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Fijación de Precios Inteligente
Fijación de Precios
Inteligente

Contenido

Título del Libro: Fijación de precios inteligente

Contenido Título del Libro: Fijación de precios inteligente

Autor: Jagmohan Raju y Z. John Zhang

Introducción.

Pag 1

Fecha de Publicación: 26 de Marzo 2010

Editorial: Wharton School Publishing

La fijación de precios según el sistema “pague lo que quiera”.

 

Nº Páginas: 224

Pag 2

ISBN: 9780137071876

 

Por qué las mejores cosas en la vida son gratis.

LOS AUTORES: Jagmohan S. Raju es profesor y director de la cátedra Joseph J. Aresty en la Wharton-Indian School of Business Program. El Profesor Raju es conocido internacionalmente por sus investigaciones sobre estrategias de fijación de precios, programas de cupones-descuen- to, gestión de marcas blancas y compensaciones de la fuerza laboral. En cuanto a Z. John Zhang, sus estudios se centran en la fijación de pre- cios específica y otras estrategias de fijación de precios, estrategias com- petitivas, ingreso en el mercado y gestión de los canales de distribución y venta minorista.

Pag 3

El arte de la guerra de precios.

Pag 4

La rebaja automática.

Pag 5

 

Suscribirse y ahorrar.

Introducción

Pag 6

 

dando y buscando mercados para sus productos, pero prestan escasa atención a la decisión que determi- na la cosecha de todo ese trabajo:

Conclusión.

Tras un período de arduo trabajo sembrando y cultivando sus campos, un agricultor jamás se diría a sí mismo: “Es tiempo de cosecha, relájate”. Por el contrario, se levantaría aún más temprano y se acostaría todavía más tarde para asegurarse de que se recoge hasta el último grano de la cosecha. Vemos, no obstante, cómo las com- pañías más sofisticadas, dirigidas por algunas de las personas con la mejor educación del mundo, fallan allí donde acierta el instinto mile- nario de los campesinos. Ellas tam- bién trabajan duro pensando, cui-

Pag 7

la fijación del precio. A pesar del papel decisivo que el precio juega en los beneficios empresariales, la realidad es que los directivos encargados de fijarlo rara vez cuentan con estrategias bien definidas para extraer el máxi- mo valor de sus productos. Para muchos de ellos, la fijación de pre- cios no es un trabajo más complejo que elegir los números de la lotería:

poner lo que se le ocurra a uno, rezar y esperar que nos toque. Los enfoques que adoptan tienen a

Leader Summaries © 2010. Resumen autorizado de: Smart Pricing por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, Wharton School Publishing 2010.

© 2010. Resumen autorizado de: Smart Pricing por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, Wharton School

Fijación de precios inteligente

 

menudo un carácter ad hoc y sim- plista: fijación costo más margen,

que los que saben regatear mejor. Todos estos enfoques en la fijación de precios no son necesariamente

industria musical. Por un lado esta- ban los que lo veían como un expe- rimento importante en un sector profundamente afectado por el cambio de la venta física a la vir-

tual. Por el otro, se hallaban los tra- dicionalistas, para los que el “pague

fijación orientada a la competencia

o

fijación basada en el consumidor.

los mejores y, en muchos casos, no son más que atajos a los que recu- rren los directivos deseosos de elu- dir el peso de su responsabilidad en la toma de decisiones. Desgraciadamente, ignorar la impor- tancia de la fijación de precios puede resultar fatal en un contexto de una competencia creciente de las empresas asiáticas, de unos clientes cada vez más exigentes y mejor informados, y de una diferenciación en productos cada vez más difícil de realizar.

En el presente libro, sus autores se proponen hacer que el conocimiento sobre la fijación de precios sea más tangible, concreto y divertido. Nos

En la fijación costo más margen, la empresa primero determina su obje- tivo de ventas y luego calcula los costos en los que va a incurrir en función de ese objetivo. El precio del producto se fija teniendo en cuenta el coste promedio más un margen de ganancia. Por ejemplo, si Apple planea vender 2 millones de unidades de su iPod, el coste prome- dio del producto en función de esa cantidad sería 100 $. Suponiendo que el margen de ganancia normal para la compañía es el 70%, el pre-

cio de venta de un iPod sería de 170 $. El principal problema de este tipo de fijación es que tiende a distraer

lo

que quiera” era una capitulación

más ante la piratería. Una vez terminada la promoción, Radiohead había demostrado que su método era superior a la fijación de precios y distribución convenciona- les. Más de 1 800 000 personas des- cargaron el álbum y, aunque el 60%

no pagó por él, el otro 40% sí lo hizo, lo cual fue suficiente para que Radiohead lo considerara un éxito. Según los datos de Comscore, una empresa de supervisión de comercio electrónico de EE. UU., los compra- dores pagaron un promedio de 2,26

a

la empresa del cliente y a obviar la

demuestran cómo las estrategias innovadoras en este campo han ayu- dado a muchas empresas a crear y captar valor, amén de atraer clien- tes.

importancia de una investigación de mercado detallada. La fijación costo más margen a menudo obliga a las organizaciones a fijar precios infe- riores a la media. La fijación orientada a la competen- cia consiste, simplemente, en saber el precio de la competencia y fijar el propio más o menos al mismo nivel, algún que otro porcentaje arriba o abajo. Sin embargo, este enfoque reduce la fijación de pre- cios a mera supervisión del precio de la competencia y a ajustes ocasiona- les en función de este; si la compe- tencia decide hacer lo mismo, el resultado puede tener consecuen-

$

por álbum, con lo que, con toda

probabilidad, generaron más benefi- cio para el grupo de música de lo que este hubiera conseguido a tra-

A

través de las historias que cuentan

vés de intermediaros convenciona-

y

los casos que mencionan veremos

les. Algunos seguidores, incluso, reconocieron que pagaron más de lo que pagarían por un álbum comer- cial: 20, 30 dólares o incluso más, algo que tampoco hubiera sido posi- ble en el esquema tradicional de precios.

cómo las empresas fijan el precio de sus productos de muchas maneras diferentes: subiéndolo, bajándolo o, incluso, eliminándolo del todo; y aprenderemos cómo, por qué y cuándo funciona cada estrategia.

A

primera vista, el “pague lo que

quiera” no parece tener mucho sen-

La fijación de precios según el sistema “pague lo que quiera”

tido: ¿por qué pagaríamos por algo si

lo

podemos tener gratis? No obstan-

te, esta estrategia comercial es más

cias nefastas para el margen de ambos. Esto fue lo que les pasó a

práctica de lo que parece. Un precio fijo hace que cada encuentro entre un vendedor y un comprador sea,

En octubre de 2007, la banda de música rock alternativa de Inglaterra Radiohead comenzó un experimento: en vez de fijar el pre- cio de su último álbum, In Rainbows, de manera convencional, decidió dejarlo en manos de sus seguidores, que pagarían a voluntad al descar- garlo. La banda había tomado esta decisión después de años de frustración con los canales tradicionales de distribu- ción. Tras haber terminado su con- trato con la discográfica EMI en 2003, optaron por no renovarlo aun- que habían vendido más de 20 millo- nes de discos por canales convencio- nales. La estrategia de fijación de precios que adoptó este grupo musical origi- nó un debate encarnizado en la

Boeing y Airbus: tras una durísima competencia por hacerse con nuevos

pedidos rebajando los precios, Boeing salió ganadora, pero su mar- gen no era mayor que el del frutero del barrio, apenas un 1%. La fijación basada en el consumidor permite suficiente flexibilidad a la empresa a la hora de fijar diferentes precios a diferentes consumidores, aumentándolos o bajándolos en fun- ción del poder de compra de cada cliente particular (el caso clásico son los concesionarios de coches). En teoría, la empresa puede obtener un gran volumen de ventas y los mejores márgenes posibles. Sin embargo, este enfoque en la fija- ción de precios inevitablemente produce rechazo en aquellos consu- midores que acaban pagando más

hasta cierto punto, hostil: ninguno de los dos se va totalmente satisfe-

cho. El primero, porque nunca le queda claro si el precio que ha pues- to es demasiado bajo y ha perdido dinero, o demasiado alto y ha recha- zado a un cliente potencial. Y el segundo, porque nunca estará segu- ro de si la oportunidad que ha encontrado es la mejor o debería haber buscado más.

El

“pague lo que quiera” evita todos

estos problemas: el vendedor recibe

la

mejor oferta de cada comprador

posible, sin que este último se vaya con la sensación de haber pagado de más. En vez de fijar un precio único, que sería más alto o más bajo de lo que el comprador quisiera pagar, “pague lo que quiera” crea un mer-

 
que sería más alto o más bajo de lo que el comprador quisiera pagar, “pague lo
 

Fijación de precios inteligente

 

gia “pague lo que quiera” intenta

4.

Un vínculo fuerte entre el com-

cado en el cual el vendedor puede vender a cualquier cliente posible justo al precio que dicho cliente esté dispuesto a pagar. Aunque esta estrategia de fijación de precios haya existido desde siem- pre, es ahora cuando un cada vez mayor número de empresas empieza a darse cuenta de las posibilidades que abre. La aparición cada vez más numerosa de productos que son en su totalidad propiedad intelectual y el crecimiento del sector servicios hacen que “pague lo que quiera” sea una alternativa cada vez más prácti- ca. Cualquier estrategia de fijación de precios “pague lo que quiera” com- parte cinco cualidades fundamenta- les:

apelar a este sentido de justicia en los consumidores. Radiohead, por ejemplo, obligaba a sus clientes a introducir la cantidad que estuvie- ran dispuestos a pagar antes de des- cargar la música. Los que no querían pagar nada tendrían que introducir 0

prador y vendedor. Después de que los consumidores hayan establecido una relación con el vendedor, sea unilateral como con el grupo Radiohead o bilateral con un vende- dor físico, a menudo quieren devol- verle su amabilidad. Este principio

 

y

esta acción movería su reflejo de

es muy importante en la fijación de precios “pague lo que quiera”, por- que la decisión de dejar algo es un acto voluntario. Si un camarero ha sido amable y servicial con nosotros nos resultará difícil irnos sin dejar propina, aunque no tengamos obli- gación legal de hacerlo.

justicia, se preguntarían: ¿es justo

que no pague nada por el trabajo de otra persona? Cuando la transacción tiene lugar en un entorno social —un restaurante, por ejemplo— el refle- jo de justicia se puede fomentar creando una situación donde sería difícil para los clientes pagar nada sin dañar su reputación; por ejem- plo, en el restaurante hongkonés de moda Ten Thousand Buddha House, donde se aplica el “pague lo que

Un mercado muy competitivo.

La industria musical es una de las más competitivas, no solo por el número de bandas musicales que compiten por la devoción de sus seguidores, sino también por la pira- tería que tienta a esos mismos seguidores a no pagar nada por la música que escuchan. En este mer- cado, frente a un precio fijado por los grupos musicales o las discográfi-

5.

1.

Un producto con un coste mar-

quiera”, todas las cenas deben reservarse con antelación, con lo que el anonimato se reduce y nadie quiere parecer pobre o tacaño fren-

te a los demás. Lejos de hacer que el cliente pague menos, las situacio- nes “pague lo que quiera” consiguen

ginal bajo. Cualquier producto con coste marginal bajo (un coste fijo alto para el primer ejemplar y los costes bajos para los ejemplares adicionales) —software o música— es buen candidato para la venta “pague lo que quiera”. No obstante, hay otros productos donde esta manera de vender no sería posible. Un concesionario no puede vender un coche diciendo a sus clientes que “paguen lo que quieran”, porque el coste del impago de un solo cliente superaría el beneficio de decenas de otros pagos de clientes. Los super- mercados tampoco podrían adoptar esta estrategia, porque sus costes marginales son muy altos. Pero el software, la música y muchos otros productos basados en la propiedad intelectual tienen un coste marginal

bajo y fijo, por lo que el beneficio de la venta de cada ejemplar adicio- nal es casi neto.

a

menudo que este pague más. Por

cas y un consecuente escaso número de compras, el “pague lo que quie- ra” puede ser un mecanismo supe- rior, incluso para optimizar los bene- ficios. En cualquier mercado, “pague lo que quiera” bien puede ser una alternativa para las empre- sas a una ruinosa guerra de precios. Cuando el consumidor paga lo que quiere, los precios en el mercado adquieren autonomía y las empresas que compiten ya no fijan los pre- cios. Dado que no los fijan, no podrán y no querrán competir por ellos.

Por qué las mejores cosas en la vida son gratis

ejemplo, los clientes de la cadena londinense Just Around the Corner suelen pagar un 10-20% más que el precio de una comida normal en la ciudad. Cuando el mecanismo de fijación de precios apela al buen lado de los consumidores, consigue sacar lo mejor de ellos.

3. Un producto que se puede ven- der de manera creíble en un rango de precios muy amplio. El hecho de que para algunas personas Radiohead significara más que para otras fue otra de las razones del triunfo de su campaña. Si el valor percibido de un producto no varía mucho, animar al consumidor a fijar

2.

Un cliente justo. Según Richard

 

su propio precio puede no ser renta- ble. Gran parte de los beneficios que se generan según el esquema “pague lo que quiera” se debe a la existencia de muchos consumidores que desconocen la verdadera estruc- tura de costes y sobreestiman el coste real. Un gran número de per- sonas dispuestas a pagar también hace que sea más rentable cobrar a diferentes clientes precios distintos. El vendedor logra establecer una diferenciación en precios adaptada al cliente individual.

 

Thaler, profesor de la Universidad de Chicago y un pionero economista conductista, la teoría económica clásica, al concebir a los seres humanos como actores intrínseca- mente egoístas y racionales, ha obviado el hecho de que estos a menudo responden en función de cómo se les trata. Así, muchas per- sonas tienden a responder a la ama- bilidad con amabilidad, a la coope- ración con cooperación, a la hostili- dad con hostilidad, etc. La estrate-

La estrategia de lo gratuito es la preferida de la empresa Google. El acceso a los potentes ordenadores de búsqueda que se encuentran bajo Google.com, que han facilitado tanto la vida a las personas, es abso- lutamente gratuito para cualquiera que decida utilizarlo. Igual que sus usuarios, los emplea- dos de Google también disfrutan de muchos beneficios gratuitos habi- tuales y no tan habituales en una

 
emplea- dos de Google también disfrutan de muchos beneficios gratuitos habi- tuales y no tan habituales

Fijación de precios inteligente

 
 

de siempre, pero la competencia ha

 

empresa: seguros médicos, acciones de la compañía, comida, masajes, clases de yoga y peluquería gratis. La compañía ofrece todos estos beneficios a sus empleados porque sus directivos están convencidos de que ayudan a mejorar la productivi- dad. Lo mismo puede decirse del busca- dor Google: cuanto más valor pro- porciona, más obtiene a cambio. Los usuarios de Google pagan todo lo que les ofrece la compañía con su tiempo y atención. Su lealtad y número los convierte en un público muy codiciado para las demás empresas, que pagan por insertar sus anuncios en forma de enlaces.

Lo que diferencia a Google del resto de los gigantes de los mass media es que proporciona a sus clientes que se anuncian un valor tangible. No tanto por tener un público masivo, sino por tener uno con preferencias distintas y conocidas. Cualquier día del año, casi un 32% de usuarios totales de Internet utiliza Google. Millones de ellos ven los anuncios que Google publica en otras páginas.

hecho que los precios se rebajen tanto, que su valor es, en muchos casos, igual a cero. El crecimiento de Internet ha favorecido de mane-

la actualidad, China. En los últimos 15 años, este país asiático ha pre- senciado las guerras de precios a gran escala entre sus empresas en casi todos los sectores: electrónica

ra

decisiva el aumento de las ofertas

de consumo, electrodomésticos, ordenadores personales, teléfonos

de contenido gratuitas.

El

crowd-sourcing o la posibilidad de

móviles, equipos de telecomunica- ción, aviones, coches, etc. Por supuesto, estas guerras han tenido muchas víctimas, tal y como lo vati- cinarían los expertos occidentales, pero un sorprendente gran número de empresas ha conseguido triunfar, incluso a costa de rebajar sus pre- cios hasta un 50%. Pocos estudiosos de marketing han intentado descifrar el enigma de por qué a las empresas chinas les gustan tanto estos juegos de guerra tan peligrosos, y en la mayoría de los casos lo han atribuido antes a la mano invisible del mercado que a una estrategia deliberada. No obs- tante, la verdad es muy diferente. Aparte de las razones culturales, que hacen que los chinos vean la competencia entre compañías en términos militares descritos en el Arte de la guerra de Sun Tzu, la principal razón por la que las empre- sas chinas adoptan la estrategia de la guerra de los precios es porque les permite desestabilizar a la com- petencia y conquistar la cuota de mercado en un tiempo muy corto.

que los propios usuarios participen en la creación del contenido tam- bién ha ejercido un impacto enorme en los costes de la información y el entretenimiento. Basta con recordar los casos de la videoteca Youtube o de la enciclopedia libre Wikipedia. En el mismo sentido, cabe mencio- nar las redes sociales (Facebook, Twitter): estos sitios web son una enorme fuente de creación de valor que ofrecen un espacio de compe- tencia muy grande para los mayoris- tas y la industria del entretenimien- to. Aparte de Internet, lo “gratis” tam- bién se pone cada vez más de moda porque es lo que marca la diferen- cia. Los anuncios de Ben & Jerry’s pueden pasar desapercibidos entre tantos otros anuncios similares,

A

cada uno de estos individuos le

pero, cuando la cadena anuncia que

alcanza el anuncio relacionado con

regala helados, las colas que se for-

su

búsqueda justo en el momento en

man pueden ser kilométricas. El elemento decisivo para el creci-

que la efectúan. La gente puede ver

la

televisión u ojear el periódico sin

miento de la “economía de lo gra- tis” es la capacidad peculiar que tiene el precio cero para aumentar

encontrar nada interesante, pero

nadie busca en Google un tema que no le interesa.

el

volumen de ventas. Como precio,

Así, en 1995, IBM, Compaq y HP eran las tres marcas más vendidas en China, pero, tres años después, las cinco marcas principales de ordena-

Es

esta combinación de escala y con-

el cero tiene algunas limitaciones

creción la que convierte a Google en un medio perfecto para los profesio- nales de la publicidad. A diferencia del anunciante habitual, una empre-

obvias, pero desde el punto de vista de los profesionales de marketing es

lo

mejor para que el cliente se lleve

dores ya eran todas chinas que se hicieron con el mercado mediante la guerra de precios. En el caso de las empresas chinas, la guerra de precios tiene que ver mucho más con una estrategia deli- berada que con la mera suerte. Esto

el producto. En la mayoría de los

sa

cliente de Google paga únicamen-

casos, el precio cero es lo que aumenta la demanda.

te cuando su cliente potencial haya hecho clic en el vínculo o el banner

del anuncio y haya visitado su pági- na web.

El arte de la guerra de

El

caso de Google es especial, pero

precios

se puede ver con claridad en una de las primeras guerras de precios que se libraron en China a mediados de los noventa. En 1996, la industria de televisores en color china estaba muy fragmen- tada. El país contaba con unos 130 fabricantes. La mayoría de ellos no vendía más de 120 000 unidades al año. Solo 12 de ellos vendían más de

no el único. En la actualidad, las estrategias “gratis” están en auge. Numerosas empresas —y no solo las de nuevas tecnologías— han elabora- do estrategias de fijación de precios “gratis” que las ayudan a crear y mantener su base de clientes. Según la opinión de Hal Varian, el principal economista de Google y profesor de Economía en Berkley, el auge de las estrategias de lo gratui- to se debe principalmente al creci- miento de los medios digitales bara- tos. El contenido mantiene su valor

Los expertos norteamericanos de marketing suelen ver la guerra de precios como una estrategia de últi- mo recurso. La guerra de precios es vista como una opción “nuclear”, una manera rápida no solo de des-

truir a la competencia, sino también

a

uno mismo o, incluso, los benefi-

500 000 al año y apenas 4 superaban el millón de unidades. Como conse- cuencia, la mayoría de los fabrican- tes operaba de manera ineficiente y pocos podían beneficiarse de las

cios del sector para siempre. No obstante, esto, al parecer, no tiene validez en la potencia indus- trial de más rápido crecimiento en

 
No obstante, esto, al parecer, no tiene validez en la potencia indus- trial de más rápido
 

Fijación de precios inteligente

economías de escala. Para empeorar las cosas, las tarifas de importación bajaron drástica- mente y los fabricantes extranjeros, atraídos por el tamaño del mercado, empezaron a invertir en China y a expandir su producción local. Experimentadas y bien financiadas, estas empresas esperaban inundar el mercado con productos de alta cali- dad fabricados por la fuerza laboral local barata e imponerse a la com- petencia china. Un fabricante global grande vaticinó que en tres años destruiría Changhong, su mayor competidor local. No obstante, Changhong tenía otros planes. Esta empresa era el mayor y más eficiente fabricante de televi- sores y componentes de China. A pesar de disfrutar de una posición dominante en el mercado nacional, Changhong no era en absoluto auto- complaciente: sus directivos sopesa- ban las distintas alternativas para aumentar la cuota de mercado de la empresa. Tras hablar con varios expertos en fijación de precios y lle- var a cabo exhaustivas investigacio- nes de mercado, concluyeron que la mejor estrategia sería iniciar una guerra de precios. Por más arriesgada que pudiera parecer a ojos occidentales, la apuesta de Changhong tenía una lógica aplastante. A nivel nacional, la guerra de los precios colocaría a los pequeños e ineficientes fabrican- tes de televisores entre la espada y la pared: les quedaba o rebajar su precio y sufrir una pérdida significa- tiva en el margen de beneficio, o mantenerlo y asumir una pérdida de volumen significativa. Una rebaja significativa de precio también pondría en apuros a los competidores extranjeros que fija- ban un precio extra. Si se mantenían al margen, Changhong ganaría cuota de mercado. Si decidían competir, perderían sus clientes Premium sin suficiente aumento del volumen de ventas como para compensar los beneficios perdidos, cediendo a Changhong la ventaja del coste. Por último, dañarían su imagen de marca de lujo, suponiendo que tuvieran tiempo de reaccionar, dada su estructura de precios y la necesi- dad de obtener la aprobación de sus oficinas centrales para una decisión estratégica de tal trascendencia.

En ese momento, Changhong tam- bién estaba mejor preparado que ninguna otra empresa de la compe- tencia doméstica para incrementar la producción si surgía la demanda prevista, gracias a su relación muy estrecha con los principales provee- dores de componentes para la fabri- cación de televisores. Finalmente, en 1996, las ventas de televisores en China estaban a punto de dispararse. Con una rebaja signi- ficativa del precio del televisor, Changhong se posicionaría bien para captar una parte leonina de esa nueva demanda. Por todo ello, y tras un análisis por- menorizado, los ejecutivos de la compañía concluyeron que no sería necesario hacer una gran rebaja de precio para que la guerra de precios fuera efectiva. Así, una rebaja del 10% supondría una ventaja del 30% respecto a las marcas extranjeras (la diferencia anterior entre las marcas locales y extranjeras era del 20%) y colocaría a la competencia doméstica en números rojos. En marzo de 1996, Changhong hizo el primer disparo con el anuncio de una rebaja entre el 8% y el 18% para sus televisores de 17 a 29 pulgadas. La guerra de los precios evoluciona- ría tal y como lo esperaba la compa- ñía. Todos los fabricantes nacionales de televisores y especialmente los pequeños estaban sorprendidos y furiosos por esta jugada, pero actuaron sin determinación. Al prin- cipio, la mayoría de ellos decidió mantenerse al margen de la reduc- ción de precios. Otros subestimaron el impacto de la guerra de precios porque diferentes marcas domina- ban diferentes regiones del país. Ninguno de los fabricantes domésti- cos grandes (Konka, Panda, SVA, Peony) respondió hasta el mes de junio, cuando Konka anunció una rebaja del 20% en sus televisores. Las marcas extranjeras también res- pondieron a la declaración de guerra de Changhong tal y como lo espera- ba esta empresa. Dos de los líderes, Sony y Panasonic, decidieron cen- trarse en la calidad y la funcionali- dad en lugar del precio. Esto quizá habría funcionado en un mercado maduro, donde sus marcas estuvie- ran bien consolidadas, pero la China de aquel momento estaba lejos de serlo.

Por último, la decisión de Changhong de iniciar una guerra de precios generó mucha publicidad y expectación en todo el país, lo cual favoreció de manera extraordinaria las ventas. Pasados unos meses desde el comienzo de la guerra de precios, la cuota de mercado de Changhong pasó del 16,68% al 31,64%. Los fabri- cantes nacionales que no respondie- ron con sus respectivas rebajas vie- ron cómo su propia cuota se reducía. Aquellos que sí lo hicieron (Xiahua) inmediatamente lograron aumentar la cuota en un 2%. Todos los peque- ños fabricantes sufrieron una reduc- ción drástica en sus ventas. Las marcas extranjeras tuvieron que enfrentarse a consecuencias no menos desastrosas. Antes de la gue- rra de los precios de Changhong, las importaciones de televisores ocupa- ban un 64% del mercado. Después, la relación fue justo la inversa. En 1997, ocho de las diez marcas de televisores más vendidas en China eran nacionales.

La rebaja automática

Es un hecho conocido que las tiendas de moda suben mucho los precios. En algunos casos, la subida supone entre un 100% y un 500% del precio al por mayor. Las tiendas suelen ofrecer al cliente algunas rebajas puntuales a lo largo del año, pero, al final, este se encuentra a su mer- ced. Por regla general, los consumi- dores nunca saben cuándo un artícu- lo que les gusta estará rebajado. Su única posibilidad es pagar el precio que ven el día que están de compras o bien no comprar. En la industria de la ropa, cuanto más demandado sea un artículo de ropa, más caro será. La estrategia más común para enfrentarse a esta política de fija- ción de precios es centrarse en el valor —tal como lo hace Old Navy—, favoreciendo la ropa de marcas blancas. Aunque esto puede ser un negocio rentable, también supone renunciar a extraer siquiera una parte de sobreprecio. Hay, no obs- tante, otras maneras de hacer des- cuentos. Syms, una marca de ropa de Nueva York, ha desarrollado un método de captar el sobreprecio

maneras de hacer des- cuentos. Syms, una marca de ropa de Nueva York, ha desarrollado un

Fijación de precios inteligente

 

incluso haciendo descuento en aquellos artículos no solicitados. Syms usa un ingenioso sistema de rebaja automática que, de manera simultánea, fomenta la compra inmediata y la repetida. En Syms, cada etiqueta de ropa de mujer pro- porciona a las clientas información

de sensibilidad a los precios. Uno de los mayores problemas a la hora de fijar el precio de una prenda de moda siempre ha sido cómo servir a un mercado en el que las tenden- cias, el gusto personal y las sensibi- lidades diferentes hacen que sea difícil encontrar un precio óptimo. Al utilizar la rebaja automática,

también para transformar a una empresa. Gracias al poder de su increíblemente sencillo sistema de fijación de precios, Syms ha logrado crear para sí un nicho sólido en Nueva York y la costa este de EE. UU. en las mismas cinco décadas en las cuales muchos de sus competido- res directos (Gimbel’s, Altman’s, Wanamaker’s) han sufrido adquisi- ciones o bancarrotas.

múltiple que les puede ser de ayuda

a

la hora de comprar: el precio a

Syms puede cobrarles un precio más alto a aquellos clientes que no son sensibles a él, pueden pagarlo y no quieren esperar para tenerlo; y, al

nivel nacional, el “precio Syms”, el precio que se fija el día que la pren- da llega a la tienda, y tres precios

más, cada uno de los cuales es infe- rior al precedente y que se fijan cada diez días desde la llegada a la tienda. El precio de un artículo se rebaja automáticamente en la fecha prevista para que los compradores interesados en una determinada prenda sepan cuándo estará rebaja- do, lo cual es una práctica opuesta a

mismo tiempo, ofrecer un precio más bajo a esos otros clientes que sí son sensibles al precio, no les impor- ta esperar y pueden soportar tener menos oportunidades de elegir. Cuarto, las rebajas automáticas aña- den cierto grado de diversión a la rutina de la compra. Los clientes de Syms, cuando son entrevistados,

Suscribirse y ahorrar

 

la

habitual en las tiendas.

hablan de su experiencia de compra como de un “juego de azar” y recuerdan la alegría de encontrar una oportunidad o el suspense hasta la próxima rebaja prevista. Quinto, las rebajas automáticas

Por más que la manera tradicional de fijar precios en las tiendas de moda sea funcional, tiene, no obs-

tante, ciertos fallos que el sistema de rebaja automática de Syms suple

a

la perfección.

fomentan la compra repetida. Son un buen reclamo para que los clien- tes vuelvan a visitar la tienda, espe- cialmente si estos son sensibles al precio. Dichos clientes pueden vol- ver a la tienda en busca de lo que vieron la semana anterior e irse con otra prenda diferente. Crear un hábito de estas características es extremadamente útil, porque — como bien saben los profesionales de marketing— cuánto más tiempo pase un comprador en una tienda, mayor impulso sentirá de comprar algo. Sexto y último, la transparencia de las rebajas también reduce el senti- do del remordimiento en el compra- dor. Saber el precio habitual de una prenda en otras tiendas, el precio

Primero, al verse en la etiqueta el contraste entre el precio a nivel nacional y el precio Syms, el cliente puede tener una mejor idea del valor intrínseco de la prenda. Si, digamos, el precio original de un artículo era de 249 $ y en Syms su precio es de 209 $, el cliente poten- cial ya lo percibe como rebaja y eso influye en él. Segundo, saber que el precio está bajando ejerce presión de tiempo sobre la decisión del comprador. Para los clientes de Syms, el hecho

de que sepan cuándo se producirá la rebaja añade más presión psicológi- ca porque crea una mayor percep- ción de escasez. Dado que el cliente

sabe que se acerca la rebaja previs-

ta

y que la misma la prenda que le

actual de Syms y el precio que esta marca ofrecerá en el futuro le per- mite al cliente decidirse con más facilidad manteniendo al mismo

gusta será más solicitada, puede

decidir no arriesgarse a esperar. Las rebajas automáticas tienen la venta-

ja

de generar un sentido de urgencia

en los compradores. Esto funciona especialmente bien con aquellos artículos cuyo valor percibido es volátil o con un alto grado de valor de temporada, es decir, con la ropa femenina. Tercero, las rebajas automáticas permiten a Syms llegar incluso hasta aquellos clientes con distintos tipos

tiempo su fe en la marca. Además, el aspecto automático del sistema elimina la necesidad de reetiquetar, que es de por sí una enorme fuente de gasto. Por todas estas razones, cabe consi- derar la rebaja automática como una estrategia de fijación de precios innovadora que puede emplearse no solo para aumentar las ventas, sino

Cada semana salimos del supermer- cado empujando un carro que con- tiene casi las mismas cosas que com- pramos la semana anterior: cerea- les, café, pan, detergente, etc. Los supermercados ponen un precio a cada producto de sus estanterías que nosotros solemos pagar sin darle muchas vueltas. Cuando llegamos a casa, vemos que el periódico al que estamos suscritos ha llegado por correo: aunque podemos comprarlo en el quiosco, preferimos suscribir- nos por un año o seis meses para tenerlo en casa cada día, semana o mes. Comprar alimentos cada semana, pero suscribirse a periódicos, nos parece lo normal, cuando no hay una razón convincente para que no nos suscribamos también a alimen- tación si fuera posible. En 2007, la compañía Amazon, tan innovadora en muchos aspectos, ini- ció un experimento que permitiría a sus clientes comprar sus alimentos habituales por Internet mediante suscripción. Su programa Suscribe & Save (‘Suscríbete y ahorra’) permi- tía a los consumidores elegir las can- tidades de sus compras más habitua- les (café, cereales, champú, deter- gente de lavadoras y otros), la fre- cuencia con la que quieren que se les entreguen estos productos y pagarlos mediante suscripción. Según Amazon, el programa Suscribe & Save “es una manera excelente de ahorrar un 15% adicional en los pro- ductos que usamos de manera habi- tual: café, champú, detergente y más, asegurándonos al mismo tiem- po de no quedarnos en ningún momento sin ellos”. Amazon fija el precio de estos productos al por mayor, los vende por menos de lo

en ningún momento sin ellos”. Amazon fija el precio de estos productos al por mayor, los
 

Fijación de precios inteligente

que se venden en las tiendas y los envía de manera gratuita. La com-

pañía también anima a sus clientes a suscribirse a este servicio, pero carga su tarjeta de crédito solo una vez enviados los productos. Los clientes pueden cancelar o cambiar

comprador.

Las posibilidades de este modelo son infinitas. Recientemente, la fijación de precios por suscripción también

que nunca se había hecho antes. También han ganado mucha más fle- xibilidad en la fijación de precios y pueden rebajarlos considerablemen-

le

ha ayudado al sector de los cines

te. Sus clientes toleran ahora mucho más las variaciones de precios por segmentos y en el tiempo, lo cual les da a las empresas una libertad sin precedentes para experimentar

a vender más entradas en el período entre las películas más taquilleras.

el

pedido en cualquier momento. Lo

En Francia, por ejemplo, las dos

que hace Amazon es vender los pro- ductos de supermercado igual que si fueran periódicos o revistas de sus- cripción. Desde el punto de vista de la renta- bilidad centrada en el consumidor, es más fácil comprender por qué Amazon ha visto la oportunidad de fijar precios de manera innovadora con la venta de simples artículos de supermercado. La compañía com- prendió que la mayor parte de la

cesta de la compra de los consumi- dores (hasta un 85%) se llena con los productos que estos compran sema- nal o mensualmente. Mediante las suscripciones, Amazon lograría hacerse con gran parte de su des- pensa. En vez de intentar ganar el máximo dinero posible de cada transacción en la venta de cada pro- ducto, Amazon utiliza la suscripción para ampliar, profundizar y extender

mayores cadenas de cines, Gaumont

y

Pathé, ofrecen un pase mensual

con los diferentes mecanismos de fijación de precios. La experiencia con la fijación de precios de las empresas presentadas en este libro confirma que la clave para triunfar en el entorno actual es triple: orientación al cliente, fija- ción de precios diferenciada y pará- metros inteligentes de fijación de precios.

Orientación al cliente. Ser inteli-

por 18,90 € que se paga, curiosa- mente, únicamente como parte de un contrato anual. El pase cumple dos funciones: crea el costo irrecu- perable que los compradores se sienten obligados a utilizar a menu- do para amortizarlo y, al mismo tiempo, reduce el atractivo de la

competencia trasladando la sensa- ción de “entrada libre”. En el mismo sentido, Starbucks podría proponer

la

suscripción a sus clientes más fre-

gente a la hora de fijar precios es, ante todo, conocer al cliente con el que trabajamos. Si los seguidores del grupo musical Radiohead no hubieran sido devotos y, hasta cierto punto, con sentido de lo justo, la fijación de precios “pague lo que quiera” no habría funcionado. La orientación al cliente también signi- fica saber lo que este valora en

cuentes. Este tipo de fijación de precios es muy exigente para las empresas. Se

trata de un ejercicio difícil en que

es

fácil equivocarse, porque analizar

los hábitos de los consumidores es una tarea compleja. No obstante, tal y como demuestran los casos de muchas organizaciones, puede valer

su

relación con el consumidor. Este

la

pena.

nuestro producto o servicio. Si sabe- mos qué es lo que valora, también sabemos por qué; y si sabemos por

formato de fijación de precios no solo motiva al cliente potencial para

 

entrar en la relación, sino que tam- bién la fortalece. Hacerse con estas ventas repetidas proporciona a Amazon toda una serie de ventajas estratégicas. Los compradores automatizan su com- pra de productos básicos. Como con- secuencia, la fijación de precios mediante suscripción reduce la pre-

sión de precio competitiva a corto plazo, eliminando la necesidad del cliente de tomar frecuentes decisio- nes de compra. Coloca a los compe- tidores a la defensiva, porque una relación en curso ocupa espacio, tiempo y dinero como cualquier otra

Conclusión

qué, sabemos crear más valor añadi- do para él. Google reconoció que la atención del consumidor en el momento de la búsqueda de un pro- ducto y la navegación relacionada con este es lo que buscaban los anunciantes, así que les deja pujar por la publicidad relacionada con las palabras clave.

Fijación de precios diferenciada. Uno de los fenómenos más habitua- les que tiene que ver con los precios es el hecho de que, por el mismo producto o servicio, diferentes con- sumidores están dispuestos a pagar precios distintos. Por esta razón, pocas veces es bueno fijar un precio único; más vale mantener la estruc- tura triple: precio bajo, medio y alto, para que los clientes con dife- rentes sensibilidades al precio paguen precios diferentes y la empresa pueda equilibrar así sus ventas. La rebaja automática de Syms es un mecanismo que permite cobrarles un precio más alto a aque- llos clientes más sensibles a la moda

Las nuevas tecnologías y la globali- zación están cambiando los merca- dos a un paso mucho más acelerado que en tiempos anteriores y están borrando los límites entre muchos sectores. La competencia crece en casi cada industria y el foco de aten- ción está puesto principalmente en el precio. Los consumidores dispo- nen de mucha más información sobre los precios y se han vuelto mucho más sofisticados que antes. Por encima de todo esto está la cri- sis económica, que ha convertido el

suscripción. Si ya estamos suscritos

a

un periódico, menos tentación

gasto despreocupado en cosa del pasado. Por más difícil que este entorno pueda resultar para las empresas, estas pueden ganar más de lo que han perdido. Pueden recopilar y analizar mucha más información sobre el consumidor que antes para comprenderlo mejor. Pueden perso- nalizar sus ofertas y ofrecer expe- riencias individualizadas en maneras

sentiremos de comprar otro en el quiosco. De una manera parecida, si sabemos que nos llega un pedido

que incluye rollos de papel de coci- na, nos sentiremos menos inclinados a comprar unos de vuelta del traba- jo, aunque estén rebajados. La sus- cripción crea un permanente flujo

de

épocas del año o los antojos del

ingresos al que afectan poco las

 
crea un permanente flujo de épocas del año o los antojos del ingresos al que afectan

Fijación de precios inteligente

y que pueden permitírselo, y un pre- cio más bajo para aquellos que pue- den esperar la rebaja.

cerlo como parte de un servicio de suscripción mensual o probar el modelo “pague lo que quiera”. Las posibilidades son muchas, incluso para un producto tan convencional. Por supuesto, la elección de uno u otro parámetro afectará a los ingre- sos, los costes y la rentabilidad del vendedor, y el truco está en tomar una decisión inteligente mediante una investigación cuidadosa de los generadores de valor en el consumi- dor. La fijación de precios innovadora no es para tímidos. Tal y como ilustran los ejemplos de este libro, la fija- ción de precios inteligente a menu- do supone no respetar las conven-

ciones que se han establecido para esta a lo largo del tiempo en un sec- tor. A Radiohead le resultó muy ren- table pasar de intermediarios y dejar que los propios clientes fijaran el precio, algo totalmente inhabi- tual en la industria musical. Los fabricantes chinos de televisores rompieron el tabú de la guerra de los precios para conquistar el mer- cado y reorganizar el sector. Fijar bien los precios es tanto arte como ciencia. Como la mayoría de las prácticas de negocios, la mejor decisión a la hora de fijar un precio ha de basarse no solo en la teoría sino, igualmente, en la experiencia y el instinto.

Parámetros inteligentes de fijación de precios. Independientemente del producto o servicio que quera- mos vender, podemos usar diferen- tes parámetros para fijar precios de maneras diversas. Así, las maneras de vender un libro pueden ser múlti- ples: podemos vendérselo al lector a un precio fijo; podemos “prestarlo” por una cantidad de dinero o ven- derlo por capítulos; podemos publi- carlo online y cobrar al lector en función del tiempo que ha invertido leyéndolo; también podemos ofre-

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