UNIVERSIDAD CATLICA DEL NORTE

ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA DE INGENIERA DE INFORMACIN Y
CONTROL DE GESTIN.

"Un Cuadro de Mando Integral

para el Programa de Gestin de Calidad de los
Servicios Municipales
de la Ilustre Municipalidad de La Serena"
Avance Seminario Superior en Control de Gestin para optar al ttulo de Ingeniero en Informacin y Control de
Gestin.

Profesor Gua: Sergio Ziga Jara

Patricio Ceriche Faber

Mara Fernanda Roco Irarrzabal
Camila Tapia Vera

Coquimbo, Junio de 2016.

ndice
CAPTULO 1: IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA .................................................. 1
CAPTULO 2: MARCO TERICO ................................................................................... 4
2.1

Control de Gestin ................................................................................................. 4

2.2

Control de Gestin en el Sector Pblico v/s Privado ............................................. 5

2.3

Cuadro de Mando Integral Sector Pblico v/s Privado .......................................... 6

2.3.1 Perspectiva Financiera: .......................................................................................... 7

2.3.2 Perspectiva Clientes: .............................................................................................. 7
2.3.3 Perspectiva Procesos Internos: ............................................................................... 7
2.3.4 Perspectiva Formacin y Crecimiento: .................................................................. 7
2.4

Control de Gestin de Calidad ............................................................................... 8

2.4.1 Calidad Total (Total Quality Management, TQM): ............................................... 9

2.4.2 El modelo de la Norma ISO: ................................................................................. 9
2.5

Gestin de Calidad Municipal .............................................................................. 11

CAPTULO 3: OBJETIVOS ............................................................................................. 15

3.1

OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 15

3.2

OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................... 15

3.2.1 OBJETIVO ESPECFICO 1: ............................................................................... 15

3.2.2 OBJETIVO ESPECFICO 2: ............................................................................... 15
3.2.3 OBJETIVO ESPECFICO 3: ............................................................................... 15
CAPTULO 4: METOLODOGA..................................................................................... 16
4.1. METODOLOGA OBJETIVO ESPECFICO 1 ........................................................ 16
4.1.1. Definicin de la declaracin de la misin, visin y valores ................................ 16
4.1.2. Anlisis FODA.................................................................................................... 18
4.1.3 Determinacin de los Objetivos Estratgicos ..................................................... 19

4.2. METODOLOGA OBJETIVO ESPECFICO 2 ........................................................ 20

4.2.1

Mapa Estratgico.............................................................................................. 20

4.2.2

Arquitectura del Cuadro de Mando Integral .................................................... 22

4.3. METODOLOGA OBJETIVO ESPECFICO 3 ........................................................ 24

CAPTULO 5 CARTA GANTT ....................................................................................... 28
REFERENCIAS .................................................................................................................. 29
ANEXOS .............................................................................................................................. 32
Anexo A ............................................................................................................................ 32
Anexo B ............................................................................................................................ 33
Anexo C ............................................................................................................................ 34
Anexo D ............................................................................................................................ 35
Anexo E ............................................................................................................................ 36
Anexo F............................................................................................................................. 37
Anexo G ............................................................................................................................ 38
Anexo H ............................................................................................................................ 39
Anexo I ............................................................................................................................. 41

ndice de Ilustraciones
Ilustracin 1. Elaboracin Carta Gantt, organizacin de la metodologa a ejecutar durante
Seminario de Titulacin. .................................................................................................. 28

ndice de Figuras
Figura 1. Paso 1 BSC Designer. ..................................................................................... 24
Figura 2. Paso 2 BSC Designer. ..................................................................................... 25
Figura 3. Paso 3 BSC Designer. ..................................................................................... 26
Figura 4. Paso 4 BSC Designer. ..................................................................................... 27

ndice de Tablas
Tabla 1. Metodologa Focus Group. ................................................................................ 17
Tabla 2. Metodologa de Brainstorming. ......................................................................... 18
Tabla 3. Metodologa de un Cuadro de Mando Integral. ................................................. 22

ndice de Esquemas
Esquema 1. Prototipo Mapa Estratgico. ......................................................................... 20

CAPTULO 1: IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

A partir del concepto de calidad en las instituciones estatales es que nace el

Programa de Gestin de Calidad de los Servicios Municipales el cual es definido por la
Subsecretaria de Desarrollo Regional y Administrativo (SUBDERE, 2007a) como un
conjunto de prcticas que fueron definidas como claves para la gestin de una
Municipalidad de excelencia (p. 9). ste es implementado en la Ilustre Municipalidad de
La Serena por la SUBDERE, la Asociacin Chilena de Municipalidades y el Centro
Nacional de Productividad y Calidad (Chile Calidad). El programa cont con tres
implementaciones de forma anual durante los aos 2007, 2008 y 2009 abarcando un 10%
de un total de 345 Municipios a lo largo de todo el pas.

En la Municipalidad de La Serena, este programa se implementa desde el ao 2008.

Asimismo, esta comuna se ha destacado por sus grandes avances respecto a lo que es la
implementacin del programa durante estos 8 aos, lo cual demuestra el inters por esta
Municipalidad de avanzar y mejorar continuamente hacia los servicios entregados a los
usuarios y usuarias. Con usuarios y usuarias se refiere a la perspectiva de gnero
implementada por la Ilustre Municipalidad de La Serena, haciendo referencia tanto al
gnero femenino como masculino en forma igualitaria.

De acuerdo a la implementacin de este programa, es que existe una serie de

problemas asociados a la ausencia de un sistema de control. En primera instancia, no se
cuantifica el impacto generado por las acciones de mejora abarcadas en los Planes de
Mejora. Por otro lado, existe una equivoca eleccin de acciones de mejora debido al
desconocimiento o mal planteamiento de cules son los objetivos perseguidos por la
organizacin, por ende se plantean estrategias y acciones que no van en beneficio de los
resultados a alcanzar por los servicios. Por ltimo, no se incluye un mtodo de
comparacin entre los servicios, lo que genera que stos no sean conscientes del nivel de
cumplimiento total de su Plan de Mejora. Los problemas mencionados con anterioridad
1

traen como consecuencia que las prcticas implementadas en el contexto del Programa de
Gestin de Calidad en la Municipalidad de La Serena, no se mantengan a travs del
tiempo, slo se llevan a cabo durante las Revisiones Internas que se realizan, tales como
Ex Ante, Ex Dure y Ex Post, luego de realizadas stas, las acciones de mejoras
abarcadas en los Planes de Mejora, tanto acciones de mejora inmediata, como lneas de
accin implementadas en cada uno de los servicios no se mantienen a travs del tiempo,
lo cual no genera una mejora continua.

La finalidad de este estudio es generar un sistema de control de gestin el cual tenga

como objetivo controlar cada una de las acciones de mejora y lneas de accin, abarcadas
dentro de los Planes de Mejora, generando mejoras que se mantengan en el tiempo y as,
poder contribuir al bienestar de los usuarios y usuarias, entregndoles un servicio con altos
estndares de calidad, como tambin saber responder ante las necesidades de los
ciudadanos y ciudadanas. ste ltimo punto es incluido por la SUBDERE (2007b) por los
siete principios bsicos del Modelo de Gestin de Calidad de los Servicios Municipales;
Gestin orientada hacia la satisfaccin de usuarios y usuarias.

La principal razn de la realizacin de este seminario, es que la Coordinadora del

Programa de Gestin de Calidad de la Municipalidad de La Serena, solicit una solucin
para mantener las prcticas de mejora a travs del tiempo, ya que a pesar de contar con el
programa desde el ao 2008 al interior del Municipio, stas no perduran en el largo plazo.
Adems de entregar una herramienta de Control de Gestin para instaurar el mejoramiento
continuo al interior del Municipio, de acuerdo al principal problema detectado que es que
las prcticas de mejora no presentan una continuidad en el tiempo, lo cual se produce por
la inexistencia de un sistema de control.

La finalidad de este estudio es poder contribuir con la Municipalidad de La Serena,

entregando un sistema actualizado de Control de Gestin, para generar mejoras al interior
del Municipio enfocadas en la satisfaccin de los usuarios y usuarias, alcanzando los

estndares de calidad requeridos para hacer entrega de servicios efectivos en la comuna.

De esta forma, se considera que en las organizaciones estatales no se implementan los
componentes y prcticas de calidad, por ende se reconoce la importancia y cambio de
paradigma que generara una mejora efectiva en la entrega de los servicios pblicos, ms
si la propia Coordinadora del Programa de Gestin de Calidad de la Municipalidad de La
Serena se interesa en implementar un sistema de Control de Gestin al interior de la
organizacin. De la misma manera, se considera de suma importancia integrar
herramientas de Control de Gestin al interior de los Municipios, ya que estos, en general,
no se encuentran actualizados en sus diferentes formas de funcionamiento y de esta
manera se podran realizar acciones correctivas, con la finalidad de instaurar y mantener
las prcticas de mejora a travs del tiempo.

CAPTULO 2: MARCO TERICO

Actualmente las organizaciones se desenvuelven en un ambiente cambiante el cual

impacta de forma relevante el cumplimiento de metas y objetivos que desean alcanzar las
organizaciones. De acuerdo a esto Rivero, Castillo & Galarza (2015) plantean que los
sistemas de direccin implantados en las organizaciones se vuelven poco eficientes y
tiles para el ambiente turbulento en el que actualmente se desenvuelven las
organizaciones, incluyendo cambios demogrficos, sociales, econmicos y de
competitividad. Asimismo aaden que este fenmeno se genera en todos los tipos de
organizaciones, especialmente en las organizaciones pblicas. Debido a lo anterior, es
necesario la implementacin de un sistema de control para la gobernanza de pases y
ciudades, especialmente para La Serena, en especfico para el Programa de Gestin de
Calidad, ya que de esta forma se pueda satisfacer las necesidades de los usuarios y
usuarias, alejando el paradigma actual que existe del sector pblico, donde priman los
aspectos burocrticos, demora en los tiempos y poco inters en resolver problemas, como
seala Flores (2014) es su investigacin.

2.1 Control de Gestin

Anthony & Govindarajan (2008), definen el control como el proceso a travs del
cual los dirigentes de las organizaciones garantizan la obtencin de recursos, utilizndolos
de forma eficiente y eficaz, enfocados hacia el logro de los objetivos. De acuerdo a lo
planteado por Asociacin Catalana de Contabilidad y Direccin (ACCID, 2010) seala
que la gestin, es el proceso mediante el cual se recoge, trata y sintetiza la informacin
para que de esta forma los directivos tomen las decisiones de forma oportuna para el logro
de sus objetivos. Por lo tanto el control de gestin se entiende a partir de estas dos
definiciones, como la forma en que se organiza y se toman decisiones al interior de las
organizaciones, de acuerdo a la informacin recopilada la cual es til para la creacin de
indicadores que contribuyan al desempeo y logro de los objetivos. Respaldando este
entendimiento se citar a Anthony & Govindarajan (2008), los cuales definen el Control
de Gestin como el proceso mediante el cual los gerentes de la organizacin, influyen al
4

resto de los miembros para poder implementar la estrategia. Betancourt & Snchez (2015)
consideran que el Control de Gestin normaliza y entrega guas para el control por parte
de los responsables, desde la planificacin de las tareas hasta la evaluacin de los
resultados, asimismo incluye el anlisis del cumplimiento de los fines organizacionales.
Esto clarifica que el control de gestin est presente en todas las actividades y acciones
que se llevan a cabo en las organizaciones, de esta manera se mantiene una
retroalimentacin constante, respecto al desempeo realizado a favor de los resultados a
alcanzar. Por lo tanto, el Control de Gestin es un instrumento de medicin, el cual gua
las acciones en beneficio de poder cuantificar los resultados de las actividades diarias
realizadas en las organizaciones (Flores, 2004).

2.2 Control de Gestin en el Sector Pblico v/s Privado

Realizando una comparacin entre ambos sectores, se puede mencionar que las
organizaciones con fines de lucro, su fin y objetivo primordial es la maximizacin de los
beneficios. A diferencia de las organizaciones sin fines de lucro, las cuales tienen como
objetivo esencial satisfacer las necesidades exigidas por los ciudadanos (Bermdez &
Moreno, 2007).

Referente a los stakeholders estos son definidos por DSouza & Williams (2000)
como personas, individuos o grupos que entregan apoyo a las organizaciones y que sin
stos la organizacin dejara de existir. Esta definicin es pertinente para ambos sectores,
sin embargo para los organismos pblicos, Bastidas y Moreno (2007) incluyen a las
autoridades del gobierno, partidos polticos, entre otros. De esta misma manera, sealan
que la principal diferencia entre ambos sectores radica en que las organizaciones estatales,
se encuentran ms expuestas al ambiente externo, debido a las necesidades que presentan
los stakeholders, los cuales pueden ser grupos que influyan de forma directa o indirecta
en la determinacin de los objetivos, como asimismo en el alcance de estos. Por ende todas
las decisiones que se toman, son netamente responsabilidad de los interesados,
generalmente polticos, y no de los stakeholders que estn en contacto directo con los
usuarios y usuarias. Es importante sealar que los organismos estatales deben obedecer a

lo que se estipula en la ley, por el contrario el sector privado, se le permite realizar todo
lo que no est prohibido por la ley (SUBDERE, 2008). Por lo tanto el Control de Gestin
en ambas organizaciones difiere mucho, debido a lo mencionado con anterioridad; el
objetivo perseguido por ambos tipos de organizaciones es diferente, sus stakeholders son
diferentes, los aspectos legales difieren como asimismo la forma de administrar, lo que
determina que el Control de la Gestin aplicado va a diferir entre uno u otro tipo de
organizacin.

2.3 Cuadro de Mando Integral Sector Pblico v/s Privado

Una de las principales herramientas utilizadas en la gestin de ambos tipos de
organizaciones es el Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, donde se utilizar
como definicin base la planteada por los autores Kaplan & Norton (2009) en donde
sealan que el CMI integra indicadores esenciales de resultados financieros como no
financieros, los cuales impactarn de forma directa en la visin y estrategia de la
organizacin. Adems plantean que esta herramienta contribuye al planteamiento de
indicadores y objetivos, de acuerdo a la visin y estrategia. Da Silva y Rodrguez (2004)
plantean que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para la planificacin y
Control de Gestin de las organizaciones, en donde la competitividad es el elemento
principal, lo cual determina que este instrumento sea esencial y ventajoso para empresas
con o sin fines de lucro. Asimismo al integrar un sistema de indicadores, entrega una
visin panormica. Incluyendo los estudios realizados por Rea (2013) enfatiza que el
Balance Scorecard presenta un desafo para la evaluacin del rendimiento de las
actividades y acciones realizadas en las organizaciones privadas, lo cual lo posiciona
como una herramienta de igual utilidad para las organizaciones pblicas y estatales.

El Cuadro de Mando Integral se compone por cuatro perspectivas; finanzas, clientes,

procesos internos y formacin y crecimiento, las cuales contribuyen a las transformacin
de la misin y estrategia en objetivos e indicadores (Kaplan & Norton, 2009). De acuerdo
a esto se definirn las perspectivas de la siguiente manera:

2.3.1 Perspectiva Financiera: Kaplan & Norton (2009) plantean que los
indicadores financieros son tiles para entender las consecuencias econmicas que estos
tienen en acciones o actividades que ya se llevaron a cabo. Las instituciones pblicas
deben administrar los recursos que tienen incidencia directa en la ciudadana, de forma
que la utilizacin inadecuada de stos, repercutir en la calidad de los servicios
entregados, como tambin en la imagen que se tenga de la organizacin (Da Silva &
Rodrguez, 2004).

2.3.2 Perspectiva Clientes: En esta perspectiva se identifica el cliente y mercado al

que apuntar la organizacin, adems de las medidas que se tomar frente a cada uno de
los segmentos (Kaplan & Norton, 2009). Lpez (2004), plantea que esta perspectiva
facilita en el mbito pblico, controlar el financiamiento destinado a las acciones y
actividades enfocadas directamente en los ciudadanos. Asimismo incluye que el mal uso
de estos recursos, incidirn de forma directa en la percepcin y satisfaccin que tengan
los usuarios del servicio entregado.

2.3.3 Perspectiva Procesos Internos: Tal como seala Kaplan & Norton (2009),
en esta perspectiva se identifican cules son los procesos crticos de la organizacin y en
los cuales sta debe ser excepcional. Da Silva & Rodrguez (2004), plantean que esta
perspectiva no difiere mucho de lo que es el mbito privado, ya que se basa en la forma
de realizar las actividades ms relevantes de la organizacin, aquellas que entregan un
valor real, adems de realizarles seguimiento. Tambin sealan que esta perspectiva est
relacionada al concepto de eficiencia.

2.3.4 Perspectiva Formacin y Crecimiento: Kaplan & Norton (2009) plantean

que las organizaciones, a travs de esta perspectiva identifican las acciones a realizar para
generar mejoras y crecimiento en el largo plazo. Considerando esta perspectiva desde el
punto de vista del sector pblico, Lpez (2004) plantea que sta es la base para determinar
las dems perspectivas, ya que permite monitorear y evaluar de forma directa al interior

de los organismos pblicos, ya sea relacionado a la calidad o desarrollo de los servicios

entregados.

En conclusin, Kaplan & Norton (2009) acotan que las perspectivas del CMI
contribuyen al equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo y los indicadores
pertinentes para estas mediciones, incluyendo los resultados que se quieren alcanzar
aplicando medidas correctivas pertinentes. De la misma manera, acotan que el CMI
proporciona un marco para alcanzar la misin y la estrategia, y de esta manera, informar
al resto de la organizacin cuales son los aspectos relevantes del xito de sta.

Es importante mencionar que algunos autores reemplazan o agregan perspectivas al

CMI para el mbito pblico. Por su parte Rea (2013) y Da Silva & Rodrguez (2004)
adaptan el Cuadro de Mando Integral incluyendo dos nuevas perspectivas derivadas del
modelo de Kaplan & Norton, las cuales son la de Gobernabilidad y la del Marco Legal.
Adems, Rea (2013), incorpora dos nuevas perspectivas la de Responsabilidad Social y
Comunitaria. Por ltimo Bastidas & Moreno (2007), agregan dos perspectivas: Estado y
Sociedad.

2.4 Control de Gestin de Calidad

El concepto de calidad es una definicin abstracta, ya que se puede definir como el
grado de perfeccin de un objeto; basado por el punto de vista de cada individuo. Este
concepto viene complementado con el grado de comparacin con otros objetos, sus
cualidades y caractersticas que deseamos que el mismo objeto posea. (Urea, 1998). A
pesar de que el concepto de calidad no se pueda contextualizar como una definicin exacta
es que nos centramos en la definicin de la International Organization for Standardization,
ISO-9000, (2005) es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple
con los requisitos (p. 8) haciendo referencia al concepto de caractersticas como un rasgo
diferenciador, adems define el concepto de requisitos, como una necesidad obligatoria
que debe tener el objeto o servicio. De esta misma manera Cuatrecasas (2010), plantea

que la calidad son las caractersticas que poseen un bien o servicio, y como estos pueden
satisfacer las necesidades de los usuarios.

La SUBDERE (2007b) define modelo como un punto de referencia para imitarlo

o reproducirlo (p. 7). Asimismo Gallucci & Larraburu (2005) realizaron un estudio,
donde incluyeron dos modelos, son Calidad Total y Modelo de la Norma ISO, entre otros.
A continuacin se detallarn:

2.4.1 Calidad Total (Total Quality Management, TQM): Perdomo & Gonzlez
(2004), plantean que el concepto de la Gestin de Calidad Total, es un campo que ha sido
muy estudiado, sin embargo se mantiene la discusin respecto a si este modelo es relativo
a la gestin de las organizaciones. Asimismo existe una consolidacin de los autores,
sealando que los resultados y actividades que se llevan a cabo en el marco de la
implementacin de este modelo, contribuyen de forma positiva al xito de las
organizaciones. Joseph, Rajendran & Kamalanabhan (1999) plantean como definicin de
este modelo una filosofa que integra a toda la organizacin, la cual se basa en el
mejoramiento continuo de los servicios y bienes entregados por las organizaciones, en
beneficio de satisfacer las necesidades de los consumidores y/o usuarios.

2.4.2 El modelo de la Norma ISO: Gallucci & Larraburu (2005) se refieren a este
como un Modelo basado en la Norma ISO 9000, que se ha incorporado en varios pases
del mundo principalmente en Europa y Latinoamrica. Este modelo, se especializa en
cumplir con satisfacer a cada uno de los clientes, basado en la participacin de toda la
organizacin incluyendo al personal de los procesos tantos internos como externos, la
gestin y los proveedores; todo esto basado en la mejora continua que influir en la toma
de decisiones de la organizacin.

La incorporacin de la calidad en las empresas pblicas, y ms an a organizaciones

como la Ilustre Municipalidad de La Serena, ha sido un reto de gran importancia, ya que

10

en la actualidad estas organizaciones estn encontrando problemas importantes para servir

a los intereses colectivos en una sociedad compleja, fragmentada e informada como la
actual. Turull i Negre & Urieta (2003) acotan que en la actualidad los ciudadanos cada da
exigen servicios de calidad, y que por esta misma razn es imprescindible la
implementacin de tcnicas utilizadas en organizaciones con fines de lucro, ya que de esta
forma se garantizar la ejecucin eficiente de las acciones y actividades de las
organizaciones estatales. El inters generado en el servicio pblico por la entrega de
servicios de calidad, es reciente, el cual viene contextualizado por los cambios y reformas
que estn ocurriendo en la gobernanza, como tambin en la relacin que se establece con
los usuarios. Gadea (2000) seala que en la actualidad los ciudadanos dejaron de ser
administrados, ms bien han pasado a exigir servicios de calidad, debido a los pagos
que realizan. Por lo tanto, las mejoras llevadas a cabo en el marco de la calidad, deben ser
realizadas de acuerdo a la opinin y necesidad de los ciudadanos y de esta forma, estos
perciban los servicios de acuerdo a su expectativa.

Asimismo Moyado (2011) plantea que se debe aclarar que algunos modelos slo
pretenden el logro de la calidad como un atributo ms de los procedimientos
administrativos para que la organizacin brinde las respuestas rpidas y efectivas.
Mientras que otros, avanzan al incorporar los valores de la comunidad a fin de sustentar
el cambio hacia la entrega de un servicio de la calidad.

En la actualidad las Municipalidades de Chile pretenden dar respuestas a las

necesidades sociales basadas en entregar una solucin de calidad. La tarea que tiene la
Ilustre Municipalidad de La Serena obliga a emplear con mayor frecuencia modelos
innovadores acordes al sector pblico que les permita trabajar con mayor nfasis hacia las
polticas pblicas.

11

2.5 Gestin de Calidad Municipal

De acuerdo a la SUBDERE (2007a) esta plantea que los Municipios chilenos se
desenvuelven en un ambiente complejo, heterogneo y cambiante, propio del pas. Las
grandes ciudades de Chile deben asegurar la calidad en la entrega de los servicios de aseo,
iluminacin, equipamiento, reas verdes, seguridad ciudadana, subsidios, patentes, entre
otros. Por el contrario, las comunas ms alejadas de las ciudades presentan problemas de
ruralidad, debido a la vulnerabilidad en la que se encuentran, como tambin la pauprrima
disponibilidad de servicios bsicos.

La SUBDERE (2007a) plantea que en general una gestin ptima es aquella que
entrega servicios municipales de calidad, en todo el territorio nacional, incluyendo a todos
los ciudadanos y ciudadanas. Por lo tanto la misma institucin (SUBDERE, 2007a)
instaur el Sistema de Acreditacin, el cual es definido como un conjunto de procesos y
mtodos que buscan apoyar, guiar e incentivar a las municipalidades para que inicien y se
mantengan en un camino de mejoramiento de su gestin y resultados, hasta alcanzar
niveles de excelencia, elevando as la calidad de los servicios que reciben usuarios y
usuarias. (p. 9). De esta misma manera, plantea que los componentes del Sistema de
Acreditacin son; Instrumento de Autoevaluacin, Sistema de apoyo y reconocimiento,
un Sistema de Acreditacin de los Servicios Municipales y el Modelo de Gestin de
Calidad de los Servicios Municipales. De acuerdo al problema planteado en un inicio, es
que este Seminario de Titulacin se centrar en los ltimos dos componentes, en especial
en el Sistema de Acreditacin de los Servicios Municipales como tambin en el Modelo
de Gestin de los Servicios Municipales.

El Modelo de Gestin de los Servicios Municipales, es definido por la SUBDERE

(2007b) como un conjunto de prcticas que fueron definidas como claves para la gestin
de una Municipalidad de excelencia. (p. 9). El modelo abarca 5 objetivos los cuales son;
mejorar la calidad de los servicios y gestin, implantar una cultura de mejoramiento,
disear lineamientos hacia la excelencia y posibilitar el benchmarking entre los servicios
entregados en los diferentes Municipios. La SUBDERE (2007b), seala que este modelo,

12

beneficia a los servicios Municipales y de forma indirecta a los usuarios y usuarias.

Asimismo, plantea que el modelo est compuesto por siete categoras o criterios, los
cuales hacen referencia a un conjunto de acciones las cuales deben ser llevadas a cabo por
las Municipalidades para optimizar el desempeo de sus servicios. Estos son (Anexo A):

1. Liderazgo y Planificacin estratgica

2. Compromiso y desarrollo de las personas
3. Recursos financieros y materiales
4. Relacin con usuarios y usuarias
5. Prestacin de servicios municipales
6. Informacin y anlisis
7. Resultado de la gestin Municipal y de la calidad de los servicios

Por otra parte, el proceso de Acreditacin de los Servicios Municipales, es definido

por la SUBDERE (2007a) como el proceso mediante el cual se establece el nivel de
gestin de una Municipalidad (p. 13). Este proceso se desarrolla en siete pasos (Anexo
B):

1. Compromiso de la Municipalidad
2. Autoevaluacin
3. Validacin de la autoevaluacin
4. Diseo del Plan de Mejoras
5. Validacin del Plan de Mejoras
6. Implementacin del Plan de Mejoras
7. Acreditacin, en donde es si se cumple o no con los requisitos

Este Seminario de Titulacin se enfocar en los pasos relacionados con un Plan de

Mejora, el cual es definido por la SUBDERE (2007d) como un instrumento el cual
proporciona una visin global respecto del Municipio, el cual contribuye a dirigir los

13

esfuerzos hacia el xito de la gestin a travs de la implementacin de acciones. ste es

caracterizado como una herramienta enfocada al mejoramiento continuo, identificando el
impacto y las razones por las cuales se quiere generar el cambio al interior del Municipio.
Asimismo permite la revisin de las estrategias, para verificar si stas van en beneficio de
los objetivos planteados. En su diseo se incluyen componentes, los cuales son:

1. Acciones de Mejora Inmediata (AMI): Estas son definidas por la SUBDERE

(2007d), como aquellas acciones que no necesitan un previo anlisis, como
tampoco una programacin especfica. No implican costos extraordinarios,
slo se requiere la voluntad para su realizacin y se llevan a cabo de forma
inmediata. La SUBDERE (2007d), plantea como ejemplos: el registro de
reuniones, levantamiento de actas, ordenamiento de archivos, entre otros.

2. reas de Mejora: Se definen por la SUBDERE (2007d) como criterios

englobados en el modelo, que luego de un anlisis de los resultados de la
Autoevaluacin y del Informe de Retroalimentacin, los cuales son parte de
los pasos de la Acreditacin de los Servicios Municipales, stos pueden ser
crticos o prioritarios. A su vez existen dos reas de mejora segn el modelo,
de la Gestin Global o la Gestin de los Servicios Municipales.

3. Oportunidades de Mejora Seleccionadas: Se definen a partir de la

Priorizacin de las Oportunidades, paso correspondiente a la Acreditacin
de los Servicios Municipales (SUBDERE, 2007d).

4. Lneas de Accin: Son las actividades o acciones, las cuales se deben llevar
a cabo, de acuerdo a la coordinacin de una serie de factores, tanto
monetarios como intangibles. Adems exigen una estructuracin de los
tiempos destinados a cada una de las actividades contempladas. Asimismo,
se exige el registro de una planilla para la realizacin de un seguimiento para

14

cumplir el principal objetivo que es la mejora de la calidad de los procesos

(SUBDERE, 2007d).

5. Sistema de Seguimiento y Apoyo: La SUBDERE (2007d) lo define como el

conjunto de herramientas las cuales garantizan de forma pertinente y
oportuna la implementacin de las Lneas de Accin determinadas.

Los Planes de Mejora son desarrollados y llevados a cabo en base a un estudio de

los informes de Autoevaluacin y Retroalimentacin, generados en las etapas del Proceso
de Acreditacin. Asimismo stos revelan antecedentes de primera categora respecto de
los objetivos que sealan la calidad de la Gestin Global de la Municipalidad, as como
tambin de los servicios entregados a usuarios y usuarias.

CAPTULO 3: OBJETIVOS
3.1

OBJETIVO GENERAL

Proponer un sistema de Control de Gestin a la implementacin de los Planes de

Mejora asociados al Programa Gestin de Calidad de los Servicios Municipales de la
Ilustre Municipalidad de La Serena.

3.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

3.2.1 OBJETIVO ESPECFICO 1: Realizar un anlisis estratgico del Programa

de Gestin de Calidad de los Servicios Municipales de la Ilustre Municipalidad de La
Serena.

3.2.2 OBJETIVO ESPECFICO 2: Disear un Cuadro de Mando Integral para el

Programa de Gestin de Calidad de los Servicios Municipales de la Ilustre Municipalidad
de La Serena.

3.2.3 OBJETIVO ESPECFICO 3: Ilustrar la operacin del Cuadro de Mando a

travs de su implementacin, en el software BSC Designer.

15

CAPTULO 4: METOLODOGA

4.1. METODOLOGA OBJETIVO ESPECFICO 1

ste consta de la realizacin de un anlisis estratgico, el cual incluir la definicin

de misin, visin y valores, como tambin anlisis FODA y determinacin de objetivos
estratgicos, para el Programa de Gestin de Calidad de los Servicios Municipales
implementado en la Ilustre Municipalidad de La Serena.

4.1.1. Definicin de la declaracin de la misin, visin y valores

1.

Se realizar una reunin con los jefes y/o coordinadores de cada una de las

secciones incluidas en el Anexo C, la cual tendr una duracin aproximada de 3 horas, en

donde se estima una hora para cada uno de los tpicos: misin, visin y valores.

2.

Aproximadamente, en los primeros 10 minutos, se realizar una

introduccin de las declaraciones, la cual incluya: Qu es?, aspectos relevantes y

ejemplos para la misin, visin y valores.

3.

En aproximadamente 5 minutos, se explicar la metodologa a utilizar la

cual ser Focus Group, en donde se explicarn los siguientes aspectos: Qu es?, Cmo
funciona? y Cul es su finalidad?

4.

La metodologa de Focus Group, se realizar en aproximadamente 30

minutos, en donde en la Tabla 1 se explican los elementos a incluir.

16

17

Tabla 1. Metodologa Focus Group.

Lugar y materiales

El Focus Group se desarrollar en las instalaciones de

la Municipalidad de La Serena, en alguna sala de
reuniones a disposicin. Respecto al material a utilizar,
este ser puesto a disposicin por parte del organismo
pblico.

Reclutar a los participantes

Los participantes, sern los coordinadores y/o jefes de

los servicios involucrados en el Programa, los cuales
se detallan en el Anexo C. Asimismo los participantes,
debern dividirse en dos grupos de 6 a 7 personas, de
acuerdo a su afinidad, contando con un coordinador
por equipo. Por ltimo, se les citar a esta reunin va
correo electrnico.

Elaborar una gua

Para la misin, se utilizar una gua de 7 preguntas, la

cual se adjunta en el Anexo D. En el caso de la visin,
la gua incluir un total de 5 preguntas, las cuales se
incluyen en el Anexo E. Por ltimo, la gua de los
valores, se incluye en el Anexo F, con un total de 5
preguntas.

Seleccionar un moderador

Debido a que el moderador general, debe ser externo a

la organizacin, un alumno seminarista desarrollar
esta funcin, donde deber coordinar a los equipos y
mantener un control constante del cumplimiento de los
tiempos, asimismo manejar las preguntas y ser
objetivo.

(Fuente: Elaboracin Propia)

5.

Finalmente, en 10 minutos aproximadamente, cada representante deber

exponer sus conclusiones generales respecto al tema, en donde los alumnos debern tomar
nota respecto a los tpicos relevantes mencionados por los representantes.

6.

Simultneamente se acordar una reunin con la Coordinadora del

Programa, para realizar la declaracin de la misin, visin y valores, de acuerdo a los

aspectos mencionados y destacados en el Focus Group.

18

4.1.2. Anlisis FODA

1.

Se realizar una nueva reunin de aproximadamente 1 hora, en la cual

participarn todos los jefes y/o coordinadores de cada una de las secciones.

2.

En los primeros 10 minutos, se realizar una introduccin a la metodologa

FODA, incluyendo los siguientes aspectos: Qu es?, aspectos relevantes y ejemplos.

3.

La metodologa a utilizar ser un Brainstorming. La Tabla 2, indica los

pasos a seguir.
Tabla 2. Metodologa de Brainstorming.

Definir Problema

Tiempo Lmite

Establecer un
Facilitador

La pregunta asociada a este tpico ser Qu

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
identifican al Programa de Gestin de Calidad de los
Servicios Municipales?, lo ideal es que esta
interrogante se encuentre visible para todo el grupo.
30 minutos aproximadamente.
Este rol, deber ser asumido por los alumnos
seminaristas. stos guiarn la sesin, alentarn la
participacin de todos los involucrados y anotarn los
aspectos relevantes.

Desarrollo del
Brainstorming

Los participantes, darn a conocer sus ideas, las cuales

sern escritas en una pizarra a vista del resto. Esta
actividad se realizar en tres rondas, por lo tanto cada
participante dar a conocer tres ideas que encuentre
pertinente. Luego el facilitador, proceder a eliminar
aquellas ideas repetidas.

Discusin

Se generar una discusin entre el facilitador y los

participantes, en donde se juzgar cada una de las ideas
seleccionadas en el punto anterior, con la finalidad de
seleccionar las que representen mejor el Programa.

(Fuente: Elaboracin propia)

19

4.

Luego de realizado lo anterior, se dar por finalizado el Brainstorming. Los

alumnos seminaristas, analizarn la informacin recopilada. Posteriormente se acordar

una reunin con la Coordinadora del Programa, con la finalidad de realizar la matriz
DAFO (Anexo G), en la cual se incluyan las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.

4.1.3 Determinacin de los Objetivos Estratgicos

1.

La metodologa para determinar los objetivos estratgicos ser a travs del

anlisis y estudio de las declaraciones previamente realizadas de misin, visin y valores,

como tambin el anlisis FODA. Asimismo se analizar cada uno de los problemas
detectados en las declaraciones, luego de esto se buscar una estrategia que pueda
solucionar los problemas encontrados.

2.

Asimismo se considera prudente el estudio minucioso de las Guas

asociadas al Programa de Gestin de Calidad de los Servicios Municipales, ya que en stas

se encontrarn los aspectos esenciales para la determinacin de los objetivos estratgicos.

3.

Por ltimo, de acuerdo a la informacin anteriormente recopilada, se

proceder a la determinacin y declaracin de los objetivos estratgicos, los cuales se

utilizarn en el Objetivo Especfico 2. Asimismo se acordar una reunin con la
Coordinadora del Programa de Gestin de Calidad de los Servicios Municipales de la
Ilustre Municipalidad de La Serena con la finalidad de validar los objetivos estratgicos
planteados.

4.2. METODOLOGA OBJETIVO ESPECFICO 2

Respecto al Objetivo Especfico 2, consta del diseo de un Cuadro de Mando

Integral para el Programa de Gestin de Calidad de la Ilustre Municipalidad de La Serena,
en este predominar la metodologa de investigacin y anlisis.

4.2.1

Mapa Estratgico

1.

Se realizar un Mapa Estratgico, en base a investigaciones realizadas en

el captulo 2, para que de esta manera se pueda recopilar informacin pertinente sobre el
propsito y las perspectivas que se incluirn en el Mapa Estratgico (Esquema 1).

Esquema 1. Prototipo Mapa Estratgico.

(Fuente: Elaboracin propia)

20

21

a.

Propsito: ste ser definido de acuerdo al anlisis estratgico, realizado

anteriormente y en comparacin con autores que han implementado un Cuadro de Mando

Integral en organismos pblicos.

b.

Perspectivas: Luego de lo anterior, se definirn las perspectivas a utilizar,

las cuales se determinarn principalmente de acuerdo a lo planteado por Kaplan & Norton
(2009) e investigaciones realizadas por autores en torno al sector pblico. Asimismo, se
realizarn comparaciones entre los autores seleccionados, para una posterior seleccin de
las perspectivas que identifiquen de la forma ms apropiada al Programa de Gestin de
Calidad de los Servicios Municipales.

2.

Ilustracin del Mapa Estratgico: En este punto, se diagramar el Mapa

Estratgico con la finalidad de alinear los Objetivos Estratgicos de cada una de las
perspectivas determinadas, en torno al propsito planteado.

22

4.2.2

Arquitectura del Cuadro de Mando Integral

La metodologa a utilizar ser a travs de estudios e investigaciones referente a cada

uno de los tpicos que se definen a continuacin (Tabla 3). Asimismo en el anexo I, se
incluir un prototipo de la arquitectura del Cuadro de Mando Integral.

Tabla 3. Metodologa de un Cuadro de Mando Integral.

Perspectivas

Estas fueron definidas anteriormente en la metodologa del

Mapa Estratgico.

Objetivos Estratgicos

stos fueron definidos en la metodologa del Objetivo

Especfico 1.

Indicadores

Se realizar una investigacin para definir la frmula de los

indicadores, en donde los analizados se clasificarn en
funcin de los Objetivos Estratgicos anteriormente
planteados. Asimismo tomando especial consideracin, que
stos se ajusten a los elementos esenciales considerados en
las Guas del Programa de Gestin de Calidad de Servicios
Municipales, necesarios para medir.

Frecuencia de
Medicin

sta se determinar en base a las caractersticas del indicador

definido anteriormente, debido a que cada uno de stos mide
aspectos diferentes y nicos. Cabe destacar en este punto que
la frecuencia de medicin de los indicadores se clasificar en
torno al tiempo, tanto de forma mensual, semestral, anual, etc.

Semforo

En este punto se determinarn los parmetros de referencia,

destacando que cada uno de estos cambiar segn el tipo de
indicador. stos sern definidos de acuerdo a la informacin
recopilada en los Planes de Mejora. Es importante mencionar,
que en este punto se clasificarn los parmetros de acuerdo a
tres colores; verde, amarillo y rojo.

Metas

Se realizar una entrevista a convenir a una hora con la

Coordinadora del Programa, la cual ser de forma presencial,
en donde se le explicar lo siguiente:
- Breve introduccin de la herramienta CMI.
- Se mostrar la arquitectura del CMI.
- Se dar inicio a la entrevista adjunta en el Anexo H.

23

Resultados

stos se obtendrn mediante la recopilacin de Planes de

Mejora de cada seccin (Anexo C), las cuales se sometern a
una revisin y anlisis para obtener la informacin necesaria
para el desarrollo de cada indicador.

Acciones

En este punto se entregarn acciones correctivas en beneficio

de mejorar continuamente. stas se declararn
principalmente de acuerdo a las Guas del Programa de
Gestin de Calidad de los Servicios Municipales, adems de
criterios propios del Control de Gestin y con apoyo de
investigaciones de autores destacados en el rea de Cuadro de
Mando Integral y Control de Gestin en el sector pblico.

(Fuente: Elaboracin propia)

4.3. METODOLOGA OBJETIVO ESPECFICO 3

El Objetivo Especfico 3, consta de la ilustracin de la operacin del Cuadro de

Mando a travs del programa BSC Designer. ste proporciona elementos para medir,
controlar y mejorar los resultados de las organizaciones. (Bscdesigner, 2016)

1.

En la Figura 1, se realizar el ingreso de las perspectivas en el software

BSC Designer, en las cuales, a modo de ejemplo, se incluyen las perspectivas planteadas
por Kaplan y Norton. Asimismo, se ingresarn los objetivos estratgicos, los cuales fueron
planteados en el Objetivo Especfico 1, de acuerdo a la declaracin de la misin, visin y
valores. Por ltimo, se procede a situar la misin como Propsito Estratgico, como se
muestra en el cuadro rojo.

Figura 1. Paso 1 BSC Designer

(Fuente: Elaboracin propia)

24

25

2.

En la figura 2, se ejemplifica el ingreso de los indicadores por cada una de

las perspectivas en el software BSC Designer, en las cuales a modo de ejemplo, se

incluyen doce indicadores. Adems se ingresarn los valores de cada indicador, lo cual
facilitar el conocimiento de la organizacin, respecto al rango en que se encuentran. (El
valor de los indicadores se ingresa en el cuadro rojo).

Figura 2. Paso 2 BSC Designer.

(Fuente: Elaboracin propia)

26

3.

Luego de ingresar todos los elementos, el programa nos entrega el Mapa

Estratgico. En la Figura 3, se ejemplifica la realizacin de diversas tareas, relacionadas

al Mapa, tales como: vincular cada objetivo para terminar con el proceso de creacin del
Mapa Estratgico y adems, exportar el Mapa con la finalidad que toda la organizacin
se familiarice con la informacin contenida en este.

Figura 3. Paso 3 BSC Designer.

(Fuente: Elaboracin propia).

27

4.

En la figura 4, se puede observar en qu situacin se encuentra cada

indicador, es decir, si se encuentra en amarillo, rojo o verde. Los valores a ingresar se

recopilarn utilizando la metodologa de encuesta, en donde se recolectar informacin de
los Planes de Mejora. Si la informacin recopilada est incompleta para la realizacin del
clculo de indicadores, se le enviar un correo al coordinador y/o jefe de seccin
solicitndole la informacin faltante para el clculo de los indicadores. Cuando se cuente
con toda la informacin pertinente, se dar inicio al ordenamiento de sta. Para ordenar
los datos e informacin se confeccionar una planilla Excel, en donde cada hoja de sta
pertenecer a un Plan de Mejora de un servicio. Luego de ingresada y ordenada la
informacin pertinente para cada Plan de Mejora, se comenzar a calcular cada indicador
para el Programa de Gestin de calidad, obteniendo los resultados.

Figura 4. Paso 4 BSC Designer.

(Fuente: Elaboracin propia)

CAPTULO 5 CARTA GANTT

Ilustracin 1. Elaboracin Carta Gantt, organizacin de la metodologa a ejecutar durante Seminario de Titulacin.

(Fuente: Elaboracin propia)

28

29

REFERENCIAS

ACCID. (2010). Manual de Control de Gestin. Asociacin Catalana de Contabilidad y

Direccin. Barcelona: Profit Editorial.

Anthony, R., & Govindarajan, V. (2008). Sistemas de Control de Gestin. Mxico:

McGraw-Hill Interamericana.
Balanced Scorecard Designer (2016). Recuperado el 22 de Junio de 2016 de:
http://www.bscdesigner.com/es/.
Bastidas Bermdez, E L; Moreno F., Z; (2007). El cuadro de mando integral en la gestin
de las organizaciones del sector pblico. Caso: Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado. Compendium, 10(18) 5-20.
Betancourt Lpez, J., & Snchez Batista, C. (2015). El Control de Gestin y su impacto
en la eficiencia. Retos de la Direccin, 122-138.
Cuatrecasas, L. (2010). Gestin Integral de la Calidad. Barcelona: Profit Editorial
Inmobiliaria.
Da Silva Filho, J., & Rodrguez Gonzlez, R. (2004). Una nueva visin del Cuadro de
Mando Integral Para el sector pblico. Revista iberoamericana de contabilidad de
gestin, 117-148.
D'Souza, D., & Williams, F. (2000). The stakeholders theory of the corporation: Concepts,
evidence and implications. Academy of Management Review, 227-246.
Flores Pia, J. (2014). Aplicacin de un sistema de control de gestin para el Municipio
de Santiago (Tesis de Maestra). Universidad de Chile, Santiago.

29

30

Gadea, A. (2000). Gestin de la Calidad en Servicios Pblicos: La perspectiva de los

ciudadanos, clientes y usuarios.
Gallucci , S., & Larraburu, D. (2005). La Calidad como Herramienta para la Innovacin
en la Gestin Pblica Municipal. Revista Universitaria de Geografa, 101-122.
Gonzlez Benito, J., & Perdomo Ortiz, J; (2004). Medicin de la gestin de la calidad
total: una revisin de la literatura . Cuadernos de Administracin, julio-diciembre,
91-109.
ISO 9000. (2005). Sistemas de Gestin de la Calidad-Fundamentos y Vocabulario.
Ginebra: Secretaria General ISO.
Joseph N., Rajendran C., & Kamalanabhan Tj.(1999). An Instrument for Measuring Total
Quality Management Implementation in Manufacturing-Based Business Units in
India. International Journal of Production Research, 2201-2215.
Kaplan , R., & Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestin 2000.
Lpez, A. (2004). Reinventando los Gobiernos con apoyo de los Tableros de Comando y
Control. Argentina.
Moyado Estrada, F. (2011). Gobernanza y Calidad en la Gestin Pblica. Estudios
Gerenciales, 205-223.
Rea Guamn, . (2013). El Cuadro de Mando Integral en los Gobiernos Locales. Ecuador.
Rivero Alonso, K., Castillo Morales, G., & Galarza Lpez, J. (2015). Indicadores para el
control estratgico en la Universidad de Cienfuegos. Revista Universidad y
Sociedad, 56-62.
SUBDERE. (2007a). Sistema de Acreditacin de los Servicios Municipales (Gua 1).
Chile: Sistema de Acreditacin Servicios Municipales.

31

SUBDERE. (2007b). Modelo de Gestin de Calidad de los Servicios Municipales (Gua

2). Chile: Sistema de Acreditacin Servicios Municipales.
SUBDERE. (2007d). Plan de Mejoras: Metodologa para el Diseo e Implementacin
(Gua 4). Chile: Sistema de Acreditacin Servicios Municipales.
SUBDERE. (2008). Manual de Gestin Municipal. Chile.
Turull i Negre, J. & Vivas Urieta, C. (2003, Octubre). El cuadro de mando integral en la
administracin pblica: El caso del Ayuntamiento de Sant Cugat del Valls. VIII
Congreso

Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la

Administracion Pblica, Panam.

Urea Lpez, A. (1998). Gestion Estratgica de Calidad (Tesis Doctoral). Universidad de
Mlaga, Mlaga.

ANEXOS

Anexo A
Ilustracin 2. Esquema del Modelo de Gestin de Calidad de los Servicios
Municipales.

(Fuente: SUBDERE, (2007b)).

32

33

Anexo B
Ilustracin 3. Flujo del Proceso de Acreditacin.

(Fuente: SUBDERE, (2007c)).

34

Anexo C
Tabla 4. Servicios acreditados en el Programa de Gestin de Calidad de los Servicios
Municipales.
Organizaciones comunitarias, DIDECO y Secretaria Municipal
Subsidios estatales y Municipales, Depto. Social
Subsidios Estatales, Oficina de la Vivienda
Intermediacin Labora, OMIL
Permisos de edificacin, DOM
Permisos de Circulacin, Depto. De Trnsito
Recoleccin de Residuos Slidos Domiciliarios, DISERCO
Gestin Global, Administrador Municipal y SECPLAN
Delegacin La Antena
Delegacin Rural
Centro Comunitario y Cultural Cuatro Esquinas
Departamento de Personal y Bienestar
(Fuente: Elaboracin propia)

35

Anexo D
Tabla 5. Gua para el desarrollo del Focus Group, declaracin de la Misin.
Gua para la declaracin de la Misin
De qu trata el programa?
Cul es el servicio que entrega el programa?
Cul es la finalidad del programa?
Cul es la razn de ser del programa?
Cul es el pblico objetivo del programa?
Cul es la ventaja competitiva de tener el programa?
Qu nos diferencia de otras Municipalidades?
(Fuente: Elaboracin propia)

36

Anexo E
Tabla 6. Gua para el desarrollo del Focus Group, declaracin de la Visin
Gua para la declaracin de la Visin
Dnde quiero estar en el futuro?
Qu se espera a futuro del programa?
Para quin lo har?
Deberan otras Municipalidades contar con el programa?
Es til el programa para las funciones que desarrollan los funcionarios?
(Fuente: Elaboracin propia)

37

Anexo F
Tabla 7. Gua para el desarrollo del Focus Group, declaracin de los Valores.
Gua para la declaracin de la Valores
Qu reglas ticas guan el programa?
Qu reglas de funcionamiento guan el programa?
Cmo desea que el programa sea visto?
De qu forma se caracteriza el programa?
Cmo se identifica el programa?
(Fuente: Elaboracin propia)

38

Anexo G
Tabla 8. Matriz DAFO.
Factores
Externos\
Factores Internos.

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

FO

DO

Amenazas

FA

DA

(Fuente: Elaboracin propia)

39

Anexo H
Entrevista

Nombre Entrevistado:

Entrevistado por:

Lugar:

Fecha:

Introduccin: Esta entrevista tiene como finalidad definir cules sern las metas
que tendr cada objetivo estratgico dentro del Cuadro de Mando integral. En primera
instancia se preguntara que es lo que la Coordinadora espera de cada objetivo, terminando
cada pregunta con una conclusin. A continuacin se proceder con la entrevista, a travs
de las siguientes preguntas:

1.

Referente a la primera perspectiva, teniendo en cuenta cada objetivo.

Cul es la meta que debe alcanzar el objetivo 1, objetivo 2, objetivo 3? Por qu?

2.

Referente a la segunda perspectiva, teniendo en cuenta cada objetivo.

Cul es la meta que debe alcanzar el objetivo 1, objetivo 2, objetivo 3? Por qu?

40

3.

Referente a la tercera perspectiva, teniendo en cuenta cada objetivo.

Cul es la meta que debe alcanzar el objetivo 1, objetivo 2, objetivo 3? Por qu?

4.

Referente a la cuarta perspectiva, teniendo en cuenta cada objetivo. Cul

es la meta que debe alcanzar el objetivo 1, objetivo 2, objetivo 3? Por qu?

41

Anexo I
Tabla 9. Prototipo de arquitectura del Cuadro de Mando Integral.
Perspectiva

Objetivo
Estratgico

Indicador

(Fuente: Elaboracin propia)

Tipo

Peligro

Precaucin

Meta

Ideal

Resultado
Actual

Periodo
Actual

Periodos