Retribucin

por objetivos
Casos de xito y ventajas y
desventajas de todos los tipos
de retribucin econmica

Retribucin por objetivos

NDICE
Casos de xito y ventajas y desventajas de todos
los tipos de retribucin econmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Tipos de retribucin por objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Objetivos cuantitativos o cualitativos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Retribucin econmica o en especie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Zappos, los mejores lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Netflix, la mejor retribucin del mercado, ligada a los valores . . . . . . . . . . 8
Buffer, y la gestin de la transparencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

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Casos de xito y ventajas y desventajas de

todos los tipos de retribucin econmica

Establecer un modelo de retribucin por objetivos permite trasladar

la estrategia de la empresa a objetivos concretos. Adems, es una manera ms justa de premiar a aquellos empleados que ms contribuyen
a lograr los objetivos empresariales y, si est bien pensado, funciona
como incentivo y fomenta el rendimiento de los empelados en su conjunto.
Muchas empresas utilizan modelos de retribucin por objetivos o retribucin variable
como instrumento para atraer y retener talento. Sin embargo, no en todas estas polticas
funcionan y solo algunas lo hacen de forma innovadora. Qu diferencia a unas de otras?

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Las empresas que han conseguido modelos de retribucin variable con xito han aprendido a la perfeccin el funcionamiento de este instrumento y lo han llevado a la prctica
de la forma adecuada. T tambin quieres hacerlo? Te enseamos las claves y te presentamos algunos casos de xito para que puedas ver cmo aplicarlas.

Tipos de retribucin por objetivos

Vinculada a logros individuales: normalmente tienen que ver con la participacin
del empleado en un proyecto u operacin concreta en el que ha intervenido y que se
ha terminado con xito.

Vinculada a los resultados de la compaa: es un modelo de mbito ms global, que

nacieron con el objetivo de crear equipo, ya que para que los resultados de la empresa sean positivos todos los empleados deben contribuir a ello.

El primer caso, la retribucin que se vincula a logros de personas concretas en proyectos

determinados, responde a un modelo ms individualista. Es menos aconsejable porque
favorece comportamientos competitivos que pueden resultar negativos para el conjunto
de la compaa. Adems, podra darse el caso de que un empleado reciba un bonus de
este tipo por una operacin concreta positiva cuando el resto de los resultados de la compaa son negativos.
En el segundo caso, como el complemento se vincula a los resultados econmicos de
la empresa, esto no sucede. Slo si la compaa va bien en su conjunto se reparten los
complementos, ya que el objetivo que se establece para recibir la retribucin es global. El
riesgo de establecer un modelo de este tipo es que algunos de tus empleados no lo vean
justo porque se retribuya de igual manera a todos, cuando el grado de colaboracin en la
consecucin de los objetivos no es siempre igual.
El reto est en conseguir que, teniendo un modelo de conjunto, todos los empleados se
animen entre ellos a colaborar para conseguirlo. Qualtrics, una compaa de investigacin de software, es un ejemplo de ello. Para ello hay que atar los objetivos de conjunto a
la consecucin individual, por ejemplo: Conseguir un 20% ms de clientes, siempre que
cada empleado haya conseguido, como mnimo, 5 clientes.

Objetivos cuantitativos o cualitativos?

Para establecer un modelo de retribucin por objetivos lo ms importante, precisamente,
es establecer dichos objetivos y los criterios bajo los que se conceder la retribucin.
Muchas empresas optan por relacionar la retribucin con objetivos puramente cuantitativos o econmicos, como conseguir determinada cantidad de ventas o nuevos clientes, o
mantener el margen comercial por encima de una cantidad determinada. Estos modelos
empezaron a utilizarse precisamente en colectivos de empleados que ocupaban puestos
de ventas o marketing, donde esta relacin se produca muy fcilmente.

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Sin embargo, cmo puedes poner en marcha un modelo de retribucin por objetivos en
tu departamento de finanzas o de recursos humanos? En este caso es ms difcil, por lo
que se opta por establecer objetivos relacionados con el cumplimiento de los procesos,
por ejemplo.
En cualquier caso, dos claves harn que los objetivos funcionen en el modelo de retribucin:

que sean muy claros y muy fciles de entender por todos dentro de la empresa
 que sean fciles de medir y verificar.
Un objetivo que no funciona sera, por ejemplo, ser la primera marca en el mercado.
Primera en qu? Podra ser en ventas, en reconocimiento del cliente, en calidad, en distribucin territorial demasiado abstracto.
Con los aos, cuando los modelos de retribucin por objetivos han pasado de ser individuales a abarcar el conjunto de la compaa y a responder a una visin de logro por
departamentos o global, los resultados se han visto vinculados a otro tipo de indicadores,
tanto cuantitativos como cualitativos. De hecho, lo recomendable es optar por una mezcla de ambos, eligiendo entre varios conjuntos de indicadores:

Beneficios netos de la compaa al final del ao: por ejemplo, que hayan superado una cantidad concreta o que hayan crecido en un porcentaje establecido.

Satisfaccin del cliente: expresada mediante las encuestas de satisfaccin, que

recogen todos los aspectos relacionados con la calidad del servicio.

Clima dentro de la empresa: a travs de datos recogidos en las encuestas internas,

que reflejan el ambiente laboral y la calidad del trabajo.

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Dos ejemplos de relacin del sueldo con la satisfaccin del cliente los tenemos en empresas espaolas. Sol Meli fija el 20% de la parte variable del sueldo de sus directores en
relacin con las opiniones de los usuarios en Trip Advisor.
En Caixa Catalunya tambin lo hacen, en este caso con el 20% del sueldo de los gestores
comerciales, que se vincula a la valoracin de los clientes a travs de un formulario que
rellenan.

Retribucin econmica o en especie?

De nuevo, lo recomendable es establecer un buen equilibrio entre ambas. Daniel Pink,
uno de los tericos ms reconocidos en cuestiones de motivacin, afirma que la retribucin econmica funciona como un motivador extrnseco que a corto plazo puede ser til,
pero que a largo plazo pierde su eficacia. Una vez conseguido un salario suficiente como
para garantizar los mnimos con comodidad, ms dinero no suele contribuir a conseguir
empleados ms motivados.
Sin embargo, otros tipos de retribucin en especie (ms tiempo libre, ms flexibilidad de
horarios, teletrabajo, servicios como parking, cheques de comida, guardera) son de tipo
intrnseco y funcionan como retenedores de talento a largo plazo. El reconocimiento, la
formacin y otros instrumentos similares tambin contribuyen a crear un mejor clima en
la empresa, cosa que los empleados valoran mucho.

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Pero hay que ir ms all. Pink lo hace afirmando que los mejores motivadores tienen relacin con tres palancas muy concretas. Fomntalas en tu empresa y tendrs en tu mano la
receta de la productividad, la retencin de talento y la creacin de clima positivo:

Autonoma: tiene que ver con que cada empleado pueda autogestionarse como mejor considera. Capta buenos profesionales y djales hacer.

Maestra: proporciona a tus empleados las herramientas para ser cada da mejores.
Frmales, ensales a ser excelentes y te lo agradecern.

Propsito: esta palanca est directamente relacionada con la labor de los jefes y con
la cultura de transparencia de la compaa. Cada persona necesita saber por qu hace
las cosas, y que su esfuerzo contribuye a un bien comn ms grande.

Ricardo Semmler, se convirti en un referente en este aspecto cuando decidi que en su

compaa, Semco, los trabajadores pueden decidir cada ao sus objetivos, retribucin y
horario. De esta forma ha hecho crecer su empresa un 9% en los ltimos 10 aos.
Adems, es importante que la retribucin sea proporcional al esfuerzo realizado y equitativa respecto del esfuerzo realizado por los dems.
A continuacin te mostramos algunos casos que muestran cmo poner en marcha un
modelo de retribucin por objetivos con xito.

Zappos, los mejores lderes

Zappos, una pequea distribuidora de calzado online ha conseguido situarse junto a
grandes nombres - como IKEA o Nestle- gracias a su modelo de liderazgo. Precisamente a
finales de 2013 anunciaba su transicin hacia la holocracia, un modelo de organizacin
empresarial caracterizado por la ausencia de directivos y jerarquas y que se encuentra
finalizando en estos momentos. El centro de su filosofa es el servicio al cliente.
El trabajo dentro de Zappos se desarrolla en un entorno flexible, donde cada empleado
adopta un rol en funcin del proyecto en el que se encuentre en cada momento. En unos
casos ser lder, en otros parte del equipo. Adems se fomenta la transparencia total.
Este modelo de organizacin permite a Zappos crecer de forma rpida hasta alcanzar los
1500 empleados - y adaptarse al medio con gran velocidad, sin tener exceso de burocracia
y fomentando el emprendimiento y la responsabilidad de los empleados, donde cada uno
tiene oportunidades para ser lder dentro de sus propios crculos. Por todo ello aparece
siempre en las listas de mejores empresas para trabajar.
Otra de las cosas que hacen en Zappos y que est relacionada con ello, es preguntar cada
ao a sus trabajadores su opinin sobre la compaa y recogerla en un libro que se reparte posteriormente entre todos. De esta forma, entienden que son ellos los que definen
la cultura de la empresa, y que la cultura es algo importante. Cuando contratan nuevos
empleados, lo hacen centrndose en esta cultura, para conseguir personas que encajen
con ella. Y si despus del proceso deciden que no encajan con ella y quieren abandonar
Zappos, la empresa les ofrece hasta 2000 dlares por hacerlo. Zappos prefiere pagar antes
que tener empleados que no defienden la cultura corporativa.

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As, el modelo de retribucin de Zappos se basa a un 100% en las palancas de Daniel Pink
(autonoma, maestra y propsito) y tal como su CEO, Tony Hsieh, afirma, en las teoras
de Darwin aplicadas al mundo de los negocios, cuando dice que en un ecosistema empresarial no sobrevive el organismo ms rpido ni el ms fuerte, sino aquel que mejor se
adapta a las circunstancias cambiantes e inciertas del entorno actual de negocios.

Netflix, la mejor retribucin del mercado, ligada a los

valores
En Netflix las cosas funcionan de forma diferente. Cuando la compaa capta talento en
el mercado, lo hace ofrecindoles la mejor retribucin econmica en relacin con su puesto y su sector.
Esta retribucin se ajusta en tiempo real de acuerdo con la evolucin del mercado, como
si se tratara de la bolsa. Para la gestin de personas, se aplican los modelos habituales en
equipos deportivos, donde la cohesin y la implicacin son elementos necesarios para
alcanzar objetivos estratgicos.
De esta manera, unir a los mejores talentos del mercado en equipos cohesionados garantiza, segn su CEO, un 2% ms de productividad en tareas rutinarias y un 10% ms de
productividad en tareas creativas y relacionadas con la innovacin.
Los valores a los que se liga el trabajo en equipo son el juicio en la toma de decisiones, la
comunicacin, el impacto en los resultados, la curiosidad, la innovacin, el coraje, la pasin, la honestidad y la generosidad.

Buffer, y la gestin de la transparencia

En Buffer, la transparencia es el mximo valor y se aplica a todos los campos, incluso a
los salarios. Esto que suele ser un tema tab, para esta pequea empresa de aplicaciones
mviles se decidi gestionar de forma totalmente abierta y haciendo partcipe a todo
el equipo. En Buffer todos saben cunto gana cada uno incluido el director general - y
la parte variable del salario se establece en cuatro mbitos: tipo de trabajo, experiencia,
localizacin y posibilidad de obtener acciones de la compaa.
De esta forma, se establece un salario base para cada tipo de trabajo, al que se suma un
plus en funcin de una escala de experiencia. Otro extra viene reflejado por el coste de
vida de la ciudad en la que reside y establecido en una tabla que todos conocen. As cobra
ms un trabajador que trabaja en Nueva York que otro que lo hace en Budapest.
Adems, toda la informacin sobre la evolucin de la compaa en trminos econmicos
tambin se comparte internamente.
Otro ejemplo de transparencia es, de nuevo, Ricardo Semmler en su gestin de la industrial brasilea Semco. En esta compaa son los empleados quienes evalan los ascensos
y todos saben lo que ganan sus compaeros.

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