Cadena de valor

por M.Zapata , adaptado por Diego Travaglino para ICDA UCC

Introduccin
La cadena de valor es descrita y popularizada por Michael Porter en 1985, en donde el analiza la
gestin empresarial y como realizar una planificacin estratgica para agregar valor a un producto o
servicio minimizando los costos, para otorgar una mayor rentabilidad.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permitan generar una Ventaja
Competitiva dentro de la industria, lo que permite obtener mayores utilidades y ser sustentable en el
tiempo.
En este sentido Porter define nueve categoras bsicas o genricas (primarias y secundarias) las
que estn entrelazadas o eslabonadas las que permiten demostrar que este mtodo de
planificacin puede ser utilizado por cualquier empresa.
Cadena de valor
De Dnde Viene?
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en su best-seller de 1985:
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free
Press.
Quin es Michael Porter?
Michael Porter naci en 1947. Es un acadmico estadounidense que se centra en temas de
economa y administracin de empresas. Actualmente es el Profesor de la ctedra de
Administracin de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una
destacada autoridad en estrategiacompetitiva y en competitividad internacional.
Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia como una empresa o una regin
puede construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.
El profesor Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas empresas tales como
AT&T, Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter & Gamble, y Royal Dutch Shell.
Tambin ha sido miembro de las Juntas Directivas de Parametric Technology Corporation, R&B
Falcon Corporation, y ThermoQuest Corporation. Ha sido consejero en estrategia en organizaciones
comunitarias como el Brigham & Women's Hospital, el Instituto de Arte Contemporneo, y de la
cadena de televisin pblica WGBH, entre otras.
Qu es La Cadena de Valor?
Es principalmente una poderosa herramienta de anlisis para realizar una planificacin estratgica
en la gestin de cualquier empresa. Su objetivo fundamental es maximizar la creacin de valor y a
su vez reducir los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en
un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja
Competitiva. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales
en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la
empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de
obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y
adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar
una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (diferente a las estrategias
corporativas o a las estrategias de un rea funcional).
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser
aplicado a cadenas de suministro completas as como a redes de distribucin. La puesta a

disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores

econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas
de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser
global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han
adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia
arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.
Composicin de la Cadena
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una organizacin. Se
dividen en dos tipos de actividades:
Las actividades primarias que conforman la creacin fsica del producto, las actividades
relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
* Logstica interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de
insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
* Operaciones (produccin): Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresin u Operaciones de instalacin.
* Logstica externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin
fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de
materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
* Marketing y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin,
fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
* Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del
sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo mas crtico. Para una
empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la
logstica externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categora vital.
Para un banco metido en prstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la
ventaja competitiva a travs de la efectividad de llamar los funcionarios y la forma en que los
prstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio
representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las
categoras de las actividades primarias estarn presentes hasta cierto grado y jugarn algn papel
en la ventaja competitiva.
ACTIVIDADES DE APOYO.
Estas actividades son apoyadas por las tambin denominadas actividades secundarias:
* Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados
en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados
incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se
asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor,
incluyendo las actividades de apoyo. Por ejemplo, las provisiones de laboratorio y los servicios
independientes de pruebas son insumos comnmente comprados en el desarrollo de tecnologa,
mientras que la contabilidad de la empresa es un insumo comnmente comprado con la
infraestructura. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una "tecnologa",
como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de
informacin.
El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa.

En la fabricacin de chocolate y servicios elctricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos

de cocoa y de combustible, respectivamente, es con mucho el determinante ms importante de la
posicin de costos.
* Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos
(know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de
tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de
aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas
representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan una
tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinas
cientficas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electrnica y mecnica.
El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de
manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo de tecnologa
puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor,
incluyendo reas como tecnologa de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o
la automatizacin de la oficina para el departamento de contabilidad. No solamente se aplica a las
tecnologas directamenteunidas al producto final. El desarrollo de tecnologa tambin toma muchas
formas, desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media, diseo de
equipo de proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de tecnologa que est relacionado al
producto y sus caractersticas apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en
tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias.
El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores
industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por ejemplo, la tecnologa del proceso de la
empresa es el factor nico ms importante en la ventaja competitiva.
* Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las
actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones
de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej.
contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las
actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa,
como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a
polticas inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, as
como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el
costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin.
La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a
travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de
contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.
* Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades,
incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras
actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dependiendo de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser
autocontenida, o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz. En las
empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad
de negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un
nivel de corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de unidad de
negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad
de negocio como corporacin.
La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser
una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una compaa operadora de telfonos, por ejemplo,
la negociacin y el mantener relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar
entre las actividades ms importantes para la ventaja competitiva. Similarmente, la administracin
apropiada de los sistemas de informacin puede contribuir significativamente a la posicin de

costos, mientras que en algunos sectores industriales la alta gerencia juega un papel vital en el
trato con el comprador.
(Estructura de la cadena de valor)
Caractersticas de una Cadena de Valor
Est orientada a satisfacer demandas del mercado, a crear productos diferenciados de mayor valor
y un compromiso compartido para cumplir con los requisitos del mercado en cuanto a: calidad,
trazabilidad, volmenes, frecuencia.
Posee un flujo de informacin y conocimiento extensivo; relaciones de coordinacin, roles y reglas
de juego claramente definidas.
El reconocimiento de la interdependencia entre actores y colaboracin estratgica en bsqueda de
la competitividad sistmica. Confianza entre los actores de la cadena, disposicin a compartir
riesgos y beneficios, y una visin de largo plazo.
Papel de la Logstica en la Cadena de Valor
Logstica sera el proceso de administrar estratgicamente el movimiento y almacenaje de
materiales, componentes y producto terminado desde el proveedor a travs de la empresa hasta el
cliente, con el objetivo es realizar una gestin inteligente de los recursos.
La Logstica Interna agrupa las actividades que ordenan los flujos de informacin y materiales,
coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costo
posible.
Cuanto ms eficientes sean estos flujos, ms eficiente es la empresa.
Podemos definir actividad de valor como cada actividad que desempea la empresa y que aporta
valor a los clientes, es decir, cada actividad que los clientes estn dispuestos a pagar por ella. La
cadena de valor sera la disgregacin de la actividad total de la empresa en actividades de valor,
individuales y diferentes.
Segn Porter, la logstica es una actividad que forma parte de las actividades operativas de la
empresa y como tal, forma parte de la cadena de valor.
Por tanto, existe la oportunidad de obtener grandes ventajas competitivas en la empresa mejorando
las actividades de logstica interna.
Dos de las que ms costo absorben son las de transporte e inventario. El transporte es una
actividad necesaria para cualquier empresa, ya que ninguna podra operar sin prever el
desplazamiento de sus materias primas, componentes y/o sus productos finales. Pero el
movimiento de materiales o productos no aporta valor.
Por otro lado est el control de inventarios, puesto que generalmente no se produce y se vende de
forma inmediata. Este paso intermedio entre la produccin y la demanda, tiene como objetivo
proporcionar la flexibilidad necesaria a las reas de produccin y logstica. La existencia de
inventario aumenta el costo de operaciones debido a que ocupan espacio y requieren equipos e
instalaciones adicionales.
Es posible obtener el mximo valor de estas actividades utilizando las herramientas de la filosofa
Lean Manufacturing en la empresa, que tendrn sus efectos en materia de logstica. Algunos
ejemplos:
La aplicacin del TQM (Total Quality Management) tiene efectos en la reduccin de los niveles
de fallos y defectos, lo que genera, por un lado, una menor necesidad de tener inventarios de
seguridad para hacer frente a problemas de calidad en la produccin. Y por otro lado, el menor nivel
de desperdicios implica una menor adquisicin de insumos para reprocesos. Esto significa menores

costos de transporte y de almacenamiento, as como menores costos administrativos para solicitar

y gestionar esos insumos.
La implantacin de un sistema de produccin Just in Time (las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente), conlleva
menores costos de inventario, una reduccin en el costo total de los insumos, mejoras en
las relaciones con los proveedores, reduccin en la cantidad de proveedores, reduccin de los
niveles de inventario de materias primas, productos en proceso y productos terminados, y reduccin
en los costos de pedidos y control de inventarios.
La aplicacin del TPM (Mantenimiento Productivo Total) lleva a menores niveles de paradas en
las mquinas, as como se reducen notablemente los fallos por desperfectos en el funcionamiento
de las mquinas, equipos e instalaciones.
Esto genera menores necesidades de inventario de seguridad y reduce las necesidades de
insumos para actividades de reproceso, pedidos y control de inventario.
La implantacin de un sistema Kanban (sistema para el aprovisionamiento de insumos o
componentes mediante arrastre) lleva a importantes reducciones en materia de inventario,
transportes, y cada en todos aquellos costos relacionados con los excesos de inventarios.
La estandarizaron de tareas y la puesta en flujo de procesos.
Un caso prctico
Nos situamos en el rea de expediciones de una empresa, donde existe una zona de unos 400 m.
de cubierto con precargas preparadas para cargar los camiones del da. En la zona exterior a la
nave tienen almacenados contenedores vacos que no pueden meter en la zona del cubierto por
falta de espacio.
En la preparacin de las pedidos los operadores llevan los contenedores desde el almacn de
producto terminado al rea del stagin out y los apilan en grandes torres con el consiguiente riesgo
en seguridad . A la hora de cargar el camin, desapilan los contenedores uno a uno, para realizar
una inspeccin de calidad y vuelven a apilar para cargar el camin.
En esta situacin, nos encontramos con muda de transporte y movimiento de contenedores,
movimiento de carretillas y horas de operador, ya que la operacin de apilar pedidos y desapilar
para volver a apilar a la hora de cargar en el camin es costosa. Se propone estandarizar las tareas
y realizar el proceso de carga en flujo desde el almacn de producto terminado directamente al
camin sin preparar los pedidos, teniendo como objetivo 1 hora para descargar y cargar los
camiones.
Para ello, se desarroll un procedimiento de inspeccin de contenedores a pie de mquina, con lo
que ya no era necesario el desapilado de los contenedores a pie de camin. De esta forma, los
operadores podan coger del almacn los contenedores de producto terminado, dejarlos en la zona
de expediciones donde otro carretillero, una vez ledas las etiquetas por calidad, se ocupara de
cargar el camin. Con esta simple operacin se ha conseguido:
Liberar unos 400 m2 de espacio en el cubierto para poder utilizar como almacn de vacos.
Realizar la carga de camiones en flujo, eliminando directamente movimientos de apilado y
desapilado de contenedores que no aportan valor.
Un operador menos por turno en el rea de expediciones, ya que se han eliminado las
horas/carretillero en la operacin de apilar contenedores en la preparacin de las cargas, y
desapilar contenedores para la carga del camin.
Estandarizar el procedimiento de inspeccin de contenedores a pie de mquina.
Mejorar sustancialmente la productividad.
Eficiencia en la descarga y carga de los camiones (cumplimiento del objetivo, 1 hora en descargar
y cargar).
OTROS EJEMPLOS
1- Aplicacin en la Gestin de una Empresa: La fortaleza depender de cun resistente sea su

eslabn ms dbil, cada eslabn agrega Valor a la cadena toda, es decir, cunto aporta de
percepcin hacia el cliente para que ste nos prefiera. Imaginemos que uno de esos eslabones es
la recepcionista de ventas en nuestra distribuidora de automviles (y hay muchos eslabones antes y
muchos despus, todos reforzados de alguna manera por la empresa); una persona muy bonita,
pero con mal genio, Cunto Valor creen que aporta esa recepcionista? Posiblemente nada,
ahuyenta a los clientes Puede agregar Valor la empresa a su cadena, habiendo identificado el
eslabn ms dbil, y cmo?, Se puede, asignando otra persona con mas vocacin de atencin al
publico. (optimizando la actividad).
2- Entendiendo el Valor Agregado, entre los beneficios percibidos por el cliente al hacerse con el
producto, y los costos percibidos por l al adquirirlo y usarlo: Una botella de agua puede costar S/.
1.00 en plena calle, pero en un da de mucho calor (en alguna ciudad del norte donde se puedan
alcanzar 36 y quizs ms grados) uno estara dispuesto a pagar hasta S/. 2.00 por una botella bien
helada.
Conclusiones
Tras haber analizado Qu es una Cadena de Valor?, De qu se compone?, De dnde
nace?, hemos podido comprender su importancia en el sistema financiero, dentro de una
organizacin.
La esencia principal de una Cadena de Valor en resumen est directamente relacionada con el
valor agregado de un producto, aquello que el cliente est dispuesto a pagar por los productos o
servicios de la empresa y que permite medir su posicin competitiva.
Es fundamental para cualquier empresa contar con esta herramienta de anlisis, ya que permite
realizar un estudio completo de los procesos de produccin, fabricacin, gestin y desarrollo de
cualquier bien o servicio.
Para finalizar, lo que debemos asumir es que una Cadena de Valor representa una parte
tremendamente importante del manejo del negocio, es lo que nos dar distincin, reconocimiento,
fidelidad por parte de nuestros clientes. Quien sepa manejar una cadena de valor ser quien lleve a
su organizacin hacia la ansiada sustentabilidad y las utilidades consiguientes.
El precio unitario de un producto depende de una eficiente gestin logstica
A mejor gestin, mayores posibilidades de reducir los costos unitarios
Si nuestra cadena de valores tiene alguna falla, esta se ver repercutida en nuestras utilidades.
Una eficiente gestin en la cadena de valor debe buscar:
Lograr productos de calidad, llevados en la cantidad necesaria, a un precio adecuado, en el
momento adecuado y en el lugar preciso. Solo as lograremos empresas competitivas y rentables
en el mercado y estaremos preparados para competir en el mundo.
La Cadena de Valor analiza cada eslabn del proceso de produccin desde el momento en que el
producto o servicio es solo una idea hasta su eliminacin despus de su utilizacin es as que
podemos determinar en qu etapa del componente debemos poner mas nfasis y darle mayor
valor.
La Cadena de Valor busca la colaboracin estratgica de empresas con el propsito de satisfacer
objetivos especficos del mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los
"eslabones" de la cadena.