Gerencia Logistica

1
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Educacin a Distancia.
Huancayo.
Impresin Digital
SOLUCIONES GRAFICAS SAC
Jr. Puno 564 - Hyo.
Telf. 214433
INDICE GENERAL
UNIDAD TEMTICA I
ASPECTOS GENERALES DE LA GERENCIA LOGISTICA
UNIDAD TEMTICA II
EL AREA DE LOGISTICA EN UNA EMPRESA,
CADENA DE ABASTECIMIENTO Y LAS ACTIVIDADES LOGISTICAS
25
UNIDAD TEMTICA III

GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
Y COMPRAS
39
UNIDAD TEMTICA IV
APLICACIN DE LAS 5-S EN LOGISTICA Y
GESTION ESTRATEGICA DE ALMACENES
67
UNIDAD TEMTICA V
ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE Y
SISTEMA LOGSTICO DE INFORMACIN
89
UNIDAD TEMTICA VI
SISTEMA DE CONTRATACIONES
DEL ESTADO
103
UNIDAD TEMTICA VII

LA ADMINISTRACION DE ALMACENES EN EL SECTOR
PUBLICO NACIONAL
127
PRESENTACION
El presente texto autoinstructivo est preparado para la modalidad de

educacin a distancia, la misma que permite el proceso de enseanza
aprendizaje, mediante diferentes mtodos, tcnicas estrategias y medios, en
una situacin en que los alumnos y el profesor tutor se encuentran separados
fsicamente y solo se relacionan de manera presencial ocasionalmente a travs
de las tutoras presenciales, en estas condiciones el texto autoinstructivo es
una herramienta bsica en dicho proceso.
La educacin a distancia, ofrece posibilidades educativas que en la
puramente
presencial son limitadas. En la educacin a distancia,
y los
resultados lo estn confirmando as en otras universidades, el estudiante

adquiere ms responsabilidad, ms autodisciplina, ms autocontrol, ms
habilidad en la toma de decisiones. El presente material constituye un medio de
apoyo en dicho propsito.
La metodologa de trabajo general que se propone para el desarrollo de
la asignatura es la siguiente: Leer primeramente cada uno de los fascculos
antes de desarrollar las actividades y los ejercicios de autoevaluacin. Por otro
lado, la lectura de cualquiera de los textos citados en la bibliografa de cada
fascculo ayuda a la profundizacin de los conocimientos de cada uno de los
temas del texto autoinstructivo.
.
INTRODUCCION
La Logstica es la disciplina de la administracin cuyo objeto es la adquisicin,

movilizacin, intercambio y entrega de bienes y servicios que la organizacin
consume y produce para permitirle sobrevivir y obtener ventajas competitivas
en un medio altamente dinmico, mediante la reduccin de costos operativos y
la generacin de valor agregado.
Por su parte, la Gerencia Logstica ha tenido un impacto impresionante en el
mejoramiento de la eficiencia de numerosas organizaciones en todo el mundo,
sea privada o pblica, de all la importancia de su estudio, tendiente al proceso de
mejora continua.
El material de estudio comprende los siguientes fascculos: Fascculo N 1:
Aspectos Generales de la Gerencia Logstica; Fascculo N 2: El rea de
Logstica en una Empresa, Cadena de Abastecimientos y las Actividades
Logsticas, Fascculo N 3: Gestin de Aprovisionamiento y Compras, Fascculo
N 4: Aplicacin de las 5 S en Logstica y Gestin Estratgica de
Almacenes, Fascculo N 5: Estrategia del Transporte y Sistema Logstico de
Informacin, Fascculo 6 Sistema de Contrataciones del Estado y Fascculos 7:
La Administracin de Almacenes en el Sector Pblico Nacional.
Cada fascculo contiene los objetivos del fascculo, el contenido temtico,, el
resumen, las actividades a desarrollar por parte del alumno, una bibliografa
bsica y por ltimo los ejercicios de autoevaluacin.
.
10
ASPECTOS GENERALES DE LA GERENCIA

LOGISTICA
TABLA DE CONTENIDOS
INDICADORES DE LOGRO
ANTECEDENTES
HISTORICOS
TENDENCIAS
DE
LA
LOGISTICA
PRINCIPALES CONCEPTOS DE GERENCIA LOGISTICA
CLASIFICACION DE LA LOGISTICA
FUNCION DE LA LOGISTICA
IMPORTANCIA E IMPACTO DE LA GERENCIA LOGISTICA
LA LOGISTICA COMO SISTEMA (SISTEMAS LOGISTICOS)
RESUMEN
ACTIVIDAD
BIBLIOGRAFIA
AUTOEVALUACION
El Alumno al concluir el presente Fascculo:
Conoce los conceptos bsicos de la Gerencia Logstica
Conoce la historia y las tendencias de la Gerencia Logstica
Conoce las reas de aplicacin de la Gerencia Logstica
Conoce la importancia y el impacto de la Gerencia Logstica
Comprende el funcionamiento de la Logstica como sistema.
11
1. ANTECEDENTES HISTORICOS Y TENDENCIAS DE LA LOGISTICA.
Segunda Guerra Mundial:

A partir de la segunda guerra mundial, irrumpi en el campo de las
ciencias militares un nuevo trmino, la Logstica, que corresponde a un
concepto amplio y complejo en el cual se ha venido a completar el arte
de la guerra hasta entonces estructurado en dos grandes nicas ramas:
La estrategia y la Tctica.
La estrategia y la tctica proporcionan el esquema para la conduccin
de las operaciones militares. La logstica proporciona los medios (armas,
alimentos, uniformes, medicinas, transporte, comunicacin, etc. Las
mismas que son distribuidas para su sostenimiento.
Durante la segunda guerra mundial se produjo una profunda
profesionalizacin de la Logstica.
1956 - 1965: Una Dcada de Conceptualizacin de la Logstica.
Desarrollo del anlisis de costo total de las operaciones logsticas.
Enfoque de sistemas al anlisis de las interrelaciones del sistema

logstico.
Mayor preocupacin por el servicio al consumidor al mnimo costo

logstico.
Atencin a canales de distribucin.
1966 - 70: Prueba del Concepto de Logstica.
Desarrollo
fragmentado;
Administracin
de
Materiales
Distribucin Fsica.
Los sistemas de medicin del desempeo fomentaban la

optimizacin local, evitando la integracin.
1971 - 79: Un Perodo con Cambio de Prioridades.
Crisis energtica impuls el movimiento hacia la mejora del

transporte y almacenamiento.
Preocupacin
ambiental/ecolgica
logsticas.
12
Altos costos de capital y recesin.
impacta
las
operaciones
Fuerte orientacin hacia la Administracin de Materiales por la

incertidumbre en la obtencin de los insumos.
La computacin impuls el desarrollo de modelos logsticos.
1980s : Impacto Tecnolgico y Poltico.
Liberacin del transporte en USA foment el incremento de la

productividad a travs de una mejor coordinacin de la
distribucin, manufactura y abastecimientos.
La
tecnologa
de
la
micro
computacin
foment
la
descentralizacin e intercambio de informacin, acercando los

clientes a la empresa.
Revolucin de la tecnologa de la comunicacin, cdigo de barras

y EDI, impulsa la coordinacin e integracin de los elementos del
sistema logstico.
1990s y Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logstica.
Ciclos de productos cada vez ms cortos.
Incremento en la Segmentacin del mercado y variedad de

opciones.
Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente.
Avances en tecnologa de proceso, producto e informativa.

Incremento del comercio electrnico.
Globalizacin de los mercados, apertura de mercados, tratados de

libre comercio entre pases.
Procesos de manufactura y administracin Justo a Tiempo (JIT).
El balance de poder est cambiando del productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de

presin sobre los mrgenes de utilidad.
2. PRINCIPALES CONCEPTOS DE GERENCIA LOGISTICA

QU ES GERENCIA?
La Gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma de conducir
organizaciones hacia objetivos y metas previamente fijadas.
13
Tambin se dice que es un proceso social que lleva la responsabilidad de

planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un
propsito dado.
La Gerencia fija la direccin de un organismo social y genera la efectividad
para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus
integrantes.
La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores
entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realice una tarea
especfica.
La Gerencia es una tcnica mediante la cual se determina y se realizan
tareas para lograr propsitos y objetivos de un grupo humano en particular.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
QU ES UN GERENTE?
Un gerente es una persona que planea organiza, dirige y controla la
asignacin de recursos humanos, financieros y de informacin para los
objetivos de la organizacin. Entre los diversos tipos gerentes se cuentan
gerentes de departamento, producto, cuenta, planta, divisin, distrito y
fuerza de trabajo. Lo que tienen en comn es la responsabilidad por los
esfuerzos de un grupo de personas que comparten un objetivo y el acceso
a los recursos que el grupo emplea para lograr su objetivo.
QU ES GERENCIAR?
Viene a ser el acto de ejecutar todo lo que ha sido previsto para la
gerencia, y que por lo tanto el gerente deber aplicar sus conocimientos,
14
estrategias,
herramientas
instrumentos
adquiridos
explcita
implcitamente a lo largo de su experiencia y preparacin.

Gerenciar, adems, significa anticipar. Esto es, poder prever el flujo de las
operaciones, y procurarse los recursos correspondientes.
Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las
operaciones de una empresa
QU ES LOGISTICA?
A la encargada de brindar el abastecimiento eficiente y eficaz que toda
empresa institucin necesita, se le denomina LOGSTICA.
La logstica es pues, la responsable de que la empresa institucin
obtenga los materiales servicios que necesita, en las mejores
condiciones, que permitan el logro de sus metas. La logstica aumenta la
rentabilidad de la empresa.
La encargada de sealar las metas en las empresas, es ventas. Toda
empresa, nace en funcin de un presupuesto de ventas, que es realizado
en base a un estudio de mercados. Las ventas proporcionarn los ingresos.
Produccin, Logstica, Finanzas, Informtica, son las reas funciones que
trabajarn para darle a Ventas el soporte necesario para que pueda
obtener productos competitivos y satisfacer la demanda del mercado.
"La logstica centra su atencin en la gestin de flujos fsicos y de
informacin que comienza en la fuente de aprovisionamiento y acaba en el
punto de consumo"
"Es el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo

de materias primas, productos en curso, productos terminados y la
informacin relacionada con ellos, desde el punto de origen hasta el punto
de consumo con el propsito de satisfacer los requerimientos del cliente."
15
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el

cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el
rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser
precisamente satisfacerla.
Para Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la logstica es "una funcin
operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para
la obtencin y administracin de materias primas y componentes, as como
el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribucin a los
clientes"
Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de administrar
estratgicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias
primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto
de origen al de consumo"
Para Enrique B. Franklin, la logstica es "el movimiento de los bienes
correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento
apropiado".
Desde un concepto regido por la globalizacin, la Logstica se define como
La disciplina de la administracin cuyo objeto es la adquisicin,
movilizacin, intercambio y entrega de bienes y servicios que la
organizacin consume y produce para permitirle sobrevivir y obtener
ventajas competitivas en un medio altamente dinmico, mediante la
reduccin de costos operativos y la generacin de valor agregado en lo que
compete.
Segn el Consejo de Direccin Logstica (CLM) por su siglas en ingls,
organizacin profesional de gerentes de logstica, docentes y profesionales,
que se form en 1962, su definicin es la siguiente: La Logstica es la
parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y
servicios, asi como de la informacin relacionada, desde el punto de origen
16
hasta punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los

clientes
La Logstica tambin es el proceso de planificar, llevar a la prctica y
controlar el movimiento y almacenamiento de forma eficaz y costos
efectivos de materias primas, productos en fabricacin y productos
terminados y la informacin con ellos relacionada, desde el punto de
origen hasta el lugar de consumo, con el fin de actuar conforme a las
necesidades del cliente. Sencillamente es la ciencia (y el arte) de que los
productos adecuados lleguen al lugar adecuado en la cantidad adecuada
en el momento adecuado para satisfacer las demandas del cliente.
"The United Kingdom Institute of Logistics" (Instituto de Logstica del
Reino Unido) lo define de forma ms sencilla como "la colocacin de
recursos en relacin con el tiempo". Tambin se ha definido como "la
gestin de inventario en movimiento y estacionario". La disciplina de
marketing comprende, almacenamiento, distribucin y gestin de la
informacin. Incluye tambin la gestin del suministro internacional en
cadena y servicios de valor aadido / previos a la venta al por menor.
GERENCIA LOGISTICA
Es la funcin que comprende la gestin estratgica de todas las actividades
y procesos necesarios para la administracin del flujo y almacenamiento de
materias primas y componentes, existencias en proceso y en productos
terminados; de tal manera, que estos estn en la cantidad adecuada, en el
lugar correcto y en el momento adecuado.
La gerencia logstica se encarga de direccionar, supervisar, coordinar,
planificar las variables para garantizar soluciones integrales en funcin de
ejecutar un flujo racional y que asegure un alto nivel de servicio al cliente
con bajos costos. La tendencia es buscar cada vez ms autonoma de los
eslabones ejecutivos de la empresa conjuntamente con el aumento de la
integracin de la gestin de toda la cadena logstica, lo cual permite una
17
elevada capacidad de reaccin ante los clientes, una alta capacidad de

innovacin y un incremento del valor de los productos.
Hasta los aos 70 los reyes de muchas empresas eran los gerentes de
planta y produccin, con el dominio de la tecnologa y el correspondiente
know how.
En los 80 el reinado perteneci a los gerentes financieros (quienes
dominaban los recursos productivos)
En los 90 fueron los gerentes de mercadeo, quienes tenan primaca o
preponderancia dentro de las empresas de bienes y servicios. Ellos
creaban la demanda de aquellos bienes que la empresa produca y por
ende eran los que hacan progresar a las organizaciones.
En los ltimos aos, las corporaciones exitosas como Microsoft, Intel, WallMart, Correfour y revistas como Forbes o Business, coinciden en afirmar
que estamos en la poca del reinado de los gerentes de la logstica.
Actualmente la direccin o gerencia de la logstica de los negocios se
conoce popularmente como administracin de la cadena de suministros
(SC, siglas en ingls), que abarca todas las actividades relacionadas con el
flujo y transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima
(extraccin) hasta el usuario final, as como los flujos de informacin
relacionados.
2.
POR EL SECTOR DE APLICACIN
Logstica Privada: Cuyo mbito de aplicacin es el sector privado
empresarial en sus diferentes tipos.
Logstica Pblica: Cuyo mbito de aplicacin es el sector pblico, es decir

el Estado, en sus diferentes niveles de gobierno: Nacional, Regional y
Local.
El presente texto autoinstructivo, abarcar la logstica de ambos sectores.
18
La diferencia entre la primera y la segunda, es que la primera tiene fines de

lucro y la segunda no, pero vale destacar, que aunque no existan fines de
lucro, es necesario el abastecimiento.
Para que las empresas del sector privado optimicen su rentabilidad y las
instituciones del sector pblico mejoren los servicios que brindan, es
necesario que el abastecimiento sea eficiente, de lo contrario, no podrn
cumplir sus objetivos.
Llamamos abastecimiento eficiente a aquel que se realiza en:
La CALIDAD requerida,
En el MOMENTO oportuno,
En la CANTIDAD necesaria,
Al menor COSTO posible.
POR EL PROPOSITO:
Produccin.- Trata del planteamiento relativo a la Obtencin de los medios
logsticos. Adquisicin para procesos de transformacin.
Consumo.- Se ocupa de la distribucin de los medios de acuerdo con sus
necesidades. Adquisicin para el proceso de desarrollo de acciones para
lograr metas y propsitos organizacionales.
Comerciales.- Relativa a productos
POR LA ACTIVIDAD EN LA CADENA DE VALOR

Compras o abastecimiento.- Tiene como funcin administrar el suministro
de bienes y servicios.
Entrada.- Referida a la recepcin, control y distribucin de materia prima
Salida.- Flujo de productos terminados
19
3. FUNCIN DE LA LOGSTICA
Su funcin consiste en coordinar todas las actividades de compra,

produccin, mantenimiento y distribucin, incluyendo adems aspectos tales
como: Servicio a Clientes, Trfico y Transporte, Almacenamiento y
Bodegaje, Control de Stocks, Manipulacin de Materiales, Empaques y
Pronstico de la Demanda.
4. IMPORTANCIA E IMPACTO DE LA LOGISTICA
Compaq estima que perdi US$500 millones a US$ 1.0 billn en ventas en
1995 porque sus laptops y desktops no estuvieron disponibles cuando y
donde los clientes las iban a comprar.
IBM, perdi en 1993 una parte importante de sus ventas potenciales de
desktops porque no pudo abastecer la cantidad suficiente de chips para el
control de las pantallas.
Procter & Gamble estima que le ahorr a sus clientes US$ 65 millones a
travs de mejoras en actividades logsticas durante los ltimos 18 meses.
According to P&G, the essence of its approach lies in manufacturers and
suppliers working together closely
Jointly creating business plans to
eliminate the source of wasteful practices across the entire supply chain.
(Journal of Business Strategy, Oct/Nov, 99).
En 2 aos, National Semiconductor, redujo costos de distribucin en
2.5%, tiempo de entrega en 47% e increment ventas en 34%.
Cerr 6 almacenes en sus operaciones mundiales, Enviando por va area
microchips a clientes, partiendo de un centro de distribucin centralizado.
En 10 aos, Wal-Mart se transform cambiando su sistema logstico,
Tiene las ventas /pie cuadrado, rotacin de inventarios y utilidad operativa
ms altas que cualquiera de su competencia.
Creador del Crossdocking
Importancia de la Logstica y de la cadena de Suministros
La Logstica gira en torno a crear
valor: Valor para los clientes y
proveedores de la empresa y valor para los accionistas de la empresa. El
20
valor en la logstica se expresa fundamentalmente en trmino de tiempo y

lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estn en
posesin de los clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos deseen
consumirlos. Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo,
la logstica se ha vuelto un proceso cada vez mas importante al momento
de aadir valor.
La Logstica y la cadena de suministros aaden un valor importante para el
cliente. Un producto o un servicio tiene poco valor si no est disponible
para los clientes en el momento y lugar en que ellos desean consumirlo.
Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor en los
productos o en los bienes. Estos son: forma, tiempo, lugar y posesin . La
logstica crea dos de esos cuatro valores: Tiempo y Lugar en los productos,
principalmente mediante el transporte, el flujo de informacin y los
inventarios
5. LA LOGISTICA COMO SISTEMA (SISTEMAS LOGISTICOS)
La logstica es un proceso relacionado con la administracin eficiente del
flujo de bienes y servicios su operatividad afecta el desenvolvimiento de
muchas reas de la organizacin. Por tal razn, se puede hablar de un
sistema logstico que, mediante la sincronizacin de sus componentes,
permite lograr el flujo necesario para responder eficazmente a una
demanda cambiante y cada vez ms exigente.
Por tanto, como todo sistema, su anlisis y la comprensin del mismo
puede obtenerse a partir del estudio de sus partes componentes. De esta
forma, se puede abordar el sistema logstico considerando los siguientes
subsistemas:
Logstica de abastecimiento: Agrupa las funciones de compras,

recepcin, almacenamiento y administracin de inventario, e incluye
actividades relacionadas con la bsqueda, seleccin, registro y
seguimiento de proveedores. (Ballou, 2004).
21
Logstica de planta: Abarca las actividades de mantenimiento y los

servicios de planta (suministro de agua, luz,, combustible, etc..),
et
como as tambin la seguridad industrial y el cuidado del medio
ambiente.. (Ballou, 2004).
Logstica de distribucin:
distribucin Comprende las actividadess de expedicin y
distribucin de los productos terminados a los distintos mercados,
constituyendo en nexo entre las funciones de produccin y de
comercializacin.
Los subsistemas de abastecimiento y de servicios de planta pueden ser

agrupados bajo la denominacin
denominacin de logstica de produccin ya que ambos
tienen una estrecha relacin con las tareas propias de fabricacin de
bienes y/o prestacin de servicios (ver Figura 1).
Figura 1. Subsistemas del Sistema Logstico
22
El Fascculo 1 comprende aspectos relacionados a los antecedentes

histricos de la Logstica y sus tendencias. Hubiera sido importante conocer las
megatendencias de la Logstica, pero queda como tarea de investigacin del
alumno. Asimismo el presente fascculo resume los conceptos bsicos de
Logstica y Gerencia Logstica, para luego abordar la clasificacin de la
Logstica, sus funciones, la importancia y el impacto de la logstica. Estos son
los aspectos generales del curso en s, luego bajo estos conocimientos bsicos
ingresamos a conocer otros aspectos de la Gerencia Logstica.
1. Investigue otros conceptos de Gerencia Logstica?

2. Investigue, cules son las 10 grandes megatendencias de la
Logstica a nivel mundial.
Ballou Ronal, H, Logstica, Administracin de la Cadena de

Suministro, Quinta edicin, Prentice Hall, Mxico, 2004.
Gajardo, Rubn, Logstica, ADEX, EAN, Lima, 2002,
Quillca Q, Ciro, Administracin y Logstica, Facultad de Ciencias

Administrativas y Contables, UPLA, 2009.
23
1. Con tus propias palabras definir los conceptos de Logstica y

Gerencia Logstica.
2. Cul es la diferencia entre la logstica empresarial y la Logstica del
Estado o de la Administracin Pblica.
24
EL AREA DE LOGISTICA EN UNA EMPRESA, CADENA DE

ABASTECIMIENTO Y LAS ACTIVIDADES LOGISTICAS
TABLA DE CONTENIDOS
EL AREA DE LOGISTICA EN UNA EMPRESA
ESFUERSO DE ORGANIZACIN DE LA LOGISTICA Y DE LA

CADENA DE SUMINISTRO
LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
OBJETIVOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
LAS ACTIVIDADES LOGISTICAS
RESUMEN
ACTIVIDAD
BIBLIOGRAFIA
AUTOEVALUACION
Al concluir el segundo fascculo, el alumno conocer la organizacin

logstica en una empresa. Asimismo entender en
que consiste la
cadena de abastecimientos y como est compuesto las actividades

logsticas.
25
EL AREA DE LOGISTICA EN UNA EMPRESA

Es muy relativo hablar sobre un esquema de organizacin que sea til a todas
las empresas; pues cada una tiene sus propias necesidades y magnitud, por lo
tanto, vamos a ver una sugerencia de organizacin.
En primer lugar, se debe sealar a quien debe reportar la jefatura de compras.
Generalmente depende de la gerencia logstica y sta a su vez de la gerencia
de operaciones. Muchas veces, depende directamente de la gerencia general
Todas las organizaciones son activas, se modifican segn los requerimientos
de optimizacin; pues la organizacin debe de estar de acuerdo a las
necesidades de eficiencia de la empresa y no al revs.
Uno de los principales actores en la administracin de la cadena de
abastecimiento es el departamento de logstica.
El departamento de logstica es el encargado de realizar estas actividades, a
este departamento se le puede estructurar tan grande o pequeo como lo
defina la administracin o como el mismo departamento quiera ser.
Las fronteras interdepartamentales estn definidas por las capacidades de
sus integrantes. Las capacidades de los integrantes de los departamentos se
traducen en soluciones para un mayor nmero de problemas y/o en el
desarrollo
de
nuevos
mtodos
de
trabajo.
Por
consiguiente
estos
departamentos se vuelven eficientes y eficaces. Esta eficiencia/eficacia

permite a la Direccin asignar ms tareas a estos departamentos y, por lo
tanto, darles mayor importancia y participacin en la estructura de la empresa.
Estos departamentos eficientes/eficaces generan valor agregado y ventajas
competitivas por lo que pasan de ser departamentos operativos a
departamentos estratgicos.
Habr empresas donde el departamento de logstica sea simplemente el
encargado de embarques. En el otro extremo el departamento de logstica
26
puede ser el responsable de toda la cadena de abastecimiento teniendo a su

cargo desde la estimacin de la demanda hasta el servicio a clientes pasando
por los procesos de seleccin de proveedores, cotizaciones, compras,
expedicin, transporte, recepcin, costos, almacenes, produccin, embarques,
calidad, etc.
ESFUERZO DE ORGANIZACIN DE LA LOGISTICA Y DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
Colocar en la empresa a las personas responsables de las actividades
logsticas
de manera que se favorezca la coordinacin entre ellas es el
problema ms importante en la organizacin de la logstica y la cadena de

suministros. Dichas disposiciones en la organizacin promueven la eficiencia
en el suministro y en la distribucin de bienes y servicios mediante el estimulo
de la compensacin de costos, que a menudo se encuentra al planear y operar
el sistema de la logstica.
Necesidad de una estructura en la organizacin
La logstica y la cadena de suministros es una actividad vital que virtualmente
todo tipo de empresa o institucin debe llevar a cabo. Esto implica que se
tendr que hacer algn tipo de arreglo en la organizacin, de manera formal o
informal, para manejar el movimiento de los productos y servicios. Entonces,
Cual es la necesidad de alguna consideracin especifica en la estructura de la
organizacin?
Importancia de la organizacin para la logstica y la cadena de suministros
La atencin que pueda darse a la organizacin logstica y a la disposicin
organizacional depende de la naturaleza de la logstica
y la cadena de
suministros de cada empresa en particular. Aunque cada empresa o institucin

lleva a cabo operaciones de logstica y de la cadena de suministros en algn
grado, los temas de la logstica no son de la misma importancia para todas
ellas. Cuando una empresa gasta una pequea fraccin de sus costos totales
de operacin en la logstica, o cuando los niveles logsticos del servicio al
27
cliente no son de gran importancia para los clientes, es poco probable que se
de a la logstica alguna atencin organizacional en especial. Sin embargo, para
muchas empresas de productos para el consumidor, de alimentos y de
productos qumicos, en las cuales los costos de logstica pueden promediar
25% o ms de sus ventas (en dlares), sucede lo contrario.
Adems la necesidad de un tipo dado de organizacin depende de cmo se
incurra en los costos de logstica y en donde estn las mayores necesidades de
servicio. La forma organizacional puede centrarse en la administracin de
materiales, la distribucin fsica o la cadena de suministros. Consideremos
como vara la necesidad de organizacin entre los diversos tipos de empresa.
ORGANIGRAMA 1
GERENCIA
GENERAL
COSTES E
INVERSIONES
28
GERENCIA DE
PRODUCCION
GERENCIA DE
LOGISTICA
GERENCIA DE
MARKETING
RED
TRANSPORTES
OPERACIONES
POLITICA
DISTRIBUCION
ORGANIGRAMA 2
Presidente
Marketing
Trfico y
almacenamiento
Servicio al cliente
Finanzas
Manejo de
inventarios
Contabilidad y
procesamiento de
informacin
Proyecciones de
ventas
Produccin
Programacin
de produccin
Control de
calidad
Compras y
actividades del
proyecto
Coordinador de la logstica y la cadena de suministros
Autoridad del proyecto
29
ORGANIGRAMA 3
Presidente
ejecutivo
Vicepresidente
de finanzas
Vicepresidente
de operaciones
Vicepresidente
de logstica
Gerente de
procuracin
Gerente de
procesamiento de
pedidos y de servicio
al cliente
Vicepresidente
de marketing
Gerente de
almacenamiento y
manejo de
Gerente de
trasportacin y
empaque
Gerente de inventarios y
programacin de produccin
LA CADEMA DE ABASTECIMIENTO
Ao a ao la administracin de la cadena de abastecimiento a tomado mayor
importancia en el mundo globalizado. Da a da la competencia se hace ms
ardua y solo las empresas que logran importantes diferencias contra sus
competidores aspiran a aumentar su participacin en el mercado o
30
simplemente a sobrevivir en l. La buena administracin de la cadena de

abastecimiento y el uso de la tecnologa de informacin ayudan a lograr este
propsito, ms sin embargo no es una tarea fcil, ya que esta cadena abarca
muchas y diversas actividades.
La administracin de la cadena de abastecimiento es el tema principal en
muchas industrias con una firme idea de la importancia de una relacin
integrada entre clientes y proveedores. Esta administracin se ha convertido
en el camino para la mejora de la competitividad por medio de la reduccin de
la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente.
Uno de los principales actores en la administracin de la cadena de
abastecimiento es el departamento de logstica. Este departamento se le
puede estructurar tan grande o pequeo como lo defina la administracin o
como el mismo departamento quiera ser.
Desde hace muchos aos se han desarrollado estudios, tcnicas y software
para facilitar estas tareas, ms la infinita gama de clientes, productos y
servicios existentes no contribuyen a crear una receta de cocina aplicable a
todos
los
posibles
escenarios.
Sin
embargo
cuatro
conceptos
son
fundamentales para el buen desempeo de la cadena se suministro: una

buena administracin, sentido comn, actitud y compromiso con el servicio al
cliente.
OBJETIVO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Independientemente de la definicin, de lo grande o pequeo del
departamento de logstica, del tipo mercado, del tipo de empresa y de los
paquetes computacionales creados o por crear, hay un objetivo sencillo, pero
conciso, para dicho departamento y la cadena de abastecimiento: abastecer
los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al
menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente.
31
En ocasiones se pregunta cul de estos cuatro requisitos es el ms

importante, y la respuesta es siempre la misma los cuatro tienen la misma
importancia. La ausencia de alguno de ellos afectar el desempeo de la
cadena de abastecimiento y, por lo tanto, afectar el servicio al cliente. En la
correcta definicin y entendimiento de esta cadena por parte de todos los
integrantes de la empresa asegurar el buen desempeo de la cadena de
abastecimiento de las empresas que aspiran a diferenciarse y permanecer.
Comparemos estos cuatro requisitos con respecto al servicio al cliente, costos
y competencia:
Cantidad: Por ejemplo si el cliente ocupa 500 Kg. de acero y solo tenemos
200 Kg. y es un cliente con el que tengo un compromiso, le estar afectando
su abastecimiento, y/o le dar la oportunidad a mi competencia de que mi
cliente lo conozca. Si mi cliente ocupa 500 Kg. y tengo 1,000 Kg. Entonces
tengo excedentes de inventarios lo que aumentar mi costo financiero, mis
gastos en administracin de inventarios y, adems, tendr capital invertido en
un material que no ocupo y que posiblemente este capital lo necesite para
comprar otro material que si utilice.
Calidad: Si el material tiene una calidad inferior a la que estoy ofreciendo y a
quien se lo vendo es un cliente con el que tengo un compromiso, entonces le
estar afectando su abastecimiento, y/o en un corto plazo le dar la
oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el material
tiene una calidad superior a lo que el mercado est dispuesto a pagar
seguramente no desplazar el material o mi utilidad ser baja.
Tiempo: Si el material llega despus de lo requerido por el cliente con el cual
tengo un compromiso, le estar afectando su abastecimiento, y/o le dar la
oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el material
llega antes de lo requerido tendr excedentes de inventario lo que aumenta mi
costo financiero, mis gastos en administracin de inventarios y tendr capital
invertido en un material que no ocupo y que posiblemente necesite este
capital para comprar otro material que si utilice.
32
Costo: Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o

productos terminados en el punto de venta. El tener un costo alto
automticamente me elimina del mercado y ms en un mundo globalizado
donde todos tenemos acceso a proveedores de todas partes del mundo. Si el
costo es bajo habr que considerar los otros tres requisitos ya que de nada
sirve tener un bajo costo si no tengo el producto en tiempo y cantidad (En
alguna ocasin un proveedor pregunt por qu no le compraban s l tena
el precio ms bajo del mercado? Y le contestaron podrs regalar el material
pero si no lo tenemos aqu no me sirve). Con la calidad es lo mismo, el que el
producto no tenga la calidad requerida es como no tenerlo.
Con los anteriores ejemplos se desea mostrar que cuando se analice una
particular cadena de abastecimiento se tendrn que evaluar lo cuatro
requisitos mencionados anteriormente ya que todos son indispensables y la
ausencia de alguno afecta al buen desempeo de la empresa.
La cantidad, calidad, tiempo y costos son requisitos dinmicos ya que la
demanda no es constante, los requerimientos de calidad cada vez son
mayores, los tiempos de entrega son variables y los costos varan por factores
internos y externos. Este proceso dinmico dificulta la administracin por lo
que es indispensable el uso de la tecnologa de informacin para agilizar la
toma de decisiones, reducir los tiempos de respuesta y la incertidumbre. El
Internet a sido y ser una herramienta bsica en este proceso ya que acorta
distancias y tiempos, ofrece el alcance de mas proveedores y clientes y ayuda
en la reduccin de costos.
ELEMENTOS DE LA CADENA DE ABATECIMIENTO
De manera muy general la cadena de abastecimiento est integrada por cinco
elementos: Proveedores, Transportes, la Empresa, los Clientes y la
Comunicacin entre ellos. La rpida interaccin entre estos elementos es
indispensable y genera una ventaja competitiva a la empresa que sepa
utilizarla a su favor.
33
LAS ACTIVIDADES LOGISTICAS

DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES LOGSTICAS
La logstica empresarial comprende la planificacin, la organizacin y el control
de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y
almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el
consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado. El objetivo
que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los requerimientos de
la demanda de la manera ms eficaz y con el mnimo coste posible.
COMPONENTES DE LA GESTIN LOGSTICA
ACTIVIDADES LOGSTICAS
PLANIFICACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
INPUTS LOGSTICOS
OUTPUTS LOGSTICOS
ORIENTACIN
AL CLIENTE
RECURSOS
NATURALES
GESTIN LOGSTICA
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
FINANCIEROS
MATERIA
PRIMA
STOCKS
EN
PROCESO
PRODUCTO
ACABADO
PROVEEDORES
UTILIDAD DE
TIEMPO Y
ESPACIO
TRANSPORTE
EFICIENTE AL
CLIENTE
PROPIEDAD
ACTIVOS
RECURSOS
VIRTUALES
ACTIVIDADES LOGSTICAS
PROYECCIN DE LA DEMANDA
ABASTECIMIENTO
DISTRIBUCIN & COMUNICACIONES
EMPAQUE - EMBALAJE
CONTROL DE STOCKS
DEVOLUCIONES
ADMINISTRACIN DE MATERIALES
TRATAMIENTO DE DESECHOS
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
TRANSPORTE Y TRFICO
SOPORTE DE REPUESTOS /SERVICIOS
ALMACENAMIENTO
Por tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y los
servicios adecuados estn en los lugares pertinentes, en el momento preciso y
en las condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave competitiva actual
entre las empresas a causa de la rpida evolucin de las expectativas de los
mercados clientes y consumidores).
Descripcin de las actividades logsticas

Las actividades logsticas dentro de la empresa se centran en tres tipos de
procesos bsicos:
34
PROCESO DE APROVISIONAMIENTO.- gestin de materiales entre los

puntos de adquisicin y las plantas de procesamiento que se tengan.
PROCESO DE PRODUCCIN.- gestin de las operaciones de

fabricacin de las diferentes plantas.
PROCESO DE DISTRIBUCIN.- gestin de materiales entre las plantas

mencionadas y los puntos de consumo.
Las tcnicas logsticas en el proceso de aprovisionamiento y en el proceso de

distribucin son muy similares y lo que pretende la logstica empresarial es
integrarlas y darles as un grado alto de flexibilidad y rapidez de respuesta a las
demandas del mercado.
En la tabla figuran las actividades logsticas fundamentales del proceso de

aprovisionamiento y de distribucin, lo cual no implica que siempre sean
consideradas de forma exhaustiva por todas las empresas puesto que depende
del grado de madurez en la implantacin del concepto de logstica integral.
Actividades logsticas de la empresa
Proceso de pedidos
Gestin de inventarios
Transporte
Servicio al cliente
Compras
Almacenamiento
Planificacin de productos
Tratamiento de mercaderas
Gestin de informacin
Con relacin a las actividades logsticas, veamos sus caractersticas:
35
El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el

movimiento de los productos y la realizacin de los servicios, tiene
una gran incidencia en el tiempo del ciclo del pedido.
La gestin de inventarios tiene como objetivo principal proporcionar

la disponibilidad requerida de los productos que solicita la demanda.
La actividad del transporte resulta indispensable en cualquier

empresa para poder trasladar los materiales o productos propios, as
como los productos finales (distribucin).
La definicin del nivel de servicio al cliente establece el nivel y la

calidad de respuesta que deben tener todas las actividades de la
cadena logstica.
La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento, a

travs de ella se seleccionan, las fuentes, y se determinan las
cantidades que es necesario adquirir, el momento de efectuar las
adquisiciones y la planificacin de los productos, lo cual repercute en
el funcionamiento logstico global, pero en particular en la gestin de
inventarios y la eficacia del transporte. Por esto es, que a veces las
dos actividades son consideradas como funciones del departamento
de produccin.
El almacenamiento comporta las decisiones asociadas tales como la

determinacin del espacio requerido, el diseo y la configuracin de
los almacenes y la disposicin de los productos en su interior. Es una
actividad que aade valor tiempo al producto.
El tratamiento de las mercaderas implica la seleccin del equipo de

manipulacin y detalle de los productos defectuosos.
La
gestin
de
la
informacin
abarca
la
recopilacin,
el
almacenamiento, el tratamiento y el anlisis de los datos necesarios

para desarrollar la planificacin y el control, lo cual da soporte a todo
el sistema logstico.
36
Las organizaciones empresariales y las instituciones pblicas no

tienen la misma estructura orgnica, por tanto tampoco las reas de
logstica
tienen
la
misma
ubicacin,
existen
diferencias,
fundamentalmente debido al tamao de la empresa o del organismo

pblico, sin embargo las funciones son las mismas, claro con
diferente magnitud.
Por otro lado los objetivos bsicos de la cadena de abastecimientos
son: abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y
tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor
servicio al cliente.
Las actividades logsticas dentro de la empresa se centran en tres
tipos de procesos bsicos:
PROCESO DE APROVISIONAMIENTO.- gestin de materiales entre
los puntos de adquisicin y las plantas de procesamiento que se
tengan.
PROCESO DE PRODUCCIN.- gestin de las operaciones de
fabricacin de las diferentes plantas.
PROCESO DE DISTRIBUCIN.- gestin de materiales entre las
plantas mencionadas y los puntos de consumo.
37
1. Buscar informacin de la estructura orgnica de una empresa o una

institucin pblica y ubicar el rea de Logstica, Luego sealar las
funciones que cumple dicho rea.
2. Explique cada una de las actividades logsticas.

Quillca Q, Ciro, Administracin y Logstica, Facultad de Ciencias

Administrativas y Contables, UPLA, 2009.
1. Explique cada uno de los objetivos de la cadena de

abastecimientos.
2. Indicar si es falso o verdadero:
a. Las actividades logsticas comienzan en la provisin de
bienes y servicios (
b. Las actividades logsticas comienzan en la provisin de

bienes y culmina y en la entrega del bien o servicio al cliente
(
c. Las actividades logsticas culminan en la entrega del bien o

del servicio al cliente (
d. Las actividades logsticas comienzan en la produccin (
38
GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
Y COMPRAS
TABLA DE CONTENIDOS
LA PROGRAMACION
EL CONTROL DE MATERIALES
ORIGEN DE LAS NECESIDADES
REQUISICIONES
ORGANIZACIN DE LAS COMPRAS
LAS COMPRAS
SOLICITUD DE COTIZACION
RECEPCION DE OFERTAS
NEGOCIACION
EVALUACION DE PROVEEDORES
LA ORDEN DE COMPRA
ENTREGA DE MATERIALES
FACTURACION Y PAGO
RESUMEN
ACTIVIDAD
BIBLIOGRAFIA
AUTOEVALUACION
Al concluir el presente fascculo el alumno tendr las habilidades y

capacidades para la planificacin y organizacin de los procesos relacionados
con el rea del aprovisionamiento de materiales, la seleccin y negociacin
de proveedores, as como la organizacin y el control de las operaciones con
proveedores con el fin de asegurar un correcto desarrollo de las actividades
de compra y tener una visin general de la actividad y organizacin de la
empresa, y de la incidencia que tiene en sta el mbito de la logstica y las
compras.
39
1. LA PROGRAMACIN
La Programacin es la base del ordenamiento que debe existir en el proceso
logstico; tambin es el punto de partida.
Apenas tenemos necesidad de algn material, por lgica debemos determinar la
CANTIDAD que necesitamos y para CUANDO lo requerimos. Comparando con el
Objetivo Logstico, la Programacin nos va a determinar la OPORTUNIDAD y la
CANTIDAD del material que necesitamos.
Sin programacin, la funcin logstica simplemente no cumplir con su objetivo.
La Programacin, es indispensable, no solo para ordenar el proceso logstico, sino,
permitir que la gestin de compras ADMINISTRE LAS COMPRAS, y no se
convierta en un simple tramitador, pues para comprar bien, necesitamos tiempo.
La programacin, tambin es importantsima para la economa, pues con una
buena programacin, podremos comprar en volmenes importantes y tener el
tiempo necesario para buscar los mejores proveedores y negociar con ellos EN
ptimas condiciones de compra. (Precio, preferencia en las entregas, oportunidad,
condiciones de pago, consignacin, almacn virtual, etc.).
2. EL CONTROL DE MATERIALES
En todas las empresas existen problemas por compra de materiales equivocados,
lo que ocasiona prdidas de dinero, prdidas de tiempo, y da origen a la existencia
de material que no se consume (inactivo), cuya posesin en los almacenes, cuesta
demasiado.
El Control de Materiales es una funcin previa a la compra. Debe determinar, en
coordinacin con los usuarios, el departamento de compras y control de calidad,
las especificaciones mnimas que deben reunir los materiales para satisfacer en
forma tcnica y econmica los requerimientos de la empresa.
As mismo, deber cumplir otras funciones como:
Estudio de materiales: Consiste en llevar un control del rendimiento de los
materiales en actual uso, investigar en el mercado, nuevos, que los reemplacen
con ventajas.
Comparndolo con el objetivo logstico, el Control de Materiales nos va a
40
determinar LA CALIDAD necesaria que debe reunir cada uno de los materiales que
requerimos en la empresa.
Revisin de pedidos: Control de materiales, debe revisar cada uno de los pedidos
emitidos por los usuarios, para aprobarlos y dejarlos expeditos para que se inicie el
proceso de compras.
Lo que se debe revisar para cada pedido es:
A) Si realmente el material solicitado es necesario para la empresa; esto evitar las
compras superfluas. Si no es necesario, rechazara el pedido; es decir no le dar
curso.
B) Si el material es necesario, deber verificar si la cantidad solicitada es la
correcta.
C) Deber revisar si las especificaciones para la compra del material son los
convenientes pues muchos usuarios, ms que en la realidad, se basan en la
propaganda en la capacidad de convencimiento de los vendedores.
Una vez revisado el pedido, le dar su V B para que proceda la compra.
En el momento de sealar las especificaciones necesarias, Control de Materiales
debe tender siempre hacia la estandarizacin y normalizacin, para evitar la gran
diversidad de materiales.
Mantenimiento del Catlogo: Debe ocuparse de la creacin y mantenimiento del
catlogo.
No olvidar, cuando no tenemos las especificaciones completas, al comprar algo, en
realidad compramos 2 cosas: la que creemos que compramos y la que realmente
el proveedor nos vende; porque el vendedor siempre quiere vender lo que ms le
conviene.
3. ORIGEN DE LAS NECESIDADES
Las necesidades de materiales en una empresa se originan por:

Abastecimiento Inicial
Es el conjunto de adquisiciones que se realizan para el inicio de actividades de una
empresa. Es en ese momento en que debemos decidir cules sern los materiales
41
de los que vamos a mantener un nivel permanente de stock.

Como producto de esta decisin, vamos a tener:
Materiales de stock
Materiales de no stock
Reposicin
Son las que se realizan para mantener los stocks en un nivel adecuado, de
acuerdo al ndice de rotacin programado. El pedido de estos materiales slo debe
realizarlo almacenes o Programacin de stocks.
No stock
Son las que se realizan por aquellos materiales que hemos decidido no mantener
en stock. Este pedido lo puede hacer cualquier usuario, con la debida autorizacin,
y siempre pasando por el rea de control que le hemos denominado control de
materiales. Dentro de este grupo de materiales de no stock tenemos :
-
Materiales para proyectos.
Nuevos materiales (pruebas).
Bienes de capital y equipos.
Materiales diversos, no productivos de consumo espordico.
4. REQUISICIONES
Cuando las reas de Almacenes (programacin) o los usuarios determinan la
necesidad de adquisicin de un material, deben confeccionar una solicitud de
REQUISICIN, la cual con las debidas firmas autorizadas pasa al rea de Control
de Materiales.
En su confeccin se deben incluir todos los datos necesarios que permitan una
determinacin clara del material y otros datos que orienten sobre la cantidad que
se est solicitando, as como algunas recomendaciones que se deseen.
Control de Materiales verifica los datos de la Solicitud de Requisicin, revisa que la
cantidad sea la adecuada, de acuerdo a la finalidad de la adquisicin. Si todo est
42
conforme, la aprueba y automticamente la convierte en Requisicin, la cual pasa

al Departamento de Compras para su adquisicin. Si no est conforme la devuelve
al usuario indicando el motivo de rechazo.
Todos los orgenes de pedidos que hemos mencionado, se refieren a necesidades
normales, pero hay otro tipo de adquisicin que se realizan por otros motivos, por
ejemplo:
Por oportunidad
Cuando se presenta la ocasin de adquirir un material necesario (Previo anlisis y
consulta) a un precio de oferta, en vsperas de un alza de precios.
Estratgicas
Cuando se prev una escasez del material ya sea por huelga otros motivos.
En todos los casos, las adquisiciones deben estar amparadas por un pedido
previo, debidamente aprobado; sin este requisito, compras no debe adquirir el
material. Este pedido interno es la REQUISICIN, anteriormente mencionada.
Las Requisiciones de Compras deben ser programadas es decir realizadas con la
debida anticipacin, con el fin de que el departamento de compras pueda planificar
su trabajo y realizar una ptima adquisicin. As mismo la programacin significa
que no se pidan aisladamente los productos, sino agrupados por familias. Esto
simplifica enormemente las labores de compras. Sin estos requisitos, el
departamento no podr trabajar eficientemente, y su labor ser nicamente de
tramitacin ms no de administracin, que es lo que se desea.
No olvidar el siguiente principio: SI EL PEDIDO EST BIEN CONFECCIONADO,
VAMOS A COMPRAR BIEN; SI EST MAL, VAMOS A COMPRAR MAL.
A continuacin, brindamos un ejemplo de formato de requisicin.
FORMATO DE REQUISICION
43
INGRESO DE LA REQUISICIN AL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Generalmente se acostumbra que la Requisicin al ingresar pase por la Jefatura,
en donde se indicar el nombre del agente que la tendr a su cargo.
Pasa por la Jefatura con el fin de que el Jefe tome conocimiento de los pedidos
ms importantes y est enterado de su tramitacin.
Inmediatamente despus, debe pasar al departamento o seccin de seguimientos,
en donde se iniciar el proceso de control de la adquisicin.
Si tenemos un Sistema computarizado, el pedido entrar por pantalla del
computador, una vez que la persona encargada lo haya aprobado, de lo contrario,
no aparecer.
44
5. ORGANIZACIN DE COMPRAS
Es muy relativo hablar sobre un esquema de organizacin que sea til a todas las
empresas; pues cada una tiene sus propias necesidades y magnitud, por lo tanto,
vamos a ver una sugerencia de organizacin.
En primer lugar, se debe sealar a quien debe reportar la jefatura de compras.
Generalmente depende de la gerencia logstica y sta a su vez de la gerencia de
operaciones. Muchas veces, depende directamente de la gerencia general :
Existen diferentes criterios para organizar un departamento de compras:
1. Por especializacin en el producto:
Materias primas
Repuestos
P. Qumicos, por ejemplo.
Ferretera, etc.
2. Por la importancia econmica
Material A.
Otros materiales
3.
Por la procedencia
Importacin
Nacionales
4. Por usuario
Para produccin
Para mantenimiento
Para determinada planta proceso productivo
5. Por proceso administrativo
Cotizaciones (mercados)
Decisiones tcnicas
45
LAS COMPRAS
Una vez realizadas las funciones anteriores, es decir, determinar la cantidad, la
oportunidad y las especificaciones, la funcin de compras consiste en buscar la
mejor oferta que satisfaga las condiciones previamente sealadas. Se entiende por
la Mejor Oferta, la que tenga el mejor precio; ojo, pero slo dentro de las
condiciones sealadas. Cualquier desviacin con respecto a lo solicitado, debe ser
consultada; compras no debe tomar decisiones unilaterales sobre la cantidad,
calidad y oportunidad; sobre el precio s porque es de su absoluta responsabilidad.
Para cumplir con su objetivo, compras debe tener un buen conocimiento del
mercado, conocer y tener bien calificados a los proveedores.
LA COMPRA COMO CONCEPTO

La compra es un servicio, que tiene por finalidad prever los materiales necesarios
en la cantidad correcta, en el momento oportuno para satisfacer la mejor calidad al
menor costo.
OBJETIVOS DE LA COMPRA
Adquirir la calidad adecuada, en las cantidades apropiadas, en el momento
oportuno, de los proveedores congruentes, con entrega a tiempo y al precio
debido.
En toda operacin de compras no debe dejarse de considerar algunos aspectos
como:
El precio del material adquirido
La calidad del mismo
La cantidad conveniente
Los plazos de entrega de las mercaderas necesarias
Plazo de pago
Garantas y servicios
La inadvertencia de cualquiera de estos puntos puede tener como consecuencia

una insatisfactoria transaccin.
46
Calidad
Es el conjunto de cualidades que requiere un producto para llevar a cabo un
propsito, para el que se ha comprado, el nuevo concepto de calidad nos lleva a
definir que esta debe ser definida por el cliente y en ningn caso la definir el
fabricante
o proveedor. Esta norma debes ser aplicada logrando el equilibrio
conveniente ya que producto puede innecesariamente superior, lo que implica

elevar los costos de produccin e impida competir en el mercado al vender el
producto terminado por su alto precio, con la consecuente prdida que ello
significa, si la calidad es notablemente inferior, su costo permitir abaratar el
producto en la puesta en el mercado, pero la inferior calidad puede significar un
rechazo de tal forma que los costos finales sean superiores de los que lo hubieran
sido una materia prima o producto de superior calidad y precio, o mejor dicho, la
calidad estar determinada por el especfico requerimiento del usuario para lograr
un producto adecuado.
Cantidad
La cantidad es el volumen necesario para mantener una produccin sin
interrupciones, o para atender a la demanda, las interrupciones en la produccin
por falta de materiales resulta altamente costosa. Por otra parte, el sobre
aprovisionamiento, tiene un costo financiero, debido a mantencin de almacenaje,
seguros, posibilidad de deterioro y/o quedar fuera de uso.
Fecha de Entrega
El plazo de entrega tiene vital importancia, en la compra planificada como en las
urgencias, pues, en la primera, normalmente se requiere un plazo definido para la
obtencin y uso, en las compras urgentes, se desea la pronta satisfaccin.
Algunas grandes empresas, pueden efectuar sus compras a base de un programa
ajustado al tiempo. Esto tiene por finalidad el ahorro de tiempo y gastos de
administracin del material y almacenamiento.
Se debe especificar fecha, hora y en lo posible la puerta por donde entrar el
material solicitado.
47
Precio
El Precio debe guardar siempre justa relacin con la calidad y el servicio solicitado,
como tambin, debe permitir competir en el mercado.
Los productos o materiales son sensibles a cambios frecuentes en el precio,
introducen otro elemento digno de considerar, pues ante situaciones de esta
naturaleza, ser aconsejable pensar en un contrato para asegurar un precio fijo y
un aprovisionamiento fluido. Esta posicin tambin ser aplicable ante la deteccin
de materiales que son propensos a agotarse en el mercado.
Garantas y Servicios
Eventualmente un producto puede ser aconsejable por cumplir las condiciones
precedentes, pero si no cumple el requisito de garanta del producto como tambin
prestar asesora, podra dejar de ser un material eficiente al impedir el
aprovechamiento mximo.
EL PROCESO DE COMPRAS
Por seguimiento de las compras se entiende al control que debe existir para
que los plazos determinados para cada proceso de adquisicin, se cumplan.
As tenemos que para completar la adquisicin de una requisicin, se deber
cumplir los siguientes pasos:
- Recepcin del pedido requisicin, debidamente aprobada.
-
Eleccin de los posibles proveedores (Estudio de Mercados)
Solicitud de cotizaciones
Recepcin de ofertas
Anlisis de las ofertas y decisin tcnica-econmica
- Negociacin
-
Colocacin de o/c
- Plazo de entrega de la mercadera
48
- Recepcin
Para poder realizar convenientemente todos estos pasos, el comprador,
necesita tiempo, por este motivo, se deben establecer los tiempos para
cumplir satisfactoriamente cada uno de ellos. La suma total de tiempos
se denomina tiempo tpico de compras y es la base para el clculo del
tiempo de reposicin, tambin llamado LEAD TIME.
El encargado de seguimiento debe saber la situacin de todos y cada
uno de las requisiciones ingresadas al departamento de compras.
Realizar todos estos pasos, origina un costo, que se denomina costo
de adquisicin . Si el monto estimado de la requisicin es pequeo, no
vale la pena realizar todos estos pasos, porque encareceramos la
adquisicin. Se sugiere que las compras cuyo importe sea menos de 3
veces el costo de adquisicin, se realicen directamente, es decir, sin
tener que realizar todos estos pasos. Por ejemplo: si el costo de
adquisicin es de 50 soles, podemos comprar directamente, sin tener
que realizar todos los pasos, hasta por 3 veces 50 soles, es decir 150
soles. Si el monto estimado de la compra supera esa suma, tendremos
que confeccionar la requisicin y cumplir con el procedimiento.
Para cada uno de estos procesos, se le estipula un plazo, que se
denomina: Tiempo, tpico de compra. Seguimientos controla que para
cada proceso se cumpla este tiempo tpico, de lo contrario origina una
Activacin al Agente encargado de la Requisicin.
Se entiende por Activacin cada aviso de atraso en el tiempo
establecido, al agente de compras.
Estos tiempos tpicos, son determinados en forma conjunta con los
agentes de compra, sin ningn tipo de apremio, en forma completamente
normal, pero una vez establecidos, se comprometen a cumplirlos.
El seguimiento para ser eficiente, debe disearse lo ms simple posible
y contemplar el control slo de los principales pasos, de lo contrario, no
49
ser muy efectivo, pues se puede llegar al caso de abrumar al agente

con activaciones.
En la Seccin de seguimiento, cada agente de compras, debe abrir un
file a cada Requisicin y archivar en l todos y cada uno de los
documentos relacionados con la adquisicin:
Requisicin
Solicitudes de cotizacin
Cotizaciones
Cuadro comparativo
Orden de compra
Ingreso del almacn
Otros documentos y comunicaciones con el usuario y/o

proveedor.
Informe del pago de la factura del proveedor.
Estos documentos, deben estar foliados, es decir numerados, y sern

muy necesarios para sustentar las decisiones tomadas en el proceso de
compras, sobre todo en las auditorias.
La responsabilidad del agente de compras, no termina con la recepcin
del material, sino con el pago de la factura correspondiente, al
proveedor. Luego del pago, archivar el file como ATENDIDO. Para
cualquier transaccin, firma de la o/c, reclamo, inspeccin de auditora,
se debe tener en cuenta el file de compra.
A continuacin, vamos a analizar y describir cada uno de los procesos,
en orden lgico hasta el trmino de la adquisicin.
SOLICITUD DE COTIZACION
SELECCIN DE LOS POSIBLES PROVEEDORES Y SOLICITUD DE
COTIZACIN
50
En base a un estudio de mercados, que debe ser realizado por personal

especializado, se debe confeccionar un CATALOGO DE PROVEEDORES
Y un REGISTRO DE PROVEEDORES,. Estos dos elementos son
indispensables para poder elegir a los proveedores, que sern invitados a
cotizar los materiales a adquirir.
Catlogo de proveedores
El xito de la gestin de compras, depende del conocimiento del mercado
que tengamos, pues es la nica forma de obtener las mejores cotizaciones.
Es pues, una obligacin del agente de compras, conocer muy bien el
mercado de productos a su cargo, no slo en el mbito local, sino tambin
en el nacional internacional. Su tarea es una constante bsqueda de
proveedores y tambin de productos alternativos que reemplacen con
ventajas a los que se conocen actualmente.
Debemos tener en cuenta los siguientes principios:
TODOS LOS PROVEEDORES SON MIS SOCIOS.

Actualmente, existen los trminos Socios proveedores y Socios clientes.
Entre socios, debe haber siempre buena fe.
NO HAY MALOS PROVEEDORES, SOLO HAY MALOS COMPRADORES.

Debemos
evaluar
siempre
nuestros
proveedores,
debemos
HOMOLOGARLOS. En caso de problemas, debemos cortar la relacin

inmediatamente.
Nosotros podemos obtener a los proveedores por diferentes mtodos:
Internet, convocatorias, pginas amarillas, referencias de otras empresas,
ofrecimiento de los mismos proveedores, etc.
De acuerdo a nuestros requerimientos, debemos seleccionar a los ms
calificados
confeccionar
con
ellos
nuestro
CATALOGO
DE
PROVEEDORES. Este debe ser confeccionado por familias y para cada

proveedor, establecer el tipo de distribucin que tienen.
51
Registro de Proveedores
Debemos
estar seguros
de
trabajar con
proveedores
legalmente
establecidos, que sean capaces de brindarnos las garantas necesarias por

el material que les compramos. Para ste fin, debemos conocer sus
instalaciones, su capacidad de produccin, a sus representantes, tener
referencias de ellos, ya sean comerciales y bancarias, de la calidad de sus
productos, de su soporte tcnico, de las normas tcnicas conque trabaja y
de la calidad tcnica de su personal.
Si nuestra empresa exporta tiene sa finalidad, debe poseer las normas
ISO. Para obtenerlas, es necesario que nuestros proveedores sean de
primera calidad, pues para obtener la norma, stos deben ser evaluados
por los auditores de ISO.
Los principales documentos que requerimos para inscribir a un proveedor
son:
RUC
Licencia Municipal
Constitucin de la empresa.
SOLICITUD DE COTIZACIN
El nmero de proveedores a solicitar cotizacin, depende del monto del
pedido; asimismo, la forma de hacerlo, ya sea telefnica, personal o por
escrito.
En ambos casos, debe existir una norma escrita que respalde las
decisiones que se tomen. Es recomendable que se elijan siempre
proveedores antiguos y nuevos para diversificar el mercado.
Al proveedor hay que darle un plazo prudencial para que nos presente su
cotizacin.
En el momento de solicitar la cotizacin, se deben proporcionar al
proveedor, todos los datos necesarios, a fin de que pueda cotizar, lo que
52
nosotros necesitamos en las condiciones que lo requerimos. As, entre

otros datos tenemos:
- Especificaciones completas: Fsicas, qumicas
- Tiempo de entrega del material
- Lugar de entrega del material
- Forma de pago
- Fecha de recepcin de cotizaciones
- Fecha hasta la que debe ser vlida la oferta.
- Nombre del agente con quien deben tratarse las consultas sobre la
cotizacin
- Indicar si pueden cotizar alternativas
- Garantas sobre la calidad del material
- Tipo de embalaje
- Condiciones generales
En el caso de fabricaciones por encargo o por servicios, debemos indicar
claramente el material a proporcionar y establecer los nuevos estndares.
CUADRO COMPARATIVO DE OFERTAS
RECEPCIN DE OFERTAS
Una vez vencido el plazo para la presentacin de ofertas, es
recomendable, sobre todo, si son escritos, esperar unos dos das para
proceder a confeccionar el cuadro comparativo de ofertas.
En el anlisis de cotizaciones se debe contemplar en primer lugar las
especificaciones tcnicas. Se entiende que las especificaciones de la
Requisicin y que figuran en la solicitud de cotizacin son las mismas que
debe reunir el material que solicitamos; si alguna cotizacin no las cumple,
53
por bajo que sea el precio, no debe ser tomada en cuenta. En este rubro,
tambin debemos poner nfasis en otros aspectos importantes, tales como:
- Tiempo de entrega
- Embalaje
- Forma de entrega
Es decir, una oferta no es vlida si no cumple con lo solicitado.
Para este anlisis se puede hacer asesorar con personal tcnico
especializado, as habr mayor seguridad en la evaluacin.
Inmediatamente despus de la evaluacin tcnica, se proceder a la
evaluacin econmica, solo con las ofertas que resultan hbiles.
El resultado de esta segunda evaluacin es competencia y responsabilidad
encargado de compras. La evaluacin econmica, no debe tener en cuenta
el precio de la mercadera, sino el costo total, es decir, costo de la
MERCADERA PUESTA EN ALMACN, este el costo considera el flete y
todos los otros derechos en que se pueda incurrir hasta que estn en el
almacn.
Podran existir ofertas muy interesantes en el precio, respecto a la
cantidad, pero compras slo puede adquirir lo respaldado en la
Requisicin. Cualquier cantidad adicional debe ser consultada con el
usuario-emisor de la Requisicin, y no debe exceder el presupuesto de
compras, ni la capacidad de Almacenamiento, ni el tiempo de
obsolescencia del material.
La decisin no necesariamente puede ser para un solo proveedor, sino
para ser compartida entre varios. Esto muchas veces ocurre incluso para
un solo tem; y se debe efectuar con el fin de evaluar nuevos proveedores.
54
NEGOCIACIN
Por negociacin entendemos, el tratar de mejorar las condiciones de la
oferta del proveedor.
La negociacin, es recomendable para los materiales A, es decir los de
mayor importancia econmica, aquellos, en que un logro que se obtenga,
ser muy importante para nuestra empresa.
Los aspectos ms importantes a negociar son:
Forma de pago.
Garanta de la calidad.
Cumplimiento en el plazo de entregas.
Canje.
Plazo de garanta.
Consignacin.
Almacn Virtual.
Ventajas en el precio.
EVALUACION DE PROVEEDORES
La evaluacin de proveedores es un examen sistemtico, para determinar
en que medida un proveedor est capacitado para satisfacer las exigencias
especficas de un suministro.
En este mundo globalizado de hipercompetencia, al enfrentarnos a la toma
de decisin de una compra, para que cumpla con los conceptos de
eficiencia,
calidad,
permanentemente
nos
enfrentamos
la
gran
competencia del mercado, entonces, Cmo determinar cul es el producto

que se adapta a nuestras necesidades? La solucin est en nuestras
manos. La homologacin es la respuesta a esta interrogante; bsicamente
consiste en analizar, comparar y evaluar a los potenciales proveedores,
55
con el objeto de tener una completa informacin de las caractersticas

tcnicas, tanto del fabricante, distribuidor, como tambin del producto
requerido.
En la actualidad tenemos una poderosa herramienta, que nos permitir en
una forma ms eficiente y certera y es el ISO 9000, la cual nos certificar
que el producto o servicio se ha desarrollado bajo procesos tcnicos de
ltima generacin, apoyndonos en los parmetros que nos define este
concepto nos permitir tener la absoluta seguridad que los procesos con
que fue confeccionado el producto en cuestin es de calidad, o en el caso
que fuese un servicio a contratar tendremos la tranquilidad que este es
confiable, por lo tanto los resultados estarn garantizados.
Por lo tanto toda compaa que posea en sus registros el ISO 9000, tendr
una ventaja comparativa significativa, sobre aquellas que no lo posean.
PROCESO DE EVALUACION DE PROVEEDORES
El Perfil del proveedor requerido.- No siempre los proveedores cumplen
con las expectativas del cliente.
Proveedores que se ajustan al perfil.- El perfil del proveedor requerido debe
estar definido previamente considerando los intereses del cliente.
Criterios o poltica de evaluacin.- Al igual que el perfil se debe tener
presente criterios y polticas que permitan evaluar al proveedor.
Establecimiento de criterios o polticas.- Al existir criterios y polticas
establecidas es necesario poner en prctica la evaluacin en el marco de
referencia estndar ya establecido.
CALIFICACION DE PROVEEDORES
La categora de los proveedores podr establecerse de acuerdo a los
siguientes parmetros:
Capacidad Potencial.- Permitir definir claramente la capacidad del
proveedor.
56
Productos suministrados.- El anlisis de los productos nos asegurar la

excelencia de los mimos.
Riesgos aportados.- Al tener considerado los riesgos, es factible minimizar.
Experiencia comparada.- La comparacin de las experiencias acumuladas,
siempre ser positiva para lograr las mejoras necesarias.
Calidad documentada.- Es recomendable dejar registros que permitan
mantener o en muchos casos mejorar los estndares de calidad.
APROBACION DE PROVEEDORES
Procedimientos, que evala y certifica constatando que las muestras
suministradas con los requisitos y son coherentes con la calificacin final.
Concierne tanto a proveedores potenciales como a los existentes.
Puede llevarse a cabo sobre todo o parte del sistema del proveedor:
Aspectos Tcnicos.- Se refiere a los procedimientos
con apoyo
tecnolgico.
Aspectos comerciales.- Con relacin a los sistemas de comercializacin y
marketing.
Sistema de calidad.- Con los avances tecnolgicos la gestin de la calidad,
se ve garantizada
Aspectos financieros.- Un
proveedor solvente
financieramente da
garanta.
LA ORDEN DE COMPRA
COLOCACIN DE LA ORDEN DE COMPRA.
Este es uno de los pasos principales del proceso, y consiste en emitir la
o/c, es decir el documento que va a amparar oficialmente la adquisicin; es
57
por esto que las condiciones que en ella se estipulen debe ser todo lo claro
posible, en todos sus aspectos. Se debe tener en cuenta que en caso de
reclamo, slo se podr recurrir a lo indicado en la orden de compra, y no a
cualquier otra apreciacin, aunque figure en algn documento anterior.
Para que la o/c sea vlida, debe ser confirmada por el proveedor, de lo
contrario, slo es un documento unilateral.
Podra colocarse o/c abiertas, es decir, un solo documento que ampare
suministros parciales durante un cierto periodo de tiempo. En este caso, se
debe tener mucho cuidado con las condiciones de entrega, los plazos, y
sobre todo con el precio. En las actuales circunstancias es muy difcil
asegurar un precio a firme por un periodo de tiempo, en este caso
debemos recurrir a precios escalonados o en su defecto a una frmula poli
nmica. Hay productos en que los precios son oficiales.
Hay clusulas de la o/c que deben ser coordinadas con el departamento
legal, pero debemos tener muy en cuenta la BUENA FE ; sin sta, sin
escoger proveedores responsables, escrupulosos, cualquier clusula
puede ser vulnerable.
FORMATO DE ORDEN DE COMPRA
58
Cuando intervengan intermediarios (Brokers), es necesario delimitar bien la

responsabilidad de suministro, pues estos slo son responsables de colocar el
pedido y nada ms. Muy pocas veces se encargan de canalizar un reclamo, por
esto, es conveniente escoger representantes oficiales o adquirir directamente el
producto.
Como en todos los pasos de compras, debe haber una norma sobre las
aprobaciones (firmas) que debe tener una orden de compra, es decir, delimitar
claramente las responsabilidades y los montos que estas cubren. En la mayora
de las Empresas, las rdenes de compra tipo A ( por los montos ms
elevados), las firma el Gerente General, por montos menores, segn escala, es
necesaria la firma del Gerente de Materiales (logstica), del Jefe de Compras,
del Jefe de Seccin o del Agente. La responsabilidad de las firmas que
respaldan una o/c es mancomunada.
En algunos tipos de adquisicin, sobre todo, en fabricaciones por encargo se
acostumbran a confeccionar contratos. Estos, por ser especiales para cada
caso, dan ms respaldo legal al compromiso de ambas partes. Siempre debe
hacerse con asesora del Departamento Legal.
Como punto muy importante, debemos dejar bien establecido que en la orden
de compra (o/c) se debe respetar la unidad de medida (u/m). Muchos
proveedores cotizan en unidades muy diferentes a las que se utilizan en una
Empresa; en este caso, debemos estipular la del proveedor y poner la
equivalencia a la u/m. interna para que el hacer el ingreso no existan
confusiones que puedan originar diferencias en los costos y en los inventarios.
Luego de la o/c, para el caso de las importaciones, se debe iniciar la gestin
para el trmite del pago correspondiente, ya sea por pago con carta de crdito
o contra-entrega de documentos (cobranza extranjera). Tambin se debe iniciar
la contratacin especfica del seguro que ampare la mercadera.
En casos de tener que pagar cierto porcentaje adelantado, sobre todo, en
fabricaciones, el proveedor debe brindar una garanta slida que respalde el
59
monto adelantado. De no tener ste requisito, podramos tener fuertes

problemas y perder proveedores y nuestro dinero.
ENTREGA DEL MATERIAL
Una vez confirmada la o/c por el proveedor, y salvadas las diferencias
observaciones que pudieran existir, comienza a correr el plazo la entrega
del material.
En este paso debe intervenir principalmente seguimientos, quien activar
al proveedor en la fecha estipulada y gestionar el cumplimiento de la
entrega de la mercadera en la forma correcta. En el caso de Mercadera
de importacin, adems del embarque hay que controlar y activar el
desaduanamiento. El encargado de la verificacin cuantitativa y cualitativa
es el Departamento de RECEPCIONES de la empresa. Este departamento
har las verificaciones correspondientes con la o/c, planos y catlogos u
otro material y medios que en ella se estipulen.
Para tal efecto, puede hacerse asesorar o auxiliar con el usuario,
laboratorio, departamento de Control de Calidad, etc.
Si todo est conforme, emitir la NOTA DE INGRESO, una de cuyas copias
es enviada a Compras (seguimientos). Y otra copia a contabilidad para el
pago de la factura.
A continuacin damos un ejemplo de la Nota de Ingreso.
60
FORMATO DE NOTA DE INGRESO

NOTA DE
LOGO
INGRESO
No.
FECHA ____________ MOTIVO_________ O/C __________________
PROVEEDOR__________________________________ RUC_____________ G/R
__________
TRANSPORTISTA ____________________ # BULTOS ______ PESO ________
G/R_________
DESCRIP CANTIDA
CORR
CODIGO
CION
D
U/M
ACUMUL.
VALOR
OBSERVACIONES_______________________________________________________
______________
______________________________________________________________________
_______ _______
______________________________________________________________________
_______________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________
ALMACEN
V B
De no estar la mercadera de acuerdo con la o/c, emitir nota de

rechazo, y la regresar al proveedor, comunicando al Dpto. de compras,
que es el nico que debe hacer la coordinacin y/o reclamo
correspondiente con el proveedor. Se decidir tambin el recargo del
flete pagado necesariamente.
A continuacin, damos un ejemplo de la nota de rechazo.
61
NOTA DE RECHAZO DE MATERIALES

No.FECHA ________________ ORDEN DE COMPRA_______________ G/R ENVIO
__________
PROVEEDOR ________________________________ RUC __________________
G/R __________
DESCRIPCI
IT.
CODIGO
ON
U/M
CANTIDAD
MOTIVO
OBSERVACIONES
____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________
_____________________________________________________________________
________________
_____________________ ________________________________
_____________________
ALMACEN GERENCIA ADMINISTRATIVA PROVEED
De estar la mercadera conforme en calidad, pero no en cantidad, se

deber coordinar con compras para tomar la decisin ms conveniente.
FACTURACIN Y PAGO
Como ya hemos mencionado, la atencin de una requisicin no debe

cerrarse con el ingreso de la mercadera como comnmente ocurre, sino
con el pago de la factura correspondiente.. Es responsabilidad del agente,
verificar que el pago del suministro se efecte de acuerdo a lo pactado, de
lo contrario, puede originar problemas con los proveedores que incidirn
directamente en suministros futuros.
En muchas empresas la recepcin de las facturas se entregan a
diferentes personas, lo cual origina prdidas o traspapeleos. Debe existir
un slo organismo encargado de la recepcin de facturas de los
proveedores y de los documentos internos (nota de ingreso, gua de
remisin), quien previa revisin, dar su V B para el pago
correspondiente.
El
responsable
debe
ser
el
contabilidad.
El proveedor, presentar los siguientes documentos:
Factura
62
departamento
de
Orden de compra original.

Copia de la gua de remisin firmada por el almacn.
Contabilidad, no ordenar el pago mientras no reciba la nota de ingreso
del almacn.
PARMETROS DE CONTROL
Toda dependencia, debe autocontrolarse para evaluar constantemente el
cumplimiento de sus objetivos. Es recomendable que estas evaluaciones
sean de conocimiento de las Jefaturas respectivas para lo cual es
necesaria la emisin de informes mensuales o quincenales. Para una
dependencia de compras los puntos ms importantes entre otros, a ser
evaluados son:
Requisiciones pendientes
Se debe hacer un balance, teniendo en cuenta las requisiciones
pendientes al inicio del mes. Las ingresadas, las atendidas y las que
quedan pendientes a fin de mes.
Nmero de tems
Igual que las requisiciones.
Nmero de compras urgentes
Se debe hacer, por motivos que originan la urgencia
Falta de previsin
Demora en compras
Agotamiento de stocks
Mayores pagos por gestin de compras
Descuentos extraordinarios obtenidos
Cumplimiento de los tiempos tpicos.
Cumplimiento de proveedores
Nmero de quiebras de stock
Por programacin
Por demora en compras
Paradas o ventas dejadas de realizar por falta de materiales
Valorizacin de lo anterior
ndice de Rotacin
63
Cumplimiento de los programas de adquisiciones.

Cumplimiento de los presupuestos
Montos colocados o/c
Nacional
Importacin
Caja chica.
En el presente fascculo hemos tratado acerca de la compra, sus

aspectos y pasos ms importantes. Asimismo se ha abordado el tema de
evaluacin, calificacin u homologacin de proveedores. Debe estar claro que
el aprovisionamiento de materiales o servicios tienen un proceso, que inicia
desde el requerimiento, hasta la atencin de los mismos, proceso que debe
cumplir con ciertos mtodos, tcnicas y requisitos..
1. Cules son los aspectos ms importantes que debe tomarse en

cuenta en una operacin de compra?
2. Busque bibliografa adicional o visite una empresa y obtenga el
Formato de una Orden de Compra, Luego explique los componentes
de dicho formato.
3. Elabore un diagrama del proceso que sigue una compra en una
empresa privada,
4. En qu consiste una homologacin de proveedores?.
5. Porqu motivos puede rechazarse una Orden de Compra?
64

1. Cmo se origina las necesidades de materiales en una empresa?

2. Qu es una requisicin?
3. En qu consiste la funcin de compras?
4. Qu
aspectos
importantes
deben
ser
evaluados
por
un
Departamento de Compras?
65
66
APLICACIN DE LAS 5-S EN LOGISTICA Y

TABLA DE CONTENIDOS
APLICACIN DE LAS 5 S EN LOGISTICA
SERVICIO DE ALMACEN
PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIN DE ALMACENES
METODOS DE ALMACENAMIENTO
SEGURIDAD EN EL ALMACENAMIENTO
TIPOS DE ALMACEN
COSTOS Y TARIFAS DEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
RESUMEN
ACTIVIDAD
BIBLIOGRAFIA
AUTOEVALUACION
Al concluir el Cuarto Fascculo el alumno entender los conceptos e

importancia de las 5-S EN LOGISTICA. Asimismo conocer los
aspectos relacionados a la gestin estratgica de almacenes en una
empresa privada.
67
APLICACIN DE LAS 5-S EN LOGISTICA

Las 5 S "no son una moda", sino una conducta para el desarrollo de las
actividades. Obliga a valorar tanto el propio proceso como el resultado. En
primer lugar, tenemos que vencer la resistencia de las personas al cambio en
sus formas de trabajo. Para ello, el primer paso consiste en preparar
mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar
comienzo a su implantacin. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5
S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S
y sus beneficios:
Creando ambientes de trabaj limpios, agradables y seguros.
Aumentando la motivacin de los empleados.
Haciendo ms fcil el trabajo.
Reduciendo el trabajo fsicamente agotador.
Liberando espacio.
Algunos de los beneficios que puede aportar las 5s se citan a continuacin:
68
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina
Optimiza el trabajo.
Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen

los problemas relacionados con demoras en las entregas.
Hace visibles los problemas de calidad.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes de operacin.
Reduce los accidentes.
Las cinco fases o pasos del orden y la limpieza a travs de las 5s con sus
nombres japoneses, son los representados en el grfico.
Las 5-S es el nombre genrico con el que se conoce y se le denomina as,
porque los nombres de estas prcticas empiezan con la letra S. Las 5 - S a
saber son:
1 SEIRI (DESPEJAR):
2 SEITON (ORDENAR)
3 SEISO (LIMPIAR)
4 SEIKETSU (MANTENER, CONSERVAR, SISTEMATIZAR):
5 SHITSUKE (ESTANDARIZAMIENTO Y DISCIPLINA)
DEFINICION DE LAS 5-S
1 SEIRI (DESPEJAR):
Consiste en diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en lugar de
trabajo y separar todo lo innecesario y eliminarlo. Una mirada minuciosa revela
que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de objetos;
muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn
ocasionalmente. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar de las zonas o
puestos de trabajo cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30
das.
Este primer paso suele comenzar con una campaa de etiquetas rojas.
Seleccione un rea sobre la que se quiere actuar y sus usuarios deberan ir
colocando etiquetas rojas sobre los elementos que consideran como
69
innecesarios. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con

centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda en
otoo. Si los usuarios no demuestran la utilidad de estos elementos, deberan
ser retirados del puesto de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro
evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las cosas que no se
vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn
momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares.
Esta metodologa de tarjetas rojas puede arrojar resultados sorprendentes
sobre la forma cmo las personas trabajan. Al final de la campaa de etiquetas
rojas, todo el personal involucrado debe reunirse y echar un buen vistazo a los
resultados obtenidos y comenzar a llevar a cabo acciones de mejora para
corregir el sistema que dio lugar a este desorden. La eliminacin de elementos
innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas tambin deja espacio
libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una
vez descartados estos elementos innecesarios, slo queda lo que se necesita.
En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de elementos que deben
permanecer en el rea de trabajo.
Deshacerse de lo que no se necesita
En logstica se habla permanentemente y con mucha propiedad de un concept
y es de la eliminacin, lo que no significa que lo que no se necesita debamos
botarlo a la basura el elemento sobrante, muy por el contrario, por ser una
empresa con fines de lucro no se puede permitir el despilfarro, por lo que se
sacar el mejor partido o rendimiento al venderlo por kilogramo, como chatarra
o por partes y piezas.
Por otro lado, si el caso lo permite se podr efectuar una donacin a una
institucin de caridad o beneficencia.
No podemos dejar de mencionar la implicancia de esta accin, que es llevar el
control administrativo, lo que es de vital importancia, ya que en el momento de
efectuar una eliminacin, tambin lo debemos eliminar de los inventarios o
70
registros, los elementos en cuestin, ya que nada lograremos con tener

fsicamente arreglado el sistema y no tener en regla la documentacin, es decir
se debe desembarazar integralmente del flujo logstico el elemento dado de
baja, lo que permite un mayor dinamismo en el sistema, libre de obstculos,
tanto administrativo como en el ambiente fsico.
2 SEITON (ORDENAR):
Una vez que se ha llevado a cabo la separacin de los elementos innecesarios
y se han retirado del rea de trabajo dejando solamente el nmero mnimo
necesario se ponen en orden, de manera que se tenga fcil acceso a estos.
Seiton significa clasificar los elementos de trabajo por uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer
esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero
mximo de elementos que se permite en el puesto de trabajo. Por ejemplo, el
almacenaje de mercancas no puede realizarse de forma ilimitada. Por el
contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para el almacenaje
de mercancas y debe indicarse un nmero mximo tolerable de expediciones.
Al mismo tiempo, de esta forma, seiton garantiza que los primeros en entrar,
sern los primeros en salir.
Los elementos que se dejan en la zona de trabajo deben colocarse en el rea
designada. En otras palabras, cada elemento debe tener su propia ubicacin y,
viceversa, cada espacio en el rea de trabajo tambin debe tener su destino
sealado. Las marcas en el suelo o en las zonas de trabajo indican las
ubicaciones apropiadas de mercanca, equipos, herramientas, instrumentos,
objetos, etc. Al pintar un rectngulo en el suelo para delimitar el rea para la
mercanca, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el
volumen mximo de expediciones. Al mismo tiempo, cualquier desviacin del
nmero de expediciones sealadas se hace evidente instantneamente.
71
Las herramientas, equipos u otros objetos deben colocarse al alcance de la

mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran
pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita
saber cundo se encuentran en uso. Los pasillos tambin deberan sealizarse
claramente con pintura (al igual que otros espacios que se designen para
mercancas en trnsito, etc.). El destino de los pasillos es el trnsito, por lo que
no debe dejarse nada all. El pasillo debe estar completamente despejado de
manera que se destaque cualquier objeto que se deje all, lo que permite
detectar instantneamente la invasin de este espacio y emprender as la
correspondiente accin correctiva.
Es necesario establecer los puntos crticos que se han de tener en
consideracin a objeto de tener un mejor control visual del almacn en su
totalidad.
Accesos Externos.- En algunos casos existen dos o ms accesos de entradas y
salidas de mercaderas.
Accesos Internos.- Debe establecerse claramente los accesos para el personal
y los que corresponda a materiales.
Puntos ciegos.- Se estima necesario evitar no tener visualizacin a las
esquinas y rincones como tambin tras los pilares. Esto se ver superado con
sistemas de iluminacin adecuados y espejos destinados para el efecto.
3 SEISO (LIMPIAR):
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidos los vehculos, los equipos
y las herramientas, lo mismo que suelos, paredes y otras reas del lugar de
trabajo. Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un
trabajador que limpia un vehculo, equipo o herramienta puede descubrir
muchos defectos de funcionamiento. Cuando el vehculo est cubierto de
aceite y polvo es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar
dando. Sin embargo, mientras se limpia podemos detectar con facilidad una
72
fuga de aceite, o tuercas y tornillos flojos, etc. Una vez reconocidos estos
problemas, pueden solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averas en los vehculos, equipos o
herramientas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos),
con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o
engrase inadecuados. Por esta razn, Seiso constituye una gran experiencia
de aprendizaje para los trabajadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos tiles mientras limpian los vehculos.
4 SEIKETSU (MANTENER, CONSSERVAR, SISTEMATIZAR):
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
equipos y equipamientos de trabajo adecuados, as como mantener un entorno
de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar
trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.
Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunas
mejoras, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la
situacin volver a lo que era originalmente. Es necesario disear sistemas y
procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. Para ello
se debe determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y
seiso, y qu personas deben estar involucradas.
En conclusin SEIKETSU significa prolongar en el tiempo el estado de las
condiciones de las 3-S antes sealadas.
5 SHITSUKE (ESTANDARIZAMIENTO Y DISCIPLINA)
Shitsuke significa construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse
en las 5-S mediante el establecimiento de normas y seguir procedimientos en
el lugar de trabajo. Las personas que continuamente practican seiri, seiton,
seiso y seiketsu, es decir, personas que han adquirido el hbito de hacer de
estas actividades en su trabajo diario, adquieren autodisciplina.
73
Las 5- S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en

nuestro trabajo diario. La esencia de las 5- S
es seguir lo que se ha
acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el rea de

trabajo (seiri) y luego se ordenan todos los elementos necesarios (seiton).
Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan
identificarse con facilidad los problemas (seiso), y los tres pasos anteriores
deben mantenerse sobre una base continua (seikutse). El personal involucrado
debe acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el
momento en que llegan a shitsuke tendrn la disciplina para seguir tales
normas en su trabajo diario. Esta es la razn por la que el ltimo paso de las
5- S recibe el nombre de autodisciplina.
En esta etapa final, se debe haber establecido los estndares para cada paso
de las 5- S y asegurarse de que el rea de trabajo est siguiendo dichos
estndares. Los estndares deben abarcar formas de evaluar el progreso en
cada uno de los cinco pasos.
ESTUDIO DE CASOS:
TRABAJO PERSONAL A PRESENTAR: PROPONGA UNA METODOLOGA
PARTICULAR QUE PERMITA APLICAR LAS 5 "S" EN UNA EMPRESA X
IDENTIFICANDO LOS PASOS CONCRETOS QUE PROPONE PARA ELLO Y
RESCATANDO LA REDUCCIN DE COSTOS QUE SE PRODUCIRA.
Aplicacin de las 5 - S en el Sper mercado Maby Market
Despejar:
La distribucin de los productos del centro del supermercado es muy buena,

sin embargo en las instalaciones del 2do piso encontramos una especie de
almacn en la que podemos observar un cierto desorden, al estar los
productos de reserva sin clasificacin, y a la visin de todos los clientes,
crea un mal aspecto, podemos empezar determinar esta zona como la zona
74
en la que vamos a trabajar, observando que tipos de productos hay y

planteando una posible solucin de orden.
Ordenar:
Clasificando y ordenando el almacn, segn las caractersticas de cada

producto, por ejemplo bebidas, enlatados, etc. por separado, y determinar
una rea para estos, de esta manera cada vez que haya entrada de
productos su respectivo almacenamiento ser ms fcil en menor tiempo as
ahorraremos tiempo y dinero, evitaremos demoras al buscar donde puedan
estar los productos pues ya se determinaron areas para estos, teniendo en
cuenta que debemos tener un fcil acceso a los productos, para una mejor
visin podemos pintar las zonas que hemos designado para los diversos
productos.
Limpiar:
La zona que hemos determinado, deber estar ordenada, pero para que
este orden se mantenga tendr que estar siempre habilitado es decir: el
ambiente debe estar limpio, alguien deber encargarse de esa zona, pues al
encargarse alguien en particular de esa zona, entonces la dems personas
que se vean en la necesidad de utilizar algo de la zona se vern
beneficiadas y de este modo la empresa surgir de forma optima.
Sistematizar:
En esta parte veremos que al aplicar alguien que se encargue

particularmente de esa zona, debe tener las comodidades necesarias,
herramientas que le faciliten la obtencin de los productos, equipos que le
faciliten el acercamiento a ellos, de modo que la limpieza antes mencionada
sea constante y no ocasione problemas o bajas y perdidas en la empresa.
75
Estandarizamiento y Disciplina:
Esto ya implica comprometerse con toda la empresa desde ejecutivos hasta
empleados, es decir una vez establecidos los puntos anteriores, la empresa
(Maby Market), deber comprometerse a seguir paso por paso los puntos, y
porque no actualizar esos modelos de trabajo, obteniendo disciplina y
constancia en lo que se hace. Una vez adquirido esto y siendo aceptado la
empresa observara grandes cambios en el manejo de los procesos, de todas
maneras que optimizara estos y generara mayores ganancias y una mejor
realizacin de sus actividades. Fabiola Arrieta Carrasco

Realmente necesitan las empresas el almacenamiento y el manejo de
materiales como parte del sistema de logstica?. Si la demanda por los
productos de una empresa se conociera con seguridad y los productos
pudieran
suministrarse
instantneamente
para
satisfacer
la
demanda,
tericamente el almacenamiento no sera necesario, ya que no se mantendra

ningn inventario. Sin embargo ni es prctico ni econmico que una empresa
opere de esta manera ya que en general, la demanda la demanda no puede
pronosticarse con exactitud. Por ello que las empresas usen los inventarios
para mejorar la coordinacin entre la oferta y la demanda y para bajar los
costos generales. De aqu se deriva que el almacenamiento de los inventarios
produce la necesidad de almacenamiento y tambin la necesidad de manejar
los materiales. El almacenamiento se convierte en una conveniencia
econmica ms que en una necesidad.
Razones para el Almacenamiento
1. Reducir los costos de produccin transportacin
2. Coordinar la oferta y la demanda
3. Ayudar en el proceso de produccin
4. Ayudar en el proceso de marketing
76
EL ALMACEN
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de
mercanca.
Son manejados a travs de una poltica de inventario.
Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados
Sistema de gestin del almacn:
Se entiende por tal el sistema que determina los criterios para
seleccionar el material que ha de salir del almacn para atender una
peticin concreta.
La importancia de este sistema radica en que incide directamente sobre
el perodo de permanencia de los productos en el almacn.
La gestin del almacn tiene como funcin esencial optimizar los flujos
fsicos que le vienen impuestos del exterior.
Funciones de los almacenes
1) Mantener informado constantemente al departamento de compras, sobre
las existencias reales de materia prima.
2) Llevar en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas
y salidas)
3) Vigilar que no se agoten los materiales (mximos mnimos).
4) Minimizar costos logrando as dar mayor eficiencia a la empresa.
5) Darle movimiento a los productos estacionados dentro del almacn,
tanto de entrada como de salida.
6) Valorizar, controlar y supervisar las operaciones internas de los
movimientos fsicos y administrativos.
SERVICIO DE ALMACEN
77
Una vez que el producto o mercanca es adquirida por el Departamento o

Seccin de Compras se inicia el ciclo de almacenamiento con las siguientes
etapas de proceso:
RECEPCION
Habindose el Qu, el Cundo y el Cmo, como resultado de la negociacin en
la compra, el almacn deber estar dispuesto y en condiciones de recepcionar
la mercadera de acuerdo a a los parmetros establecidos, para lo cual deber
disponer del personal adecuado e idneo para la recepcin y verificacin de las
mercaderas recibidas, luego debe efectuarse una verificacin o inspeccionada.
ESTIBA
Esta funcin se refiere al movimiento de mercaderas para ubicarlas y darle un
espacio fsico que se ha dispuesto para el efecto en el recinto, lo que
entenderemos como la distribucin interna considerando el espacio fsico
disponible, rotacin de la mercadera, tamao de embalaje o unidades, peso de
los mismos, para lograr una adecuada proteccin, con la seguridad necesaria,
para luego sea de rpida distribucin y entrega al usuario en el momento
oportuno.
CONTROL
Consiste en mantener un estrecho control de los procedimientos y funciones
desarrolladas en el interior, implicando el ejercicio de una revisin efectiva de
las especies que deben estar en las condiciones ptimas y en la cantidad que
corresponde segn los registros administrativos como tambin desde afuera
del mismo.
PRE DESPACHO
Esta instancia es la gestin previa al despacho en s, lo que significa contar con
un espacio adecuado para preparar los pedidos y tener lista la mercadera en
un lugar especfico (DOCK), para ser despachados, cuando son requeridos por
el usuario.
78
DESPACHO
El ciclo de almacenes se ve culminado por la entrega o despacho de las
mercaderas depositadas en el recinto del almacn, funcin eminentemente
prctica, ya que es deber del encargado verificar que la mercadera salga en
ptimas condiciones de calidad y en la cantidad justa a la requerida,
coincidente con la Gua de Despacho.
Una de la importancia que tiene esta funcin, es que mantiene informado del
flujo de salidas de mercaderas del almacn es equivalente a tener la
informacin, que nos permita saber en todo momento, cuando debemos
reaprovisionar los stock.
PACKING
Se distinguen 3 elementos de proteccin al producto:
El envase: Que presenta el producto al consumidor
El empaque: Integra lotes comerciales del producto envasado.
79
El embalaje: Permite acondicionar lotes de productos embalado en

unidades de carga para su transporte.
En el envase se sealan las caractersticas distintivas del producto y su
identificacin, mediante un cdigo de barras para facilitar su facturacin y
control en almacenes, tambin se deben sealar claramente las normas de
manejo y posibles riegos, as como las condiciones para una mejor
conservacin y en su caso fecha de caducidad o vencimiento.
PICKING (Preparacin de Pedido)
Consiste en recolectar o agrupar una serie de productos
diversos para
satisfacer un pedido, lo que puede ser en forma manual, existiendo en la

actualidad la tendencia de automatizar el proceso cuando el volumen de
mercadera lo requiera.
La preparacin del pedido puede hacerse de varias formas:
Proceso manual.- Generalmente este proceso se da para satisfacer las
necesidades de atencin a los pedidos de productos de relativamente
pequeo volumen y a granel, siendo necesario depositar en un envase
diversos productos reseados en una gua de despacho como fuente de
informacin.
Proceso automtico.- La tecnologa se pone al servicio del almacn, con
una serie de equipos que facilitan la preparacin del pedido, se utiliza
para grandes volmenes de movimiento de mercaderas.
Proceso Mixto Automtico / Manual.
En muchos casos es aconsejable integrar dos prcticas debido a que los
procedimientos manuales no satisfacen plenamente los resultados
esperados y por otro lado resulta muy oneroso implementar la
automatizacin total del picking en el almacn.
Producto a hombre.- Consiste bsicamente en que la totalidad de los
productos almacenados son trasladados en contenedores plsticos,
80
cajas o palet a travs de rieles, carruseles o levadores, como

herramientas indispensables para el picking.
DISTRIBUCIN INTERNA Y EXTERNA
El transporte est muy ligado al factor distribucin ya que esta se sirve del
transporte para cumplir su misin.
Administrar
la
distribucin
siempre
comprender
un
adecuado
transporte, siendo ste el elemento que sustenta la funcin distributiva.

Debiendo:
-
Utilizar los planes de entrega y rutas ms directas hacia el objetivo final.
Maximizando los espacios disponibles y adecuando a las reales

necesidades de movimiento de mercaderas.
Organizando la estiba en forma precisa que permita un fluido

desembarque y agilidad en el mismo.
Evitando tiempos ociosos o lucro cesante.
PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIN DE ALMACENES

Para realizar una mejor planificacin es preciso:
-
Examinar todos los factores que pueden influir sobre el plan final.
Estudiar cada necesidad y sus limitaciones.
Determinar la combinacin que dar un servicio mximo con el mnimo

de gastos.
Tambin deben compilarse y estudiarse informaciones sobre los temas

siguientes:
-
Artculos que hay que almacenar, datos completos.
Espacio disponible.
81
Medios para el transporte dentro de la obre.
Procedimientos de almacenaje con referencia esencial al control de las

existencias.
Equipos de almacn.
PRINCIPIOS PARA LA DISTRIBUCIN DE ESPACIO EN EL ALMACN

-
rea necesaria para cada artculo.
Tamao del artculo o producto, longitud, ancho, alto.
Peso del artculo.
Nmero de unidades a almacenar en un mismo tiempo.
Clase o tipo de estanteras, casilleros, bastidores, plataformas

necesarias.
Mtodo de almacenamiento o apilamiento.
Riesgo de accidente, incendio, explosin, etc.
Frecuencia con que se pide el artculo
Sistema empleado para calcular la cantidad.
EFICIENCIA
MAXIMA
EN
LA
UTILIZACION
DE
LA
SUPERFICIE
DESTINADA AL ALMACEN
NO SOLO ES PLANEAR BIEN DESDE EL PRINCIPIO LA UTILIZACION DEL
ESPACIO EFICAZ DE ALMACN, SINO DESPUS DEBE USARSE LO
MEJOR POSIBLE DURANTE SU FUNCIONAMIENTO PARA EVITAR:
Mala situacin y desperdicio de espacio en el almacn.
Entorpecer la disposicin de los materiales.
Reducir el rendimiento de produccin ocupando superficie necesaria.
82
Acumulacin de cantidades excesivas de materiales que no se usan

pero ocupan espacio.
PRODUCTIVIDAD MAXIMA DEL CAPITAL INVERTIDO
Una buena direccin de almacn, coordinada y un sistema bien
organizado de registro de existencias, impiden el capital inmovilizado
innecesariamente en los inventarios.
ESPACIO DISPONIBLE
Son muchos los factores especficos que hay que investigar en lo que respecta
a la naturaleza del espacio disponible para el almacenamiento:
rea de las superficies, piso en que estn situadas.
Formas y dimensiones de las superficies.
Situacin de las superficies.
Situacin con respecto a los montacargas y gras.
Cargas admisibles de los pisos.
Altura de los techos.
Legislacin relativa a los edificios.
MTODOS DE ALMACENAMIENTO
CENTRALIZADO
Existencia de un almacn nico, que sirva a las necesidades del material de
todos los departamentos u otras dependencias existentes en el rea.
Sus ventajas son:
Mejor Inspeccin.
Necesidad de menor nmero de personas de almacn.
El servicio es ms eficiente.
83
Mejor disposicin de almacenamiento.

Menor espacio ocupado.
Mejor control de existencias.
Mayor facilidad de detectar duplicidad de materiales.
DESCENTRALIZADO
Consiste en la instalacin de almacenes por reas fsicas, que por motivo de
distancia es aplicable para los productos solo utilizados por la instalacin
asignada y en forma especfica.
Sus ventajas son:
La menor distancia que deben recorrer los materiales, abaratan precios
en los medios de transporte y manipuleo.
Se obtiene un mejor rendimiento en el cumplimiento de rdenes
urgentes.
Hay una posibilidad de menor congestin o desorganizacin que el
mtodo centralizado.
DESCENTRALIZACIN TEMPORAL:
Almacenamiento provisional utilizando cajas o casilleros cerrados que se
pueden apilar, transportar y disponer para satisfacer ciertos fines especiales.
VENTAJAS DE LOS BUENOS MTODOS DE MANEJO DE MATERIALES
Menores Costos: El manejo de materiales puede consumir del 20% al 50% de
costos de mano de obra, por lo que equipos modernos aumenta
considerablemente la cantidad de materiales desplazados por trabajador.
Rapidez: Con un sistema moderno y mecanizado se puede garantizar un
caudal de produccin ms constante.
84
Menos Productos daados: Se reducen los daos durante su proceso de

desplazamiento.
Mejor Control: Las piezas transportadas, segn los mtodos modernos, son
ms fciles de controlar.
Economa del Local: El moderno manejo de materiales
hace posible el
mximo aprovechamiento del espacio.

Seguridad: Los accidentes mayormente se producen por manipulacin de
materiales, las empresas deben garantizar mtodos de manejo de seguridad.
SEGURIDAD EN EL ALMACENAMIENTO
INCENDIO: Aparatos adecuados para combatir incendios, disponindose de tal
manera que sean accesibles. (Extintores porttiles)
AGENTES ATMOSFRICOS: Aquellos materiales que por su volumen se
almacenan al aire libre, debern cubrirse.
CALOR Y FRO: Los lquidos y materiales que son afectados por variaciones
de temperatura, debern almacenarse en lugares con aire acondicionado.
LA SEGURIDAD EN EL MANEJO DE LOS MATERIALES:
Seguridad del personal y equipo.
Seguridad que requieren los materiales que se manejan.

Seguridad de los operadores del Equipo que movilizan los materiales,
debiendo portar: Guantes de Seguridad, Botas de Seguridad (con punta
de acero), Casco, etc.
HERRUMBE: Piezas fundidas y otros materiales que puedan ser
afectados por la Herrumbe (xido de hiero) o la corrosin, se almacenan
en lugares secos o tambin engrasarlos.
DETERIORO O EVAPORACIN: Los materiales que se deterioran con
el tiempo no deben almacenarse en cantidades excesivas.
Los
85
materiales lquidos debern almacenarse en recipientes hermticamente

cerrados.
POLVO: Los materiales que se malogran si se ensucian con polvo
deben protegerse en cajas o armarios cerrados.
ROBO: Es necesario tener los materiales de mayor valor en armarios
bajo llave o si lo amerita en cajas fuertes.
TIPOS DE ALMACEN
ALMACENAMIENTO CERRADO.- Son espacios aislados, provistos de
paredes y techo, con puerta y ventilacin propia
ALMACENAMIENTO AL AIRE LIBRE.- Cuando el material, por su volumen
peso, o por su propia naturaleza, no puede almacenarse en un lugar
cerrado, se establecen reas libres para su depsito.
ALMACENAMIENTO DE COBERTIZO.- Es una combinacin de los
anteriores. Se utiliza para productos que requieren mxima ventilacin.
ALMACENAMIENTO ESPECIAL.- La gran mayora de pases consignan
normas para el tratamiento de materiales peligrosos.
COSTOS Y TARIFAS DEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Una compaa debe pagar costos por el sistema de almacenamiento, bien
mediante tarifas que le cargue una empresa externa
que le ofrezca tales
servicios o bien mediante los costos internos generados por el sistema

particular de manejo de materiales del almacn controlado por la compaa.
Existen cuatro sistemas de almacenamiento:
Almacenamiento pblico
Almacenamiento arrendado con manejo manual
Almacenamiento privado con manejo de paletas y carretillas elevadoras
Almacenamiento privado con manejo automatizado
86
Cada uno representa un nivel diferente de costos fijos y variables. La tarifa que
se establece depende de varios factores como: Volumen de los bienes que se
van a guardar y manejar, el tiempo que se necesitar del espacio del almacn,
el nmero de artculos separados en la mezcla de productos, el tamao
promedio del pedido de salida y la cantidad de trabajo de obra requerido, y
otros.
Las 5-S surgi en Japn, es el nombre genrico con el que se conoce y se le

denomina as, porque los nombres de estas prcticas empiezan con la letra S.
Las 5 - S a saber son: SEIRI (DESPEJAR); SEITON (ORDENAR); SEISO
(LIMPIAR); SEIKETSU (MANTENER, CONSERVAR, SISTEMATIZAR);
SHITSUKE (ESTANDARIZAMIENTO Y DISCIPLINA).

Por otro lado, la gestin estratgica de almacenes consiste bsicamente en
gestionar,
administrar
el
almacenamiento
de
los
inventarios.
El
almacenamiento, de esta forma se convierte en una conveniencia econmica

ms que en una necesidad, porque todo almacenamiento genera costos. El
ideal es no tener inventarios o almacenes, sin embargo existe porque la
demanda no marcha acorde a la oferta.
1. Explique el funcionamiento de las 5 - S en una empresa X, luego

proponga algunas recomendaciones si no se cumplen las mismas.
2. Cules son los componentes del costo de almacenamiento?
3. Visite al almacn de una empresa y describa sus procesos y otras
caractersticas del mismo.
87

1. Explique utilizando ejemplos cada una de las 5 - S de la Logstica.

2. En qu consiste el planeamiento y organizacin de los almacenes?
3. Cules son los mtodos de almacenamiento?
4. Cules son los tipos de almacn?
88
ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE Y

TABLA DE CONTENIDOS
EL TRANSPORTE
OPCIONES DE TRANSPORTE Y SUS CARACTERISTICAS
OPCIONES DE SERVICIO
COSTOS DE TRANSPORTE
SISTEMA LOGISTICO DE INFORMACION
INTERNET, TECNOLOGIA DE INFORMACION APLICADA A LA

CADENA DE ABASTECIMIENTO
RESUMEN
ACTIVIDAD
BIBLIOGRAFIA
AUTOEVALUACION
Al concluir el presente fascculo, el alumno Conocer los aspectos

relacionados al transporte, como actividad logstica, asimismo entender el
funcionamiento e importancia de un sistema logstico de informacin.
.
89
EL TRANSPORTE
Se denomina transporte o transportacin (del latn trans, "al otro lado", y
portare, "llevar") al traslado de personas o bienes de un lugar a otro. El
transporte es una actividad fundamental de la Logstica que consiste en colocar
los productos de importancia en el momento preciso y en el destino deseado.
Dentro de transporte se incluyen numerosos conceptos; los ms importantes
son infraestructuras, vehculos y operaciones.
Los transportes pueden tambin distinguirse segn la posesin y el uso de la
red. Por un lado, est el transporte pblico, en el que los vehculos son
utilizables por cualquier persona previo pago de una cantidad de dinero. Por
otro, est el transporte privado, aqul que es adquirido por personas
particulares y cuyo uso queda restringido a sus dueos.
En ingls se utiliza el vocablo transit para denominar el transporte pblico y
el vocablo traffic para el transporte privado. Sin embargo, en castellano no se
hace esa distincin, usndose las palabras "trnsito" y "trfico" indistintamente
para referirse a la circulacin de vehculos de transporte; en tanto que se le
llama transporte pesado al trfico de mercancas y carga.
La transportacin generalmente representa el elemento individual ms
importante en los costos de logstica para la mayora de las empresas. Se ha
observado que el movimiento de carga absorbe entre uno y dos tercios de los
costos totales de logstica. Por ello, el responsable de logstica necesita
comprender bien los temas de transportacin.
OPCIONES DE SERVICIO DE TRANSPORTE Y SUS CARACTERISTICAS
El usuario de transportacin tiene una amplia gama de de servicios a su
disposicin que giran alrededor de cinco modalidades o modos bsicos:
1. Martimo
2. Ferroviario
90
3. Por camin
4. Areo
5. Por ductos o conducto directo
Como auxilio en la resolucin del problema de eleccin del servicio de
transportacin, este debe ser visto en trminos de caractersticas bsicas para
todos los servicios, como:
Precio,
Tiempo de trnsito promedio,
Variacin del tiempo de trnsito, y
Prdidas y daos
Estos factores son los ms importantes para los responsables de la toma de
decisiones. Se presume que el servicio est disponible y puede ser
suministrado con una frecuencia que lo hace atractivo como una opcin posible
de servicio.
EL PRECIO
El precio (costo) de servicio de transporte para un consignatario ser
simplemente la tarifa de transporte de lnea para el desplazamiento de bienes y
cualquier cargo accesorio o terminal por servicio adicional proporcionado.
El costo del servicio varia de manera importante de un tipo de servicio de
transporte a otro.
TIEMPO DE TRANSITO Y VARIABILIDAD
El Tiempo de entrega (en trnsito) se refiere por lo general al tiempo promedio
de entrega que le toma a un envo desplazarse desde su punto de origen a su
destino. Variabilidad se refiere a diferencias ordinarias que ocurren entre los
envos por diferentes modalidades.
PRDIDAS Y DAOS
Debido a que los transportistas difieren en su habilidad para desplazar la carga
sin prdidas ni daos, la experiencia en prdidas y daos se vuelve un factor
91
importante en la seleccin de un transportista. La condicin del producto es una

consideracin principal del servicio al cliente.
OPCIONES DE SERVICIO:
FERROCARRIL.- El Ferrocarril es un medio de transporte de larga distancia y
baja velocidad para transportar materias primas y productos manufacturados
de bajo valor que prefiere desplazar tamaos de envo de al menos un vagn
completo.
CAMION
En contraste con el ferrocarril el transporte por camin es un servicio de
transportacin de productos semiterminados y terminados. Los envos por
camin son menores de 10,000 libras (4,500 Kg). Las ventajas inherentes del
transporte por camin son su servicio puerta a puerta, que implica que no hay
carga o descarga entre el origen y el destino, como sucede con el transporte
por ferrocarril y avin; su frecuencia y disponibilidad de servicio; y su velocidad
y conveniencia del puerta a puerta.
AVION
El transporte areo ha sido considerado por un mayor nmero de
consignatarios para servicio regular, aunque las tarifas de transporte areo
excedan las del transporte por camin
por ms de dos veces, y las del
ferrocarril por ms de 16 veces. El atractivo del transporte areo es su rapidez

origen-destino sin igual, en especial a travs de largas distancias. Los aviones
comerciales tienen velocidades de 545 y 585 millas (880 y 940 Km.) por hora.
BARCO
El servicio de transportacin martima est limitado en su alcance por muchas
razones. El servicio de aguas nacionales se confina al sistema de caminos
acuferos en tierra, el cual requiere que los consignatarios estn ubicados
sobre los caminos acuferos o utilicen otro modo de transporte en combinacin
con este. Adems el servicio martimo es en promedio ms lento que el
ferrocarril
92
La capacidad y manejo por este medio se estn incrementando a medidad que

se desarrollan nuevos barcos, como buques cargueros y por mejoras como la
navegacin mediante satlite con radar, y servicio de piloto automtico a toda
hora.
En el Per existe servicio de transportacin por mar y por ro, este ltimo
principalmente en la regin selvtica.
DUCTOS
A la fecha la transportacin por ductos ofrece un rango muy limitado de
servicios y capacidades. Los productos que se adecuan de manera ms
econmica a transportarse por ductos son: el petrleo crudo y sus productos
refinados, as como el gas, como en el caso del Per.
Las prdidas y daos de producto por los ductos son bajas debido a que: 1)
Los lquidos y gases no estn sujetos a daos en el mismo grado que los
productos manufacturados y 2) El nmero de daos que puede ocurrirle a una
operacin de ductos es limitado.
COSTOS DEL TRANSPORTE
Los servicios de transporte incurren en costos fijos y costos variables: Los
costos fijos son aquellos para adquisicin y mantenimiento de carreteras,
instalaciones de terminales, equipo de transporte y la administracin del
transportista. Los costos variables por lo general incluyen los costos de
transporte de lnea, como combustible y mano de obra, mantenimiento del
equipo, manejo, recoleccin y entrega.

Un sistema logstico de informacin
puede describirse en trminos de su
funcionalidad y de su operacin interna.
93
Funcin:
El propsito principal de reunir, retener y manipular datos de una empresa es la
toma de decisiones, desde las estratgicas hasta las operativas, y facilitar las
transacciones del negocio. Mayor espacio en la memoria de las computadoras,
computadoras ms rpidas, acceso cada vez mas mayor a la informacin de
toda la organizacin mediante sistemas de informacin empresarial (como
SAP, Oracle, Bean, PeopleSoft y J.D. Edwards) y las plataformas mejoradas
para la transformacin de informacin, como EDI e internet, han creado para
las empresas la oportunidad de compartir informacin de manera conveniente y
barata por toda la cadena de suministros. Gracias al beneficio de suministrar
informacin a tiempo y de manera comprensible dentro de la empresa, as
como a los beneficios de compartir informacin adecuada entre otros miembros
del canal, ahora son posibles operaciones logsticas ms eficientes. Esto ha
llevado a las compaas a pensar en la informacin con propsitos logsticos
como un sistema logstico de informacin.
Un sistema logstico de informacin (LIS, por sus siglas en ingls) puede
representarse como se muestra en la figura. El LIS debera ser lo
suficientemente comprensible y capaz como para permitir la comunicacin, no
slo entre las reas funcionales de la empresa (marketing, produccin,
finanzas, logstica, etc.), sino tambin entre los miembros de la cadena se
suministros (vendedores y clientes). Compartir informacin seleccionada sobre
ventas, envos, programas de produccin, disponibilidad de existencias estado
del pedido y similares, con vendedores y y compradores, tiene el valor de
reducir las incertidumbres por toda la cadena de suministros, con lo que los
usuarios encuentran maneras de beneficiarse de la disponibilidad de
informacin. Por supuesto, seguir haciendo renuencia a compartir informacin
de naturaleza secreta que pueda comprometer la posicin competitiva de una
empresa. Incluso, aunque se han reconocido los beneficios de compartir
informacin entre las fronteras empresariales, es probable que haya un lmite
sobre cunta informacin estn dispuestas a compartir las empresas con otros
fuera de su control.
94
Sistema logstico de
informacin
Externo
Clientes
Proveedores
Transportistas
Socios de la cadena de
suministros
Interno
Finanzas/contabilidad
Marketing
Logstica
Manufactura
Compras
OMS*
.Disponibilidad de existencias
.Comprobacin del crdito
.Facturacin
.Asignacin del producto
para los clientes
.Cumplimiento
WMS*
.Manejo del nivel de
existencias
.Seleccin del pedido.
.Ruta del operador
.Asignaciones para el
operador y carga de trabajo
.Estimacin de disponibilidad
del producto
TMS*
.Consolidacin del embarque
.Ruta de los vehculos
.Seleccin del modo
.Quejas y reclamaciones
.Rastreo
Pago de factura
.Auditora de la factura del
flete
* OMS, sistema de manejo de pedidos; * WMS, sistema de manejo de almacn;

* TMS, sistema de manejo de transportes (por sus siglas en ingls)
Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de

pedidos (OMS); 2) un sistema de manejo del almacn (WMS), y 3) un sistema
de manejo de transportes (TMS). Cada uno contiene informacin para
propsitos de transaccin, pero tambin son herramientas de apoyo para la
toma de decisiones que ayudan a planear una actividad en particular. La
informacin fluye entre ellos, as como entre el LIS y los otros sistemas de
informacin de la empresa, para crear un sistema integrado. Los sistemas de
informacin se expresan tpicamente en forma de paquetes de software para
computadoras.
Sistema de manejo de pedidos:
El subsistema de manejo de pedidos (OMS) dirige el contacto inicial con e
cliente en el momento de preguntar por el producto y hacer el pedido. Es el
sistema frontal del LIS. El OMS se comunica con el sistema de administracin
del almacn para comprobar la disponibilidad del producto, bien desde los
inventarios, bien desde los programas de produccin. Esto da informacin
95
sobre la ubicacin del producto en la red de suministros, la cantidad disponible

y tal vez el tiempo estimado de entrega. Una vez que la disponibilidad del
producto es aceptable para el cliente, puede darse una comprobacin de
crdito,
para lo cual el OMS se comunica con el sistema de informacin
financiera de la compaa con el fin de comprobar la situacin del cliente y

verificar la categora del crdito. Una vez que el pedido es aceptado, el OMS
asignar el producto al pedido del cliente, le dar una ubicacin de produccin,
lo disminuir del inventario, y cuando el envo haya sido confirmado, preparar
una factura.
El OMS no permanece aislado de otros sistemas de informacin de la empresa.
Para que el cliente sea atendido eficientemente, la informacin debe
compartirse. Por ejemplo, si el OMS tiene que rastrear un pedido, el sistema de
manejo de transportes ser interrogado. Es esencial la compatibilidad de la
comunicacin.
Debera notarse que aunque el comentario se ha enfocado en los pedidos que
recibe una empresa, hay un OMS parecido para los pedidos de compra
colocados por la compaa. Considerando que un OMS basado en el cliente
mantendr los datos orientados alrededor de los clientes de la compaa, el
OMS basado en las compras se concentrar en los proveedores de la
empresa, mostrado sus tasas de desempeo en la entrega, costos y trminos
de venta, capacidades, disponibilidades y fuerza financiera. Hay seguimiento
constante de los proveedores y se preparan informes que ayudan a optimizarla
seleccin de los proveedores.
Sistema de manejo del almacn
El sistema de manejo del almacn (WMS) puede contener el OMS, o tratarse
de una entidad separada dentro del LIS. El WMS tiene al menos de ligarse de
nuevo al OMS para que el departamento de ventas sepa que productos hay
disponibles para la venta. Es un subsistema de informacin que ayuda en el
manejo del flujo del producto y en las instalaciones de la red logstica. Los
elementos clave pueden identificarse como: 1) recepcin; 2) salvaguarda; 3)
manejo de inventarios; 4) procesamiento y recuperacin del pedido, y 5)
96
preparacin del envo. Todos estos elementos aparecern en el WMS de un

almacn tpico de distribucin, pero algunos pueden no aparecer en almacenes
utilizados principalmente para almacenamiento a largo plazo o en aquellos que
tienen un coeficiente de rotacin muy alto.
Recepcin. Es la entrada o punto de registro para informacin dentro del
WMS. El producto es descargado por el trasportista en el punto de descarga de
entrada del almacn e identificado por cdigo de producto y cantidad. Los
datos sobre el producto se introducen en el WMS usando lectores de cdigo de
barras, terminales de comunicacin de datos de radiofrecuencia en el WMS
usando lectores de cdigo de barras, terminales de comunicacin de datos de
radiofrecuencia (RF) o te caldos manuales. El peso, volumen y configuracin
del paquete del producto se conocen comparando el cdigo del producto con el
archivo interno del mismo.
Salvaguarda. El producto entrante necesita ser almacenado temporalmente
en el almacn. El WMS retiene la disposicin de espacio dentro del edificio y el
inventario almacenado en cada ubicacin. Basado en el espacio disponible y
en las reglas de disposicin de inventarios, el WMS asigna al producto entrante
una ubicacin especifica para posterior recuperacin. Si tienen que
almacenarse mltiples productos en diversas ubicaciones en el mismo viaje, el
WMS puede especificar la secuencia de salvaguarda y la ruta a seguir para
minimizar el tiempo de recorrido. El nivel de existencias en cada ubicacin
afectada se incrementa y el registro de ubicacin del inventario se ajusta.
Manejo de inventario.
El WMS vigila los niveles de producto en cada
ubicacin de de existencias en el almacn. Si los niveles de inventario estn

por debajo del control local del almacn, entonces se sugieren las cantidades
de reaprovisionamiento y su tiempo de entrega segn las reglas especificas. La
peticin de reaprovisionamiento se transmite al departamento de compras o
directo a los proveedores o plantas de la compaa mediante EDI o internet.
Procesamiento y recuperacin de pedidos. Planear para la recuperacin de
existencias en el almacn, es decir, tomar los artculos requeridos en un
pedido, es quizs el aspecto ms valioso del WMS. La recuperacin de
97
existencias es la operacin ms intensa en mano de obra, y normalmente la

parte ms costosa de las operaciones del almacn.
Una vez recibido un pedido, el WMS, con sus normas internas de decisin,
descompondr el pedido en grupos de artculos que requieran diferentes tipos
de procedimiento y seleccin. Los artculos se agruparan segn la ubicacin
donde se almacenen
en el inventario. Algunos requieren acomodarse en
pequeas cantidades en cajas abiertas, en tanto que otros se acomodan en

cajas, complejas o e tarimas. Otros, incluso, pueden tomarse de reas
separadas
aseguradas
del
almacn.
Cada
rea
tiene
diferentes
caractersticas de acomodo, a tal punto que es ineficaz acomodar simplemente

todo el pedido en un solo paso por el almacn. El WMS divide el pedido con
buen juicio para tomar los artculos eficientemente y programa el flujo del
pedido a travs
de las diferentes reas del almacn, de manera que los
artculos lleguen a la plataforma de envo como un pedido completo y en la

secuencia adecuada, junto con otros pedidos para que puedan ser cargados en
u camin o vagn para su reparto.
Preparacin del embarque. Los pedidos a menudo son surtidos en oleadas
por el almacn; esto dignifica que de todos los pedidos, un subconjunto se
procesara en cierto momento. El tamao de este subconjunto de pedidos, y los
pedidos para los clientes localizados basndose en las consideraciones de
envo. Los pedidos para los clientes localizados en una misma rea son
surtidos simultneamente para que lleguen al mismo tiempo a la plataforma de
embarque y al camin. Los estimados se hacen segn volumen y peso de los
mltiples pedidos de los clientes, para ser colocados en un camin, contenedor
o vagn. La codificacin con colores de las mercancas que fluyen desde las
diferentes reas del almacn ayuda a reunir la mercanca comn a un pedido y
ordenarla dentro del vehculo de reparto para una ruta ms eficiente. En el caso
de mercanca al menudeo, se pueden fijar las etiquetas de los precios para que
los artculos puedan ser colocados en los anaqueles de los minoristas sin
mayor manipulacin.
98
En general, el WMS ayuda a manejar las operaciones del almacn la

planeacin de mano de obra, de mano de obra, del nivel de inventarios, de la
utilizacin del espacio y de la ruta de recoleccin o surtido. El WMS comparte
informacin con el OMS y el TMS para lograr el desempeo inmediato.
INTERNET, TECNOLOGIA DE INFORMACION APLICADA A LA CADENA
DE ABASTECIMIENTO
La aplicacin de tecnologas de informacin en conceptos como la
transferencia electrnica de fondos (EFT), el Sistema de Intercambio
Electrnico de Datos (EDI), tarjetas electrnicas para clientes, correo
electrnico,
e-bids,
catlogos
electrnicos,
inventarios
compartidos,
comunicacin electrnica con proveedores etc. han ayudado a lograr ventajas

competitivas en diferentes organizaciones.
Estos sistemas ayudan a la
reduccin de costos y a establecer barreras tecnolgicas para competidores

potenciales.
Cabe sealar que la complejidad de los sistemas implementados para la
administracin de la cadena de abastecimiento no garantiza la eficiencia de la
misma. Estos sistemas debern ser lo ms sencillo posible con el fin de
aumentar el nmero de usuarios potenciales, facilitar su integracin a otros
sistemas y minimizar su mantenimiento. Adems debern ser flexibles ya que
en un ambiente tan dinmico como la cadena de abastecimiento es necesaria
evolucionar y modificar los sistemas junto con ella.
Estos sistemas se clasifican como sistemas de soporte para la toma de
decisiones (DSS) y podrn ser diseados in house, con el objetivo de que se
consideren todas las caractersticas que los integrantes del departamento de
logstica y de otras reas crean relevantes. Los integrantes de dichos
departamentos tambin debern ser multifuncionales y nunca perder de vista
los objetivos de la empresa ya que en muchas ocasiones los intereses
departamentales se contrapone entre s y pierden de vista el objetivo final del
negocio.
99
La resistencia al cambio para el uso de sistemas de vanguardia como el

Internet ser un factor importante a tomar en cuenta en el cual el
departamento de recursos humanos, la direccin y el staff gerencial debern
aplicarse ya que el xito de los sistemas est estrechamente ligado a la
actitud del personal para su implementacin y uso adecuado.
El Internet ha realizado un cambio fundamental en la naturaleza de la
informacin de la cadena de abastecimiento dentro de las organizaciones. La
tecnologa del Internet tambin ha cambiado la visibilidad de los procesos en
la cadena de abastecimiento entendiendo la visibilidad como la informacin
sobre procesos y a la capacidad para obrar recprocamente con estos
procesos pudindose afirmar que todos los socios de la cadena de
abastecimiento tienen que ser tomados en cuenta para cosechar las ventajas
comerciales ofrecidas por la nueva tecnologa.
Podemos concluir que la adecuada administracin de la cadena de
abastecimiento y el uso de la tecnologa de informacin darn las ventajas
competitivas a las empresas que buscan su desarrollo en los mercados
globalizados. El uso del Internet, Intranet y Extranet es un ejemplo del uso de
esta tecnologa ms sin embargo requiere un proceso continuo y dinmico de
renovacin ya que los requerimientos y elementos de la cadena de
abastecimiento son cambiantes a travs del tiempo y el firme compromiso de la
direccin y su staff deben presentarse para lograr este fin.
Al trmino de la guerra y atrados por los buenos resultados obtenidos

por los estrategas militares, los administradores industriales empezaron a
aplicar las herramientas de la Investigacin de Operaciones a la resolucin de
sus problemas que empezaron a originarse debido al crecimiento del tamao y
la complejidad de las industrias.
100
1. En el Per, que tipos de transporte de carga existen?. Explique cada

uno de ellos, utilizando ejemplos. Asimismo seale cual es el mas
costoso y porque?.
2. Cual es la importancia del internet en el Sistema Logstico de
informacin?
Hamdy of. Taha, Investigacin de Operaciones, Sexta Edicin, Edit.

Prentice Hall, Mxico, 1998

1. En el Departamento de Junn cual es el tipo de transporte ms

importante? Fundamente su respuesta.
2. Qu bienes entran y salen del Departamento de Junn?
3. El comercio electrnico, ser parte del Sistema Logstico de
Informacin?. Fundamente su respuesta.
4. Cul es la relacin que existe entre el Sistema Logstico de
Informacin y la toma de decisiones en una empresa?.
101
102
SISTEMA DE CONTRATACIONES
DEL ESTADO
TABLA DE CONTENIDOS
OBJETIVOS
ANTECEDENTES
HISTORICOS
TENDENCIAS
DE
LA
LOGISTICA
PRINCIPALES CONCEPTOS DE GERENCIA LOGISTICA
FUNCION DE LA LOGISTICA
IMPORTANCIA E IMPACTO DE LA GERENCIA LOGISTICA
LA LOGISTICA COMO SISTEMA (SISTEMAS LOGISTICOS)
RESUMEN
ACTIVIDAD
BIBLIOGRAFIA
AUTOEVALUACION
Al iniciar el presente Fascculo el alumno tendr conocimientos respecto a

la Logstica empresarial, de carcter privado, vistos en los primeros fascculos y
al terminar el presente fascculo al alumno estar en condiciones de
comprender el funcionamiento de la Logstica en el Sector Pblico e incluso
adquirir competencias
para laborar en el sector pblico, en el rea de
Abastecimientos.
103
LAS CONTRATACIONES DEL ESTADO Y COMPRAS ESTATALES

Las contrataciones del Estado en el Per estn normadas a travs de leyes,
reglamentos y otras disposiciones. En la actualidad est vigente el Decreto
Legislativo 1017, Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento, aprobado
Mediante Decreto Supremo N 184-2008-EF, las mismas que establecen el
marco normativo de las contrataciones y adquisiciones del Estado, en lo
relacionado a la compra de bienes, servicios y ejecucin de obras pblicas.
Cuando hablamos de estado nos estamos refiriendo a los tres niveles de
gobierno: Nacional, Regional y Local, incluido sus organismos pblicos.
PRINCIPALES PRINCIPIOS QUE RIGEN LAS CONTRATACIONES DEL
ESTADO
Principio de Moralidad: Todos los actos referidos a los procesos de
contratacin de las Entidades estarn sujetos a las reglas de honradez,
veracidad, intangibilidad, justicia y probidad.
Principio de Libre Concurrencia y Competencia: En los procesos de
contrataciones se incluirn regulaciones o tratamientos que fomenten la ms
amplia, objetiva e imparcial concurrencia, pluralidad y participacin de postores.
Principio de Imparcialidad: Los acuerdos y resoluciones de los funcionarios y
rganos responsables de las contrataciones de la Entidad, se adoptarn en
estricta aplicacin de la presente norma y su Reglamento; as como en
atencin a
criterios tcnicos que permitan objetividad en el tratamiento a los postores y
contratistas.
Principio de Razonabilidad: En todos los procesos de seleccin el objeto de los
contratos debe ser razonable, en trminos cuantitativos y cualitativos, para
satisfacer el inters pblico y el resultado esperado.
Principio de Eficiencia: Las contrataciones que realicen las Entidades debern
efectuarse bajo las mejores condiciones de calidad, precio y plazos de
ejecucin y entrega y con el mejor uso de los recursos materiales y humanos
disponibles. Las contrataciones deben observar criterios de celeridad,
economa y eficacia.
104
Principio de Publicidad: Las convocatorias de los procesos de seleccin y los

actos que se dicten como consecuencia debern ser objeto de publicidad y
difusin adecuada y suficiente a fi n de garantizar la libre concurrencia de los
potenciales postores.
Principio de Transparencia: Toda contratacin deber realizarse sobre la base
de criterios y calificaciones objetivas, sustentadas y accesibles a los postores.
Los postores tendrn acceso durante el proceso de seleccin a la
documentacin correspondiente, salvo las excepciones previstas en la presente
norma y su Reglamento. La convocatoria, el otorgamiento de la Buena Pro y
los resultados deben ser de pblico conocimiento.
Principio de Economa: En toda contratacin se aplicarn los criterios de
simplicidad, austeridad, concentracin y ahorro en el uso de los recursos, en
las etapas de los procesos de seleccin y en los acuerdos y resoluciones
recados sobre ellos, debindose evitar exigencias y formalidades costosas e
innecesarias en las Bases y en los contratos.
Principio de Vigencia Tecnolgica: Los bienes, servicios o la ejecucin de obras
deben reunir las condiciones de calidad y modernidad tecnolgicas necesarias
para cumplir con efectividad los fines para los que son requeridos, desde el
mismo momento en que son contratados, y por un determinado y previsible
tiempo de duracin, con posibilidad de adecuarse, integrarse y repotenciarse si
fuera el caso, con los avances cientficos y tecnolgicos.
rganos que participan en las contrataciones
De acuerdo a la Ley cada Entidad establecer en su Reglamento de

Organizacin y Funciones u otros instrumentos de organizacin, el rgano u
rganos responsables de programar, preparar, ejecutar y supervisar los
procesos de contratacin hasta su culminacin, debiendo sealarse las
actividades que competen a cada funcionario, con la finalidad de establecer las
responsabilidades que le son inherentes.
Los funcionarios y servidores que formen parte del rgano encargado de las
contrataciones de la Entidad, debern estar capacitados en temas vinculados
105
con las contrataciones pblicas, de acuerdo a los requisitos que sean

establecidos en el Reglamento.
En las instituciones pblicas, en los niveles de gobierno, nacional, regional y
local, existen rganos encargadas de las adquisiciones y contrataciones, con
diferentes de denominaciones, como: Gerencia, Oficina, Unidad, Area, de
Abastecimientos y/o Logstica, las mismas que estn apoyadas por comits
permanentes y especiales para efectuar las actividades de contrataciones y
adquisiciones.
FASES DE LA CONTRATACION ESTATAL

La contratacin Estatal est dividida en tres fases:
FASES DE LA CONTRATACION ESTATAL

Ejecucin Contractual
Planificacin y actos
preparatorios
-Plan Estratgico Inst.

-Plan Operativo Inst.
-Determinacin de
necesidades.
-Presupuesto Institucional.
-Plan Anual de
Contrataciones.
-Expediente de Contratacin.
-Designacin del Comit
Especial.
-Elaboracin de las Bases.
- Suscripcin
Seleccin
-Convocatoria
-Registro de participantes.
-Consultas
-Observaciones
-Presentacin de propuestas.
-Evaluacin y calificacin.
-Otorgamiento de la Buena
Pro.
- Garantas.
- Adelantos.
- Adicionales y reducciones.
- Ampliaciones y prrroga.
- subcontratacin.
- Intervencin econmica
de obra.
- Resolucin.
- Penalidades.
-Recepcin y conformidad.
-Liquidacin
PRIMERA FASE: Est referida a la planificacin y a los actos

preparatorios. En esta fase encontramos todas aquellas obligaciones de las
entidades para el desarrollo de sus funciones. Es decir, la elaboracin de un
plan estratgico institucional, operativo, la determinacin de necesidades que
definen que bienes y qu servicios van a necesitara las entidades del Estado,
106
durante determinado ejercicio presupuestal. Tambin tenemos el presupuesto

institucional y un documento muy importante para efecto de las contrataciones
estatales, llamado plan anual de contrataciones. En esta misma fase podemos
encontrar lo relativo al expediente de contratacin, la designacin del Comit
especial y la elaboracin de bases. Todos estos temas son actos previos al
desarrollo de un proceso de seleccin.
SEGUNDA FASE, denominada Seleccin, encontramos cada una de las

etapas involucradas en un proceso de seleccin (desde la convocatoria hasta
el otorgamiento de la buena pro) (ver esquema adjunto).
TERCERA FASE, denominada de Ejecucin Contractual. Encontraremos la
relacin contractual propiamente dicha; es decir, ya se suscribi el contrato y la
relacin es bilateral entre la Entidad y el Contratista.
Expediente de Contratacin
La Entidad llevar un Expediente de Contratacin que contendr todas las
actuaciones del proceso de contratacin, desde el requerimiento del rea
usuaria hasta la culminacin del contrato, debiendo incluir las ofertas no
ganadoras. El referido expediente quedar bajo custodia del rgano encargado
de las contrataciones, conforme se establezca el Reglamento.
EL PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES

Cada Entidad elaborar su Plan Anual de Contrataciones, el cual deber prever
todas las contrataciones de bienes, servicios y obras que se requerirn durante
el ao fiscal, con independencia del rgimen que las regule o su fuente de
financiamiento, as como de los montos estimados y tipos de procesos de
seleccin previstos. Los montos estimados a ser ejecutados durante el ao
fiscal correspondiente debern estar comprendidos en el presupuesto
institucional. El Plan Anual de Contrataciones ser aprobado por el Titular de la
Entidad y deber ser publicado en el Sistema Electrnico de Contrataciones del
Estado (SEACE).
107
Contenido mnimo del Plan Anual de Contrataciones

El Plan Anual de Contrataciones contendr, por lo menos, la siguiente
informacin:
1. El objeto de la contratacin;
2. La descripcin de los bienes, servicios u obras a contratar y el
correspondiente cdigo asignado en el Catlogo;
3. El valor estimado de la contratacin;
4. El tipo de proceso que corresponde al objeto y su valor estimado, as
como la modalidad de seleccin;
5. La fuente de financiamiento;
6. El tipo de moneda;
7. Los niveles de centralizacin o desconcentracin de la facultad de
contratar;
8. La fecha prevista de la convocatoria.
108
El Plan Anual de Contrataciones considerar todas las contrataciones, con

independencia del tipo del proceso de seleccin y/o el rgimen legal que las
regule.
No ser obligatorio incluir en el Plan Anual de Contrataciones las Adjudicaciones de Menor Cuanta no programables.
EL REGISTRO NACIONAL DE PROVEEDORES
Para ser participante, postor y/o contratista se requiere estar inscrito en el

Registro Nacional de Proveedores (RNP) y no estar impedido, sancionado ni
inhabilitado
para contratar con el Estado.
El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado OSCE
administrar el Registro Nacional de Proveedores (RNP) y deber mantenerlo
actualizado en
su portal institucional.
CARACTERISTICAS TECNICAS, DE LOS BIENES, SERVICIOS Y OBRAS A

CONTRATAR
Sobre la base del Plan Anual de Contrataciones, el rea usuaria deber
requerir la contratacin de los bienes, servicios u obras, teniendo en cuenta los
plazos de duracin establecidos para cada proceso de seleccin, con el fin de
asegurar la oportuna satisfaccin de sus necesidades.
Al plantear su requerimiento, el rea usuaria deber describir el bien, servicio u
obra a contratar, definiendo con precisin su cantidad y calidad, indicando la
finalidad pblica para la que debe ser contratado.
La formulacin de las especificaciones tcnicas deber ser realizada por el
rea usuaria en coordinacin con el rgano encargado de las contrataciones de
la Entidad, evaluando en cada caso las alternativas tcnicas y las posibilidades
que ofrece el mercado para la satisfaccin del requerimiento. Esta evaluacin
deber permitir la concurrencia de la pluralidad de proveedores en el mercado
109
para la convocatoria del respectivo proceso de seleccin, evitando incluir

requisitos innecesarios cuyo cumplimiento slo favorezca a determinados
postores.
Las especificaciones tcnicas deben cumplir obligatoriamente con los
reglamentos tcnicos, normas metro lgicas y/o sanitarias nacionales, si las
hubiere. Estas podrn recoger las condiciones determinadas en las normas
tcnicas, si las hubiere.
En el caso de obras, adems, se deber contar con la disponibilidad fsica del
terreno o lugar donde se ejecutar la misma y con el expediente tcnico
aprobado, debiendo cumplir con los requisitos establecidos en el Reglamento.
La Entidad cautelar su adecuada formulacin con el fin de asegurar la calidad
tcnica y reducir al mnimo la necesidad de su reformulacin por errores o
deficiencias tcnicas que repercutan en el proceso de ejecucin de obras.
En los procesos de seleccin segn relacin de tems, etapas, tramos,
paquetes o lotes se podr convocar la contratacin de bienes, servicios y obras
en un solo proceso, establecindose un valor referencial para cada tem, etapa,
tramo, paquete o lote. El Reglamento establecer los procedimientos
adicionales a seguir en stos casos.
DE LOS PROCESOS DE SELECCION
El Proceso de seleccin es un proceso de procedimiento especial conformado
por un conjunto de actos administrativos, de administracin o hechos
administrativos, que tiene por objeto la seleccin de la persona natural o
jurdica con la cual las entidades de Estado vana a celebrar un contrato para la
provisin de bienes, servicios o ejecucin de obras, para satisfacer sus
necesidades y de esa manera desarrollar sus actividades y dar cumplimiento a
sus metas y objetivos.
Se debe sealar que todo tipo de proceso de seleccin es de acceso nacional e
internacional.
Los tipos de proceso de seleccin segn la normativa, se establecen o
determinan, en funcin a dos temas: EL OBJETO (que es lo que la entidad
desea adquirir o contratar) y el VALOR REFERENCIAL (se obtiene luego de
hacer el estudio de las posibilidades que ofrece el mercado).
110
Cabe precisar que los montos para efectos de los tipos de proceso de
seleccin, estn publicados todos los aos en La ley de presupuesto anual. Por
ejemplo para el ao 2010 la Ley de Presupuesto N 2 9465, determina en su
Artculo N 16 Montos para la determinacin de los procesos de seleccin,
Numeral 16.1, los montos para los procesos de seleccin, con la finalidad de
efectuar las licitaciones pblicas, concursos pblicos y adjudicaciones directas
en todas las entidades del Sector Pblico, en concordancia con el Artculo 3 del
Decreto Legislativo N 1017, Ley de Contrataciones del Estado.
En el Reglamento se determina las caractersticas, requisitos, procedimientos,
metodologas, modalidades, plazos, excepciones y sistemas aplicables a cada
proceso de seleccin.
TIPOS DE PROCESO DE SELECCION

Licitacin pblica y concurso pblico
La licitacin pblica se convoca para la contratacin de bienes, suministros y
obras. El concurso pblico se convoca para la contratacin de servicios de toda
naturaleza.
En ambos casos, se aplican los mrgenes que establece la Ley de
Presupuesto del Sector Pblico.
Adjudicacin directa
La adjudicacin directa se aplica para las contrataciones que realice la Entidad,
dentro de los mrgenes que establece la Ley de Presupuesto del Sector
Pblico. La adjudicacin directa puede ser pblica o selectiva. El Reglamento
seala la forma, requisitos y procedimiento en cada caso.
TOPES (*) PARA CADA PROCESO DE SELECCIN PARA LA
CONTRATACION DE BIENES, SERVICIOS Y OBRAS, AO FISCAL 2010
(En nuevos soles)
PROCESOPROCESOS DE
SELECCIN
LICITACION PUBLICA
BIENES
>= a
374,400
SERVICIOS
OBRAS
>= a
1,224,000
111
CONCURSO PUBLICO
>= a 216,000
ADJUDICACION PUBLICA
DIRECTA
< de
< de 216,000 < de
374,400
> de 108,000 1,224,000
> de
> de
187,200
612,000
<= a
<= a 108,000 <= a 612,000
SELECTIVA
187,200
>= a 21,600 >= a 122,400
>= a
37,440
ADJUDICACION DE MENOR < de 37,440 < de 21,600
< de 122,400
CUANTIA
> de 10,800 > de 10,800
> de 10,800
(**)
(**)
(**)
(*) Artculo 16 de la Ley N 29465, Ley de Presupu esto del Sector Pblico para
el Ao Fiscal 2010.
(**) Decreto Supremo N 311-2009-EF, publicado en e l Diario Oficial El
Peruano el 30/12/2009 y Artculo 3, Numeral 3.3 h) del Texto nico Ordenado
de la Le de Contrataciones del Estado, aprobado por D.S N 184-2008-EF.
Adjudicacin de menor cuanta

La adjudicacin de menor cuanta se aplica a las contrataciones que realice la
Entidad, cuyo monto sea inferior a la dcima parte del lmite mnimo
establecido por la Ley de Presupuesto del Sector Pblico para los casos de
licitacin pblica y concurso pblico.
El Reglamento seala los requisitos y las formalidades mnimas para el
desarrollo de los procesos de seleccin a que se refiere el presente artculo.
Las Entidades debern publicar en su portal institucional los requerimientos de
bienes o servicios a ser adquiridos bajo la modalidad de menor cuanta.
En las adjudicaciones de menor cuanta, las contrataciones se realizarn
obligatoriamente en forma electrnica a travs del Sistema Electrnico de
Contrataciones del Estado (SEACE), con las excepciones que establezca el
Reglamento.
Exoneracin de procesos de seleccin
Estn exoneradas de los procesos de seleccin las contrataciones que se
realicen:
112
a) Entre Entidades, siempre que en razn de costos de oportunidad resulten

ms eficientes y tcnicamente viables para satisfacer la necesidad y no se
contravenga lo sealado en el artculo 60 de la Constitucin Poltica del Per;
b)
Ante
una
situacin
de
emergencia
derivada
de
acontecimientos
catastrficos, de situaciones que supongan grave peligro o que afecten la

defensa y seguridad nacional;
c) Ante una situacin de desabastecimiento debidamente comprobada que
afecte o impida a la Entidad cumplir con sus actividades u operaciones,
debiendo determinarse, de ser el caso, las responsabilidades de los
funcionarios o servidores cuya conducta hubiera originado la configuracin de
esta causal;
d) Con carcter de secreto, secreto militar o por razones de orden interno, por
parte de las Fuerzas Armadas, la Polica Nacional del Per y los organismos
conformantes del Sistema Nacional de Inteligencia, que deban mantenerse en
reserva conforme a ley, previa opinin favorable de la Contralora General de la
Repblica.
e) Cuando exista proveedor nico de bienes o servicios que no admiten
sustitutos, o cuando por razones tcnicas o relacionadas con la proteccin de
derechos, se haya establecido la exclusividad del proveedor; y,
f) Para los servicios personalsimos con la debida sustentacin objetiva.
El Reglamento establecer las formalidades, condiciones y requisitos
complementarios que corresponden a cada una de las causales de
exoneracin.
EL COMIT ESPECIAL
Designacin
El Titular de la Entidad o el funcionario a quien se hubiera delegado esta
atribucin, designar por escrito a los integrantes titulares y suplentes del
Comit Especial, indicando los nombres completos y quin actuar como
presidente y cuidando que exista correspondencia entre cada miembro titular y
su suplente. La decisin ser notificada a cada uno de los miembros.
113
Conjuntamente con la notificacin de designacin, se entregar al presidente

del Comit Especial el Expediente de Contratacin aprobado y toda la
informacin tcnica y econmica necesaria que pudiera servir para cumplir el
encargo.
Una vez recibida la documentacin sealada en el prrafo anterior, el
presidente del Comit Especial, a ms tardar al da siguiente hbil de recibida,
deber convocar a los dems miembros para la instalacin respectiva, dejando
constancia en actas.
El Comit Especial elaborar las Bases y las elevar para la aprobacin de la
autoridad competente. Luego de aprobadas, el Comit Especial dispondr la
convocatoria del proceso.
Durante el desempeo de su encargo, el Comit Especial est facultado para
solicitar el apoyo que requiera de las dependencias o reas pertinentes de la
Entidad, las que estarn obligadas a brindarlo bajo responsabilidad.
Los acuerdos que adopte el Comit Especial debern constar en actas, cuyas
copias debern incorporarse al Expediente de Contratacin.
Para tal efecto, toda Entidad contar con un libro de actas de Licitaciones
Pblicas, Concursos Pblicos y Adjudicaciones Directas, o con un libro de
actas por cada tipo de proceso de seleccin, debidamente foliado y legalizado,
el mismo que podr ser llevado en hojas mecanizadas. Facultativamente,
tambin podr incluir las actas de las Adjudicaciones de Menor Cuanta o
contar con un libro de actas para este tipo de procesos de seleccin. El rgano
encargado de las contrataciones ser el responsable de la custodia de los
indicados libros.
Comit Especial Permanente

Tratndose de Adjudicaciones Directas y Adjudicaciones de Menor Cuanta,
podr designarse uno o ms Comits Especiales Permanentes para objetos de
contrataciones afines, excepto en el caso de procesos derivados de una
declaratoria de desierto, los que sern conducidos por el mismo Comit
Especial designado inicialmente.
114
En la conformacin del Comit Especial Permanente slo ser exigible que uno
de sus integrantes sea representante del rgano encargado de las
contrataciones.
LAS BASES
Condiciones mnimas de las Bases
Las Bases de un proceso de seleccin sern aprobadas por el Titular de la
Entidad o por el funcionario al que le hayan delegado esta facultad.
La bases deben contener obligatoriamente, con las excepciones establecidas
en el Reglamento para la adjudicacin de menor cuanta, lo siguiente:
a) Los mecanismos que fomenten la mayor concurrencia y participacin de
postores en funcin al objeto del proceso y la obtencin de la propuesta tcnica
y econmica ms favorable.
b) El detalle de las caractersticas tcnicas de los bienes, servicios u obras a
contratar; el lugar de entrega, elaboracin o construccin, as como el plazo de
ejecucin, segn el caso. Este detalle puede constar en un Anexo de
Especificaciones Tcnicas o, en el caso de obras, en un Expediente Tcnico;
c) Las garantas, de acuerdo a lo que establezca el Reglamento;
d) Los plazos y mecanismos de publicidad que garanticen la efectiva
posibilidad de participacin de los postores;
e) La definicin del sistema y/o modalidad a seguir, conforme a lo dispuesto en
la presente norma y su Reglamento; f) El cronograma del proceso de seleccin;
g) El mtodo de evaluacin y calificacin de propuestas;
h) La proforma de contrato, en la que se seale las condiciones de la
contratacin, salvo que corresponda slo la emisin de una orden de compra o
de servicios. En el caso de contratos de obras, figurarn necesariamente como
anexos el Cronograma General de Ejecucin de la obra, el Cronograma de los
Desembolsos previstos presupuestalmente y el Expediente Tcnico;
i) El Valor Referencial y las frmulas de reajuste en los casos que determine el
Reglamento;
Lo establecido en las Bases, en la presente norma y su Reglamento obliga a
todos los postores y a la Entidad convocante.
115
El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado - OSCE, mediante

Directivas, aprobar Bases Estandarizadas, cuyo uso ser obligatorio por las
Entidades.
Estandarizacin de las Bases
De acuerdo a lo establecido en el Articulo 26 de l a Ley, el OSCE aprobar
Bases Estandarizadas para facilitar el monitoreo y procesamiento de las
contrataciones. Para tal fin las Bases tendrn una seccin general y una
seccin especifica. La seccin general contendr disposiciones comunes a
todos los procesos incluyendo
EL VALOR REFERENCIAL
El rgano encargado de las contrataciones en cada Entidad determinar el
Valor Referencial de contratacin con el fin de establecer el tipo de proceso de
seleccin correspondiente y gestionar la asignacin de los recursos
presupuestales necesarios.
El Valor Referencial ser determinado sobre la base de un estudio de las
posibilidades de precios y condiciones que ofrece el mercado, efectuado en
funcin del anlisis de los niveles de comercializacin, a partir de las
especificaciones tcnicas o trminos de referencia y los costos estimados en el
Plan Anual de Contrataciones, de acuerdo a los criterios sealados en el
Reglamento. Cuando se trate de proyectos de inversin, el valor referencial se
establecer de acuerdo al monto de inversin consignado en el estudio de
preinversin que sustenta la declaracin de viabilidad.
Tratndose de obras, el Valor Referencial no podr tener una antigedad
mayor a los seis (6) meses contados desde la fecha de la convocatoria del
proceso respectivo.
En el caso de bienes y servicios, la antigedad del Valor Referencial no podr
ser mayor a tres (3) meses contados a partir de la aprobacin del Expediente
de Contratacin.
ESPECIFICACION DEL CONTENIDO DE LOS SOBRES DE PROPUESTA

Las bases establecern el contenido de los sobres de propuesta para los
procesos de seleccin. El contenido mnimo ser el siguiente:
116
1. Propuesta Tcnica:
a) Documentacin de presentacin obligatoria
i. Copia simple del certificado o constancia de inscripcin vigente en el
registro correspondiente del Registro Nacional de Proveedores-RNP.
ii. Declaracin jurada simple declarando que:
a. No tiene impedimento para participar en el proceso de seleccin
ni para contratar con el Estado, conforme al artculo 10 de la
Ley;
b. Conoce, acepta y se somete a las Bases, condiciones y
procedimientos del proceso de seleccin;
c. Es responsable de la veracidad de los documentos e informacin
que presenta para efectos del proceso;
d. Se compromete a mantener su oferta durante el proceso de
seleccin y a suscribir el contrato en caso de resultar favorecido
con la Buena Pro; y
e. Conoce las sanciones contenidas en la Ley y su Reglamento, as
como en la Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo
General.
iii. Declaracin jurada y/o documentacin que acredite el cumplimiento de
los requerimientos tcnicos mnimos.
iv. Promesa de consorcio, de ser el caso, consignando los integrantes, el
representante comn, el domicilio comn y el porcentaje de
participacin. La promesa formal de consorcio deber ser suscrita por
cada uno de sus integrantes. En caso de no establecerse en las
bases o en la promesa formal de consorcio las obligaciones, se
presumir que los integrantes del consorcio ejecutarn conjuntamente
el objeto de convocatoria, por lo cual cada uno de sus integrantes
deber cumplir con los requisitos exigidos en las Bases del proceso.
Se presume que el representante comn del consorcio se encuentra
facultado para actuar en nombre y representacin del mismo en todos
los actos referidos al proceso de seleccin, suscripcin y ejecucin del
contrato, con amplias y suficientes facultades.
117
b) Documentacin de presentacin facultativa

i. Certificado de inscripcin o reinscripcin en el Registro de la Micro y
Pequea Empresa-REMYPE, de ser el caso.
ii.
Documentacin relativa a los factores de evaluacin, de as

considerarlo el postor.
2. Propuesta Econmica:
a) Oferta econmica y el detalle de precios unitarios cuando este
sistema haya sido establecido en las Bases.
b) Garanta de seriedad de oferta, cuando corresponda.
DE LOS PROCEDIMIENTOS
Presentacin de propuestas y otorgamiento de la Buena Pro
La presentacin de propuestas y el otorgamiento de la Buena Pro, en los casos
que seale el Reglamento, se realizar en acto pblico en una o ms fechas
sealadas en la convocatoria, con presencia de notario pblico o Juez de Paz
cuando en la localidad donde se efecte no hubiera el primero. Los
procedimientos y requisitos de dicha presentacin sern regulados por el
Reglamento.
El procedimiento para la presentacin de propuestas, el otorgamiento de la
Buena Pro y la publicacin de resultados a travs del Sistema Electrnico de
Contrataciones del Estado (SEACE), se fijarn en el Reglamento.
Evaluacin y calificacin de propuestas
El mtodo de evaluacin y calificacin de propuestas que ser establecido en
el Reglamento debe objetivamente permitir una seleccin de la calidad y
tecnologa requeridas, dentro de los plazos ms convenientes y al mejor costo
total.
El referido mtodo deber exigir la presentacin de los documentos
estrictamente necesarios por parte de los postores.
El Reglamento establecer los criterios, el sistema y los factores aplicables
para cada tipo de bien, servicio u obra a contratarse.
Proceso de seleccin desierto
118
El Comit Especial otorga la Buena Pro en una licitacin pblica, concurso

pblico o adjudicacin directa an en los casos en los que se declare como
vlida una nica oferta.
El proceso de seleccin ser declarado desierto cuando no quede vlida
ninguna oferta; y, parcialmente desierto cuando no quede vlida ninguna oferta
en alguno de los items identificados particularmente.
La declaracin de desierto de un proceso de seleccin obliga a la Entidad a
formular un informe que evale las causas que motivaron dicha declaratoria,
debindose adoptar las medidas correctivas antes de convocar nuevamente,
bajo responsabilidad.
Validez de las propuestas
En todos los procesos de seleccin slo se considerarn como ofertas vlidas
aquellas que cumplan con los requisitos establecidos en las Bases.
119
ETAPAS DE LOS TIPOS DE PROCESOS DE SELECCION
Proceso de Adjudicacin de Menor Cuanta

Bienes y Servicios
Presentacin de
Propuestas
Convocatoria
Mnimo
2 das
Registro de
Participantes
Evaluacin de
Propuestas
Suscripcin del
Contrato
Otorgamiento de
la Buena Pro
Consentimiento
de la Buena Pro
Proceso de Adjudicacin de Menor Cuanta

Consultora y Ejecucin de Obras
Convocatoria
6 das
Registro de
Participantes
Evaluacin de la
Propuesta
Suscripcin del
Contrato
Consultas y
Observaciones
Otorgamiento
de la Buena Pro
Consentimiento
de la Buena Pro
Formulacin: Min. 2 das

Absolucin: Max. 2 das
120
Presentacin de
la Propuesta
Proceso de Adjudicacin Directa Selectiva

Bienes y Servicios
Convocatoria
Registro de
Participantes
Integracin de
Bases
Presentacin de
Propuestas
Presentacin de
Consultas
Absolucin de
Consultas
Formulacin de
Observaciones
Absolucin de
Observaciones
Calificacin y Evaluacin
de Propuestas
Otorgamiento de
la Buena Pro
Suscripcin del
Contrato
Consentimiento
de la Buena Pro
Proceso de Seleccin Adjudicacin Directa Pblica

Bienes y Servicios
Convocatoria
Registro de
Participantes
Consultas y
Observaciones
Integracin de
Bases
SEACE
Consentimiento
de la Buena Pro
Otorgamiento
de la Buena Pro
Suscripcin del
Contrato
Evaluacin de
Propuestas
Acto
Pblico
Presencia
de
Notario
Presentacin de
Propuestas
con
un
Consulta y observaciones: Mnimo 3 das

Absolucin: Mximo 3 das
121
Proceso de Seleccin Licitacin Pblica y Concurso Pblico de Bienes y

Servicios
Presentacin de
Propuestas
Convocatoria
Publicacin en el SEACE
Evaluacin de
Propuestas
Acto Pblico
Registro de
Participantes
Consultas
(Mnimo 5 das)
Absolucin de
Consultas (Mximo
5 das)
Integracin de las
Bases (2 das)
Otorgamiento de
la Buena Pro
Pronunciamiento
del OSCE (10 das)
Titular de Entidad
(8 das)
Consentimiento de
la Buena Pro
Absolucin de
Observaciones
(Mximo 5 das)
Suscripcin del
Contrato
Observaciones
( Mximo 5 das)
EJECUCIN CONTRACTUAL
DEL CONTRATO
Obligacin de contratar
Una vez que la Buena Pro ha quedado consentida o administrativamente firme,
tanto la Entidad como el o los postores ganadores, estn obligados a suscribir
el o los contratos respectivos.
La Entidad no puede negarse a suscribir el contrato, salvo por razones de
recorte presupuestal correspondiente al objeto materia del proceso de
seleccin,
por
norma
expresa
porque
desaparezca
la
necesidad,
debidamente acreditada. La negativa a hacerlo basada en otros motivos,
122
genera responsabilidad funcional en el Titular de la Entidad, en el responsable

de Administracin o de Logstica o el que haga sus veces, segn corresponda.
En caso que el o los postores ganadores de la Buena Pro se nieguen a
suscribir el contrato, sern pasibles de sancin, salvo imposibilidad fsica o
jurdica sobrevenida al otorgamiento de la Buena Pro que no le es atribuible,
declarada por el Tribunal.
EL ORGANISMO SUPERVISOR DE LAS CONTRATACIONES DEL ESTADO

(OSCE)
El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado - OSCE es un

organismo pblico adscrito al Ministerio de Economa y Finanzas, con
personera jurdica de derecho pblico, que goza de autonoma tcnica,
funcional, administrativa, econmica y financiera, con representacin judicial
propia, sin perjuicio de la defensa coadyuvante de la Procuradura Pblica del
Ministerio de Economa y Finanzas. Su personal est sujeto al rgimen laboral
de la actividad privada.
EL SISTEMA ELECTRONICO DE CONTRATACIONES DEL ESTADO
El Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado (SEACE), es el sistema

electrnico que permite el intercambio de informacin y difusin sobre las
contrataciones del Estado, as como la realizacin de transacciones
electrnicas.
123
Las Entidades pblicas estn obligadas a utilizar el Sistema Electrnico de

Contrataciones del Estado (SEACE), sin perjuicio de la utilizacin de otros
regmenes especiales de contratacin estatal, segn se establezca en el
Reglamento.
El Reglamento establecer los criterios de incorporacin gradual de las
Entidades al Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado (SEACE),
considerando la infraestructura y condiciones tecnolgicas que stas posean o
los medios disponibles para estos efectos.
La Logstica en el aparato estatal es de suma importancia, porque

organiza el sistema de abastecimiento para la provisin de bienes y servicios,
para cada una de las instituciones pblicas del Pas, en sus diferentes niveles
de gobierno: Nacional, Regional y Local. Permitiendo contar con los bienes
servicios y obras, de forma oportuna, en el menor tiempo, de calidad y bajo
costo, Para ello el Estado ha promulgado la Ley de Contrataciones del Estado y
Reglamento,
con
la
finalidad
de
proporcionar
el
marco
normativo,
procedimental y tcnico para las contrataciones en sus diferentes formas.

Al
igual
que
las
empresas
privadas,
vienen
sofisticando
sus
procedimientos en la compra de bienes y servicios, el Estado tambin viene

modernizndose, utilizando masivamente el internet, All tenemos el SEACE, el
SIAF, el SIGA, son medios o parte de un sistema de informacin logstica.
1. Hacer un anlisis y comentario de los siguientes principios que rigen las

contrataciones del estado:
a. Libre concurrencia y competencia.
b. Imparcialidad
124
c. Eficiencia
d. Economa
2. Utilizando diferentes fuentes de informacin, obtenga un Plan Anual de
Contrataciones o Plan Anual de Compras de una institucin pblica y
haga un comentario del mismo.
3. Qu son las bases de un proceso de seleccin?
4. Que es el Valor Referencial de un proceso de seleccin?
5. Tomando de referencia el cuadro sobre Topes para cada Proceso de
Seleccin , responder:
a. A qu tipo de proceso de seleccin corresponde la contratacin de
servicios de vigilancia de un municipio por 825,000 nuevos soles?
b. A qu tipo de proceso de seleccin corresponde la contratacin de
una empresa para la construccin de aulas para un centro educativo,
por un valor referencial de 500,000 nuevos soles?
c. A qu tipo de proceso de seleccin corresponde la compra de
alimentos para el Programa del Vaso de Leche por un monto
referencial de 245,000 nuevos soles?
Decreto Legislativo N 1017, Ley de Contratacione s del Estado.
Decreto Supremo N 184-2004-EF, reglamento de la L ey de

Contrataciones del Estado.
www.osce.gob.pe, Organismo Supervisor de las Contrataciones del

Estado.
Ley N 29465, Ley de Presupuesto del Sector Pbli co para el Ao

2010.
125
1. Cules son los requisitos para convocar a un proceso de

seleccin?
2. Explique cada una de las fases de la contratacin estatal.
3. Explique cada una de las etapas de una Licitacin Pblica para la
contratacin de una empresa que construya un centro educativo.
4. Cul es la importancia del SEACE para la PYMES?
126
LA ADMINISTRACION DE ALMACENES EN EL SECTOR

PUBLICO NACIONAL
TABLA DE CONTENIDOS
QUE ES UN ALMACEN EN EL SECTOR PUBLICO
EL PROCESO DE ALMACENAMIENTO
EL PROCESO DE DISTRIBUCION
INVENTARIO FISICO DE ALMACENES
MECANICA OPERATIVA
FORMATOS
UTILIZADOS
EN
LA
ADMINISTRACION
DE
ALMACENES EN EL SECTOR PUBLICO
RESUMEN
ACTIVIDAD
BIBLIOGRAFIA
AUTOEVALUACION
Al culminar el presente fascculo el alumno, teniendo como base el

conocimiento de las contrataciones del Estado, conocer y
entender aspectos relacionados a la administracin de almacenes
en el sector pblico, como parte de la Logstica en el aparato
estatal.
127
ADMINISTRACION DE ALMACENES EN LA ADMINISTRACION PBLICA

NACIONAL
Este proceso pertenece al Sistema Nacional de Abastecimiento cuya base
normativa es la siguiente:
Resolucin Jefatural N 118-80 INAP/DNA, que aprueba las Normas

Generales del Sistema de Abastecimiento.
Resolucin Jefatural N 335-90-INAP/DNA, Manual de Administracin

de Almacenes para el Sector Pblico Nacional.
QUE ES UN ALMACEN EN EL SECTOR PBLICO

El Almacn es un rea fsica seleccionada bajo criterios y tcnicas adecuadas,
destinada a la custodia y conservacin de los bienes que van a emplearse en
las diferentes actividades y proyectos de las instituciones pblicas, en los
diferentes niveles de Gobierno: Nacional, Regional y Local. Las actividades que
en l se realizan esencialmente son las que corresponden a los Procesos
Tcnicos de Abastecimiento.
La Unidad de Logstica tendr a su cargo la Organizacin Implementacin del
Almacn Central y Almacenes Perifricos en el caso de ejecucin de proyectos
de inversin pblica, de acuerdo a las necesidades que se presenten, para la
custodia temporal de los Bienes que administra.
Es responsabilidad de la Unidad de Logstica Almacn Central:
i.
Presenciar, verificar y suscribir la Conformidad sobre el Ingreso y Egreso

de Bienes.
b. Proteger y Controlar
c.
Velar por la Seguridad y mantenimiento del Local y Equipos de los

Almacenes.
d.
Emitir Mensualmente los reportes del Movimiento Mensual de Bienes de

los Diferentes Almacenes Perifricos.
Factores a considerar en la Seleccin y Organizacin de los Locales para

los Almacenes:
a. rea Requerida.- Debe permitir que las operaciones que en ella se realicen
se efecten en un rea Fsica Adecuada, sin que tropiece con
128
inconvenientes por Falta de Espacio. Se determina en base a la Cantidad y

Volumen de los Bienes.
b.
Seguridad.- El lugar Geogrfico y el Local deben reunir condiciones que

eviten el deterioro merma ocasionado por Agentes Atmosfricos, as
como preservar la Integridad Humana y Fsica ante acciones de terceros
de desastres naturales.
c.
Infraestructura Disponible.- Considerar reas edificaciones que por sus

caractersticas
resulten
apropiadas
que
adems
el
costo
de
acondicionamiento resulte econmico.

Los Almacenes contarn con muebles y equipos necesarios para efectuar la
conservacin, manipulacin, proteccin y control de los bienes en custodia. En
la seleccin del mobiliario y equipo se tomara en cuenta:
a. Caractersticas de los bienes; a fin de rodearlos de las condiciones que
necesitan para su conservacin
b. Naturaleza del trabajo en lo que se refiere a:
-
Necesidad de Mobiliario y Equipos
Tiempo de duracin de la Obra
Factores relacionados con la capacidad del piso, humos, humedad,

calor, fro, suciedad, etc.
c. Requerimientos de seguridad, analizar y valorar el equipo de seguridad con

el mismo cuidado que se da a cualquier otro Equipo:
-
Eleccin de Extintores apropiados para combatir siniestros que se

puedan producir; y darle la instalacin adecuada.
La Distribucin y Clasificacin de los Espacios en las Zonas de Almacenaje

debe ser cuidadosamente estudiada, poniendo especial atencin en dar a los
bienes una clasificacin adecuada que agrupe en secciones anaqueles
correlativos a aquellos que guarden cierta semejanza:
Espacio Disponible
b. Cantidad prevista de bienes por almacenar
c. Cantidad de Clase de Bienes
d. Manipulacin que necesitan
e. Caractersticas que presentan.
129
f. Condiciones ambientales que requieren

g. Caractersticas del Mobiliario y Equipos necesarios para su conservacin
h. Seguridad que hay que proporcionarles
i. Control que necesitan
j. Frecuencia de demanda de cada tipo de artculos.
PROCESO DE ALMACENAMIENTO
El almacenamiento es un Proceso Tcnico del Abastecimiento. Comprende
varias etapas: Recepcin, Verificacin y Control de Calidad, Internamiento,
Registro y control, Custodia.
Recepcin.Consiste en la Secuencia de Operaciones que se desarrollan a partir del
momento que los bienes han llegado al Almacn, previa verificacin (cantidad,
peso, medida, etc).
La recepcin se efecta teniendo a la vista los documentos de recibo (Orden de
Compra o Guas de Recepcin otro documento anlogo)
Las operaciones concernientes a la recepcin se ejecutarn de acuerdo a lo
siguiente:
a) Examinar, verificar (Cantidad, Peso, Medidas, etc.) en presencia de la
persona responsable de la entrega de los bienes, a fin de informar sobre
cualquier anormalidad.
b) Controlar, contar, pesar y asegurarse de anotar las discrepancias
encontradas en documentos de recibo.
c) Anotar en la documentacin de recibo:
-
Nombre de la persona que hace la entrega
Nombre de la persona que recibe la mercadera
Nmero de placa del vehculo utilizado en el transporte.
Fecha y Hora de Recepcin
Verificacin y Control de Calidad

Las actividades que se realizan dentro de esta fase deben ser ejecutadas en un
lugar predeterminado independiente de la zona de almacenaje; comprende las
acciones siguientes:
130
a. Retirar los bienes de los embalajes

b. Una vez abiertos los bultos se proceder a revisar y verificar su
contenido en forma cuantitativa y cualitativa.
c. La verificacin cuantitativa se efectuar para comprobar que las
cantidades recibidas son iguales a las que se consignan en la
documentacin de recibo. Incluye las comprobaciones dimensionales de
identificacin,
tales
como:
Longitud,
capacidad,
volumen,
peso,
gravedad, presin, temperatura, etc.

d. La verificacin cualitativa, denominada control de calidad se realizar
para verificar que las caractersticas y propiedades de los bienes
recepcionados estn de acuerdo con las especificaciones tcnicas
solicitadas.
e. La verificacin y control de calidad se efecta en presencia de la
persona que hace la entrega cuando la cantidad y caractersticas de los
bienes permitan realizar la verificacin cuantitativa y cualitativa en el
momento de la recepcin.
f. Si por el nmero y caractersticas de los bienes recepcionados fuera
necesario mayor tiempo para efectuar la verificacin y control de calidad
el jefe de almacn suscribir la gua respectiva dando conformidad slo
por el nmero de bultos recibidos y el peso bruto respectivo.
g. Tratndose de bienes que por sus caractersticas ameritan ser
sometidas a pruebas de conformidad, las pruebas o exmenes sern
encargadas por el jefe del rgano de abastecimiento a especialistas o
entes especializados del mismo organismo u otros organismos del
sector pblico y excepcionalmente a las del sector privado.
h. La conformidad de la recepcin ser suscrita por el responsable de
almacn en el rubro respectivo de la Orden de Compra y gua
respectiva. Se sustenta en la verificacin que este realice o con el
informe favorable de las pruebas de conformidad a que se refiere el
literal anterior.
Internamiento.- Comprende acciones para la ubicacin de los bienes en los
Lugares previamente asignados. Se ejecutarn las Labores siguientes:
131
A. Agrupar los bienes, segn su tipo, dimensin, etc.

B. Ubicar los bienes en el lugar que previamente se les ha designado en la
zona de almacenaje. Se har de tal manera que su identificacin sea gil y
oportuna.
C. Se evitar dividir un grupo de bienes el mismo tipo en zonas de almacenaje
distinto.
D. En caso que los espacios disponibles resulten reducidos, se proceder a
internar el ntegro del grupo en zonas previstas para las ampliaciones
E. Si el almacn de abastecimiento no cuenta con los equipos o ambientes
especiales para la conservacin de determinados bienes estos se internarn
a travs de otros rganos u organismos que cuenten con ellos. La
responsabilidad de la custodia corresponde a estos ltimos. El Jefe de
Almacn efecta la constatacin del ingreso y la conformidad del mismo.
Registro y Control.i.
Ubicados los bienes en las zonas de almacenaje, se proceder a registrar su

ingreso en la Tarjeta de Control Visible (Bincard), la misma que ser
colocada junto al grupo de bienes registrados. Para aquellos bienes que
proceden de donaciones, transferencias u otros conceptos distintos a la
compra se proceder previamente a formular la correspondiente Nota de
Entrada de Almacn.
ii.
Copia del documento de ingreso (Orden de Compra Gua de Internamiento

o Nota de Entrada a Almacn) ser remitida al rea respectiva para efecto
del registro del ingreso en la tarjeta de existencia valorada de almacn.
iii.
Los bienes que se incorporan al patrimonio mobiliario institucional se

codifican conforme al procedimiento establecido en el Manual de
Codificacin del Patrimonio Mobiliario del Sector Pblico.
Custodia.Es el conjunto de actividades que se realizan con la finalidad de que los bienes
almacenados conserven las mismas caractersticas fsicas y numricas en que
fueron recibidas.
Las acciones concernientes a la custodia son las siguientes:
132
A. Proteccin de los Bienes, est referida a los tratamientos especficos que

sean necesarios, a fin de protegerlos de elementos naturales como la
humedad, luz, lluvia, etc.
B. Proteccin del local de almacn, a las reas fsicas destinadas a servir de
almacn se les debe de rodear de medios necesarios para proteger a las
personas, el material almacenado, mobiliario, equipos y las instalaciones
mismas, de riesgo interno y externo. Para tal efecto se tomarn medidas a fin
de evitar:
a. Robos Sustracciones
b. Acciones de Sabotaje
c. Incendios
d. Inundaciones, etc.
C. Proteccin al personal de almacn, se debe contemplar todos los aspectos
de proteccin al personal por los daos que puedan causar a su integridad
fsica, con tal fin se le dotar de los equipos e implementos necesarios para la
adecuada manipulacin de materiales.
As mismo, se disearan planes de seguridad que contemplarn programas de
evaluacin y primeros auxilios para casos de siniestros (Incendios, Terremotos,
Inundaciones) y de entrenamiento en el manejo de equipos de seguridad.
PROCESO DE DISTRIBUCION
Consta de las fases siguientes:
6. Formulacin del pedido
a. Se utiliza el formulario Pedido Comprobante de Salida (PECOSA)
b. Se formulan en base a los respectivos cuadros de necesidades
debidamente conciliados con las posibilidades financieras de la entidad y
disponibilidad de bienes en almacn.
c.
El rgano de abastecimiento establecer un calendario para la

presentacin de pedidos de aquellas dependencias cuyo consumo de
bienes sea constante.
133
d. Los pedidos de bienes que no son de consumo regular sern

presentados de acuerdo al periodo consignado en el correspondiente
cuadro de necesidades.
e. La formulacin de la PECOSA, corresponde a la unidad usuaria y la
autorizacin para la atencin, al Jefe del rgano de Abastecimiento.
f. Cuando por razones de austeridad se tenga que limitar la atencin de
los pedidos a un grupo de bienes, el rgano de Abastecimiento puede
asumir la formulacin del Pedido Comprobante de Salida.
INVENTARIO FISICO DE ALMACEN

Es una forma de verificacin fsica que consiste en constatar la existencia y
presencia real de los bienes almacenados, apreciar su estado de conservacin
o deterioro y condiciones de seguridad.
La Unidad de Logstica realizara inventarios inopinados peridicamente a los
almacenes perifricos, cuando se trate de proyectos de inversin
TIPOS DE INVENTARIO
Inventario Masivo.- incluye a todos los bienes almacenados, forma parte del
Inventario Fsico General que comprende la verificacin fsica de bienes en uso
y de almacn. Se efecta como mnimo dos veces por ao (Semestral).
Inventario Selectivo.- Comprende a un grupo de bienes previamente
seleccionados. Se realiza peridicamente cada vez que sea necesario
comprobar que los registros de STOCK se mantiene al da completos y
exactos, y verificar que las existencias fsicas concuerden con sus registros de
las Tarjetas de Control Visible de Almacn (Bincard).
Los Almaceneros no tendrn participacin directa en los Inventarios, solo
intervendrn para indicar el lugar en que se encuentran ubicados los bienes.
El Almacn Central y los Almacenes Perifricos, debe ser dotado de medios
adecuados como winchas, calibradores, metros, Balanzas (Romanas), etc., que
permitir certificar las medidas, denominaciones, pesos, cdigos, etc.
REGISTRO Y CONTROL DE EXISTENCIAS
134
Consiste en un sistema de registros y reportes en los que se consignan datos

sobre Ingresos y Salidas de bienes del Almacn. Los Registros y Reportes se
elaborarn en forma manual y mediante procesos automticos de datos; en el
primer caso se emplear tarjetas y formularios y en el segundo se utilizar el
diseo de los mismos.
El Registro y control de existencias se realiza en los documentos siguientes:
- Tarjetas de control visible de almacn
- Resumen mensual del movimiento de almacn
- Conciliacin mensual del movimiento de los almacenes
Los Documentos fuente para efectuar los registros son:
- Guas de Remisin recepcin de bienes
- Notas de requisicin
MECANICA OPERATIVA
PROCEDIMIENTO A SEGUIR AL RETIRAR LOS BIENES DE ALMACEN
CENTRAL
Al retirar los bienes de Almacn Central, el personal encargado del retiro de
bienes de la institucin, firma la PECOSA, correspondiente.
Cuando se trata de proyectos de inversin de inmediato elaborar una gua de
Remisin Recepcin de bienes en Original y 4 copias.
Distribucin:
Original: Almacn Perifrico para retornar con firma de Recepcin y con el
Informe Mensual de Movimiento de Almacn.
1er Copia : Administrativo de los diferentes rganos de la Institucin con firma
de recepcin del conductor.
2da Copia: Almacn Central, con firma recepcin del Conductor y Almacenero.
3ra Copia: El conductor, para su descargo a su Retorno del Almacn
perifrico, cambiar por la copia con recepcin conforme en obra.
4ta Copia: Vigilancia
La Gerencia de Obras, Gerencia de Estudios y Proyectos y Unidad de Equipo
Mecnico, informar peridicamente a la Unidad de Logstica (Almacn y
Patrimonio), sobre los frentes de trabajo implementados sealando:
135
Nombre del Ingeniero Residente responsable, as como tambin el

almacenero y/o guardin.
De igual manera responsabilizaran a sus administrativos, para que mantengan
al da y debidamente sustentada la informacin de bienes que retiran de
Almacn Central y Patrimonio.
Los Almaceneros o Guardianes designados debern recibir en el Almacn
Central una capacitacin y orientacin sobre los procedimientos y normas de
funcionamiento de almacenes.
PROCEDIMIENTO A SEGUIR AL RECEPCIONAR LOS BIENES EN EL

ALMACEN CENTRAL Y ALMACENES PERIFERICOS
Recepcionar los bienes con guas de remisin, donde se indique en forma clara
el Nmero., Fecha, Procedencia, Persona que Entrega, Conductor y Detalle; la
misma que la firmar anotando las observaciones a que hubiera lugar. En caso
de llegar bienes sin documento. El Almacenero est obligado a elaborar la gua
de recepcin, considerando lo antes sealado.
Apertura una tarjeta de control visible de almacn (Bincard), por cada bien
ingresado, tomando en cuenta lo detallado en el documento de entrega,
procurando ser claro y especifico. Cada Egreso de bienes se registrar en esta
Tarjeta, con la fecha y numero de la Nota de Requisicin. Se dar salida a los
bienes de acuerdo a su llegada.
A la llegada de cada bien es obligacin de todo almacenero de revisar
minuciosamente su cantidad, peso, calidad, medida, cdigo patrimonial, etc. En
caso de merma en cantidad y peso, anotar las observaciones y elaborar un
informe al respecto.
La salida de bienes se har utilizando el formato nota de requisicin en Original
y Dos Copias debidamente numeradas
Original : Ira adjunta al Informe de Movimiento Mensual
1er. Copia : Para Archivo del Almacn Perifrico
2da. Copia : Para la Persona que retiro los bienes
136
Mensualmente elaborar y Remitir al Almacenes Central la informacin de

bienes en el formato resumen mensual del movimiento de almacn perifrico,
sustentando con documentos los Ingresos y Egresos, adjuntando los mismos al
informe. Este informe ser agrupado a los tipos de bienes segn la clasificacin
sealada en el Almacn Central.
Si se remitieran bienes a otro almacn perifrico se elaborar Gua de
Remisin
- Recepcin de bienes y ambos almaceneros incluiran esta informacin en sus
respectivos resmenes mensuales.
Los Almaceneros estn obligados a presenta puntualmente todos los meses la
informacin (Ultimo da mes ), caso contrario se le responsabilizar por
cualquier anomala y a solicitud del rea.
Es responsabilidad directa del almacenero:
- Presenciar, Verificar y suscribir la conformidad sobre el ingreso de bienes
- Proteger y controlar las existencias en custodia
- Coordinar la oportuna reposicin del STOCK
- Mantener un pizarrn con la informacin al da del stock de los bienes que
tiene ms salida
- Deber mantener al da sus tarjetas Bincard y sus archivos respectivos
- Deber contar con los siguientes archivos y files
File de Guas de Remisin Recepcin Bienes
File de Notas de Requisicin
File de Resumen Mensual Movimiento Almacn
File de Guas y Notas en Transito
Archivo de Resumen Mensual Movimiento Mensual de Almacn
FORMATOS
A continuacin se muestra algunos formatos que se utilizan en la
administracin de almacenes en las instituciones pblicas.
137
OFICINA GENERAL DE ABASTECIMENTO

Y SERVICIOS GENERALES
PEDIDO COMPROBANTE DE SALIDA

DEPENDENCIA SOLICITANTE:
ENTREGAR A:
CODIGO
SOLICITANTE
138
CANT.
UNIDAD
JEFE DE ABASTECIMIENTO
DESCRIPCION
JEFE DE ALMACEN
PRECIO UNIT. PRECIO TOT.
RECIBI CONFORME
OFICINA GENERAL DE ABASTECIMIENTOS Y SERVICIOS
DIA
MES
AO
ORDEN DE COMPRA - GUIA DE INTERNAMIENTO

CONTROL PREVIO
Dependencia
Referencia
Seore(s)
R.U.C.
Direccin
Emitir comprobante de pago a nombre de Gobierno Regional de Ucayali
Entregar lo siguiente a:
CODIGO
CANT
UNIDAD
PRECIO
UNITARIO
DESCRIPCION
TOTAL UNITARIO
CAS.FUNCIONAL PROGRAMATICA
REGISTRO SIAF
N
C
PLAZO DE ENTREGA:
Dias a la recepcin del presente. En caso de incumplimiento se aplicar
Recib Conforme
DIA
penalidades segn Art.N 138 y/o 237 del D.S. 184-2008-EF Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado
Jefe de la Oficina de Adquisiciones

Jefe de la Oficina de Abastecimientos
NOTA:Esta orden es nula sin la firma mancomunada del jefe de la Of.de Abastecimientos y Jefe de la Unidad de Adquisiciones
Nos reservamos el derecho de rescindir la compra que no est de acuerdo con nuestras especificaciones.
Jefe de Almacn
139
MES
AO
NOTA DE REQUISICION
N 00001
Solicitado Por:
DIA MES AO
Destino: .. Proyecto: ..
CANTIDAD
140
U.MED.
DESCRIPCION
TARJETA DE CONTROL VISIBLE (BINCARD)

VISIBLE DE
FECHA
ARTICULO_____________
CODIGO______________________
MOVIMIENTOS (Unidades)
DOCUM
UNIDAD
DE MEDIDA______________
ENTRADA SALIDA SALDO
CONTROL
ALMACEN
N _____________
PROYECTO:
141
R.U.C. 20170639520
GUIA DE REMISION
01- N 0000001
Fecha de emisin:
Huancayo,../../.
Domicilio del punto de partida:

DATOS DEL DESTINATARIO
Nombre o Razn Social:
Domicilio del punto de llegada: ..R.U.C: .
Bienes Transportados
CANTIDAD
UNID. MEDIDA
TRANSFORMACIN
VENTA DE TRASLADO
MOTIVO
D E S C R I P C I O N
OTROS
DEVOLUCION
DATOS DEL TRANSPORTISTA

NOMBRE O RAZON SOCIAL
DOMICILIO
ENTREGUE CONFORME
142
CONSIGNACION
Traslado por emisor
itinerante de comprobante
de pago
IMPORTE
COMPRA
Traslado entre
establecimiento de una
misma empresa
R.U.C.
CONDUCTOR
RECIBI CONFORME
Al igual que el sector privado el sistema de almacenamiento en el

sector pblico est organizado, bajo ciertos mtodos y tcnicas, con la
diferencia que en el sector pblico existe cierta estandarizacin del
sistema, porque obedece a un marco normativo, bajo el tienen que
actuar todas las instituciones pblicas.
1. Elabore un esquema del proceso de almacenamiento en el sector

pblico.
2. Obtenga formatos utilizados en el proceso de almacenamiento de
una institucin pblica, debidamente llenado.
Decreto Legislativo N 1017, Ley de Contratacione s del Estado.
Decreto Supremo N 184-2004-EF, reglamento de la L ey de

Contrataciones del Estado.
www.osce.gob.pe, Organismo Supervisor de las Contrataciones del

Estado.
1. Qu es un almacn en el sector pblico?

2. Cules son las diferencias del sistema de almacenamiento del sector
privado y del sector pblico?
143

Gerencia Logistica

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1

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

UNIDAD TEMTICA III

UNIDAD TEMTICA VII

El presente texto autoinstructivo est preparado para la modalidad de

presencial son limitadas. En la educacin a distancia,

resultados lo estn confirmando as en otras universidades, el estudiante

La Logstica es la disciplina de la administracin cuyo objeto es la adquisicin,

ASPECTOS GENERALES DE LA GERENCIA

PRINCIPALES CONCEPTOS DE GERENCIA LOGISTICA

IMPORTANCIA E IMPACTO DE LA GERENCIA LOGISTICA

LA LOGISTICA COMO SISTEMA (SISTEMAS LOGISTICOS)

El Alumno al concluir el presente Fascculo:

Conoce los conceptos bsicos de la Gerencia Logstica

Conoce la historia y las tendencias de la Gerencia Logstica

Conoce las reas de aplicacin de la Gerencia Logstica

Conoce la importancia y el impacto de la Gerencia Logstica

Comprende el funcionamiento de la Logstica como sistema.

1. ANTECEDENTES HISTORICOS Y TENDENCIAS DE LA LOGISTICA.

Segunda Guerra Mundial:

Desarrollo del anlisis de costo total de las operaciones logsticas.

Enfoque de sistemas al anlisis de las interrelaciones del sistema

Mayor preocupacin por el servicio al consumidor al mnimo costo

Atencin a canales de distribucin.

1966 - 70: Prueba del Concepto de Logstica.

Los sistemas de medicin del desempeo fomentaban la

1971 - 79: Un Perodo con Cambio de Prioridades.

Crisis energtica impuls el movimiento hacia la mejora del

Altos costos de capital y recesin.

Fuerte orientacin hacia la Administracin de Materiales por la

La computacin impuls el desarrollo de modelos logsticos.

1980s : Impacto Tecnolgico y Poltico.

Liberacin del transporte en USA foment el incremento de la

descentralizacin e intercambio de informacin, acercando los

Revolucin de la tecnologa de la comunicacin, cdigo de barras

1990s y Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logstica.

Ciclos de productos cada vez ms cortos.

Incremento en la Segmentacin del mercado y variedad de

Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente.

Avances en tecnologa de proceso, producto e informativa.

Globalizacin de los mercados, apertura de mercados, tratados de

Procesos de manufactura y administracin Justo a Tiempo (JIT).

El balance de poder est cambiando del productor al distribuidor.

Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de

2. PRINCIPALES CONCEPTOS DE GERENCIA LOGISTICA

Tambin se dice que es un proceso social que lleva la responsabilidad de

implcitamente a lo largo de su experiencia y preparacin.

"Es el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo

La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el

hasta punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los

elevada capacidad de reaccin ante los clientes, una alta capacidad de

Logstica Pblica: Cuyo mbito de aplicacin es el sector pblico, es decir

La diferencia entre la primera y la segunda, es que la primera tiene fines de

Al menor COSTO posible.

POR LA ACTIVIDAD EN LA CADENA DE VALOR

Su funcin consiste en coordinar todas las actividades de compra,

Jointly creating business plans to

valor: Valor para los clientes y

proveedores de la empresa y valor para los accionistas de la empresa. El

valor en la logstica se expresa fundamentalmente en trmino de tiempo y

Logstica de abastecimiento: Agrupa las funciones de compras,

Logstica de planta: Abarca las actividades de mantenimiento y los

Los subsistemas de abastecimiento y de servicios de planta pueden ser