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SILABO

ADMINISTRACION GENERAL

I.

DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR
AREA EDUCATIVA
AREA COGNITIVA

:
:
:

Formacin General
Formacin Bsica
Administracin

II. SUMILLA
La Asignatura forma parte del currculo de Estudios de las Escuelas de Educacin Tcnico
Profesional de la Polica Nacional del Per y es de carcter terico-prctico; sus contenidos
brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teoras, escuelas y enfoques de la
administracin, los que constituyen la base del conocimiento de las Ciencias Administrativas.
Se enmarcan en los contenidos siguientes: Teora General de la Administracin, La
Administracin Moderna en las Organizaciones y La Planificacin en la Administracin para una
Gestin Eficaz.

III. ACTITUDES

Integridad (tica)
Liderazgo
Innovacin y Actitud Emprendedora

IV. PROGRAMACION DE CONTENIDOS

I UNIDAD
TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION
PRIMERA SEMANA:
1. LA ADMINISTRACIN:
La administracin es considerada una ciencia universal y social
Universal porque est relacionada con todas las ciencias.
Social porque est hecha por y para el hombre.
La administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las
organizaciones. Sin ella, las organizaciones jams encontraran condiciones para existir y crecer.
Pero qu es la administracin?
La administracin es el acto de administrar, gestionar o dirigir empresas, negocios u
organizaciones, personas y recursos, con el fin de alcanzar los objetivos definidos. Es decir es la
conduccin racional de las actividades de una organizacin.
Ello implica la aplicacin de los 4 pilares fundamentales de la administracin estos son:
1.- La planeacin
2.-La organizacin
3.-La direccin
4.-El control
1. LA PLANEACIN: Planificar, es un accionar que est vinculado a planear, en resumen consiste
en elaborar un plan.

2. ORGANIZAR: Es coordinar y sincronizar. Consiste en realizar el diseo del plan, la forma en que
se deben realizar las tareas y en qu secuencia temporal.

3. DIRIGIR: Es la capacidad de persuasin ejercida por medio del liderazgo sobre los individuos
para la consecucin de los objetivos fijados.

4. CONTROLAR: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, en comparacin con los objetivos


y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos.

2. OBJETO DE LA ADMINISTRACIN
Una organizacin es cualquier grupo social conformado por personas, destinadas a una serie
de tareas y una administracin, que interactuarn en el marco de una estructura sistmica con
la meta de cumplir con ciertos objetivos propuestos
Tenemos as 2 tipos de organizaciones.
Organizacin con fines de lucro: llamadas empresas.
Organizacin sin fines de lucro: Como la PNP, la Iglesia, los servicios pblicos de naturaleza
gratuita, las entidades filantrpicas, etc.,

EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN


Es la organizacin, (la direccin, las tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de las
organizaciones, la teora de la organizacin y de la administracin). La organizacin como un ente
social, ya sea con fines lucrativos o no, pero con un conjunto de recursos que exigen ser utilizados
racionalmente.
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que
la administracin sea innecesariamente difcil.

SEGUNDA SEMANA

LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN (TGA)

Es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administracin en general, sin
importar dnde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas.

La TGA estudia la Administracin de las organizaciones. En funcin de los aspectos exclusivos de


cada organizacin, el administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos,
planea su integracin, soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad. Un
administrador que tiene xito en una organizacin, puede no tenerlo en otra.
Cuando una organizacin quiere contratar un ejecutivo en su cuadro administrativo, los candidatos
se someten a diversas pruebas y entrevistas para investigar a profundidad sus conocimientos,
habilidades y competencias, sus actitudes y las caractersticas de su personalidad, su pasado
profesional, su formacin acadmica, sus antecedentes morales, su xito o fracaso en determinadas
actividades, entre otros como su situacin conyugal o su estabilidad emocional.
El xito de un administrador depende ms de su desempeo y de cmo trata a las personas y las
situaciones, segn sus caractersticas de personalidad; depende de lo que el administrador logra y
no de lo que es. Este desempeo es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y
utiliza.
UNA HABILIDAD: es la capacidad de trasformar conocimiento en accin, que resulta en un
desempeo esperado. Existen tres habilidades importantes para el desempeo administrativo
exitoso: tcnica, humana y conceptual.

HABILIDADES TCNICAS: Incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad


para aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por ejemplo,
habilidades en contabilidad, programacin de computadoras, ingeniera, etctera.
Las habilidades tcnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo con "objetos",
ya sean fsicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fcil trabajar con objetos

y cifras, porque son estticos e inertes y no se oponen ni resisten a la accin del


administrador.
HABILIDADES HUMANAS: Se relacionan con el trato con las personas, y
se refieren a la
facilidad de relacin interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de
motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades
humanas se relacionan con la interaccin personal. El desarrollo de la cooperacin en
equipo, el estmulo a la participacin sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas
son ejemplos caractersticos de habilidades humanas; saber trabajar con personas y por
medio de ellas.

HABILIDADES CONCEPTUALES: Implican la visin de la organizacin o de la unidad


organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras. Un
administrador con habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones
de la organizacin y complementarlas entre s; para entender cmo se relaciona la
organizacin con el ambiente y cmo afectan los cambios en una parte de ella a las dems.
Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el
diagnstico de las situaciones y la formulacin de alternativas para la solucin de problemas.
Representan las capacidades cognitivas ms sofisticadas del administrador, que le permiten
planear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no
hay en apariencia. A medida que un administrador hace carrera en la organizacin, requiere
desarrollar cada vez ms sus habilidades conceptuales.
Hoy en da la TGA: Estudia la administracin de las empresas y dems tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interaccin de interdependencia entre las
seis variables principales.

TAREA
ESTRUCTURA

PERSONAS

ORGANIZACI
N
AMBIENTE

TECNOLOGIAS

Competitividad

LA TAREA: O actividad desarrollada por la organizacin en cuestin. Ponen nfasis en esta


variable las teoras que consideran a la administracin como una ciencia aplicada a la
racionalizacin y a la planeacin de actividades operativas.

LA ESTRUCTURA: Se refiere tanto a la estructura organizacional como a los recursos


fsicos con que cuenta la organizacin. Esta variable es enfatizada por aquellas teoras que
consideran a la Administracin como una ciencia encargada de configurar y estructurar los
componentes de la organizacin.

LAS PERSONAS: Es el recursos humanos y talentos que integran la misma. Esta variable
es relevante para las teoras que consideran la Administracin como una ciencia aplicada a
las personas y sus actividades en las organizaciones.

EL AMBIENTE: Es el lugar donde se desarrolla la organizacin. Acentan la importancia de


esta variable las teoras que consideran la Administracin como una ciencia que busca la
adecuacin de las organizaciones a las demandas y situaciones que ocurren en su contexto
externo.

LA TECNOLOGA: Son mtodos y tcnicas utilizadas las cuales dan especial nfasis a
esta variable las teoras que consideran la Administracin como una ciencia encargada de la
aplicacin exitosa de la tecnologa en la actividad organizacional.

LA COMPETITIVIDAD: Definida como la capacidad de una organizacin para ofrecer


productos y servicios mejores y ms baratos, adecuados a las necesidades y expectativas
del mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente.

ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN


Cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms
importantes de su respectiva poca, la teora general de la administracin, se ocupa del estudio de
la administracin en general.
En la actualidad la Teora General de la Administracin bastante complejo se encarga del estudio de
las organizaciones, desde el punto de vista de interaccin e interdependencia entre las cinco
variables principales que son: Tarea, Estructura, Personas, Tecnologa y Ambiente.
El comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas influye y es
influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican en mayor o
menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del
comportamiento de cada variable por separado.
La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin.
Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que
enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas
del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza,
impacto, duracin, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que
dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la administracin enfrenta
nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o
modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos
graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo.
LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA Y SUS PERSPECTIVAS FUTURAS
En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta e interesante, pues deber enfrentar
cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre.

Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas (en el futuro sern
muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo los
administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las
principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas
y ambiente externo).

El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los
anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa,
los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin
de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la
sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la alta
administracin, se los subordinados, de los accionistas, etc.

El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos
profundos en las empresas. Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias
que deber enfrentar la administracin:
La funcin del administrador, se ver afectada por un sin nmero de variables, cambios y
transformaciones, factores que provocarn impactos profundos en organizaciones y empresas,
tales como:
El crecimiento de las organizaciones.- Exige mayor necesidad de coordinacin y
comunicacin de las partes involucradas para garantizar la eficiencia y la eficacia.
Competencia ms aguda.- Aparicin de nuevas empresas, innovacin de productos,
exigencia de los clientes, etc.
Sofisticacin de la tecnologa.- Uso de la tecnologa en el desarrollo de las actividades.
Tasas de Inflacin Elevada.- La inflacin exigir mayor eficiencia en la administracin de
las organizaciones de las empresas para que puedan obtener mejores resultados con
menos recursos.
Globalizacin de La Economa e Internacionalizacin de los Negocios.- Debido a la
globalizacin la competencia se torna mundial, las actividades de exportacin, importacin y
la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros influir en las organizaciones del
futuro y su administracin.

TERCERA SEMANA
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
La escuela de la administracin cientfica fue iniciada por el ingeniero norteamericano Frederick W.
Taylor a quien se le considera fundador de la moderna TGA (teora general de la administracin),
Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Brath y otros) y provoc
una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su poca.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre
administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos
cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin.
CARACTERSTICAS
- Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
- Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
- Principios y establecer procesos estandarizados.
- Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las
normas sean cumplidas.
- Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
- Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de
la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas
atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el
mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para


que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN TAYLOR


- Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
- Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
- Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
- Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
- Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y
delimitadas.
- Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su
ejecucin.
- Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
- Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
- Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores
las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
- Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo
y premiarlo.
- Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO


Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareas
observando a sus compaeros vecinos. Not que eso originaba diferentes maneras y mtodos de
hacer la misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes
en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es
posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante el anlisis cientfico y un detallado
estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento
de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el
nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT).
PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ORT
1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo en los obreros
era el estudio de tiempos y movimientos. Partiendo de esta premisa, comprob que el trabajo
puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la
divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas
operaciones de una tarea.
La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse como la
elaboracin de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros trminos, es el resultado
de la produccin de alguien en un determinado periodo. Cuando mayor sea la eficiencia, mayor
ser la productividad.
2. Estudio de la fatiga humana:
Se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth propuso algunos
principios de economa de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:
- Relativos al uso del cuerpo humano.
- Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo.
- Relativos al desempeo de las herramientas y del grupo.
Con estos principios, la administracin cientfica pretenda racionalizar los movimientos
eliminando aquellos que producen fatiga y estn directa o indirectamente, relacionados con la
tarea que el trabajador ejecuta.

3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero:


Se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida de lo posible,
limitarse a la ejecucin de una sola tarea especfica y sencilla. As, cada obrero se especializo
en la ejecucin de una sola tarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse a los
estndares descritos por el mtodo.
4. Diseo de cargos y tareas:
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la
organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo en
una organizacin.
5. Incentivos salriales y premios por produccin:
La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo no estimulaba a trabajar
ms, y que debera ser sustituida por remuneracin basada en produccin de cada obrero
(salario por pieza de trabajo o destajo): quien produjese poco ganara poco, y el que produjese
mucho ganara en proporcin con su produccin. Esto requera un incentivo salarial o premio
por produccin.

Concepto de homo economicus:


Con la administracin cientfica se implant el concepto de homo economicus, esto es, el hombre
econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas
salriales, econmicas y materiales. En otras palabras, el bscale trabajo no porque le guste, sino
como medio para ganarse la vida. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por miedo al
hambre y por la necesidad de dinero para vivir.
Condiciones de trabajo:
Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no slo depende del mtodo de trabajo y el
incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del
trabajador y disminuyan la fatiga.
Racionalidad del trabajo:
La teora de Taylor se vio enriquecida por los aportes de sus contemporneos, quienes se
preocupaban por divulgar sus contribuciones a la nueva ciencia de la administracin. Henry
Lawrence Gantt (1861 - 1919), ingeniero estadounidense que trabaj bajo la supervisin de Taylor
entre 1887 y 1902, se dedic a una nueva profesin liberal: ingeniero consultor en racionalizacin

del trabajo; ste se preocupaba y se encaminaba hacia el aspecto psicolgico y humano e insista en
la importancia del elemento humano en la productividad.

Estandarizacin:
La organizacin racional del trabajo no slo se preocupo por el anlisis del trabajo, el estudio de los
tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, la divisin del trabajo, la especializacin del obrero y los
planes de incentivos salriales, sino que fue ms all y empez a preocuparse adems por la
estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y la estandarizacin de mquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la
variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y
aumentar la eficiencia.
Supervisin funcional:
La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del supervisor y no por
una centralizacin de la autoridad.

ADMINISTRACIN CLSICA
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora
administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana
(universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la
divisin de las reas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso
Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administracin Industrielle et Genrate
(Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin
adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.
LAS FUNCIONES
De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial debe tener presentes los siguientes seis grupos de
funciones:
1. Funciones tcnicas: aquellas a travs de las cuales se realiza la produccin de bienes y
servicios.
2. Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber producir eficientemente como
comprar y vender bien.
3. Funciones financieras: es imprescindible una hbil gestin financiera con el fin de sacar el
mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes
de capital.
4. Funciones de seguridad: proteccin de las personas y bienes de la compaa contra
robos, inundaciones, etc.
5. Funciones

contables: relacionadas

con

los

inventarios,

registros,

balances, costos y estadsticas.


6. Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco
funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su poca an estn
en pleno desarrollo y concrecin.

Dentro de las funciones administrativas distingue:


Planear: anticipar el futuro y trazar el plan de accin.
Organizar: mantener tanto la estructura material como social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.
Las funciones administrativas no son privativas de la alta direccin, sino que se reparten por toda la
jerarqua de la empresa. Fayol afirma que la capacidad bsica de las personas situadas en los
niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, mientras que la
capacidad esencial de la alta direccin es la administrativa. Es decir, conforme se asciende en la
escala jerrquica de la organizacin deben aumentar las funciones administrativas, mientras que si
se desciende predominan las funciones tcnicas.
14 PRINCIPIOS DE FAYOL
Fayol organiz las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:
1. Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
2. Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que
responder por los resultados de su gestin.
3. Unidad de direccin: Todos los miembros de una organizacin deben trabajar a favor de
los mismos objetivos.
4. Centralizacin: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara las
decisiones. Cuanto ms grande sea la organizacin menor ser la centralizacin.
5. Subordinacin del inters particular al general: Son prioritarios los intereses de la
organizacin y luego los personales.
6. Disciplina: Es sinnimo de respeto.

7. Divisin del trabajo: Induce a la especializacin y por lo tanto promueve eficiencia.


8. Orden: Se puede sintetizar con la frase un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
De esta forma se evitan demoras en bsquedas infructuosas de por ejemplo las
herramientas de trabajo.
9. Jerarqua: Representa la cadena de mando, quin manda a quin. Hay que respetarla
dirigindose al inmediato superior/inferior.
10. Justa Remuneracin: La retribucin por el trabajo debe ser acorde a las tareas
desempeadas y justas.
11. Equidad: Es sinnimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.
12. Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y
asimilar las tareas encomendadas.
13. Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que
favorezcan a la empresa.
14. Trabajo en Equipo: Se refiere a la armona en los vnculos para que el ambiente laboral sea
agradable.
APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA
Las crticas a esta teora son numerosas. Todas las teoras posteriores de la administracin
sealaron fallas, distorsiones omisiones al enfoque.
PRINCIPALES CRTICAS:
1. Enfoque simplificado de la organizacin formal
2. Ausencia de trabajos Experimentales.
3. Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin
4. Teora de la mquina

5. Enfoque incompleto de la organizacin


6. Enfoque de sistema cerrado
Las ventajas y las desventajas son las siguientes:
Ventajas
Los conocimientos adquiridos para enfrentar el trabajo administrativo permiten su aplicacin en otras
actividades.
Algunos de los principios planteados pueden ensearse y aprenderse.
Desventajas
Su aplicacin general era para un ambiente estable y no turbulento como el actual.
La mayora de los principios son considerados muy generales.
La aceptacin rgida de esta teora, es mucho menor ante empleados con conocimientos y
preparacin tcnica y general.
Las dos teoras expuestas, iniciadoras de todo el proceso de estudio y categorizacin de la
administracin como ciencia, marcan un periodo de desarrollo que se conoce como la etapa de la
Escuela Clsica de la Administracin.

CUARTA SEMANA
EL ENFOQUE HUMANISTICO
enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin
conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la
administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la
administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En
el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin
formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la
prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se
pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.


Principales representantes.
ELTON

MAYO.

DOUGLAS MC GREGOR.

Estudia la organizacin como grupos de personas.


Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones humanas entre los
empleados.
Confianza en las personas.

Dinmica grupal e interpersonal.


ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la administracin, cuando
en sta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la filosofa pragmtica
de John Dewey, la psicologa de Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son
capitales para el humanismo en la administracin.
La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela humanstica de la
administracin, fue desarrollada por George Eltn Mayo (1880-1949), cientfico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business
Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.
Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reaccin y oposicin a la
teora clsica de la administracin. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, aparecida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a
los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. De sta manera poco a poco se libera
de esos conceptos rgidos y mecnicos de la antigua teora (clsica), y se adecua a nuevos patrones
de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento tpica mente norteamericano, todo
ello enfocado a una democratizacin de conceptos administrativos ms fuertes.

IMPLICACION DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS


El surgimiento de LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS aporta un nuevo lenguaje al
repertorio administrativo:
Se habla de, Motivacin, Liderazgo, Comunicacin Informal, Dinmica de Grupo, y se critican con
dureza y se dejan a un lado los conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del
trabajo, departamentalizacin, principios generales de administracin, etc.
Esta revolucin en la administracin que destaco el carcter democrtico de est, ocurri en el los
albores de LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL.
El nfasis en las tareas y la estructura es sustituido por el nfasis en las personas.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA

La teora de
La

el
esa

la motivacin busca explicar el comportamiento de las personas.


administracin cientfica se basa en la concepcin de homo
economicus, segn la cual el comportamiento del hombre es
motivado exclusivamente por la bsqueda de dinero y por las
recompensas salariales y materiales del trabajo, por lo tanto
enfoque clsico de la administracin se fundamentaba en
teora de la motivacin.

TEORIA

DE CAMPO DE LEWIN

En la investigacin
sobre el comportamiento social KURT LEWIN se refiri al
importante papel que cumple la motivacin. Para explicar la motivacin del comportamiento, postul
la teora de campo, basada en dos supuestos fundamentales:
A. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes
B. Esos hechos coexistentes tienen la teora de un campo dinmico en el que cada parte depende
de su interrelacin con los dems.

NECESIDADES HUMANAS BASICAS


El estudio de la motivacin del compartimiento supone el conocimiento de las necesidades
humanas.
La teora de las relaciones humanas constato la existencia de las necesidades humanas bsicas.
Dichas causas se denominan necesidades o motivos:
Fuerzas consientes o inconscientes que determinan el comportamiento de las personas .
EJEMPLOS DE NECESIDADES BASICAS

CICLO MOTIVACIONAL
A partir de la puesta en practica de la Teora de las relaciones humanas, se aplicaron en las
empresas toda clase de teoras psicolgicas sobre la motivacin. Se comprob que todo
comportamiento humano es motivado y que la motivacin es una tensin persistente que lleva al
individuo a comportarse de cierta manera para satisfacer una o mas necesidades.
La tensin genera un comportamiento o accin capaz de satisfacer la necesidad. Si esta se
satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estimulo.
Toda satisfaccin es una liberacin de tensin.

EJEMPLO DEL CICLO MOTIVACIONAL

EL LIDERAZGO

La teora clsica no se preocupo por el liderazgo y su


implicaciones. Los autores clsicos, que se refieren a
liderazgo de manera superficial, no se interesaron mucho
por este tema.
La teora de las relaciones humanas comprob la enorme
influencia del liderazgo en el comportamiento de las
personas; mientas que la teora clsica se concentraba
en la autoridad formal al reconocer solo la direccin de
los niveles jerrquicos superiores sobre los niveles
inferiores, en los aspectos relacionados con las
actividades y funciones del cargo.

CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de
organizacin humana, ya sea en las empresas o en
cada uno de los departamentos. Tambin es esencial
en las funciones de la administracin porque el
administrador necesita conocer la motivacin humana
y saber conducir a las personas, esto es ser lder.

TEORIA SOBRE EL LIDERAZGO


El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados y estudiados en las
ltimas dcadas.
Estas teoras formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres
grupos, cada uno dentro de los cuales tiene sus propias caractersticas:

1. TEORIA DE RAZGOS DE PERSONALIDAD:

Son las teoras mas antiguas respecto al liderazgo.


Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva
personalidad.

de

la

TEORIA DE ESTILOS DE LIDERAZGO


Estudia el liderazgo en cuanto estilo de
comportamiento de lder frente a los subordinados.
Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el
lder, el enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo
que hace el lder, a su manera de comportarse en el
ejercicio del liderazgo.
LIDERAZGO AUTOCRATICO: el lder centraliza las
decisiones e imponen ordenes al grupo.
LIDERAZGO LIBERAL: el lder delega todas las
decisiones en le grupo y no ejerce ningn control.
LIDERAZGO DEMOCRATICO: El lder conduce y
orienta el grupo, e incentiva la participacin de las
personas.

TEORIAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO


Mientras que las teoras de rasgos de personalidad
son simplistas y limitadas, las teoras de estilos de
liderazgo ignoran variables situacionales.
Las teoras situacionales parten de un contexto mas
amplio y pregonan que no existe un nico estilo o
caracterstica de liderazgo valido en cualquier
situacin. Lo contrario si es verdadero: cada
situacin requiere un tipo de liderazgo para liderar
con xito los subordinados.
COMUNICACIN
El intercambio de informacin entre personas. Significa volver comn un mensaje o una informacin.

Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social.


La comunicacin requiere de un cdigo para enviar el mensaje en forma de seal (ondas sonoras,
letras impresas, smbolos) a travs de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que
lo descodifica e interpreta su significado.

EJEMPLOS DE COMUNICACIN

REDES DE COMUNICACION

Las redes de comunicacin fueron objeto de


investigacin por los autores de la teora de las
relaciones humanas quienes intentaron encontrar la
mejor manera de comunicar.
La conclusin fue que no existe una manera universal
de comunicarse en las empresas porque las personas
intercambian informacin en situaciones diversas con
propsitos distintos.
ORGANIZACIN INFORMAL

La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una
organizacin en la prctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones
personales y profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre
las personas que comparten una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de
relaciones personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de
motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de manera
espontnea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas , y la compleja
dinmica social de sus miembros.

Caractersticas de la Organizacin Informal

Organizacin informal: El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los


diversos elementos humanos mezclados en una organizacin, se denomina organizacin informal.
Estas manifestaciones de la organizacin informal estn relacionadas con el sentido de los valores,
los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se
esfuerza por preservar y por cuya defensa est dispuesto a luchar y resistir.

Caractersticas que posee la organizacin informal:


Relacin de cohesin o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de simpata o
de antagonismo.
Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posicin social o status, en funcin de su papel en
cada grupo.
Colaboracin espontnea: la organizacin informal existe en toda empresa y es un prerrequisito
necesario para la colaboracin efectiva del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa.
Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: resultante de la poca habilidad de la direccin
para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.
Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan patrones que
marcan las conductas de los miembros.
Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a
modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una
persona en donde debe relacionarse con otras personas.
Trasciende a la organizacin formal: la organizacin informal escapa a las limitaciones que tiene
impuesta la organizacin formal como ser horarios de trabajo, el rea fsica, etc.

Orgenes de la organizacin informal:


Los 4 factores que condicionan la aparicin de los denominados grupos informales son:
Los intereses comunes que se desarrollan en cierto n de personas y que pasan a ser compartidos
ms ntimamente.
La interaccin provocada por la propia organizacin formal: el cargo que c/ persona ocupa otorga
una serie de contactos y relaciones formales con otras personas que a medida que se alarga van
apareciendo relaciones informales.
La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los grupos sociales
informales.
Los perodos de descanso denominados tiempos libres permiten la intensa interaccin entre las
personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el
personal.

VISION
Una buena profesin, tal vez un buen empleo, un estupendo plan familiar, etc. Si has tenido contacto
con sueos, ideales, metas a desarrollar, entonces tienes una idea de lo que es La Visin.
Esa misma manera en que sueas, en que planteas un objetivo a seguir y acciones para
conseguirlo, son vlidos para tu papel como lder de un grupo de individuos por una causa, ya sea
un negocio pequeo, una empresa o lo que ests emprendiendo. La Visin del lder inspira accin
y contribuye a modelar el futuro.
La Visin, siendo lo ms simples en su definicin, es el punto donde comienza el futuro. La mayora
de las personas no se detiene a pesar sobre su futuro, a crear un plan claro con inicio y fin, con
acciones a tomar en el camino y estrategias a seguir en caso de emergencia, pero los que si lo
hacen, tienen un poder inigualable para modelar lo que ha de venir.
Citemos lo que algunos personajes, e incluso La Biblia, nos ensean acerca de La Visin:

Donde no hay Visin el pueblo se desenfrena (Proverbios 29:18a)

Si usted no sabe a dnde va, ningn camino podr llevarlo (David Campbell)

La Visin sin Accin es una fantasa inalcanzable. La Accin sin Visin es una actividad
azarosa. La Visin y la Accin juntas pueden cambiar el mundo (Joel Barker)

La Visin debe ser la seal de progreso para todos los actores dentro del negocio. Esta da la
direccin y el sentido del avance del caminar del proyecto en el que ests.
Una cosa es la Visin que puedes tener en tu mente del negocio, que es algo personal, ntimo, y otra
cosa es lo que estampas como estandarte de guerra para el negocio, lo cual es imprescindible si
quieres que todos tus colaboradores te ayuden en la consecucin de objetivos.

MISION
El concepto de misin refiere a un motivo o una razn de ser por parte de una organizacin, una
empresa o una institucin. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que
justifica lo que el grupo o el individuo est haciendo en un momento dado. Por ejemplo: Su misin
como funcionario es administrar correctamente los recursos estatales. O bien La misin de la
compaa es mejorar la calidad de los automviles.
La misin depende de la actividad que la organizacin realice, as como del entorno en el que se
encuentra y de los recursos de los que dispone. Si se trata de una empresa, la misin depender del
tipo de negocio del que se trate, de las necesidades de la poblacin en ese momento dado y la
situacin del mercado.
Por otro lado, la visin se refiere a una imagen que la organizacin plantea a largo plazo sobre
cmo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visin
debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su funcin es guiar y motivar al grupo para continuar
con el trabajo. Por ejemplo: su visin como funcionario es encontrar una manera novedosa y
eficiente de administrar los recursos estatales. O bien: La visin de la compaa es convertirse
en la productora de automviles de mejor calidad del mercado local.
La visin depende de la situacin presente, de las posibilidades materiales presentes y futuras tal y
como las perciba la organizacin, de los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia
misin que ya se haya plateado.

Ambos conceptos (misin y visin) juegan un papel importante como aspectos psicolgicos y
organizativos en cualquier estrategia a largo plazo, sea esta empresarial, poltica, personal, etc.
Una vez que se tiene un objetivo determinado, ambos conceptos permiten situarse en el presente
(misin) y proyectarse hacia el futuro (visin) desde el plano racional, ya que permite vincular
medios y fines, y tambin desde el emocional, ya que permite inspirar e incentivar a actuar incluso
en situaciones desfavorables.

OBJETIVOS
Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al
esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es:
Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y
que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro
elementos que son:
1. Meta
2. Campo de accin
3. Definicin de la Accin
4. Orientacin
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que
la administracin sea difcil; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar
cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los
miembros de la empresa.
La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:
1. Obtener Utilidades (Econmicos)
2. Proporcionar buenos productos o servicios
3. Mantener a la cabeza de los competidores
4. Bienestar de los empleados (Sociales)
5. Ser eficiente
6. Progresar
FINALIDAD
La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca
del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las
mismas. Es una ciencia fctica, que tiene un objetivo real (las organizaciones).
No solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, si no que comprende un conjunto
de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las
organizaciones, ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana.
Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (contables,
financieras o de marketing) y toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos- cualquiera
que sean estos de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que permitan
realizarlo.

QUINTA SEMANA
Teora del Comportamiento en la Administracin

Signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa.

Adopta posiciones explicativas y descriptivas y abandona las normativas y prescriptivas


adoptadas por las anteriores.

Su mayor exponente fue Herbert Alexander Simon. Entre otros autores importantes en su
desarrollo encontramos a Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick
Herzberg

Orgenes de la Teora del Comportamiento

Por las diferencias entre las existentes, Teora Clsica y de Relaciones Humanas, se llev a
crear una teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas.

Se origina en la Teora de las Relaciones Humanas, toma conceptos fundamentales de la


misma pero los reformula profundamente.

La Crtica a la Teora Clsica

La crtica a la Teora de la Burocracia(a su conncepto de hombre como mquina)

La publicacin de El Comportamiento Administrativo de Herbert A. Simon en 1947

La Motivacin Humana

Para explicar el comportamiento Organizacional, la TdC se fundamenta en la conducta


Individual y para explicar la misma es necesario estudiar la Motivacin Humana.

Los autores Behavioristas argumentaron que el administrador necesita conocer las


necesidades humanas, para entender mejor su comportamiento y usar la Motivacin como
elemento para mejorar la productividad de las Organizaciones.

Jerarqua de las NECESIDADES: Pirmide de Maslow

formula una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfagan las
necesidades ms bsicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms
elevados.

Maslow lleg a la conclusin de que cuando se satisface un grupo de necesidades, ste


deja de ser un motivador.

Necesidades Bsicas. Son las necesidades fisiolgicas, son instintivas y de naturaleza vital
e intuitiva como respirar, dormir, mantener la temperatura corporal.

Necesidades de Seguridad y Proteccin. Nacen cuando las bsicas son compensadas, son
las necesidades de sentirse seguro y protegido

Necesidades de Afiliacin y Afecto. Relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, la


de relacionarse con su entorno y sentir el amor, amistad, compaerismo, por ejemplo

Necesidades de Estima. Relacionadas con la manera en la que el individuo se ve y se


evala. Comprenden la auto percepcin, la necesidad de respeto social, el respeto,
independencia, etc. Si stas faltan se reflejan en una baja autoestima.

Necesidades de Autorrealizacin. Son las ms elevadas. Se refieren a las necesidades del


individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente. El impulso de
ser ms de lo que es y llegar a ser todo lo que puede ser.

Teora de los dos factores de Herzberg

El autor explica el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo, plantea la


existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas

FACTORES HIGINICOS. Estn en el ambiente que rodea a las personas y son las
condiciones en las que realizan su trabajo. Son administrativas y decididas por la empresa.
Los Principales son: El salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin,
condiciones fsicas y ambientales de trabajo y la poltica entre otras. Evitan la insatisfaccin
pero no provocan satisfaccin

FACTORES MOTIVACIONALES. Estn relacionados con el contenido y la naturaleza de las


tareas que ejerce el individuo, estn bajo el control del mismo, pues se refieren a lo que l
hace y desempea. Involucran el reconocimiento profesional, el sentimiento de crecimiento
individual y las necesidades de autorrealizacin.

Para promover la motivacin Herzberg propone el ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS O


CARGO

Factores motivacionales o factores intrnsecos


Estos factores estn bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y
desempea.
Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las
tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de economa,
suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado
psicolgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin ya que la empresa slo ofrece un
lugar decente para trabajar.

Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho
ms profundos y estables cuando son ptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama factores de
satisfaccin.
Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn
desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin
profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin

ESTILOS DE LA ADMINISTRACION
La teora X representa el estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor,
por la teora clsica de Fayol y por la burocracia de Weber,
en diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la
limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin
De la actividad profesional, a travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo.
En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la
organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo
y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la
teora X.
La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en
valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles
externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la
iniciativa individual. Las dos teoras de oponen entre s.
Supuestos de la teora X

Supuestos de la teora Y

Las personas son perezosas e


indolentes.
Las personas rehyen el trabajo.
Las personas evaden la
responsabilidad para sentirse
ms seguras.
Las personas necesitan ser
controladas y dirigidas.
Las personas son ingenuas y no
poseen iniciativa.

Las personas se esfuerzan


y gustan de estar ocupadas.
El trabajo es una actividad tan
natural como divertirse o
descansar.
Las personas buscan y
aceptan responsabilidades y
desafos.
Las personas pueden auto
motivarse y auto dirigirse.
Las personas son creativas y

competentes.

Teora X

Es un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica.

Refleja un estilo de Administracin estricto, rgido y autocrtico

Considera a las personas slo como recursos o medios de produccin.

Se limita a que ellos trabajen dentro de esquemas y estndares previamente planeados y


organizados.

Es pesimista, esttica y rgida. El control del subordinado en esencial.

Teora Y

Se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos sobre la naturaleza humana

Desarrolla un estilo de Administracin muy abierto, dinmico y muy democrtico

Busca crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el


crecimiento intelectual y orientar hacia objetivos.

Considera que los subordinados encuentran satisfaccin en su empleo y se esforzarn


siempre por tener mejores resultados.

Es optimista, dinmica y flexible. Hace incapi en la autodireccin y la Integracin

Tabla Comparativa

SEXTA SEMANA
EL ENFOQUE NEOCLASICO/TEORIA NEOCLASICA
Es una continuacin de la teora clsica, aparece durante la gran depresin econmica y la segunda
guerra mundial, para los neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de recursos y de
esfuerzos y con la menor interferencia, con otras actividades tiles.
Su enfoque se centr en lo formal, tratando de encontrar la eficiencia, la expansin econmica y la
evolucin en el mbito tecnolgico se demostraron en los siguientes cambios:
Mayor automatizacin en los procesos productivos.
Menor utilizacin de la mano de obra en trabajos de produccin, transporte y carga.
Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las horas.
Mayor cantidad de objetivos a alcanzar en la organizacin.
1. CARACTERISTICAS PRINCIPALES
1. nfasis en la Prctica de la Administracin.- Fuerte nfasis en los aspectos prcticos de la
administracin, por la bsqueda de resultados concretos y palpables, a pesar de que no se
haya preocupado mucho por los conceptos tericos de la administracin. La teora solamente
tiene valor cuando es operacionalizada en la prctica.
2. Reafirmaciones Positivas de los Postulados de la Teora Clsica.- Colocar las cosas en su
debido lugar. Por lo tanto, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica,
precisando nuevas dimensiones y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias de la
poca actual, dndole una configuracin ms amplia y flexible.
3. nfasis en los Principios Generales de la Administracin.- Preocupacin por establecer
normas de comportamiento administrativo, los principios de la administracin que los clsicos
utilizaban como leyes cientficas son retomadosen la bsqueda de soluciones administrativas
prcticas. Tambin se basa en los principios generales sobre como planear, organizar, dirigir y
controlar.
4. nfasis en los Objetivos y Resultados.- Toda organizacin existe, no para s misma, sino
para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en funcin de los objetivos y resultados que
la organizacin debe estar enfocada, estructurada y orientada.

5. Eclecticismo.- Es la recopilacin de varios aspectos de teoras como:


Relaciones humanas-Organizacin informal
Burocracia-normas
Comportamiento organizacional-equilibrio
2. La Administracin Como Ciencia Social
La Administracin es una ciencia social porque trabaja con grupos humanos y se preocupa de su
comportamiento es indudable que la ciencia en la que se basa la administracin es an imperfecta
e inexacta. Esto se debe a las muchas variables que manejan los administradores son
extremadamente complejas.
Es por ello, que la ciencia de la administracin es amplia y no exacta como las ciencias qumicas,
fsicas o matemticas; ya que estas tratan con entidades no humanas. Por lo tanto, la
administracin nunca ser una ciencia pura al igual que las ciencias fsicas, sin embargo se han
realizado estudios y se ha avanzado gran parte en cuanto se refiere a la sistematizacin de los
conocimientos y la generalizacin de la realidad actual.
En resumen, TERRY & FRANKLIN, mencionan: "La ciencia de la administracin es un cuerpo de
conocimientos sistematizados, acumulados y aceptados con referencia a la comprensin de las
verdades generales relativas a la administracin".
3. Funciones Del Administrador
Para la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administracin que Fayol definiera en su tiempo:

Prever
Organizar
Comandar
Coordinar
Controlar

Bsicamente las funciones del administrador son:


1. Planeacin.- La elaboracin del plan considerando
desventajas, etc.
2. Organizacin.- Tenemos as 2 tipos de organizacin

los recursos, ventajas y

2.1 Organizacin Formal.- Esta basada en la divisin del trabajo que especializa
personas y rganos en distintas actividades.
2.2 Organizacin Informal: Emerge espontnea y naturalmente en el rea de trabajo

3. Direccin (Dirigir).- Para que la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces, los
administradores deben tener buenas relaciones interpersonales con sus subordinados,
estas relaciones deben ser dinmicas y comunicadas con asertividad y liderazgo.
Adems de manejar la Autoridad y poder ambos constituyen medios de influencia, la
autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o de derecho
de mandar o de actuar
4. Control.- Busca asegurar que lo que se plane, organizo y dirigi, realmente cumpli con
los objetivos previstos.
4.- Principios bsicos de la organizacin.1. Divisin del Trabajo: consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de tareas
pequeas.
2. Especializacin: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas.
3. Jerarqua: la pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el
desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las actividades para cumplir
con las metas.
4. Distribucin de la Autoridad y la Responsabilidad: representada por la jerarqua, a medida
que se asciende en la cadena de mando de la organizacin el rea de autoridad se ampla
gradualmente.
5. TIPOS DE ORGANIZACIN
Existen 3 tipos de Organizaciones:
1.- ORGANIZACIN LINEAL.2.- ORGANIZACIN FUNCIONAL.3.- ORGANIZACIN LNEA-STAFF.Detallando:
1. ORGANIZACIN LINEAL.Constituye la organizacin ms simple y antigua.

Principales caractersticas:
Autoridad lineal o nica: Su caracterstica principal es que existe solo una persona que
posee la autoridad absoluta, lo que limita la participacin de sus subordinados, estos
nicamente reciben rdenes de su superior.
Lneas formales de comunicacin: Se hace solamente en lneas existentes en el
organigrama, el gerente centraliza la comunicacin de manera ascendente y formal, es
decir, que son limitadas a las relaciones formales que son establecidas en el organigrama.
Centralizacin de las decisiones: En toda organizacin, la comunicacin que une a cada
sector va convergiendo hasta llegar a la parte ms alta que establece el organigrama, la cual
comanda y dirige toda la organizacin. La autoridad mxima (la cpula) centraliza en ella
todas las decisiones y el control sobre la organizacin.
Aspecto piramidal: Debido a la centralizacin en la toma de decisiones y a la autoridad
lineal sobre los subordinados, se presenta una forma de organizacin de tipo piramidal.
Ventajas:
Estructura simple y fcil comprensin: El subordinado se relaciona de manera formal con
su superior y las opciones de comunicacin son mnimas, restringidas y elementales.
Clara delimitacin de responsabilidades: Cada organismo se debe centrar en sus
funciones y no entrometerse en las de los otros organismos.
Facilidad de implantacin: La facilidad en el funcionamiento, control y comunicacin
eliminan cualquier dificultad de hacer funcionar correctamente a la organizacin lineal.
Estabilidad: En la estructura de la organizacin, sobre todo en los sectores vertebrales de
esta, gracias a la centralizacin de poder y a su disciplina.

Tipo de organizacin indicado para pequeas empresas: Debido a la fcil accionar en


las operaciones como por su economa simple.
Desventajas:
Estabilidad y constancia de las relaciones formales: Esto llevara a una inflexibilidad de
la organizacin, limitando la innovacin y la adaptacin a los cambios rpidos y constantes
de las condiciones externas.
Autoridad lineal basada en el mando nico y directo: Se genera un liderazgo autocrtico
que se basa en la rigidez en la disciplina e impide la participacin de los subordinados, lo
que ocasiona la falta de cooperacin e iniciativa.
La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando: Los jefes quieren
hacer todo y saber todo, dan las rdenes que provienen de los superiores y poseen el
monopolio de las comunicaciones.
La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario: Debido que el jefe debe asumir los
temas principales y secundarios de su rea, esto impide su especializacin.
A medida que la empresa crece, aparece un congestionamiento de comunicacin: Se
da por la falta de asesoras auxiliares en los niveles de la presidencia de la organizacin
lineal y las comunicaciones de vuelven lentas, ocasionando que aparezcan
intermediarios, siendo estos los distorsionadores de los mensajes de la organizacin.
2. ORGANIZACIN FUNCIONAL.Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de especializacin
de las funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa.

Caractersticas:
Autoridad funcional o dividida: Se opone a la autoridad lineal, plantea que cada
subordinado se rige a varios superiores, pero en su determinada especialidad. Por esto se
dice que la autoridad es parcial y relativa que se establece por el conocimiento.

Lneas directas de comunicacin: En las organizaciones funcionales se busca una


comunicacin que se d rpidamente en los diferentes niveles, por ello se realiza
directamente sin el uso de intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: La especialidad es la que promueve las decisiones,
por eso se otorga la facultad de tomarlas a los rganos o cargos especializados ya que
poseen mayor conocimiento.
nfasis en la especializacin: Debido a la que en todos los niveles de la organizacin se
toman decisiones, se debe especializar a cada rgano o cargo para que tomen buenas
decisiones y contribuyan a la organizacin.
Ventajas:
Proporciona el mximo de especializacin: Todo facilit las tareas de cada rgano o
cargo y que se enfocara nicamente en su funcin.
Permite la mejor supervisin tcnica: Se cont con especialistas en cada campo del
organismo, lo que conllev a una mejor ejecucin de las tareas.
Desarrolla comunicaciones directas: Se deja de lado a los intermediarios, que lo que
hacan era distorsionar los mensajes, que muchas veces llevaba a la mala ejecucin del
mensaje inicial.
Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin: Esto
permiti que no se preocuparan en lo que sucede en otras actividades y solo se
concentraban en su actividad especfica
Desventajas:
Dilucin y consecuente prdida de autoridad: Debido a que los diversos cargos inferiores
se tornan semiindependientes, ya que toman sus propias decisiones, esto trae como
consecuencia que los rganos superiores pierdan el control y autoridad frente a ellos.
Subordinacin mltiple: Se debe a que como existen diversos especialistas a los se puede
recurrir de acuerdo sea el problema, a veces se puede recurrir al menos indicado, lo que
crear confusin y prdida de tiempo.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: Tambin se debe a que existen
muchos especialistas y a que quieren imponer su punto de vista en la organizacin frente a
la de los dems especialistas, lo que llevar a la prdida del objetivo comn de la
organizacin y distorsiones dainas en la misma.
Tendencia a la tensin y conflictos: La competencia y la prdida del objetivo comn,
conllevan a la multiplicidad de objetivos, que pueden ser antagnicos y crear conflictos entre
los especialistas, que luego se veran como adversarios.
3. ORGANIZACIN LNEA-STAFF.-

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar


las ventajas de estos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. Existen rganos de
lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y consultora) que mantienen
relaciones entre s.

Caractersticas:
Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional: Cada rgano se reporta a una
autoridad nica, sin embargo, recibe asesora y servicios especializados. Este es un ejemplo
de la fusin de estas dos estructuras, pero predomina la estructura lineal.
Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin: La comunicacin lineal formal se da entre superiores y subordinados que se
basa en la jerarqua, y la comunicacin directa que se da entre los rganos y al staff que se
basa en asesoras y servicios especializados.
Jerarqua versus Especializacin: Esta organizacin predomina la organizacin lineal, es
por eso que mantiene el principio de jerarqua, que asegura la disciplina; pero tambin est
la especializacin que proviene de la organizacin funcional, que brinda servicios de
consultora y asesora.
Ventajas:
Asegura asesora especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad
nica: Los especialistas de staff dan servicios, pero los servicios son solo recomendaciones
que lnea puede adoptarlos a su manera.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y rganos de staff: Estos
trabajan en conjunto, ya que los de lnea se encargan de la ejecucin de actividades;
mientras que el staff se responsabiliza de la ejecucin de servicios especializados.
Desventajas:
Existencia de conflictos: Se da entre los rganos de lnea y de staff, ya que el staff no
tiene autoridad sobre los de lnea; mientras que los de lnea no tienen tiempo ni preparacin
para especializarse, lo que provoca discrepancias entre estos organismos.
Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio entre lnea y staff: Provocado
porque los especialistas del staff quieren imponer sus ideas y forzar sus sugerencias, lo que
puede provocar una debilidad en la lnea; por otro lado si el staff se muestra sumiso y pasivo
frente a la lnea, esta se vuelve totalizadora y no tomara mucho en cuenta a las ideas y
sugerencias del staff.

Los comits
Sobre su naturaleza y contenido, no existe uniformidad de criterios, ya que algunos realizan
funciones administrativas, tcnicas, otros estudian problemas e, incluso otros dan slo
recomendaciones.
Caractersticas
El comit no es un rgano de la estructura organizacional.
Pueden asumir modelos bastante diferentes
Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos
departamentos de la empresa y por todo el personal en ella involucrados

SETIMA SEMANA
DEPARTAMENTALIZACION
Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la organizacin.
La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano.
Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede darse en sentido
vertical y en sentido horizontal.
La especializacin vertical casi nunca ocurre sin que se produzca tambin la especializacin
horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y es muy difcil encontrarlas separadas. Las
dos constituyen formas diferentes de divisin del trabajo.
La Especializacin Vertical.- La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos
de autoridad y responsabilidad. Ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de
aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles
jerrquicos de la estructura. Este tipo de especializacin, que exige el aumento de los niveles
jerrquicos, es un desdoblamiento o distribucin de la autoridad. Tambin se denomina proceso
escalar, y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando.
La Especializacin Horizontal.-Ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia,
la eficiencia y la calidad del trabajo en s. La especializacin horizontal exige un mayor nmero
de rganos especializados en su respectiva tarea, aunque estn en el mismo nivel jerrquico.
Este tipo de especializacin, tambin denominada proceso funcional, se caracteriza siempre por
el crecimiento horizontal del organigrama. Se conoce ms como departamentalizacin por su
tendencia a crear departamentos, es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre
los diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos. El trmino departamento designa una
rea, divisin o segmento de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente,
jefe, supervisor, etc.)
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
Los principales tipos de departamentalizacin son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Por Funciones
Por Productos o Servicios
Por Localizacin Geogrfica
Por Clientela
Por Fases del Proceso (o Procesamiento)
Por Proyectos
Departamentalizacin Por Otros Criterios

1. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES.-

Tambin denominada departamentalizacin funcional (por reas funcionales), consiste en agrupar


actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Las
funciones fundamentales de cualquier empresa son produccin (generacin de utilidad o
incremento de la utilidad de un producto o servicio), ventas (bsqueda de clientes, pacientes,
estudiantes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) y financiacin
(consecucin, obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa). Tales actividades
bsicas son agrupadas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.

Ventajas. Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica cuando debe ejecutarse una
tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exigen un seguimiento
ms cercano.
Permite la economa de escala debido a la utilizacin mxima e integrada de las personas y
mquinas, y la produccin masiva.
Es apropiada para empresas para empresas con pocas lneas de productos o servicios que
permanezcan invariables pro un tiempo.
Desventajas:
Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental puesto que exige fuerte concentracin
intradepartamental.
No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son cambiantes e
imprevisibles.
Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque cerrado de al
departamentalizacin por funciones casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la
organizacin.
2. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS O SERVICIOS.
Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los fines de la
organizacin, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las
actividades requeridas para proveer un producto o servicio as sean dismilesdebern
agruparse en el mismo departamento.

La agrupacin de las actividades de la organizacin por productos o lneas de productos facilita el


empleo de la tecnologa, de las mquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo
cual permite intensificar o concentrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la eficiencia
de la organizacin. En las empresas que no son manufactureras, la departamentalizacin por
productos se denomina departamentalizacin por servicios. La nica diferencia radica en que la
agrupacin de las actividades en esas organizaciones se basa en los servicios prestados, en lugar
de los productos. Los hospitales acostumbran departamentalizar sus actividades por servicios
como ciruga, radiologa, pediatra, etc., mientras que las asociaciones de caridad puedan tener
departamentos de alimentacin, vestuario, alojamiento y asistencia mdica. Un banco puede
departamentalizar sus operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranzas, catastro,
prstamos, etc. Una institucin de enseanza puede departamentalizar sus actividades en curso
preparatorio, curso de perfeccionamiento, curso de secretariado, etc. La departamentalizacin por
productos o servicios divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los
productos, proyectos o programas desarrollados por la organizacin, que presentan un ciclo de
vida largo, como es el caso de la industria automotriz.

Ventajas
Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio.
El departamento es evaluado por el xito del producto o el servicio. Cada departamento
cubre todos los aspectos bsicos de su producto, como la comercializacin, desarrollo del
producto, costo, rentabilidad y desempeo, etc.
Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental puesto que la preocupacin bsica
es el producto. Las otras actividades departamentales se tornan secundarias, y deben
subordinarse al objetivo principal: el producto.
Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que
contribuyen en la fabricacin del producto.
Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige la cooperacin
entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeo del
producto.
Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser mayores o menores,
conforme al cambio de las condiciones sin interferir en la estructura organizacional como un
todo. La organizacin dirige su atencin ms hacia los productos que hacia la estructura
organizacional interna.

Desventajas
Mientras que la departamentalizacin por funciones concentra especialistas en un grupo
bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos los distribuye en subgrupos
orientados hacia diferentes productos. Esto provoca duplicacin de recursos, lo cual
aumenta los costos operacionales.
En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no se recomienda la
departamentalizacin por productos en circunstancias externas estables (estabilidad
ambiental), pues en tales condiciones ocasiona un elevado costo operacional.
3. DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA.Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o por localizacin geogrfica.
Requiere la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el rea donde se
ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. El presupuesto implcito en esta
estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las
actividades relacionadas con un producto se agrupan en un rea geogrfica especfica. La
departamentalizacin territorial es utilizada por empresas que cubren grandes reas geogrficas y
cuyos mercados son extensos. En especial, se recomienda a empresas de gran tamao, cuyas
actividades se hallan dispersas, fsica o geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan
esta estrategia para sus operaciones fuera del pas sede. Es ms indicada para el rea de
produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el rea financiera, que no siempre
permite descentralizacin.

Ventajas
Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende de su
adaptacin a las condiciones y necesidades locales o regionales.
La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeo,
de la misma forma que la organizacin por productos, slo que en este caso el nfasis est
en el comportamiento regional o local.
Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por ejemplo,
compras o finanzas).

Si cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin basada en la


departamentalizacin territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes
dificultades. Dado que cada divisin opera en un territorio como si fuera una compaa
independiente, cada gerente de divisin puede tomar decisiones adecuadas y ajustadas a
las condiciones territoriales. La organizacin est ms orientada hacia el ambiente territorial,
hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.
Desventajas
El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la coordinacin de la
organizacin en conjunto debido al grado de libertad y autonoma dado a las regiones o
filiales.
La departamentalizacin territorial se concentra ms en los aspectos de mercadeo y de
produccin.
4. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA.La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de las
actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.

Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.,
constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin. En la departamentalizacin por
clientela se refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido
por la organizacin. La departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales
de modo que cada una pueda servir a un cliente especfico. Cuando distintos clientes exigen
diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes caractersticas de productos y, en
ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la ms
indicada.
Ventajas:
Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin. La
departamentalizacin por clientela es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la
organizacin, preocupada ms por el cliente que por s misma.

Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los productos o los
servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los clientes, stos son ms importantes
que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos.
Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a satisfacer las
necesidades y las exigencias de los clientes.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos y habilidades en las distintas
necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.

Desventajas
Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.) pueden tornarse
secundarias o accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el cliente.
Los dems objetivos de la organizacin (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.) pueden
ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfaccin del cliente.
5. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO.
Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento; la
utilizan con frecuencia las empresas fabriles en las reas de operaciones. La agrupacin se
establece por medio de secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una
distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. El proceso de produccin de los bienes o
servicios determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin. Proceso es un conjunto de
actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un producto o servicio. Las actividades de trabajo
deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas
identificadas con claridad. Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de datos, donde la
distribucin fsica de las mquinas y equipos determina la distribucin de las personas y de los
materiales que se procesarn, debido a que las instalaciones son demasiado costosas y
complejas.

Ventajas:
Las ganancias econmicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa.
Esta ltima pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupacin de unidades y
posiciones.
El nfasis en los procesos origin la reingeniera, que busca reinventar las empresas a
travs del rediseo total de los procesos empresariales. La reingeniera ve el proceso como

un conjunto de actividades que tiene una o ms entradas y crea una salida de valor para el
cliente. En opinin de sus partidarios, las empresas se hallan ms orientadas hacia las
tareas, servicios, personas o estructuras, que hacia los procesos. La reingeniera de
procesos no intenta mejorar los procesos existentes, sino sustituirlos de modo radical,
drstico y fundamental por otros completamente nuevos, con ayuda de la tecnologa de la
informacin. Se trata de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia sus rganos.
Desventajas
Cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, hasta el punto
de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalizacin falla por la absoluta falta
de flexibilidad y adaptacin.
La agrupacin por proceso es interesante cuando tanto los productos como la tecnologa aplicada
son estables y duraderos. La reingeniera de procesos dio una nueva orientacin a las
caractersticas organizacionales al hacer nfasis en los procesos de la organizacin.
Las principales consecuencias de este son:
Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su lugar a equipos orientados
hacia los procesos y los clientes. La departamentalizacin funcional tradicional es sustituida
por una red compleja de equipos de procesos. Las funciones especializadas de los rganos
se cambian por una nueva orientacin hacia los procesos y clientes. La estructura
organizacional jerrquica, alta y alargada, se transforma en una estructura plana, chata y
horizontal; de centralizada y rgida, pasa a ser flexible y maleable.
Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer
su autonoma y responsabilidad.
La evaluacin del desempeo humano ya no se concentra en la actividad realizada durante
determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado.
Los ejecutivos, que antes eran slo controladores de resultados y se mantenan distantes
de las operaciones cotidianas, se han vuelto lderes e impulsores que permanecen ms
cerca de las operaciones.
Los gerentes dejan de ser supervisores de la accin, dotados de habilidades tcnicas, y se
convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades
interpersonales. La reingeniera es slo un intento de aplicar con vigor la agrupacin por
procesos mediante la utilizacin intensiva de la tecnologa de la informacin.

6.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS.


La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferenciacin y distribucin de las
actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios
proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao, fabricantes
de productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de
produccin. Es el caso de los astilleros que producen navos, y de las obras de construccin
civil (edificios) o industrial (fbricas y centrales hidroelctricas), que requieren tecnologa
sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de produccin. Como son
productos de gran tamao, que exigen planeacin individual y detallada, y un largo periodo de
produccin, cada uno de ellos se aborda como un proyecto nico en su gnero.

La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y


cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los proyectos que se
desarrollan y ejecutan en determinado plazo. Dado que el proyecto generalmente est definido
por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere
determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema fundamental.
La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes
involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a
determinado proyecto, que las absorbe por completo.
Ventaja
Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en una actividad
compleja que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin, con fechas y plazos
determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especfico. Este tipo de
departamentalizacin est orientada hacia los resultados.
Desventaja

Cada proyecto es nico e indito. As, cuando termina un proyecto, la empresa puede
verse obligada a despedir personal o a paralizar mquinas y equipos, si no tiene otro
proyecto a la vista. Adems de esa posible discontinuidad, la departamentalizacin por
proyectos genera ansiedad y angustia en muchas personas, debido a su inestabilidad en el
empleo

7. DEPARTAMENTALIZACIN POR OTROS CRITERIOS


En ocasiones, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientes para resolver
casos que no encuadran en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o
funcional: se escoge el departamento que,' por su menor carga de trabajo o por su mayor
afinidad con el sector que va a ser dirigido, est en condiciones funcionales de absorberlo. Es el
caso de los sectores de servicios generales, portera, cafetera y telefonistas de las empresas
pequeas, que son ubicados en departamentos cuyas actividades son completamente
diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los tipos de departamentalizacin ya
descritos.

NOVENA SEMANA
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de administracin


por objetivos. Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su libro La gerencia de
empresas.
Drucker, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, ms bien, basndose en
sus experiencias.
Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intencin de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la
necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. No present su libro como
un tratado terico de la administracin, sino que verti en l, en forma sencilla sus experiencias y
consideraciones. Su trabajo fue destinado a administradores prcticos, como: directores, gerentes, y
supervisores de las organizaciones, sin estudios tericos de la administracin la mayora de ellos.
Lo cierto es que desde que escribi su obra, el trmino administracin por objetivos, se difundi,
crendose una especie de mito y produciendo una literatura muy vasta , gran nmero de cursos,
seminarios e incluso pelculas acerca del tema. Se da el caso de que muchos autores presentan sus
argumentos sobre el tema como si se tratara de una forma revolucionaria de administracin y lo peor
es que muchos administradores prcticos y directores de organizaciones la consideran como una
panacea.
Posiblemente Douglas Mcgregor tuvo mucha culpa en la creacin y difusin de la APO al presentar
su teora Y con los fundamentos tericos de Abraham Maslow sobre la motivacin y al apoyar la
tesis de Peter Drucker sobre la direccin por objetivos y no bajo control ya que a partir de ah se
gener una enorme cantidad de literatura que desorient a los estudiosos de la teora administrativa
y no ha quedado ms remedio que aceptar el trmino, tcnicamente, si bien es claro que en la
prctica constantemente se pierden los objetivos.
Concepto de objetivos
GENERALIDADES. A pesar de su desafortunado nombre la APO, produjo entusiasmo y dio lugar a
una tcnica relativamente independiente de una validez indudable, con limitaciones tanto tericas
como prcticas.
CONCEPTO DE OBJETIVOS.
Un objetivo para la APO, es: un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de tal
forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes,
etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones
administrativas.
Diferencias entre meta y objetivo

Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el
acto o la accin.
Segn Drucker las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos en las siguientes reas:

Posicin en el mercado

Innovacin

Productividad

Recursos fsicos y financieros

Rendimiento o utilidades

Desarrollo y desempeo de labores

Actitudes del trabajador

Responsabilidad pblica.

Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el


camino de cumplimiento de los objetivos.
Fundamentos

APO es una forma de pensar.

Ms que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los
que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, prcticas y valores de supervisin, y
permitan que cada subordinado participe en la fijacin de los objetivos del trabajo que realiza y se
autosupervise y se autocontrole.

Coordinacin de objetivos.

Bajo el principio de unidad de direccin, debe haber coordinacin de objetivos, es decir, todas las
acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organizacin.

Deben ser cuantificables.

Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fcilmente por
medios cuantitativos, esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar
las correcciones necesarias.

Redactados debidamente.

Uno de los aspectos ms importantes para el xito de la APO es la redaccin de los objetivos, que
sern las guas de accin y la verificacin .Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo
siguiente:

Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de
preferencia los siguientes elementos: tiempo, calidad y cantidad.

Debe estar redactado con sencillez y con trminos utilizados en la organizacin.

Debe estar redactado con brevedad.

Se deben considerar los elementos con que se cuenta.

Clasificacin de los objetivos


Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques a alcanzar. Se pueden clasificar de la siguiente
forma: , de acuerdo con lo que se desea
a. Por su origen y tiempo.
Institucionales . Son aquellos que estn en la esencia y naturaleza de la organizacin. Hasta cierto
punto son razn de ser de la organizacin, se parece a la misin. Sin embargo este ltimo trmino
es ms amplio, pues abarca el servicio que se da al consumidor tanto interno como externo.
Las organizaciones no tienen un solo objetivo institucional. Regularmente tienen varios y en
ocasiones en conflicto. Todos deben ordenarse segn su importancia. George Odiorne presenta los
siguientes objetivos institucionales :

Elaborar productos y dar servicios de buena calidad

Pagar salarios justos

Pagar impuestos

Ensear a sus trabajadores a ser hombres libres

Inventar e innovar proporcionar ocupacin

Fijar precios que correspondan a sus costos.

Cclicos o por metas. Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cmo va
la organizacin y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han
clasificado as:

A largo plazo (de ms de 5 aos)

A mediano plazo (de 1 a 5 aos)

A corto plazo (de menos de un ao)

Las metas deben basarse en objetivos, por lo que es necesario analizar los objetivos de acuerdo con
los plazos para los cuales se fijan.
A largo plazo o estratgicos. Los objetivos a largo plazo o estratgicos generalmente abarcan
plazos mayores a cinco aos e involucran a toda la organizacin, su cumplimiento se relaciona con
el de la estrategia .
A mediano plazo o tcticos. Estos objetivos cubren un plazo de uno hasta 5 aos, pueden llamarse
tambin objetivos tcticos. Sirven de base a una planeacin ms detallada , e involucran slo a
determinadas reas organizacionales , pero cumplirlos es importante para el logro de los objetivos
estratgicos que persigue la organizacin. Son un medio de enlace entre las operaciones normales y
la estrategia.
A corto plazo u operativos. Comprenden plazos de hasta un ao, tambin conocidos como
objetivos operativos. Se fijan para unidades organizacionales y son la base de programas de accin
para las operaciones cotidianas de la organizacin.
b. Por su jerarqua y funcin.
Como las empresas estn estructuradas jerrquicamente, con divisin del trabajo por reas de
funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan,
para su debida coordinacin. La clasificacin de los objetivos por su jerarqua se hace para conocer
el nivel del establecimiento y el rea funcional a la que corresponde. Cada nivel tiene sus objetivos y
debe, a su vez, establecer metas que sirvan de guas de los otros niveles.
c. Por los objetivos del puesto.

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones bsicas relacionadas con la eficiencia:
Acciones formalizadas, que se desprenden de la delegacin formal y que son la base de las metas
para medir eficiencia y dar retroalimentacin. Toda organizacin que ha dividido el trabajo en partes,
permitiendo unja especializacin, tiene asignadas determinadas tareas a cada miembro,
formalizadas rutinariamente.
Acciones no formalizadas, que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos
vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la
organizacin. Estas actividades no estn formalizadas como funciones bsicas, absorben mucho
tiempo e interfieren con el cumplimiento de los objetivos. Estas acciones son en muchos casos
indispensables y no atenderlas puede producir ineficiencia o generar problemas. No se pueden
prever y son ocasionales.
Acciones creativas. Los puestos no son laberintos sin salida y estticos, siempre requieren
creatividad para lograr eficiencia. Si una organizacin no innova, al cabo de unos cuantos aos
estar sin capacidad de competencia. sta obliga a las organizaciones a renovarse constantemente
y hace que de manera permanente lleguen al mercado nuevos productos .
d. Por su relacin con le desarrollo personal.
Estos son objetivos individuales inherentes ya no al puesto (como en los tres anteriores) sino a la
persona.
Una APO congruente debe incluir no slo las metas que benefician a la organizacin, sino buscar un
desarrollo del individuo en una forma ms particular , permitiendo que este alcance otras habilidades
personales, aunque no estn relacionadas directamente con su puesto. El hombre necesita escoger
lo que sea necesario para su desarrollo , el individuo desea ascender jerrquicamente, tener otras
oportunidades , por lo que se le deber capacitar permanentemente. Se debe buscar una
congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organizacin requiere. En la medida
en que esto se logre habr un desarrollo integral.
Mecnica de funcionamiento
Hay mucha literatura que pretende explicar cmo operar a travs de la APO, pero no hay
uniformidad en cuanto a la mecnica de funcionamiento. Hay que recordar que la APO es una
filosofa de direccin que se debe analizar por ser fuente del deber ser de todo supervisor, sin
importar el rango de su posicin, porque esta teora busca que el administrador no se pierda en los
medios, sino que busque lo importante: los objetivos. Adems, hace nfasis en la planeacin y
evaluacin del trabajo.

Uno de los modelos ms simples para comprender el funcionamiento de la APO es el de los


profesores Harold Koontz y Cirill ODonnell.

Explicacin del modelo.


1. Clasificacin y definicin de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar.
2. Fijacin de metas concretas y mensurables de la organizacin a diversos plazos.
3. Etapa de definicin de metas del superior para toda seccin o rea a su cargo ;una vez
hecho esto debe establecerlas con cada uno de sus subordinados , para que stos, a su vez
hagan lo mismo si tienen subordinados.
4. Entrevista. Una buena entrevista debe cubrir los siguientes pasos: preparacin, con base en
la descripcin de puestos; rapport, etapa de romper el hielo; cima, el superior solicitar al
subordinado que presente su plan de trabajo, inicindolo por las funciones bsicas del
puesto; cierre, tiempo dedicado a la situacin personal y familiar del individuo.
5. Accin del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente segn el caso.
6. Etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de evaluacin y anlisis de causas
7. Evaluacin de resultados mediante una entrevista de evaluacin.
Ventajas y limitaciones
Ventajas de la APO para el subordinado

Para Agustn Reyes Ponce, lo siguientes puntos son ventajas de la APO:

Le permite conoce exactamente qu es lo que se espera de l

Le permite mayor libertad de accin

Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva

Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos

Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr algo

Le permite concentrarse en reas concretas

Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden
sealrsele.

Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias

Lo ms importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas , sino que por el
contrario quiz l escoja el rea en la que se ha de lograr mejoras; tal vez, l mismo sea el
que se haya fijado dichas metas.

Ventajas de la APO para la organizacin


Es la nica forma de planear y evaluar democrticamente el trabajo

La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema,
responden a metas concretas y precisas

Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad

Fija responsabilidades personales

Facilita pagar sueldos , salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al menos


reduciendo las discusiones

Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo

Ayuda a mantener las descripciones del puesto

Limitaciones.

No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados

No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas mesurables

No siempre hay buenas relaciones entre jefe y subordinado

No todos los supervisores estn debidamente capacitados para administrar los imprevisibles
de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeacin.

Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor dispone de el.

La entrevista es difcil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organizacin.

Ciberntica y Administracin:
1. La Ciberntica y administracin
Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organizacin y procesamiento de
informacin y control que ayudan a otras ciencias .
2. Orgenes De La Ciberntico
El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943 para explorar las "casillas vacas en el mapa de
la ciencia".
Los campos vacos de ciencias como matemtica, fsica, esttica, etc., unificados
por una ciencia: la ciberntica.
Los primeros experimentos con computadores para la solucin de ecuaciones diferenciales.
La Segunda Guerra Mundial provoc el desarrollo de los equipos de artillera antiarea en
Inglaterra, frente al perfeccionamiento de la fuerza area alemana. Wiener colabor en el
proyecto de construir una mquina de defensa area basada en el computador de esa poca en
uso, el analizador diferencial Bush.

3. Principales Conceptos De La Ciberntico


Concepto de ciberntica. Es la ciencia de la comunicacin y el control, ya sea en el animal o en la
mquina. La comunicacin integra y da coherencia a los sistemas; el control regula su
comportamiento. La ciberntica comprende los procesos y sistemas de transformacin y su
concrecin en procesos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos, etc., de transformacin de
la informacin. Su ncleo son los sistemas de procesamiento de los mensajes.
Campo de estudio de la ciberntica: los sistemas.
El campo de estudio de la ciberntica son los sistemas. Sistema es un conjunto de elementos
dinmicamente relacionados entre s, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo,
operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas. Los elementos, que constituyen las
partes u rganos del sistema, estn dinmicamente relacionados entre s y mantienen
una interaccin constante.
Consecuencias de la ciberntica en la administracin.

1. Automatizacin. Ultra mecanizacin, supe racionalizacin, procesamiento continuo y control


automtico, por la retroalimentacin de la mquina con su propio producto. Tal automatizacin ha

tenido un impacto socioeconmico profundo, sobre todo en tres actividades: empresas fabriles, las
operaciones comerciales y la banca.
Gran parte de lo que se lleva a cabo en automatizacin depende de la robtica, disciplina que
estudia el diseo y la aplicacin de robots en cualquier campo de actividad humana. Un robot es
un mecanismo programable diseado para aceptar entradas materiales o simblicas y operar
procesos qumicos, fsicos o biolgicos mediante la movilizacin de materiales segn pautas
especficas.
8.

Informtica. La informtica est convirtindose en una importante herramienta tecnolgica a


disposicin del hombre para promover su desarrollo econmico y social mediante la agilizacin del
proceso de decisin y la optimizacin de la utilizacin de los recursos existentes.
Consecuencias De La Ciberntica En La Administracin.
Con La Mecanizacin iniciada por la Revolucin Industrial, la mquina remplaz el esfuerzo del
hombre y debido a la industrializacin provocada por la ciberntica. La Segunda Revolucin
Industrial (provocada por la ciberntica) conduce a una sustitucin del cerebro humano.
El Computador tiende a sustituir al hombre en una amplia realizacin de actividades. La
automatizacin y la informtica son las dos principales consecuencias de la ciberntica en la
administracin.
La Ciberntica a influido en gran parte a la administracin, no solo en ideas y conceptos, tambin
en sus productos como los computadores, maquinas etc. Algunos de los conceptos de ciberntica
pasaron las fronteras y se fueron incorporando rpidamente a la teora administrativa.

4. Enfoque Sistmico de la Administracin


El bilogo austriaco Ludwig von Berta lanffy desarroll una teora interdisciplinaria capaz de
trascender los problemas exclusivos de cada ciencia, entre 1950 y 1968; Aparece como una teora
de teoras (meta teora)

5. Teora De Los Sistemas

6. Orgenes De La Teora De Sistemas


La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1.
2.
3.

Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos nofsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
4.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus
elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1.
2.

Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los
contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su
entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra,
esto es, pierde sus fuentes de energa.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se
visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina, pero


se limit al nivel de trabajo fabril.

La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones


entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios
y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay
tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como un
sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de
una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la
investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con
muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de
prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima de servidores para
una esperada afluencia de clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso ha
llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de
la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la
situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de
las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales
de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas
vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen
un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite
reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la
mayora de las veces de naturaleza completamente diferente.

7. Concepto De Sistemas

Un conjunto de elementos

Dinmicamente relacionados

Formando una actividad

Para alcanzar un objetivo

Operando sobre datos/energa/materia

Para proveer informacin/energa/materia

8. Caractersticas de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que


forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma
de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten
cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se
deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u
objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un
objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,


con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a
todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos
fenmenos: entropa y homeostasia.

Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el


relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el
correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la
base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como
medio o instrumento de ordenacin del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos
del entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y
relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los
sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.
El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces
solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada producen
que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema
cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera
con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los
sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una
manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.


Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura
es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una
operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de autoorganizacin.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo
principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar
al mximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de
mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en
direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos
restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema
abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la
organizacin y de la sociedad.

sformacin

esamiento
Modelo genrico de sistema abierto
Parmetros De Los Sistemas
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o
de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser

coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que
los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce
cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente
es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que
son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del
sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada
dentro de aquel estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin
con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de
un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema,
tambin puede ser una amenaza.
El Sistema Abierto

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el,
alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente
relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero,
mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos
ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en
energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se
procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y
salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe
huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores,
empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales,
como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados,
no son de sus funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y
se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado
la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o
mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una
empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven
obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la
funcin de personal y de mantenimiento.

Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para


el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la
adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de
produccin, compras,comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En
un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo
son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado
hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente
externo.
La Organizacin Como Un Sistema Abierto
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente


interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente


heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de
variables externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistemas
determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado
particular con certeza. As, el sistema require que todas sus variables sean conocidas y controlables
o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables
organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1.

Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin se


afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables
desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas
y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las
personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no
puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.

2.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores:
las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser
comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin
global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un
parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin
como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un
sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada
en torno de la primaca de interes por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que
necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
1.
Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las
dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de
control y de autonoma.
2.
Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se
presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que
a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones
establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que
est dentro de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando
se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo
relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el
progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
3.
Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra
no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas
entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las
fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de
apertura del sistema en relacin al ambiente.
4.
Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de
los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es
identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.
Modelos De Organizaciones

Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la
definicin de organizacin:

La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.

La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.
La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn
en interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los
dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las
fronteras de cualquier organizacin.

a) Modelo de Katz y Rosenz Welg


Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe en cualquier
parte del sistema.
Parmetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema (constantes).
Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.
Atributos; Influyen en la operacin del sistema en su velocidad, precisin y confiabilidad, es
decir, identifican los componentes de dicho sistema.
Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado en el que
los elementos funcionan para alcanzar su finalidad.

Conclusiones.
1. La teora general de sistemas nos ayuda a producir teoras y conceptos que nos faciliten la
generacin de conocimientos cientficos.
2. La teora de sistemas busca integrar las diferentes ciencias en un todo.
3. La teora de sistemas genera conocimientos cientficos de campos no fsicos como lo es el
turismo.
4. La comprensin de un sistema solo puede existir cuando se estudia como un todo y no por sus
elementos separados.
5. Los sistemas existen dentro de los sistemas.
6. Se dice que son sistemas abiertos por que interactan entre sus por partes dependiendo de la
estructura.
7. Actualmente los administradores trabajan con la teora de sistemas sin darse cuenta pues es
ms comn de lo que pensamos.
8. Debido a la necesidad de reducir e integrar las teoras administrativas y gracias a la informtica
que nos permite desarrollar las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la
administracin fue que la teora de sistemas fue aceptada con tanta rapidez.

9. El sistema es un conjunto de cosas que forman un todo unitario.


10. A pesar de que un sistema est integrado por varias partes o varios sistemas todos buscan un
mismo objetivo.
11. Todas las partes del sistema estn interrelacionadas, por lo tanto, el cambio en una parte genera
un cambio en todo el sistema .

DECIMA SEMANA
TEORA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACIN
La Teora situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la teora
administrativa, todo es relativo todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin
funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. Las variables ambientales son variables
independientes, mientras las tcnicas administrativas son variables dependientes dentro de una
relacin funcional. En realidad, no existe una causalidad directa entre esas variables independientes
y dependientes, pues el ambiente no hace que las tcnicas administrativas ocurran. As, en lugar de
una relacin causa y efecto entre variables independientes del ambiente y variables administrativas
dependientes, existe una relacin funcional entre ellas. Esa relacin funcional del tipo si, entonces
y puede llevar al alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
1. ORGENES DE LA TEORA SITUACIONAL
La teora situacional surgi a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de
estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de empresas. Esas
investigaciones pretendan confirmar si las organizaciones seguan las presuposiciones de la Teora
clsica, como divisin del trabajo, amplitud de control, jerarqua de autoridad, etctera. Los
resultados de las investigaciones llevaron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de
la organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el ambiente externo.
Verificaron que no existe una nica y mejor (the best way) de organizar.
1.1 Investigacin de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional.
Chandler llev a cabo una investigacin histrica sobre los cambios estructurales de cuatro grandes
empresas americanas (DuPont, General Motors, Estndar Oil Co. De New Jersey y Sears Roebuck
& Co) relacionndolas con la estrategia de negocios para demostrar cmo la estructura de esas
empresas haba sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia. La estructura
organizacional corresponde al diseo de la organizacin, es decir, a la forma organizacional que la
organizacin asumi para integrar sus recursos, mientras la estrategia corresponde al plan global de
asignacin de recursos para atender a las demandas del ambiente. Para Chandler, las grandes
organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucr cuatro etapas distintas:
a. Acumulacin de recursos. Iniciada despus de la Guerra de Secesin americana (1865), con la
expansin de la red ferroviaria que provoc un fortalecimiento del mercado de fierro y acero y el
modelo de mercado de capitales. La migracin rural y el inicio de la inmigracin europea, delinean la
caracterstica principal del periodo que es el rpido crecimiento urbano facilitado por las vas del
ferrocarril. En esta etapa, las empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de produccin en ligar
de organizar una red de distribucin. La preocupacin por las materias primas favoreci el
crecimiento de los rganos de compra y de la adquisicin de empresas proveedoras que detenan el
mercado de materias primas. De donde surge el control por integracin vertical que permiti la
aparicin de la economa en escala.

b. Racionalizacin del uso de los recursos. Se inici en pleno periodo de la integracin vertical. Las
empresas verticalmente integradas se hicieron grandes y necesitaban organizarse, pues acumularon
ms recursos (instalaciones y personal) de lo que realmente necesitaban. Los costos necesitaban
ser contenidos por medio de una estructura funcional con clara definicin de lneas de autoridad
comunicacin. Las utilidades dependan de la racionalizacin de la empresa y su estructura debera
adecuarse a las oscilaciones del mercado. Para reducir riesgos de fluctuaciones del mercado, las
empresas empezaron a enfocar la planeacin (planeacin y control de la produccin, determinacin
de plazos de entrega), la organizacin (creacin de departamentos funcionales) y la coordinacin
(relacin entre fabricacin e ingeniera, diseo de producto y comercializacin, compras y
fabricacin).
c. Continuacin del crecimiento. La reorganizacin general de las empresas en la segunda etapa
permiti el aumento de la eficiencia en las ventas, compras, produccin y distribucin, reduciendo las
diferencias de costos entre las varias empresas. Con eso, las utilidades bajaron, el mercado se
saturaba y se reducan las
oportunidades de reducir an ms los costos. Es cuando surge la decisin para diversificacin
bsqueda de nuevos productos y nuevos mercados. Como la vieja estructura funcional creada en la
etapa anterior no se encontraba ajustada para esa diversificacin, la nueva estrategia de diversificar
provoc el surgimiento de departamentos de investigacin y desarrollo (I&D), ingeniera de producto
y diseo industrial.
d. Racionalizacin del uso de los recursos en expansin. El nfasis se concentra en la estrategia
mercadolgica para abarcar nuevas lneas de productos y nuevos mercados. Los canales de
autoridad y comunicacin de la estructura funcional inadecuados para responder a la creciente
complejidad de productos y operaciones, condujeron a la estructura divisional departamentalizada.
General Motors y Du Pont fueron pioneras en la estructura de este tipo: cada lnea de productos se
administra por una divisin autnoma e integrada que involucra todas las funciones de personal
necesarias. Surge la necesidad de racionalizar la aplicacin de los recursos en expansin,
planeacin a largo plazo, administracin dirigida objetivos y evaluacin del desempeo de cada
divisin. De un lado, descentralizacin de las operaciones y, del otro, centralizacin de controles
administrativos.
1.2 Investigacin de Burns y Stalker
Tomas Burns y G.M Stalker, dos socilogos, investigaron industrias inglesas para verificar la relacin
entre prcticas administrativas y ambiente externo de esas industrias. Se encontraron con diferentes
procedimientos administrativos en las industrias y las clasificaron en dos tipos: organizaciones
mecanicistas y orgnicas.
Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes caractersticas:
a. Estructura burocrtica basada en una minuciosa divisin del trabajo.
b. Cargos ocupados con especialistas con atribuciones claramente definidas.
c. Decisiones centralizadas y concentradas en la cpula de la empresa.
d. Jerarqua rgida de autoridad basada en el comando nico.

e. Sistema rgido de control: la informacin sube por medio de filtros y las decisiones bajan por
medio de una sucesin de amplificadores.
f. Predominio de la interaccin vertical entre superior y subordinado.
g. Amplitud de control administrativo ms estrecha.
h. nfasis en las reglas y procedimientos formales.
i. nfasis en los principios universales de la Teora clsica.
Las organizaciones orgnicas presentan las siguientes caractersticas:
a. Estructuras organizacionales flexibles con poca divisin del trabajo.
b. Cargos continuamente modificados y redefinidos por medio de la interaccin con otras personas
que participen de la tarea.
c. Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores.
d. Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen de la empresa como un
todo.
e. Jerarqua flexible, con predominio de la interaccin lateral sobre la vertical.
f. Amplitud de control administrativo ms amplia.
g. Mayor confiabilidad en las comunicaciones formales.
h. nfasis en los principios de relacin humana de la Teora de las relaciones humanas.
Pareca haber dos sistemas divergentes de prcticas administrativas: un sistema mecanicista
apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales estables y un sistema orgnico
apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales de cambio.
1.2 Investigacin de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente
Lawrence y Lorsch hicieron una investigacin sobre la confrontacin entre organizacin y ambiente
que provoc la aparicin de la Teora situacional. El nombre se deriv de esta investigacin.
Preocupados por las caractersticas que las empresas deben tener para enfrentar con eficiencia las
diferentes condiciones externas, tecnolgicas y de mercado, hicieron una investigacin sobre diez
empresas en tres diferentes medios industriales: plsticos, alimentos empaquetados y recipientes
(containers). Los autores concluyeron que los problemas organizacionales bsicos son la
diferenciacin y la integracin.
1.3.1 Concepto de diferenciacin e integracin
a. Diferenciacin. La organizacin se divide en subsistemas o departamentos, cada cual
desempea una tarea especializada para un contexto ambiental tambin especializado.
Cada subsistema o departamento reacciona solamente a aquella parte del ambiente que
es relevante para su propia tarea especializada. Si existe diferenciacin en los ambientes

de tarea aparecern diferenciaciones en la estructura y el enfoque de los departamentos.


Del ambiente general emergen ambientes de tarea, a cada uno le corresponde un
subsistema o departamento en la organizacin.
b. Integracin. Se refiere al proceso opuesto a la diferenciacin y se genera por presiones
que se originan en el ambiente de la organizacin con la finalidad de obtener unidad de
esfuerzo y coordinacin entre los varios departamentos.

1.3.2 Concepto de integracin requerida y de diferenciacin requerida


La diferenciacin y la integracin requerida se refieren a predicciones del ambiente de la
empresa. No se refieren a la diferenciacin ya la integracin existente en la empresa, por
cuanto de diferenciacin e integracin el ambiente exige de ellas. La empresa que ms se
aproxima a las caractersticas requeridas por el ambiente tendr ms xito que la empresa
que se aleja mucho de ellas.
13.3 Teora situacional
En funcin de los resultados de la investigacin, los autores formularon la Teora situacional:
no existe una nica forma mejor de organizar; al contrario, las organizaciones necesitan ser
sistemticamente ajustadas a las condiciones ambientales.
La Teora situacional presenta los siguientes aspectos bsicos:
a. La organizacin es de naturaleza sistmica, es decir, ella es un sistema abierto.
b. Las caractersticas organizacionales presentan una interaccin entre s y con el ambiente.
Eso explica la ntima relacin entre las variables externas (como la certeza y la estabilidad
del ambiente) y las caractersticas de la organizacin (diferenciacin e integracin
organizacionales.
c. Las caractersticas ambientales funcionan como variables independientes, mientras las
caractersticas organizacionales son variables dependientes.
2. AMBIENTE
Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organizacin (o el sistema). Es la
situacin dentro de la cual una organizacin se encuentra insertada. Como la organizacin es un
sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Eso hace que todo lo
que ocurra en el ambiente externo influya internamente en la organizacin.
a. Mapeo ambiental

Como el ambiente es extremadamente vasto y complejo, las organizaciones no pueden


absolverlo, conocerlo y comprenderlo en su totalidad y complejidad, pues sera algo
inimaginable. El ambiente es un contexto externo que presenta una enorme variedad de
condiciones extremadamente variable y complejas, difciles de observarse en su conjunto y
analizarse con objetividad. Las organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir el
ambiente para reducir la incertidumbre a su respecto. La organizacin no hace la estructura
ambiental, sino las personas sujetas a la subjetividad y a las diferencias individuales (sus
dirigentes)
b. Seleccin ambiental
Las organizaciones no son capaces de comprender todas las condiciones variables del
ambiente de una sola vez. Para enfrentarse con la complejidad ambiental, las organizaciones
seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar su mundo externo solamente en las partes
elegidas y seleccionadas de ese enorme conjunto. Es la llamada seleccin ambiental:
solamente una porcin ambiental de todas las variables ambientales participa realmente del
conocimiento y de la experiencia de la organizacin o de sus dirigentes. Las organizaciones
interpretan su realidad externa por medio de la informacin que de ella reciben. El ambiente
significativo para la organizacin se describe por medio de informacin seleccionada para
reducir la ambigedad que existe en el exterior.
c. Percepcin ambiental
Las organizaciones observan subjetivamente sus ambientes segn sus expectativas,
experiencias, problemas, convicciones y motivaciones. Significa que un mismo ambiente puede
ser observado e interpretado en forma diferente por dos o ms organizaciones. Es la llamada
percepcin ambiental: una construccin o un conjunto de informacin seleccionada y
estructurada en funcin de la experiencia anterior, intenciones y formas de pensar de los
dirigentes de cada organizacin. La percepcin ambiental depende de aquello que cada
organizacin considere relevante en su ambiente. Como el ambiente no es esttico ni tampoco
fijo, pero extremadamente dinmico y mutable, las organizaciones se informan de las
variaciones que ocurren, mientras que sea suficientemente claras, importantes o relevantes y
que estn por encima de un umbral de sensibilidad capaz de llamarles la atencin. As, la
percepcin ambiental est conectada a la captacin y tratamiento de la informacin externa
considerada til para la organizacin. Sin embrago, en la seleccin y percepcin ambiental no
son las organizaciones las que seleccionan y observan sus ambientes, sino las personas que
administran las organizaciones.
d. Consonancia y disonancia
Al seleccionar y observar sus ambientes, las organizaciones buscan reducir la disonancia y
mantener la consonancia. La consonancia significa que las presunciones de la organizacin al
respecto de su ambiente se confirman en la prctica y en lo cotidiano. Esa confirmacin sirve
para reforzar an ms aquellas presunciones. Con eso la organizacin mantiene la coherencia
en su conducta, es decir, su conducta permanece congruente con sus presunciones. En verdad,

las organizaciones estn frente a un continuo e ilimitado proceso de reduccin de la disonancia


al respecto de sus ambientes.
e. Desdoblamiento del ambiente
El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender lo que constituye el
ambiente, se hace necesario analizarlo segn su contenido, es decir, con las complejas
variables que lo componen. Por ese motivo, separamos el ambiente en dos estratos: el
ambiente general y el ambiente tarea.
8.1 Ambiente general
Es el macro ambiente, es decir, el ambiente genrico y comn a todas las organizaciones. Todo
lo que sucede en el ambiente general afecta directa o indirectamente todas las organizaciones
en forma genrica. El ambiente general se constituye de un conjunto de condiciones comunes
para todas las organizaciones:
a. Condiciones tecnolgicas. El desarrollo que ocurre en las otras organizaciones provoca
profundas influencias en las organizaciones, principalmente cuando se trata de tecnologa
dinmica y de futuro imprevisible. Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar
tecnologa que proviene del ambiente. Como ejemplo de stos a tener en cuenta tenemos:
Nuevos productos, legislacin sobre patentes, medida y crecimiento de la productividad,
Investigacin y desarrollo (I+D), ayuda gubernamental a la I+D, robtica y tecnologa
informtica.
b. Condiciones legales. Constituye la legislacin vigente y que afecta directa o indirectamente
las organizaciones, auxilindolas o imponindoles restricciones a sus operaciones. Son
leyes de carcter comercial, laboral, fiscal, civil, etctera, que constituyen elementos
normativos para la v ida de las organizaciones.
c. Condiciones polticas. Son las decisiones y definiciones polticas tomadas a nivel federal,
estatal y municipal que influencian a las organizaciones y que orientan las propias
condiciones econmicas.
d. Condiciones econmicas. Constituyen la coyuntura que determina el desarrollo econmico,
de un lado, o la retraccin econmica, por el otro, y que condicionan fuertemente las
organizaciones , la inflacin, la balanza de pagos, tipo de cambio, tasa de inters, la
distribucin de la renta interna, etctera, constituyen aspectos econmicos que no pasan
desapercibidos por las organizaciones.
e. Condiciones demogrficas. Como tasa de crecimiento, poblacin, raza, religin, distribucin
geogrfica, distribucin por sexo y edad son aspectos demogrficos que determinan las
caractersticas del mercado actual y futuro de las organizaciones.
f.

Condiciones ecolgicas. Son las condiciones relacionadas con el cuadro demogrfico que
involucra a la organizacin. El ecosistema se refiere al sistema de intercambio entre los
seres vivos y su ambiente. En el caso de las organizaciones, existe la llamada ecologa
social: las organizaciones influencian y son influenciadas por aspectos como contaminacin,
clima, transportes y comunicaciones.

g. Condiciones culturales. La cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por medio de


las expectativas de sus participantes y de sus consumidores. Como ejemplo a tener en
cuenta de stos tenemos: cambios en el estilo de vida, esperanza de vida, tasa de natalidad,
tasa de crecimiento de la poblacin, planificacin familiar, activismo del consumidor,
desplazamiento de la poblacin, conducta tica, costumbres y tradiciones, roles cambiantes
de la mujer, etc.
2.2 Ambiente de tarea
Es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Constituye el segmento del
ambiente general del cual la organizacin extrae sus entradas y deposita sus salidas. Es el
ambiente de operaciones de cada organizacin y se constituye por:
a. Proveedores de entradas. Es decir, proveedores de todos los tipos de recursos que una
organizacin necesita para trabajar: recursos materiales (proveedores de materias primas,
que forman el mercado de proveedores), recursos financieros (proveedores de capital que
forman el mercado de capitales), recursos humanos (proveedores de personas que forman
el mercado de recursos humanos), etc.
b. Clientes o usuarios. Es decir, consumidores de las salidas de la organizacin.
c. Competidores. Cada organizacin no se encuentra sola mucho menos existe en el vaco,
sino disputa con otras organizaciones los mismos recursos (entradas) y los mismos
tomadores de sus salidas. En donde tenemos los competidores en relacin con los recursos
y los competidores en relacin con los consumidores
d. Entidades reguladoras. Cada organizacin est sujeta a una porcin de otras
organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de los sindicatos,
asociaciones de clase, rganos del gobierno que reglamentan, rganos protectores del
consumidor, etc.
El reconocimiento del ambiente de tarea representa la respuesta a la pregunta: Cules son los
elementos del ambiente que son o pueden ser oportunidades o amenazas para la organizacin? Eso
permite verificar:
a. Cules son los clientes (reales y potenciales) de la organizacin?
b. Cules son los proveedores (reales y potenciales)?
c. Cules son los elementos reguladores (reales y potenciales)
Cada uno de esos elementos ambientales puede ser una organizacin, grupo, institucin o individuo.
La caracterstica de ser una amenaza u oportunidad para la organizacin se deriva del papel que
cada elemento desempea en el ambiente. La identificacin de cada elemento del ambiente de tarea
(sea amenaza u oportunidad) se deriva de un dominio establecido por la organizacin que es

fundamental para la accin organizacional, pues ubica a los agentes que producen las coacciones y
contingencias que la organizacin necesita atender. La interaccin de la organizacin con esos
elementos produce incertidumbre. El simple hecho de reconocer los elementos ambientales
relevantes ya disminuye la incertidumbre de la organizacin. La disminucin progresiva de esa
incertidumbre ocurre en la medida en que la organizacin logra obtener control sobre esos
elementos. La incertidumbre de la organizacin sobre el ambiente es la incertidumbre de saber
cules son las oportunidades y amenazas existentes en el ambiente y cmo utilizarlas o evitarlas,
respectivamente.

DECIMO PRIMERA SEMANA

La Toma de Decisiones.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o
menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias
o resultados derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones
abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan,
conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Ahora bien:
qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro.
Otros autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en
cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado. Como tomar
una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informacin
sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo.
La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de
decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la
informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada
adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a
ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la
informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la
retroalimentacin o Feed-back.

Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas que se le presenta a
toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia
de un problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un problema cuando hay

diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en
modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la
diferencia entre ambas situaciones. Greenwood afirma que la toma de decisiones para la
administracin equivale esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos
de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una decisin,
constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.

Etapas en el proceso de toma de decisiones


Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta
manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es
un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente
nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la
identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el
problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar
tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede
aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las
diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

Paso 1.- La identificacin de un problema El proceso de toma de decisiones comienza con un


roblema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que
ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los
recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por
comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo
pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la
organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro.

As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas
lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc. Por ltimo, es poco factible
que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero,
informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como
una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la
existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la
resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan
en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los
que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de
decisiones.
Paso 3.-La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase
anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se
incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso
lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para
valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas
viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada
alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma
relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de
las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa. La toma de decisiones en la empresa 4 Este paso consiste en
seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de seleccin queda completado
con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una
decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas
decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el proceso el
resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de
esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que
se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros
pasos e inclusive al primer paso. Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar

modelos. Estos se pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad,
y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que
simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de que se
trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es
permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor
comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar
atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

Cultura organizacional de una empresa

Se entiende que estamos hablando de un concepto determinado de cultura, es decir, la reunin de


conceptos como hbitos, normas, creencias, valores y experiencias que son los encargados de dar
una caracterizacin determinada a un grupo en concreto. En este caso, centrndose exclusivamente
en un mbito empresarial, como un negocio, una administracin, institucin o corporacin entre
otras.
La definicin que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unin de normas, hbitos y
valores que de una forma u otra, son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una
institucin, y que a su vez son capaces de controlar la forma en la que interactan con el propio
entorno y entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la empresa depender de la forma en
la que se apliquen unas normas u otras por parte de sus integrantes.
Debemos tener presente que este trmino hoy en da es uno de los ms tenidos en cuenta y
aplicados, en hospitales o administraciones pblicas est siendo muy seguido, por lo que tendremos
que darle la atencin que se merece.
En los primeros prrafos decamos que la cultura organizacional estaba formada en parte por una
serie de normas que se deban de seguir, pero Qu son estas normas? Se trata de un sistema que
permite que todos los individuos respeten unas determinadas conductas y procedimientos ante las
situaciones que se generen. Estas normas estn redactadas y aprobadas en los manuales de
gestin y organizacin, por lo que su cumplimiento y respeto es obligatorio para todos.

Qu es un hbito? Es el concepto que viene despus de las normas. stos no estn escritos ni
tienen que estar necesariamente aprobados, simplemente son pequeas recomendaciones que en
la mayora de los casos se toman como normas. Para poner un ejemplo, en muchas oficinas
pblicas hace unos aos no estaba prohibido fumar por norma, pero se entenda que realizar esta
accin poda perjudicar a no fumadores, por lo que nadie fumaba. A esto se le llama caracterstica de
la cultura organizacional de la empresa.

Qu es un valor? En este punto nos acercamos ms a la individualidad de las personas que forman
la organizacin. Pues aqu entran en juego multitud de cualidades como energa, simpata, honradez
o puntualidad.
Por otra parte, los valores tambin pueden ser negativos, de hecho, muchas empresas cuentan en
sus filas con empleados que poseen estos valores negativos como la informalidad o el pasotismo. A
esto se le denomina antivalores.

Por qu es importante la cultura organizacional para una empresa?


Mucho, dentro de una empresa es tremendamente til para poder detectar problemas y encontrar
una solucin lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de trabajo con aptitudes similares
con el fin de ofrecer un rendimiento mucho ms productivo.
Adems, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que vaya
adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en fase de
contratacin, nos ayudar a encontrar el perfil que ms se adapta a nuestros requisitos.
Clasificacin de la cultura organizacional
Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se recogern dos
polos opuestos: la cultura organizacional dbil, la cual debe mejorar en aquellos puntos donde falla,
y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una organizacin:
CARACTERSTICAS

C.O. DBIL

C.O. FUERTE

AUTONOMIA

Supervisin estrecha. Los


trabajadores tienen poca
liberta en su puesto

Supervisin general. Todos


tienen libertad para resolver los
problemas de su puesto

ESTRUCTURA

Puesto
de
trabajo
estandarizado. Reglas y
procedimientos formalizados

Puestos de trabajo flexibles.


Reglas y procedimientos no
formalizados

APOYO

La direccin se centra en la
produccin
y
muestra
escaso inters por su
plantilla

La direccin muestra gran


inters y apoyo a la plantilla.

PREMIO

Se aprecian y premia la
fidelidad, el esfuerzo, la
cooperacin.
Se
desconocen los niveles
productivos del personal

Las
compensaciones
y
ascensos que se otorgan al
personal estn basados en su
nivel de productividad.

La gerencia mantiene un
nivel mnimo de conflicto
constructivo, debido a la
presencia de conflictos
disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente
aumenta la intensidad del
conflicto
funcional
o
constructivo, lo suficiente para
que siga siendo viable,

CONFLICTOS

autocrtico y creativo.

RIESGOS

No se estimula al trabajador
a ser innovador y creativo

Se alienta y utiliza el talento


creativo e innovador del
trabajador

DECIMO SEGUNDA SEMANA


Administracin de Calidad Total (TQM)

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y
desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado
integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compaa. TQM vigila
todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestin y desarrollo,
control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma.
Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los
empleados.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL


TQM puede ser definido como la administracin de iniciativas y procedimientos enfocados a lograr la
entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que
incluyen:
Executive Management: La administracin principal debe actuar como el conductor principal de TQM
y crear un ambiente que asegure su xito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los mtodos y conceptos de
calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la satisfaccin del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones.
Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas aseguran que los no
cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los
procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada en desarrollar la habilidad
de los empleados para trabajar juntos para as mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y
ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

Los Costos de la Calidad Total


Muchas empresas creen que los costos de la introduccin de la TQM son mucho mayores que los
beneficios que producir. Sin embargo, la investigacin ha demostrado que los costos directos e
indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo.

Los costos de prevencin son asociados al diseo, implementacin y mantenimiento del sistema de
calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operacin, los que pueden incluir:

Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos, productos/servicios


terminados.
Planificacin de la calidad: Creacin de planes para la calidad, confiabilidad, operaciones,
produccin e inspecciones.
Aseguramiento de la calidad: La creacin y mantenimiento del sistema de calidad.
Entrenamiento: El desarrollo, preparacin y mantenimiento de los procesos.
Los costos de evaluacin estn asociados a la evaluacin de proveedores y clientes acerca de los
materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones:
Verificacin: Inspeccin de materiales que llegan contra las especificaciones.Auditorias de calidad:
Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente.
Evaluacin de proveedores: Verificacin y aprobacin de proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos. Los
fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estndares de calidad y son
detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:
Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organizacin pobre o mala
comunicacin.
Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados o vendidos.
Trabajo extra: Correccin de materiales defectuosos o errores.
Anlisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los
estndares de calidad, pero no son detectados hasta despus de que el cliente los recibe. Estos
pueden incluir:
Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.
Reclamos de garanta: Los tems son reemplazados y los servicios son vueltos a llevar a cabo bajo
garanta.
Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes.
Devoluciones: Transporte e investigacin de los productos devueltos.

REINGENIERA: UN ENFOQUE DE TODO O NADA


La estructura departamentalizada de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las
mismas, ya que de esta forma no se tiene una visin completa de los procesos que en ellas tienen
lugar. Cuando los procesos se fragmentan en reas y stas a su vez en tareas individuales, nadie es
responsable en su totalidad. Para que fluya el trabajo, se implementan procedimientos
administrativos con el nico propsito de manejar la transferencia de trabajo de un rea a otra.
Estos procedimientos no slo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de
procesamiento, rigidez en las tareas), sino que adems aslan los procesos productivos del cliente
final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener
un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles ms altos de competitividad, es necesario
que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las
ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere
repensar y reinventar la empresa

QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS?
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se
redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos,
para ser visualizadas en trminos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en la forma de
administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan
las cosas y disearlas de nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar
una en blanco.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos
hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas
individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante
si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final
esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo,
dnde y con quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta
Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo
correcto? Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas y los
supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qu debe
hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser

CAMBIOS RADICALES
Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su
estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo.
Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar:
Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente,
provocando una reduccin del tiempo de ciclo, disminucin de errores y de costos. Se modifica la
estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren las decisiones
relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y
reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes
supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en
funcin de lo que es necesario hacerse antes y despus cuando el proceso se disea sin una
secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y
evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu ser
compatibles o secuenciales con el anterior-.
Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos
del proceso en una sola persona, eliminando as gran parte de la burocracia y procesos
administrativos, y, como consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del
proceso y se mejora el control.
Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso,
aunque solamente trabaje en alguna parte de ste.
Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes
mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habr un proceso estandarizado o
tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La
mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una
sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas
ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por otra parte,
se eliminan los trabajadores ponepiezas y se desarrollan trabajadores con multihabilidades,

capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad.
(Para ello se requiere capacitacin y entrenamiento)
Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado
est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de
todas las personas que trabajan en el mismo. Se modifica el enfoque de medicin de desempeo,
de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de
remuneracin; las remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin de la persona en la
organizacin, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigedad, las horas
que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a resultados.
La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite redisear los procesos.
El poder de la tecnologa reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si fueran autnomas,
pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la capacidad de centralizar la informacin y,
en muchos casos, tambin aprovechar economas de escala.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar
Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones
Trabajos que no agregan valor, re trabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y
estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los
empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administracin y la fuerza de trabajo

. REINGENIERA O CALIDAD TOTAL?


La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa
mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin y mejora de los procesos
productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total
observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los
procesos productivos. Esta ltima es una herramientas de apoyo dentro de la estrategia de
negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.

DECIMO CUARTA SEMANA


Los Organigramas

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas
para anlisis tericos y la accin prctica.

Concepto de organigrama
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones,
arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la
manera siguiente:
Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una
estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de
supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva.

Otro autor expone su concepto de esta forma:


El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una
organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente.
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y
nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin.

Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:
La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los
canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los
jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los
diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.
Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones

Las relaciones entre las unidades estructurales


Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones pblicas,
para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la
estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama


Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles
jerrquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa
debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.

Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:


Los cargos existentes en la compaa.
Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama


Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades
administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizacional y sus caractersticas grficas y
actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su
permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la

unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los
manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento
para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin
de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:


Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizacional.
Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa,
mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit)
Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos
fuertes y dbiles (Leener op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico
acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin
(Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama


No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben
pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones
informales significativas y las relaciones de informacin.

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con
lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se
puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de
relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que
perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en
realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es
dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus
principales contenidos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la
compaa y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o
mando, comunicacin y la va jerrquica.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y
correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones
funcionales.

Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante
coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar

Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su
interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.

Clases de organigramas
1. Segn la forma como muestran la estructura son:
Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y
personal del estado mayor.
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les
denominan generales por ser los ms comunes.

Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms


detallada. Son complemento de los analticos.

2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser:


Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las
unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica
descendente.

Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque
representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de
organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden
tambin colocarse las figuras geomtricas
Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las
unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una
lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima.

Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos


concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es
recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin
que traducen los organigramas verticales.

La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador
dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin
condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor
formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no
solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de
responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la
eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente
determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:
La jerarqua dada por el cargo.
La jerarqua del rango.
La jerarqua dada por la capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo:


Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se
expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de
la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base
las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn
sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero
con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarqua del rango:


Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores
determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en
algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los
distintos grados por los que se van a regir.

La jerarqua dada por la capacidad:


Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente
clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la
sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.

La jerarqua dada por la remuneracin:


Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor
salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el
rendimiento del individuo.

La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea


pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por
ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,

Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente
operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente
existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo
de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

Organigrama modernizado de la PNP (fuente diario el comercio)


Modernizacin es la palabra que por estos das resuena en las instalaciones de la Polica Nacional
del Per (PNP). Esta institucin, que tiene la responsabilidad de prevenir y enfrentar la delincuencia
en uno de los 30 pases con la tasa ms alta de homicidios en el mundo, afrontar muchos cambios
en los prximos meses. El primero fue la disminucin de generales a casi la mitad.
Durante un mes, el Ministerio del Interior (Mininter), con Carlos Basombro al frente, trabaj en un
nuevo organigrama de la PNP.

En la actualidad, la estructura organizacional cuenta con 42 divisiones, 36 direcciones, 17


direcciones ejecutivas, 30 regiones policiales y 4 frentes policiales, la mayor parte a cargo de
generales. Se trata de un esquema burocrtico que la actual gestin planea reducir
considerablemente.
El organigrama [ver infografa] que propone el Mininter para reorganizar la PNP y reducir a menos de
la mitad el nmero de altas instancias. Entre otros aspectos, incorpora una subdireccin, elimina el
Estado Mayor y fusiona varias direcciones policiales.

Adems, el esquema propone conformar 10 macrorregiones (al mando de generales), que las 25
regiones del pas sean comandadas por coroneles y continuar solo con los frentes policiales del
Vraem y Puerto Inca. Segn sus creadores, su puesta en marcha permitir que unos 2.000 agentes
dejen las oficinas para salir a patrullar.
El director general seguir siendo el primero, el subdirector su segundo y el inspector general el
tercero. Ellos despacharn con los titulares de la nueva Direccin Nacional de Investigacin Criminal
y la Direccin Nacional de Orden y Seguridad. El Estado Mayor ser reemplazado por un gabinete
de asesores, detall el viceministro de Gestin Institucional, Ricardo Valds Cavassa.
Metas y plazos
La gestin estima empezar el 2017 con la nueva estructura en funcionamiento. Para iniciar los
cambios, el Ejecutivo necesita la aprobacin de facultades legislativas. Parte del trabajo de las
prximas semanas ser elaborar un reglamento de organizacin y funciones (que nunca ha tenido la
PNP), luego un cuadro de perfiles y puestos, y sobre este ltimo el cuadro de asignacin de
personal.

Este semestre empezar el concurso para el cargo de comisarios, de tal forma que con el nuevo
organigrama tengamos a los mejores. Ser comisario ser un honor, dijo Valds.
El general en retiro Julio Acurio Monge, ex jefe del Estado Mayor de la PNP, consider que las
propuestas de la nueva gestin son positivas, pero agreg que paralelamente a la reduccin de
direcciones ejecutivas y altas instancias se necesitan planeamientos de estrategia y modernidad.
Se debe entender que la falta de operatividad es por la escasez de herramientas. Los medios
logsticos y el material adecuado son la base. El retiro de generales y coroneles no va a solucionar
nada si no hay un sistema de estrategias, precis.
El viernes, Basombro inform que el ex director de la Polica de Colombia scar Naranjo, premiado
como el mejor polica del mundo, asesorar a su cartera en el plan de reestructuracin de la polica.
El anuncio gener algunas crticas por no tomar en cuenta a especialistas peruanos. Lo que yo
quiero es una polica de excelencia. Tenemos excelentes policas en el Per. Podemos aprender de
otras experiencias, dijo el ministro en Canal N.
En entrevista con El Comercio, Naranjo revel que llegar al Per el 27 de setiembre. En las
prximas semanas concretar con el Banco Interamericano de Desarrollo y con el Gobierno Peruano
los detalles sobre el alcance de mi participacin como parte de un grupo de consultores en el
proceso de modernizacin del sistema de seguridad en su pas, dijo.

DECIMO QUINTA SEMANA


Los Manuales Administrativos.Concepto.- Los manuales son instrumentos a travs de los cuales se explicitan, en forma ordenada
y sistemtica, diversos elementos de una organizacin, como ser su estructura, procedimientos,
polticas, normas, historia, etc. Constituyen instrumentos de comunicacin que facilitan el desarrollo
de las funciones administrativas y operativas, y por ende el funcionamiento de la organizacin. A
travs de los manuales se opera el paso de la tradicin oral a la tradicin escrita, a efectos lograr la
actuacin uniforme de los miembros de la organizacin.

1.2 Importancia de los Manuales Administrativos


A lo largo del quehacer diario en toda clase de organizacin, se adoptan reglas, normas de
servicio, instrucciones, rdenes y formas de hacer las cosas, que los empleados deben conocer
para realizar en forma satisfactoria su trabajo.
Estas instrucciones son comunicadas a las personas en el momento oportuno, en muchos casos
verbalmente, pero con el paso del tiempo aun cuando consten en soportes escritos, informticos
magnticos o cualesquiera que sean, son archivadas y, por lo general, caen en el olvido por falta
de consulta, por no saber dnde estn o por desconocimiento por parte de nuevas personas.

Con el tiempo las normas y reglamentos cambian, algunos son reemplazados por otros y su
contenido se hace cada vez ms disperso. No hay control y los empleados no saben en realidad
cuales estn en vigencia y cules no, tienen dudas de cmo proceder en su trabajo ocasionando
con ello: prdida de tiempo, trabajos incompletos o incorrectos, bajas en los parmetros de
control de calidad y lo que es peor errores que no son percibidos de inmediato y son trasladados
y continuados por otros empleados y que con el paso del tiempo ocasionan prdidas irreparables
que desvirtan a la empresa o institucin.

En respuesta a lo antes mencionado, surgen los manuales administrativos como documentos


que sirven de medio de comunicacin y coordinacin entre los diferentes niveles de la
organizacin, registrando en forma ordenada y sistemtica, toda la informacin de la
organizacin: legislacin, estructura, historia, objetivos, polticas, procedimientos e instrucciones
y lineamientos necesarios para el mejor desempeo de labores cotidianas de todos y cada uno
de los miembros de la organizacin.
1.3 Objetivos de los Manuales Administrativos

Presentar una visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal o sectorial).


Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa para establecer
responsabilidades, evitar duplicidad de trabajo y detectar omisiones.
Propiciar la uniformidad del trabajo para su correcta ejecucin.
Ahorrar tiempo y esfuerzos en la realizacin de labores encomendadas al personal, evitando
la repeticin de instrucciones y directrices.
Facilitar el reclutamiento y la seleccin de personal.
Agilizar el estudio de la organizacin.
Promover el uso racional de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos
disponibles.
Funcionar como medio de coordinacin con otras organizaciones.
Establecer el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerrquicos de la
organizacin.
Servir a la organizacin como instrumentos de diagnstico y anlisis administrativo.
Funcionar como medio informativo para los usuarios externos de la organizacin
(proveedores, consultores, auditores y otros)
Sistematizar la iniciativa, aprobacin, publicacin y ejecucin de los cambios requeridos en
la organizacin.

II. CLASIFICACION DE MANUALES ADMINISTRATIVOS


2.1 Por su naturaleza o rea de aplicacin
Macroadministrativos: Son instrumentos que tienen informacin de ms de una organizacin.
Mesoadministrativos: Son documentos que contemplan a todo un sector o grupo, o a dos o
ms de las organizaciones que lo componen.
Microadministrativos: Son los que competen a una sola organizacin en su totalidad o parte
de ella, como un rea, departamento o unidad especfica.
2.2 Por su contenido
Existe gran variedad de manuales administrativos y tcnicos. Sin embargo los ms utilizados
son los siguientes:

1.
2.
3.
4.

De Organizacin y Funciones
De Historia de la Organizacin
De Puestos
De Polticas

5.
6.
7.
8.

Tcnicos
De Personal
De Finanzas
De Procedimientos.

9. Manual de Organizacin y Funciones:


10. Rene informacin clasificada sobre la naturaleza, legislacin, antecedentes,
objetivos, el organigrama, la estructura de objetivos y funciones de cada una de los
departamentos que componen la organizacin. El siguiente esquema presenta un
ejemplo de manual de organizacin.
11. Manual de Historia de la Institucin:
12. Son instrumentos que detallan los antecedentes de la organizacin, como su creacin,
crecimiento, logros, evolucin, estructura, situacin y composicin.
13. Este tipo de manuales proporciona al nuevo empleado una visin de la organizacin y
su cultura, lo que facilita su adaptacin y ambientacin laboral. Sirve de mecanismo de
enlace con otras organizaciones, usuarios o clientes y proveedores.
14. Manuales de Puestos:
15. Tambin conocidos como instructivos de trabajos. Renen la informacin referente a
las clases, naturaleza, objetivos, funciones, responsabilidades asignadas y requisitos
de cada uno de los puestos de la organizacin, con el respectivo perfil deseado.
Pueden clasificarse por clase, nomenclatura alfabtica, categora salarial o por
departamento.
16. Manual de Polticas:
17. Contempla el conjunto de polticas institucionales ms relevantes. Se pueden
clasificar por materia, alfabtico o por unidades. Sirven de marco de actuacin para la
realizacin de acciones en una organizacin.
18. Manuales Tcnicos:
19. Contienen la informacin clasificada sobre la operacin o estructura de un
determinado equipo y su mantenimiento (TV, radio, computadoras). Por lo general
contienen mucha informacin grfica. Usualmente se dirigen a un pblico muy amplio
por lo que se confeccionan en varios idiomas.
20. Manuales de Personal:
21. Tambin conocidos como manuales de induccin al nuevo empleado. Contempla las
reglas de empleo, informacin sobre las condiciones de trabajo, servicios que ofrece la
organizacin, derechos laborales y otros.
22. Manuales de Finanzas:
23. Respaldan el manejo y distribucin de los recursos econmicos de la organizacin en
todos sus niveles, en particular en las reas responsables de su captacin,
administracin y control.
24. Manuales de Procedimientos u Operaciones:
25. Son documentos que incluyen ordenadamente todas las actividades que se
desarrollan para una determinada labor, con sus respectivos algoritmos o fluxogramas,

as como el perfil del producto o servicio resultante y los formularios utilizados como
instrumentos de apoyo.
26. El manual de procedimientos permite establecer las responsabilidades de los
funcionarios respecto al cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
27.
28. Se confeccionan a partir del diagnstico de los procedimientos actuales con la
finalidad de eliminar a partir de ellos, las operaciones y papelera innecesarias
reduciendo as los costos y agilizando las actividades.
30.
31.
Contar con un manual de procedimientos, permite comprender mejor el desarrollo de
las actividades de rutina en todos los niveles jerrquicos, lo que propicia la disminucin de
fallas u omisiones y por ende el incremento de la productividad o eficiencia del servicio que se
brinde.
32.
A modo de ejemplo, un manual de procedimientos para la elaboracin de Tablas de
Plazos para la Conservacin y Eliminacin de Documentos, nos indica en forma secuencial y
esquematizada, las actividades a ejecutar para su confeccin y los responsables de la
ejecucin de cada funcin.
33.
34. Segunda Sesin.
35. El proceso de elaboracin de los manuales, recopilacin de la informacin de la
informacin, procesamiento de la informacin, redaccin, elaboracin de grficas,
formato y comprensin, revisin y aprobacin, actualizacin.

36.

Elaboracin de manuales administrativos.

37. DECIMO SEXTA SEMANA


38. MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
39. DEFINICION
40.

41. Es un instrumento de gestin, el cual describe las funciones especificas, lneas de


autoridad y responsabilidad y requisitos mnimos de cada uno de los cargos asignados
para las diferentes Unidades Orgnicas, teniendo en cuenta la estructura orgnica y
las funciones generales establecidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones
(ROF), asi como los requerimientos de los cargos considerados en el Cuadro para
Asignacin de Personal (CAP)
42.
43. IMPORTANCIA

El MOF proporciona, a los funcionarios y servidores pblicos, informacin sobre sus


funciones y ubicacin dentro de la estructura general del establecimiento de salud , as
tambin, determina las interrelaciones formales que corresponde. Por lo tanto, ayuda a
institucionalizar la Simplificacin Administrativa, proporcionando informacin sobre las
funciones que le corresponde desempear al personal al ocupar los cargos que constituyen
los puntos de trmite en el flujo de los procedimientos.
44.
45. OBJETIVOS

Define
y establece las responsabilidades,
atribuciones, funciones, relaciones internas y externas
y los requisitos de los cargos establecidos en el
Cuadro para Asignacin de Personal

Establecer las bases para mantener un efectivo


sistema de control interno y facilitar el control de las
tareas delegadas

Facilitar el desarrollo de las funciones operativas y administrativas, as como la coordinacin


y la comunicacin de todos sus integrantes, eliminando la duplicidad de esfuerzos,
confusin e incertidumbre para el cumplimiento de las funciones asignadas a los cargos o
puestos de trabajo.

Servir como instrumento de comunicacin y medio de capacitacin e informacin para


entrenar capacitar y orientacin permanente al personal.
46.
47. CARACTERISTICAS

El MOF debe guardar concordancia con la ley organica, el reglamento de organizacin y


funciones y el cuadro de asignacin de personal.

El MOF no debe contener funciones que ya se encuentran establecidas en el reglamento de


organizacin y funciones.

El manual debe estar referido a las funciones y responsabilidades correspondientes a cada


uno de los cargos que se encuentren habilitados para cumplir con los objetivos de la
entidad.
48.
49. COMO SE ELABORA
50. PASO 1: RECOPILACIN DE INFORMACIN

Recopilar Informacin
relacionada con la ubicacin,
funciones, lneas de autoridad e informacin general de cada
cargo.

51.
52. PASO 2: DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES
ESPECIFICAS

Una vez analizada la informacin, las funciones de los


cargos, sern descritas como funciones especficas.

53.
54. PASO 3: REMISION DEL MOF A LA DIRECCION

Concluido el MOF de la unidad orgnica respectiva, se enviara a la direccin para su


revisin de su coherencia y consistencia de las funciones especficas.

55.
56. OBJETIVOS:
57. Indicar las funciones especficas de cada cargo,
pr e c i s a n d o
las
i n t e r r e l a c i o n e s j e r r q u i c a s , f u n c i o n a l e s , de autoridad, responsabilidad
y coordinacin.
58.
59. Servir como instrumento de base para las supervisiones y auditorias.
60.
61. Qu se necesita para elaborar un MOF?

La participacin y compromiso de toda la organizacin, especialmente de los lderes


como promotores.

Que los lderes que toman las decisiones separen unas horas para las desiciones
referentes a estos temas.
Formar un equipo tcnico que lidere el proceso. Puede ser interno como externo.
Que la organizacin tenga su plan estratgico vigente,pues sin esto no se podr
realizar el MOF
Que el equipo tcnico use una metodologa para la elaboracin del cornograma y para
que el plan estratgico se refleje en las funciones.
Hacer un plan de implantacin de este manual. especialmente con los cambios
fuertes.
Poner el manual a plena disponibilidad del personal. Por ejemplo, colgarlo en la
intranet institucional.
62.
63.
64.

65. El manual de cargos o cuadro de asignacin de personal (CAP),


66. Definicin
67. Antes de entrar en lo concerniente con el tema central del presente blog, es
conveniente que quede por sentada la definicin inherente al trmino que lideriza el
ttulo del tpico tratado como lo constituye la acepcin: Manual.
68.
As pues, este se define como una herramienta de carcter informativa que viene a
servir de fuente de instruccin en la organizacin, como lo conforman: funciones,
autoridad, normas, procedimientos, polticas, objetivos, cargos.
69.
Este ltimo trmino es el enfoque del presente blog temtico: el manual de anlisis de
cargos o manual de descripcin de cargo.
70.

71.
72. mbito de aplicacin:
73. En todas las entidades que integran los tres niveles de gobierno, adems de las
empresas del Estado.
74.
75. Relacin entre los cargos y las plazas del PAP
76. Los cargos contenidos en el CAP son independientes de las plazas contenidas en el
Presupuesto Analtico de Personal; sin embargo, sirven como base para su
elaboracin.
77. El rgano encargado de llevar a cabo las acciones propias de la racionalizacin.
78.
79. Quin lo aprueba?
80. En la mayora de casos, el titular del pliego o de la entidad (Ver Cuadro)
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.

91.
92. Hay que tener en Cuenta que:
93. El CAP se formula a partir de la estructura orgnica contenida en el ROF
(REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES) de la entidad.
94. Limite del 10% del total para cargos no cubiertos, y 20% para cargos en rganos de
asesora y de apoyo.
95. La clasificacin y cantidad de cargos del rgano de control los determina el titular con
opinin de la CGR.
96.
97. Cundo procede una modificacin del CAP?
98.
99. Cuando la entidad haya sufrido modificaciones adjetivas en su Reglamento de
Organizacin y Funciones.
100.
101.
Cuando sea necesario aplicar la reestructuracin o la reorganizacin de la
entidad, en arreglo a la normativa vigente.
102.
103.
Cuando el reordenamiento de cargos conlleva la afectacin del Presupuesto
Analtico de Personal.
104.
105.

106.

DECIMO SETIMA SEMANA

107.

Primera Sesin.

108.

El manual de procedimientos (MAPRO)

109.
Concepto, base legal, objetivo, finalidad, aprobacin, alcance, modificacin y
actualizacin, clasificacin y contenido.
110.
111.

Se definen tres palabras claves:

Manual: Un manual es una recopilacin en forma de texto, que recoge en una forma
minuciosa y detallada todas las instrucciones que se deben seguir para realizar una
determinada actividad
Proceso: Es la secuencia de pasos necesarios para realizar una actividad.
Procedimiento: Para definirlo tcnicamente, el procedimiento es la gestin del
proceso.
112.

Definicin

113.
El manual de procedimientos es un componente del sistema de control
interno, el cual se crea para obtener una informacin detallada, ordenada, sistemtica
e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e informacin sobre
polticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o
actividades que se realizan en una organizacin.
114.
115.

No aplicacin de los manuales de procedimientos

Confusin en las responsabilidades


No habr normas establecidas
No hay un control eficaz de las actividades
No hay un procedimiento establecido
116.
117.

Objetivo

Proporcionar informacin que sirva de base para evaluar la eficiencia del sistema en el
cumplimiento de sus funciones especficas, una vez finalizada la identificacin y
desarrollo de cada uno de los procesos y procedimientos.
118.
119.

Utilidad

Permite conocer el funcionamiento interno con lo que respecta a descripcin de


tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema (Auditoria
sistmica).
120.

Elementos que integran el Manual de Procedimiento

Portada
ndice
Introduccin
Objetivo del manual
Marco jurdico
Denominacin del procedimiento
Propsito
Alcance
Polticas
Descripcin del procedimiento
Diagrama de flujo
anexos
121.

Ejemplo

122.

123.

PROCESO DE PRELIMPIA Y LIMPIA DEL GRANO

124.

Objetivo

125.
Normalizar los procedimientos de pre limpia y limpia del grano y evitar las
indefiniciones e improvisaciones que puedan dar lugar a problemas o deficiencias en
la realizacin de cada actividad.

126.
127.

Alcance

128.
Este procedimiento se aplica desde la recepcin de la materia prima e
insumos que intervienen en los procesos o etapas de fabricacin, hasta el despacho o
entrega del producto final.
129.

Responsable

130.
La responsabilidad de la prelimpia y limpia del grano fue asignada al Jefe de
Produccin
131.
132.

Definiciones

GRANO: Es la materia prima e insumos que intervienen en el proceso de fabricacin.

CANGILONES: Elevador que consta de varias palas o cucharas que se montan en


una cadena para transportar materia prima de un piso a otro.

TRANSPORTADOR SIN FIN: Dispositivo en forma de un tornillo que es utilizado para


transportar la materia prima a los silos.

REGULADOR DE POTENCIA: Dispositivo dosificador que se utiliza para garantizar


una
cantidad
despacho
o
entrega
del
producto
final.
exacta de trigo en cada entrega.

HIDRATACIN: Mtodo por el cual el grano recoge humedad del medio, por medio
del contacto con algn fluido en este caso agua.

133.
134.

Procedimiento:

135.
El proceso de prelimpia y limpia se inicia desde el instante que llega el
camin que transporta el trigo, el cual despus de efectuarse el pesaje se procede a
descargar el trigo en una trinchera, de donde por medio de un transportador de
cadena es llevado a un depsito y de all es tomado por un elevador de cangilones el
cual transporta la materia prima al quinto piso del edificio donde se efecta un proceso
de prelimpia en una criba de tambor, el cual separa las suciedades ms grandes del
trigo, despus de esto un transportador sin fin va distribuyendo el trigo en silos de
almacenamiento, en los cuales de acuerdo a rdenes de produccin y capacidad de
los silos ,
Un regulador de potencia nominal va dosificando la cantidad de trigo para enviarla al
proceso de limpia, por un transportador sin fin ubicado en el primer piso, se lleva el trigo al
stano donde un elevador de cangilones transporta el trigo a un separador de granos
donde comienza el proceso de separacin del maz, granos grandes, arena y piedras finas,
continuando su paso por un canal de aspiracin que extrae el polvo y suciedades

pequeas, para pasar el trigo a una deschinadora, ubicada en el tercer piso donde son
extradas piedras y pedazos de hierro, ya con esto el grano se encuentra limpio y se
continua con el siguiente proceso que es la hidratacin.
136.
137.

Equipos utilizados

Elevador de cangilones

Criba tambor

Transportador sin fin

Regulador de potencia

Sepador de granos

Aspirador

Deschinadora

138.

139.
140.

La planificacin en la gestin administrativa.-

La planificacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas. Una de las principales caractersticas de la planificacin es que a travs
de ella se logran objetivos, seleccionando los medios para conseguirlos.

141.

CONDICIONES PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN

Existencia de objetivos definibles y cuantificables.

Instrumentacin adecuada: una organizacin eficiente para ejecutar y preparar un plan


debe utilizar elementos de racionalidad y una direccin sobre bases cientficas.

En caso de objetivos mltiples, compararlos y reducirlos a la unidad.

En caso de objetivos no complementarios, sino competitivos, establecer prioridades.

Debe existir un sistema de evaluacin y control eficaz.

142.
143.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN

Objetivo: Determinar el objetivo deseado (Que es lo que queremos).

Cursos alternos de accin: Determinar diferentes caminos, formas de accin


estrategias para lograr objetivos.

Eleccin: La Planificacin implica determinacin, anlisis y la seleccin de la decisin


ms acertada.

Futuro: Prever situacin futura, anticipar hechos inciertos, prepararse para


contingencias y trazar actividades futuras.

144.
145.

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN

Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a


travs de ella se prevn las contingencias y los cambios que pueda deparar el futuro,
estableciendo las medidas necesarias para afrontarlas, por otra parte el reconocer
hacia donde se dirige la accin permite encaminar y aprovechar los esfuerzos.

146.

Propicia el desarrollo de las empresas, al establecer mtodos para utilizar


racionalmente los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias.

Mantiene mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un afn de lograr y


mejorar las cosas.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Promueve la eficiencia ya que elimina la improvisacin.

Promueve los elementos para llevar a cabo el control.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la


empresa.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Permite evaluar alternativas, antes de tomar decisiones.

147.
148.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN

La Planificacin se aprovecha de las actividades expresas y ordenadas, todos los


esfuerzos estn dirigidos hacia la obtencin de resultados, logrando una secuencia de
esfuerzos efectiva.

Se reduce el trabajo no productivo.

Los esfuerzos empleados se revisan cuidadosamente y los gastos totales se fijan


dentro de un orden conocido y aceptado.

Se coordinan las actividades.

La Planificacin indica la necesidad de cambios futuros.

149.
150.

LIMITACIONES DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIN

151.
152.

1.- Retarda las acciones.

153.

2.- Paraliza la iniciativa de los Ejecutivos.

154.

3.- Su Costo puede exceder su utilidad.

155.
4.- Establece Barreras Psicolgicas, se piensa ms en el presente que en el
futuro.
156.
157.

5.- Su exactitud depende del futuro.