El Proceso de Planeacin.

La planeacin es un proceso continuo por lo tanto, ningn plan es definitivo: est siempre sujeto a
revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final sino un informe provisional.
El proceso que se describe a continuacin es una sntesis en que se integran los pasos
recomendados por varios autores. El orden en que se dan las partes del proceso no representa el
orden en que se deben llevar a cabo, solo refleja una opinin en que suele ser conveniente
comenzar a pensar en ellas.
En el proceso de planear, las etapas bsicas que debidamente organizadas, son necesarias
desarrollar son las siguientes:
1. Formulacin del problema, si se trata de un conjunto de problemas, surge cuando se
hallan en conflicto situaciones no controladas con situaciones deseables.
Para definir claramente la problemtica se requiere entender la situacin actual as como
las causas pasadas y presentes que dieron lugar a ella; a este anlisis se le llama
diagnstico
.
2. La identificacin y diseo de soluciones, crea o descubre las soluciones que responden
al estado deseado y los objetivos formulados, siendo sus subactividades las siguientes:

Generacin de alternativas.
Evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor.

Es evidente que para alcanzar esos estados futuros deseados existen diversos medios, los
cuales constituyen el concepto de alternativas, mismas que dan pie para introducirnos a la
tcnica conocida como Ingeniera econmica o sea el conjunto de principios y tcnicas
relativas a la comparacin de alternativas desde un punto de vista econmico.
3. La Integracin del Plan y Control de Resultados, la cual tendr como funciones la
continua correccin, mejoramiento y adecuacin del plan, estando constituida de las
siguientes subactividades bsicas:

Establecer un plan estratgico.

Formular programas.
Formular proyectos.
Integrar programa operativo y presupuestal.

Planeacin del control: Diseo de indicadores y creacin de un sistema de informacin.

Evaluacin y adaptacin: Ajuste de
replanteamiento del problema o de la solucin.

programas,

proyectos,

presupuestos;

Existen otras formas de presentar el proceso de planeacin descrito con anterioridad una
de ellas se describe a continuacin, y es la que se desarrollar durante el curso.
1. El Diagnstico y el Pronstico: El conocimiento de la situacin actual que se pretende
cambiar.
Se parte de un estado actual que se considera no es satisfactorio y por lo tanto existen
diferencias con el estado deseado. Este anlisis nos sirve para conocer la realidad
imperante: problemas, restricciones, obstculos, recursos etc.

2. Definicin de los Objetivos y las Metas: La definicin de objetivos es primordial en el

proceso de planeacin, ya que estos exigirn una gran parte de los recursos y
determinarn las actividades durante largo tiempo de la empresa o del proyecto, en
ellos se incluyen la revisin y comprensin de los propsitos de estos. Los objetivos
pueden ser inalcanzables dentro del periodo de planeacin pero debern hacerse
asequibles dentro del mismo.
A veces los objetivos que se definen de nuevo sern muy parecidos a aquellos en que
se basa la estrategia ya existente, pero otras veces el proceso produce un cambio
sustancial.
3. Anlisis de Medios: El propsito de este paso es identificar las formas en que los
cambios del ambiente econmico, tecnolgico, socio- cultural y poltico-legal, pueden
influir en la empresa o proyecto.
Los planificadores necesariamente se preocupan del amplio contexto social,
econmico, poltico y tecnolgico dentro del cual la organizacin tendr que operar en
el futuro. Este anlisis es necesario para identificar las ventajas y desventajas
competitivas de la empresa, es decir, definir como se habrn de adquirir, generar y
como se debern destinar los recursos a las actividades de la empresa o proyecto.
En esta etapa es conveniente realizar los siguientes puntos:
- Dar un horizonte de planeacin (perodo durante el cual la obra deber satisfacer
la necesidad para la cual ha sido destinada.
- Recopilar, analizar y complementar informacin disponible.
- Analizar posibilidades econmicas de quien solicita la obra.
- Producir el planteamiento de soluciones factibles.
4. Generacin de alternativas: Considerando los recursos disponibles se deben proponer
las posibles alternativas de accin para alcanzar los objetivos y metas descritos por la
etapa anterior.
Este proceso deber realizarse partiendo de un contexto general haca lo particular, de
esta manera se evitar disear acciones que sean adecuadas en lo particular pero no
en lo general.
Las metas debern ser alcanzables dentro del periodo de planeacin pero no
necesariamente.
5. Anlisis y Evaluacin de alternativas: Una vez que se ha realizado el anlisis del
ambiente, el anlisis de recursos, la identificacin de oportunidades estratgicas y
riesgos, es posible emitir un juicio que valorice las consecuencias de la proposicin,
aqu entra uno de los aspectos ms importantes de la planeacin, La evaluacin de
proyectos. La proposicin de la colectividad puede no ser factible, adems de que
para lograrla podrn seguirse diferentes caminos o bien, para alcanzar la meta se
generarn n alternativas de solucin, cada una de estas alternativas sern comparadas
y se medirn sus ventajas y desventajas, escogiendo la mejor de ellas, aquella que
maximice los beneficios y minimice los costos.
A veces es necesario un cambio de estrategia para cumplir con los objetivos deseados.
Mientras haya pasado ms el tiempo, ms fcil ser decidir si debe modificar o no la
estrategia.
6. Programacin y Control: Una vez seleccionada la mejor alternativa, es preciso
incorporarla en las operaciones cotidianas. Ni la ms perfecta y creativa estrategia

podr beneficiar a la empresa a menos de que se ponga en prctica. A medida que se

adelanta la ejecucin en cada unidad, los autores del plan tienen que comprobar el
progreso en comparacin con lo planeado en etapas peridicas o crticas para esto es
necesario disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del
plan as como para prevenirlos o corregirlos sobre la continuidad.
TECNICAS DE PLANEACIN
Consisten en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo
a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas
pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las tcnicas ms usadas
como son las siguientes:

Manuales de Objetivos y Polticas.

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Graficas de Gantt.

PERT.

CPM (Mtodo de Ruta Critica).

1. Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para
facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un
instrumento de comunicacin.
Manuales de Objetivos y Polticas.
Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un
grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos,
con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy
generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.
Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una
organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir.
1. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino
que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.
2. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las
que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la
decisin o ejecucin.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan
La formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

4. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones

que configuran un sistema.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.
2. Diagrama de Proceso y de Flujo.
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen ver un
proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten
ver grficamente esos pasos.
3. Graficas de Gantt.
Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la
produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado perodo de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de
tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la
planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos. Al igual que los grficos PERT, los
grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras.
Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo.
Como estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir
fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre
tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran demasiado
bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
4. PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)
Fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton
y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr
tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
"Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la
finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas". Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos
PERT se ha utilizado una gran variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los
grficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta
dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin del
acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que define
explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan
para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del acontecimiento. En vez de ser fechas,
estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se
inicia el proyecto. Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el
fin
del
proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan mediante una flecha
entre nodos.

5. CPM (Mtodo de Ruta Critica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa DuPont, junto con la Divisin
UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en
concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del
cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de
las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o
estocsticos.

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin

y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

Este fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas
son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el
proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto
es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en
programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.

6. Diferencias Entre PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan
los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades
es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte,
infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.