Adminis Traci On N

PRESENTACION
TABLA DE CONTENIDO
OBJETIVOS
INTRODUCCION
La presente investigacin se enfoca en diferentes conceptos, principios, orgenes, temas,

teoras aplicados en la administracin, donde se podr conocer y reconocer que fueron
implementados en gran variedad de panoramas empresariales, en la poca pasada, y que por su
correcto funcionamiento en las compaas se siguen utilizando ciertos aportes que expusieron los
ponentes de alguna teora, adems es importante saber que la administracin es una ciencia que
ha sido aplicada desde que el hombre tuvo la necesidad de planear, organizar, dirigir y controlar
cualquier aspecto en que se desempeara, claro est, que estos procesos son utilizados
mayormente por organizaciones para alcanzar los objetivos organizacionales propuestos.
La caracterstica principal de la administracin es que, esta cambia constantemente de
acuerdo a las necesidades que presente la sociedad en estos momentos, por tal razn
encontraremos una gran cantidad de teoras que han tratado de colocar las soluciones que se
estaban deseando suplir en esa poca precisa, o incluso en el campo social que se desempeaba
los autores, por tal razn no se puede enfrascar en un solo proceso, ya que sera acabar con el
emprendimiento de la empresa.
Finalmente durante esta investigacin el objetivo principal es que los estudiantes de
administracin y cualquier persona que est interesada en este campo, note como esta ciencia
social ha ido evolucionando a lo largo de las pocas, y que saque sus propias conclusiones sobre
cada cambio que ha sufrido.
MARCO TEORICO
DEFINCION ADMINISTRACION
La administracin puede ser definida en diferentes formas por un centenar de autores que
han enfocado su vida a mejorar, aportar, y transformar el concepto de administracin y su
aplicacin en diversas reas, con el objeto de ampliar la idea sobre esta.
En el libro Administracin Hitt, Black y Porter (2006) Definen
La administracin como "como el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos

orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional. Por su parte, esta definicin se subdivide en cuatro partes fundamentales:
1. Administracin es un proceso: consiste en una serie de actividades y operaciones,
como planear, decidir y evaluar.
2. Administracin implica estructurar y utilizar conjuntos de recursos: Es el proceso que
rene y pone en funcionamiento una variedad de tipos de recursos: humanos, financieros,
materiales y de informacin.
3. Administracin significa actuar en direccin hacia el logro de una meta para realizar
las tareas: Por consiguiente, no efecta actividades elegidas al azar, sino actividades con
un propsito y una direccin bien definidos. Este propsito y direccin podran ser los del
individuo, la organizacin o, lo ms usual, una combinacin de los de ambos. Comprende

los esfuerzos necesarios para completar las actividades propuestas y para que los
resultados correspondan a los niveles deseados.
4. Administracin implica llevar a cabo actividades en un entorno organizacional: Es un
proceso que tiene lugar en las organizaciones y que realizan personas con funciones
diferentes intencionalmente estructuradas y coordinadas para lograr propsitos comunes.
(p. 46)
Por otra parte Chiavenato (2007) explica que
La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister

(subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de
otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de
esta palabra sufri una trasformacin radical. La tarea de la administracin pas a ser la
de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin
organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de
todos los esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin,
con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin y
garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo. La
Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos para lograr los objetivos organizacionales. (p. 37)
Henry Fayol, el clebre contemporneo europeo de Taylor, explica en Administracin

Industrial y General (1980)
Mi doctrina administrativa tiene por objeto facilitar el gobierno de empresas, sean

industriales, sean militares o de cualquier otra ndole, sus principios son reglas y sus
procedimientos deben, pues responder tanto a las necesidades del ejrcito como a las
necesidades de la industria. Luego recalca la necesidad de una doctrina administrativa
que pueda ensearse, es decir, de un conjunto de principios, de reglas, de mtodos de
procedimientos aplicados y probados por la experiencia pblica y define operativamente
la administracin, expresando que administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
Haciendo un anlisis de los diferentes conceptos encontrados anteriormente podemos

concluir que la administracin es una disciplina encaminada a la realizacin de objetivos de la
organizacin y para que esto suceda utiliza procesos enfocados a racionalizar los recursos
aplicados al logro de estos.
EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
La administracin ha experimentado un sinfn de evoluciones a lo largo del tiempo como
podemos encontrar a continuacin
(Hernandez, K., Rengifo, F. Perez, L,. and Ferrante, J. 2009) dice que en la
Administracin en la edad primitiva

El hombre ha aplicado la administracin de modo consistente e inconsistente. Infinidad
de hechos histricos demuestran que, desde sus orgenes, el ser humano tuvo necesidad
de organizarse para alcanzar algn objetivo, por lo que se estableci en grupos para
protegerse del medio ambiente.
Poco a poco la humanidad lleg a conclusiones sobre cmo deba organizarse para
producir lo que necesitaba, aprendi de los fracasos, tambin de sus xitos y
gradualmente form una teora emprica que se transmiti de generacin en generacin
bajo las condiciones especficas de cada pueblo.
Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada, como cazar,
mover una roca o recolectar sus alimentos hasta actividades como reproducirse, los
hombres necesitaron de la ayuda mutua para lograr lo que deseaban. Y en la medida que
la tarea era ms difcil, requirieron una mejor organizacin. Surgieron entonces los lderes
que dirigan las operaciones, como la caza de un mamut o la construccin de una
pirmide en grupos ms evolucionados.
Naturalmente, no se puede decir que en los inicios de la organizacin social (familias,
tribus y clanes) haya existido una carrera de licenciado en Administracin; pero es
evidente que existieron actos administrativos que permitieron a los hombres primitivos
realizar actividades necesarias para satisfacer sus necesidades bsicas. En esos actos hubo
planeacin y organizacin ejemplo de lo cual es la divisin del trabajo; adems, siempre
hubo lderes que guiaban a otros en el desempeo de las labores cotidianas.
Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones, se fueron desarrollando

estructuras y organizaciones sociales, hasta alcanzar el estado actual. (p. 01)
Administracin en la poca feudal
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de
servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor
feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo.
Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con
nuevas estructuras de autoridad en la administracin.
Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes
delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la
economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o
gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; en dichos
organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.
Segn (Longa, Montiel and Abasali, 2015)

a) La administracin en la Edad Antigua Fueron diversos los escenarios y pases donde
se desarroll la actividad administrativa para esta poca, a saber:
1. Egipto: Por estudios realizados por James Breasted y egiptlogos como Max Weber y
Michael Rostovzeff, son hoy conocidos los sistemas administrativos que tuvo ese pas
alrededor de los aos 1.300 antes de Jesucristo.
Egipto tena una economa planeada, basada en un sistema administrativo complejo,

calificado por Weber como burocrtico. Debido a los medios de comunicacin martimos
y fluviales, as como el uso comunal de la tierra fue necesario que tales servicios y bienes
fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de un gobierno central que
tena gran poder.
Durante la cuarta, undcima y dcimoctava dinasta, la idea que prevaleci a fin de
garantizar la prosperidad de la poblacin fue la de una severa coordinacin de los
esfuerzos econmicos de los miembros de la comunidad. (p. 21)
Los tolomeos (300 a.c.) heredaron de los faraones una organizacin econmica y
administrativa bien establecida y se encargaron de mantener tales condiciones.
2. China
Confucio (551-479 a.d.C.) que sent las bases de un buen gobierno en la China,
recomienda que todos los que ocupan posiciones pblicas conozcan las condiciones del
pas, a objeto de que estn en capacidad de resolver sus problemas, para ello adems,
deben tomar en cuenta diferentes opiniones y efectuar estudios imparciales y carentes de
egosmo. Para ejercer una funcin gubernamental el individuo debe poseer un gran
espritu pblico y excluir los favoritismos y el partidismo, para poder promover el
bienestar econmico del pueblo. Recomend como poltica la seleccin de funcionarios
honrados, desinteresados y capaces. (p. 21)
En la Constitucin de Chow pueden observarse algunos elementos que en la actualidad

constituyen los principios fundamentales de la administracin moderna:
Hay ocho factores que el Primer Ministro necesita tomar en cuenta para gobernar
los diferentes departamentos de la administracin. El primero se refiere a la
organizacin, para que pueda establecerse el gobierno del Estado. El segundo
corresponde a las funciones para que el gobierno del Estado pueda ser
comprendido. El tercero alude a las relaciones de manera que el gobierno del
Estado pueda ser cooperativo. El cuarto corresponde a los procedimientos para
que el gobierno del Estado pueda ser eficiente. El quinto corresponde a las
formalidades de modo que el gobierno del Estado pueda ser permanente. El sexto
se refiere al control, de modo que el gobierno del Estado pueda ser corregido. El
sptimo sanciones corresponde a la aplicacin de castigos con la finalidad de
mantener el correcto funcionamiento de la actividad del Estado. El octavo
corresponde a los registros de modo que el gobierno del Estado pueda ser
supervisado. (p. 22)
Hubo otros muchos progresos en la administracin china, principalmente el
perfeccionamiento de sistemas de exmenes para el servicio civil, cuyos orgenes se
remontan a la dinasta de Han (202. a.C - 19 d.C.). Dicho imperio en sus das de
esplendor fue casi tan grande como lo es actualmente China. Sin medios modernos de
transporte y comunicaciones, la tarea de administrar tan vasto imperio por 400 aos y
lograr, de este modo, una unificacin nacional, fue el ms grande xito del genio poltico
del pueblo chino.
Los chinos practicaron por muchos siglos un sistema de administracin de empresas, un

servicio civil bien desarrollado y un entendimiento claro de muchos de los problemas
modernos de administracin pblica.
3. Grecia
A excepcin de Esparta, qu siempre fue una aristocracia, la mayora de los estados
griegos, de los cuales Atenas fue el ms destacado, pasaron por cuatro etapas de
evolucin gubernamental: reinos, aristocracia, tirana y democracia.
La primera forma de gobierno de Atenas, la monarqua, corresponde a la prehistoria.
Tanto la aristocracia como la democracia son las etapas que ofrecen mejores fuentes de
estudio, desde el punto de vista administrativo. (p. 22)
La forma aristocrtica existi desde el principio de la historia misma y perdur durante el
siglo V a.C. En este perodo el gobierno estaba constituido por el Arepago y el
Arcontado que desempeaban las funciones legislativas y ejecutivas, respectivamente. El
elemento de ms inters para nuestro estudio son los deberes de los arcontes, los cuales
originalmente eran slo uno, aumentndose su nmero a tres y luego a nueve, cada uno
con sus propias funciones. En esa forma nos encontramos en el caso de un funcionalismo
altamente diversificado. Durante la poca democrtica, que fue la edad de oro de poder y
la gloria de Atenas, las instituciones eran de muy distinto carcter. Estas eran la Boul o
Consejo de los Quinientos, 23 la Ecclesia o asamblea popular y la corte principal
ateniense o dicasterio, conocida por la Heliaes.
La ecclesia era la asamblea general de ciudadanos y durante el perodo de la grandeza

ateniense, fue la verdadera fuente de autoridad soberana. Este tipo de gobierno, de
participacin directa de los ciudadanos fue caracterstico de todas las democracias
antiguas y de hecho, el nico procedimiento factible antes del advenimiento del gobierno
representativo. Esto explica por qu las democracias se reducan entre los antiguos al
mbito de las ciudades.
As pues, el origen del gobierno de las mayoras se encuentra en los griegos. Sin
embargo, ni ellos ni los romanos lograron percibir una necesidad que en nuestros das es
evidente. En las antiguas democracias el ciudadano slo poda ejercer sus derechos
hacindose presente en las asambleas. La segunda etapa del constitucionalismo, el
gobierno representativo, surgi por primera vez en Inglaterra en el siglo XIII. El principio
representativo ampli el campo del gobierno democrtico hasta abarcar toda una nacin.
Sin embargo, pronto se hizo evidente que existen lmites geogrficos ms all de los
cuales dicho principio es inaplicable. La tercera etapa de esta evolucin es la del gobierno
federal, que aparece por primera vez en la historia al evolucionar la Confederacin Suiza
hasta llegar a la Suiza moderna, y tuvo su primera aplicacin en gran escala en la
organizacin de los Estados Unidos de Amrica. (p. 23)
En la Atenas democrtica, los miembros de la Boul se escogan por sorteo a razn de
cincuenta por cada una de las diez tribus. Su funcin legislativa consista en preparar las
normas que habran de ponerse a consideracin de la ecclesia.
En otras palabras era un cuerpo asesor, como el que actualmente se conoce con el nombre
de Estado Mayor. En lo que respecta a la Ecclesia, sta careca de iniciativa en el
aspecto legislativo, pues siendo una asamblea de todos los ciudadanos, no se presentaba
para tal fin; su funcin era aceptar o rechazar las iniciativas de la Boul, en forma
irrevocable. Haba, pues, una divisin tajante entre las funciones de lnea Ecclesia y
estado mayor (Boul) divisin que en la actualidad ha sido superada en forma que ambos
cuerpos administrativos coordinen sus actividades.
La Heliaes o dicasterio principal, o tribunales de justicia de Atenas constaban de seis
miembros designados por turnos para formar tribunales de quinientos. Este cuerpo posea
tambin ciertas funciones legislativas. Una medida legislativa presentada por la Boul y
aprobada por la Ecclesia se converta en lo que se llamaba un psefisma. El psefisma no
era una ley en el sentido de su promulgacin formal; estableca slo el principio
obligatorio al cual deba ajustarse la ley. La promulgacin misma de las leyes estaba en
manos de los nomethetas un grupo escogido en las heliaes. En esa forma, la distincin
entre ley y psefisma equivala a la diferencia entre regla y principio. En la moderna
administracin el equivalente al psefisma es la enunciacin de un principio funcional que
sirve de punto de partida para todas las reglas de procedimientos que se dictan dentro de
una organizacin. La existencia de reglamentos derivados de un principio general es una
necesidad pues el hombre en general se resiste u olvida tener en cuenta un principio, pero,
casi siempre puede obedecer y tener presente una regla. Esto hace necesario que siempre
se establezcan reglas, cuanto ms explcitas mejor pero tomando en cuenta siempre el
principio en que se basan.
En general los griegos, como los antiguos egipcios y chinos, nos legaron pocos escritos
sobre sus sistemas netamente administrativos, a pesar del rico contenido de los libros de
Platn (Repblica) y Aristteles (La poltica ). Sin embargo, pueden hallarse datos
curiosos dispersos en la literatura de la poca que nos pintan la democracia griega.
Pericles, en su oracin fnebre del ao 430 a. de C. al honrar a los hroes de la guerra del
Peloponeso deca:
Nuestro gobierno se llama una democracia porque su administracin est en
manos no de pocos, sino de muchos. No obstante, aunque todos los hombres son
iguales ante la ley, la comunidad los aprecia de acuerdo con sus mritos. Ni la
posicin social ni la riqueza; slo la capacidad determina el servicio que rinde un
hombre. Nuestros ciudadanos se interesan tanto por sus asuntos privados como
por los pblicos; sin embargo, la atencin a sus asuntos personales no les impide
dedicarse tambin a servir a la comunidad. De hecho nosotros consideramos a un
hombre que no rinde un servicio pblico, no como al que se dedica a sus propios
negocios, sino como un hombre intil. Todos nosotros estamos de acuerdo en
considerar y decidir la poltica pblica, con la conviccin de que los debates no
son un obstculo a la accin; pero que la accin fracasara seguramente si no se
llevara a cabo sin una amplia discusin previa de la misma. Es por eso que
poseemos las mejores iniciativas en lo que hacemos y las ms avanzadas
deliberaciones en lo que planeamos.
Cuando Pericles habla de los muchos, lo emplea como un trmino relativo; no incluye la
mayora de la poblacin. nicamente los hombres mayores de 18 aos, hijos de padres
atenienses, pertenecientes a la clase de ciudadanos, gozaban de derechos polticos. En el
ao 430 a.C. dicho nmero alcanzaba a la cifra de 40.000. Haba posiblemente cerca de
24.000 metecos extranjeros residentes que se haban establecido en Atenas y que
practicaban los negocios, la industria o alguna profesin. Si a esto se agregan los nios y
mujeres adems de unos 100.000 esclavos (cautivos de guerra) que tampoco tenan parte
en la administracin, se concluye que quizs slo una dcima parte de la poblacin total
tena derechos polticos. (p. 24)
En el ao 462 a.C., Pericles introdujo un plan para el pago de funcionarios con el objeto
de establecer la continuidad en la administracin pblica de aquellos funcionarios que
tenan que trabajar para vivir. Sin embargo, los griegos nunca desarrollaron un servicio
civil especializado y, por tanto, el sistema difera del de los poderosos administradores de
los faraones egipcios o del servicio civil chino. La efectividad de las discusiones
populares en la asamblea griega, como sistema de administracin, es muy dudosa y aun
los mismos griegos la ridiculizaban, alegando que perdan el tiempo en or y decir cosas
por lo comn intranscendentes.
Por lo que toca a la administracin privada, existe la creencia general de que los griegos
eran deficientes. Aun la definicin de Scrates sobre administracin fue criticado por
Aristteles en su libro La poltica con una refutacin de lo que aquel crea era buena
administracin. El cameralista Peter Von Ludewing cita a Scrates y Jenofonte como
antecesores de la idea histrica de que la buena administracin es esencial para el buen
Estado; sin embargo, expresa que dicha concepcin se circunscribi nicamente a los
mbitos de la brillante sagacidad de estos filsofos.
En la Repblica, de Platn, encontramos estas dos reglas del buen gobernante:
1. Conservar el bienestar del pueblo sin importar el inters propio. Todas las acciones del
buen gobernante deben encaminarse a ese fin.
2. Cuidar que el cuerpo poltico no sirva al inters de ningn partido en perjuicio del resto
de la poblacin.
4. Roma
Los romanos administraron reinos ms grandes y lo hicieron con ms mtodo que los
griegos. Slo despus de Julio Csar y la Repblica romana y no hasta el imperio romano
de Augusto (sobre el ao 25 a.C.) se estableci el servicio civil pagado. Como los
griegos, los romanos no estaban muy al tanto de los detalles de sus sistemas
administrativos, pero, existen suficientes pruebas histricas que demuestran su habilidad
para la sistematizacin administrativa en gran escala. Aunque parte de este material se
refiere ms a la forma que al contenido de la administracin y aunque se conozca menos
sobre la tcnica administrativa que sobre la militar, hay suficientes evidencias para
presumir que, aun bajo la supuesta menos eficiente Repblica, los romanos saban mucho
sobre administracin. La misma capacidad de administracin se dio durante el imperio
romano, hasta que fuerzas extraas ms poderosas que su eficiencia administrativa los
condujeron a su destruccin. Los romanos dieron muestra de su facilidad para la
administracin en gran escala, de tal manera que fueron causa de envidia del hombre
medieval y moderno.
El verdadero secreto de la grandeza romana resida en su genio para la organizacin. No
es fcil, sin embargo, descubrir la raz de ese ingenio. La estructura gubernamental
romana no siempre muestra claridad en la aplicacin de principios bsicos, tales como el
gradual y funcional que, de acuerdo con las normas modernas, son requisito primordial
para que exista una organizacin eficiente. La grandeza de los romanos, como
administradores, se prueba por el hecho de que sus instituciones funcionaba
perfectamente. No solamente conquistaron sino que organizaron un imperio y lo
mantuvieron en orden, y de hecho, romanizaron al mundo occidental. (p. 25)
En materia de administracin, lo ms importante en la historia del imperio fueron los
grandes cambios administrativos que llev a cabo el emperador Diocleciano (aos 284305 d.C.). Las viejas formas republicanas desaparecieron y con ellas se borraron los
ltimos vestigios del viejo constitucionalismo. Al mudarse la residencia imperial, Roma
dej de ser la capital y se convirti de hecho en una villa de provincia; tambin Italia
qued reducida a la condicin de provincia.
El propsito de las reformas de Diocleciano era reforzar la autoridad imperial, y los
sistemas de organizacin que introdujo para alcanzar tal fin revisten suma importancia. El
principal de ellos fue la nueva aplicacin del principio gradual. Desaparecieron los
antiguos gobernadores de provincias y en su lugar aparecieron graduaciones sucesivas de
autoridad delegada. Inmediatamente, bajo el emperador venan los prefectos pretorianos;
bajos stos, los vicarios o gobernantes de la dicesis y luego los gobernadores de
provincia, bajo los cuales, a su vez, se hallaban diversos funcionarios de menor
importancia. Esta delegacin hacia abajo en unidades mnimas demostr ser un modo
eficiente de estabilizar la autoridad central.
Otras de las reformas de Diocleciano fue, una separacin completa de los departamentos
civil y militar. Los prefectos pretorianos, los vicarios y los gobernadores de provincia
eran slo magistrados civiles, un hecho que limitaba an ms sus poderes. Paralela a la de
los magistrados, estaba la organizacin militar gradual, compuesta de graduaciones

sucesivas; magistritri militum, duces, comitum, etc. representando igualmente una cadena
continua de autoridad delegada. Diocleciano no alcanz a efectuar una separacin de lo
ejecutivo y lo judicial; pero facilit una mayor claridad de las distinciones funcionales
que posteriormente fueron apareciendo en el gobierno civil.
Roma no fue destruida por un enemigo exterior. En su etapa final, o sea el perodo de las
grandes migraciones, el mundo romano fue invadido por pueblos germnicos cuyos jefes
solan recurrir a las guerras y al pillaje. Pero los pobladores germnicos no destruyeron el
imperio; se limitaron a ocupar lo que ya estaba destruido pues cuando aparecieron en
escena, ya Roma estaba en decadencia. Las causas de la cada de Roma fueron totalmente
internas, de carcter esencialmente econmico. Los objetivos del gobierno romano haban
sido econmicamente destructivos desde el principio y los tardos esfuerzos que hicieron
algunos emperadores para la conservacin del imperio no pudieron evitar la catstrofe
final. Roma nunca produjo, sino que se apoderaba de lo ajeno y muri cuando no quedaba
ya nada de que apropiarse. Sin embargo, jams pueblo alguno alcanz un objetivo mayor
en eficiencia organizada ni tuvo mayor xito.
La cada del imperio no disminuye la importancia de lo que pueden ensearnos las
instituciones de Roma. La capacidad para organizar que los caracteriz significaba
capacidad para coordinar. Las facultades coordinadoras de los romanos quedaron
demostradas por el hecho de que su organizacin result adecuada para el logro de sus
propsitos. La complejidad del funcionalismo romano constituye lo mejor de la capacidad
romana para el orden. Dicho orden se basaba en la eficiencia de la disciplina romana.
Crearon un gobierno ordenado, que impuso el orden a un mundo catico y este orden era
tan intrnseco que ni siquiera las frecuentes luchas por el poder, que empaaron la historia
de Roma, consiguieron perturbarlo. (p. 26)
b) La Administracin en la Edad Media

Las ciudades-estado de la antigua Grecia y la transformacin de Roma en imperio son
ejemplos de un gobierno altamente centralizado. El experimento ms grande de la historia
en materia de gobierno descentralizado es el perodo comprendido entre la cada del
imperio romano y el advenimiento de las formas modernas de gobierno, es la poca de la
Edad Media, durante gran parte de la cual, predomin en los pases de Europa Occidental,
el sistema poltico social econmico denominado feudalismo.
Con la cada del imperio romano, los pueblos de la Europa Occidental sintieron la
necesidad de proteccin ms que de otra cosa, bajo el riguroso mando de los romanos,
con todas sus exacciones, hubo, por lo menos, orden y la proteccin que ofrece un
gobierno organizado. Durante la Edad .Media estos factores desaparecieron y la
proteccin contra el asesinato, el robo y la violencia, la encontraron los hombres
ponindose bajo la tutela de algn personaje ms poderoso, a cambio de vasallaje.
Un resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del imperio
romano, fue la autoridad conferida por el gobierno al gran terrateniente, quien reciba
poderes de accin contributiva y de polica sobre sus inquilinos dentro de sus dominios.
Tambin se generaliz la costumbre de entregar voluntariamente las tierras a algn
prncipe poderoso por parte de los pequeos terratenientes que continuaban ocupndolas
con el ttulo de precarium a cambio de proteccin vitalicia. Estas fueron las condiciones
que encontraron los invasores germnicos cuando se establecieron en las tierras del
imperio romano y que institucionalizaron de acuerdo con sus propias formas de gobierno.
Las principales de stas era el llamado comitatus constituido por los jefes militares que
rodeaban al rey, quien recompensaba a dichos jefes, con territorios dentro de sus
dominios, y el precarium. De estas condiciones surgieron el beneficio y la comendacin
en sus formas feudales. Bajo el primero se mantena slo a voluntad del latifundista.
El beneficio evolucion hacia el feudo, que el vasallo reciba mediante una ceremonia de
homenaje, investidura y juramento de lealtad. Los grandes vasallos de la corona reciban
estos feudos a cambio de ciertos servicios similares de sus subvasallos. De este sistema
de divisin feudal, que fue general en toda Europa, surgi la gran pirmide estructural
con la corona en el pice y con sus graduaciones jerrquicas hacia abajo, hasta la unidad
feudal ms pequea: el dominio del caballero, el cual asimismo tena sus dependientes,
clasificados como propietarios de fincas, arrendadores y tenedores de tierras, hasta llegar
a los siervos que de hecho eran esclavos del suelo. (p. 27)
Esta descripcin de los aspectos principales de la organizacin feudal debe tomarse como
un mero cuadro general. En realidad, el feudalismo tiene caractersticas diferentes en cada
pas. En Inglaterra, se apart notablemente del tipo continental. Sin embargo, esto nos da
una idea bastante exacta del gran sistema de organizacin estatal que prevaleci en
Europa a lo largo de cuatro siglos.
Las formas feudales que caracterizaban a la Edad Media se basaban en un concepto tan
antiguo como la historia misma, a saber: que la tierra, si no la nica, era, por lo menos, la
principal fuente de riqueza. Las condiciones que prevalecieron durante aquellos remotos
tiempos justificaban, sin duda, tal teora y todava afirman algunos economistas que toda
riqueza procede originalmente del suelo. En sociedades predominantemente agrcolas,
como era el mundo antiguo medieval, esta preocupacin por el suelo influye en todas las
formas de gobierno. De acuerdo con la doctrina feudal, todas las tierras pertenecan a la
corona, las cuales se distribuan a ciertos grupos en calidad de meros tenedores. Esto no
quiere decir que el beneficio feudal fuera siempre en forma de tenencia de la tierra. Poda
consistir tambin en los emolumentos de un cargo pblico o en cualquiera otra actividad
o bien de valor reconocido. Sin embargo, en un estado predominantemente agrcola, esas
excepciones eran de menor importancia. El feudalismo presupona que la agricultura era
la principal ocupacin humana y no aparecan en su sistema frmulas para otros tipos de
actividades.
La decadencia de la estructura feudal comenz con el crecimiento de la industria, del
comercio y de la vida comunal que, con su lento pero inevitable desarrollo, desplazaron
las frmulas tradicionales del feudalismo. Las lecciones que aporta el feudalismo se
hallan principalmente en el principio gradual de delegacin. Ya hemos visto que slo es
posible expandirse en forma organizada mediante la delegacin. La delegacin indica
siempre conferir autoridad; pero no debe significar transferencia de autoridad pues la
descentralizacin bajo tales circunstancias pueden llevar a la desintegracin. Esa
concesin de autoridad que al mismo tiempo la retiene o, por lo menos, retiene parte de
ella, forma la base de la coordinacin de responsabilidades que es esencial a la aplicacin
del principio.
Estudios recientes, han revelado algunos de los problemas administrativos de la Edad

Media y tambin su sorprendente parecido con la administracin moderna. La
administracin local del gobierno se ejerca a travs de funcionarios o personal
eclesistico y para muchos historiadores, los prelados catlicos y la clereca eran
administradores medievales por excelencia. En vista del evidente talento y experiencia
administrativa demostrados en la administracin de los condados reales, es sorprendente
que no se haya atribuido ms madurez administrativa a este perodo. Ms oscuro para el
estudio moderno de la administracin, es el campo de la administracin eclesistica
medieval. Los documentos de la iglesia han sido una buena fuente para comprender el
contenido de la poltica eclesistica y los ingresos del Papa; sin embargo, pocos
historiadores han utilizado todas las tcnicas de la investigacin moderna para examinar
ms profundamente el extenso sistema de la administracin apostlica y el papel que
desarroll durante la Edad Media. (p. 28)
c) Cameralista
La idea de que la administracin sistemtica es producto slo del ltimo o dos ltimos
siglos, es abandonada ahora por el estudio del perodo cameralista. Los cameralistas eran
un grupo de profesores y administradores pblicos germanos y austracos, cuyas
actividades se iniciaron en 1550 y que florecieron especialmente en el siglo XVIII. El
perodo de los cameralstas coincidi con el estado centralizado de Federico Guillermo I
de Prusia (1713-40) y Mara Teresa de Austria (1740-80). Los cameralistas han sido
identificados generalmente con el mercantilismo britnico y los fisicratas franceses que,
en comn con estas escuelas de economa y poltica, enfatizaban la bondad de un estado

rico. Sin embargo, expresaban su inters no slo por reformas a la economa nacional y
sistema fiscal, sino tambin por una administracin sistemtica principalmente en el
campo de la administracin pblica.
El cameralismo era la forma rutinaria con que los empleados administrativos del
gobierno, sobre todo en los departamentos fiscales, hacan su trabajo. Era el
procedimiento gubernamental sistematizado, que se aplicaba en las oficinas
administrativas. El cameralismo era una tecnologa administrativa. Ludewing (1927)
distingue y describe parcialmente, en el sistema prusiano, la administracin de caridad, de
las instituciones mdicas y sanitarias y sus regulaciones, redencin de tierras,
construccin de canales, reformas monetarias, administracin de justicia, etc. (p. 29)
d) Administracin Cientfica en el siglo XIX

Aunque la filosofa cameralista no prosper fuera de Alemania y Austria, en los pases
europeos se desenvolvi durante los siglos XVIII y XIX una corriente que tenda a
promover el desarrollo de normas administrativas y de servicio pblico comn europeo.
Mientras tanto, surgan los estados americanos. La formacin de los Estados Unidos no
fue slo una conquista revolucionaria en cuanto a la ampliacin de los principios de la
democracia poltica, sino que tambin represent un desenvolvimiento notable de logros
ejecutivos y administrativos incluyendo, primero, el establecimiento con xito, de la
presidencia electiva como sistema continuo para la administracin ejecutiva de la
repblica y, segundo, el fenomenal crecimiento de la administracin cientfica. A fines

del siglo XIX se inici en los Estados Unidos la especulacin acerca de los principios
administrativos en la que Woodrow Wilson jug un papel muy destacado.
Wilson presta debido crdito al panorama prusiano, aunque no se refiere a la contribucin
cameralista ni est de acuerdo en que la administracin sistemtica haya recibido mucha
atencin antes del siglo XIX.
Sin tomar en cuenta esta interpretacin, los aportes de Wilson sobre el Estudio de la
Administracin, presentado en 1886, fue otra conquista en la historia de este campo
cientfico del conocimiento. Dice Woodrow Wilson:
La ciencia de la administracin es el fruto ms reciente del estudio de las ciencias
polticas que empez hace 22 siglos. Es un producto de nuestro siglo; casi de
nuestra generacin. Nadie escribi antes en forma sistemtica de la
administracin, como una roma de la ciencia del gobierno, en el presente siglo, ha
pasado ya su primera juventud y ha empezado a ofrecer las primeras flores del
conocimiento sistemtico. Anteriormente, los escritores polticos que ahora
leemos, haban pensado, argido, dogmatizado slo sobre la constitucin del
gobierno. Las preguntas fueron siempre: quin ser la ley? qu ser la ley La
otra pregunta de: en qu forma deber administrarse la ley con sabidura,
equidad, rapidez y sin friccin?; se hizo a un lado como detalle prctico que los
empleados podran solucionar, despus de que los doctores se hubieran puesto de
acuerdo sobre los principios.
No hay que volver al siglo pasado para buscar los principios que rigen las
complejidades presentes del comercio y la especulacin comercial, ni para
explicar el crecimiento de la deuda nacional. La buena Reina Bess, sin duda,

pens que los monopolio del siglo XVI eran tan intrincados, que no podra
manejarlos sin quemarse los dedos. Sin embargo, no pueden compararse siquiera
con los gigantes monopolios del siglo XIX. Las discordias perennes entre el
patrn y el trabajador que con tanta frecuencia perturban la tranquilidad de la
sociedad industrial, empezaron hace mucho tiempo, pero nunca tuvieron la
magnitud que tienen en nuestros das. En una palabra, si las dificultades de accin
gubernamental proceden de otros siglo., estn culminando en los tiempos
actuales.
Esta es la razn por qu las tareas administrativas tienen ahora que ser estudian
y sistemticamente ajustadas o. normas de poltica cuidadosamente probadas; la
razn es que tenemos ahora lo que nunca tuvimos antes: una ciencia de la
administracin. Pero dnde creci esta ciencia de la administracin?
Seguramente del otro lado del ocano. Los escritores americanos no han tomado
una parte muy importante en el desarrollo de esta ciencia; han encontrado sus
doctores en Europa. No es nuestra hechura; es una ciencia extranjera que habla
muy poco del lenguaje de los principios ingleses. Slo emplea lenguas extranjeras.
Ha sido desarrollada por profesores franceses y alemanes. Si queremos emplearla,
debemos americanizarla. (p. 30)
Gracias a todas las civilizaciones y diferentes pocas se han hecho bastantes aportes que
han podido ayudar en el perfeccionamiento de la administracin, adems al estar en un mundo
que vive en constante cambio, el concepto de administracin y sus caractersticas ha ido

cambiando de acuerdo al enfoque y poca en la cual se catalogue.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Para que todas las empresas puedan lograr altos niveles de eficiencia es necesario que se
apliquen 14 principios que fueron postulados en el libro Administration industrielle et gnrale.
Afirma (Fayol, H. 1916) lo siguiente:
Uno de sus resultados fue la creacin de una serie de 14 principios que toda empresa
debera aplicar para lograr altos ndices de eficiencia, donde destacan la disciplina,
autoridad y correcta delimitacin de funciones.
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De

esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se

tendr obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la
capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad

por las decisiones tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo

objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado.
Adems, de contar con un administrador para cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque
gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad
de supervisin de cada actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben

prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe
buscar el beneficio sobre la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la

empresa, como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es
fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es

primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el
trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems, se debe aprovechar la

especializacin del personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo material
debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente definidos y

expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a su superior directo y
se debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su

remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la
empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el
momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para un

funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una
persona en su cargo, as los empleados sentirn seguridad en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando
libertad a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos procedimientos.
Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometern errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe

promover el trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor ambiente
laboral. (p. 24)
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
En el ao de 1916 surga la necesidad de encontrar la eficiencia en las organizaciones,

varias personas decidieron colocarse en la tarea de suplir ese objetivo que se estaba planteando y
es ah cuando surge esta teora, donde su exponente fue Henry Fayol.
(Chiavenato. I, 2007) expone,
La Teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo, determina los

principios generales y los elementos de la administracin (funciones del administrador)
que debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti en la principal
Razn de ser de la Teora clsica. (p. 73)
En el libro teora general de la administracin, (Chiavenato. I, 2007) cita que,
Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teora clsica, naci en Constantinopla y falleci

en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera
Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas e ingres en una empresa metalrgica
y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. Fayol expuso su Teora de la
administracin en su famoso libro Adminisirniion Inditstrielle et Genrale, publicado en
1916. (p. 70)
Adems es importante saber que Fayol planteo que en toda empresa deben de funcionar
6 funciones bsicas que son:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y
las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los
costos y las estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones

en la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. (p. 70)
A pesar que en la poca que se expusieron estas funciones fueron vlidas y bastante
aplicadas, hoy en da estas definiciones han cambiado de nombre y han surgido a su vez nuevos
departamentos de acuerdo a los objetivos que tenga la compaa.
Proporcionalidad de las funciones:
Segn Fayol, existe proporcionalidad de la funcin administrativa: se reparte por todos

los niveles jerrquicos de la empresa y no es privativa de la alta direccin. La funcin
administrativa no se concentra slo en la cpula de la empresa ni es privilegio de los
directores, sino que se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. A
medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras
funciones de la empresa; a medida que se asciende, aumentan la extensin y el volumen
de las funciones administrativas. (p. 71)
Diferencia entre administracin y organizacin
Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracin como sinnimo de

organizacin, hace una distincin entre ambos vocablos. Segn l, la administracin
constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y
comprensivo de administracin, como conjunto de procesos estrechamente relacionados,
incluye aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, como planeacin, direccin
y control. La organizacin se refiere slo a la definicin de la estructura y la forma; en
consecuencia es esttica y limitada. A partir de esta diferenciacin, la palabra
organizacin tendr dos significados: (p. 71)
1. Organizacin corno entidad social, en la cual las personas interactan para alcanzar
objetivos especficos. En esta acepcin, la palabra organizacin indica cualquier iniciativa
humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas
constituyen un ejemplo de organizacin social.
2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo
(planeacin, direccin, coordinacin y control). En este sentido, organizacin significa el
acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los rganos encargados de la
administracin y fijar sus atribuciones e interrelaciones. (p. 72)
La administracin como ciencia
Los autores de la Teora clsica parten del estudio cientfico de la administracin, al

sustituir el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. As se pretenda
desarrollar una ciencia de la administracin. Fayol afirmaba la necesidad de brindar
enseanza general, organizada y metdica de la administracin para formar
administradores. En esa poca, la idea era novedosa. (p. 73)
Teora de la organizacin
La Teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la

influencia de las concepciones antiguas de organizacin (la organizacin militar y la
eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teora clsica no se
deslig del pasado.6 Aunque contribuy a que la organizacin industrial saliera del caos
inicial, consecuencia de la revolucin industrial, la Teora clsica avanz poco en cuanto
a teora organizacional. Para Fayol, la organizacin abarca solamente la estructura y la
forma; por tanto, es esttica y limitada. Mooney aade que "la organizacin es la
caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica
de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o
funciones especficas en un todo coordinado". De all la importancia de la coordinacin.
(p. 73)
Para Mooney, Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento

administrativo. Por consiguiente, la preocupacin por la estructura y la forma de la
organizacin constituyen la esencia de la Teora clsica, que concibe la organizacin en
cuanto estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la
interrelacin entre ellas.
La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de
autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est
subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en
el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportarse a un
solo superior, para la Teora clsica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia
abajo (en la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), al
contrario del enfoque de la Administracin cientfica. (p. 74)
La divisin del trabajo y la especializacin
La organizacin se caracteriza por una divisin del trabajo bien definida. "La divisin del
trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la razn de ser de la organizacin." La
divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir,
a la heterogeneidad. La idea bsica de este supuesto estriba en que las organizaciones con
mayor divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin.
Mientras la Administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel

del operario, subdividiendo las tareas de ste, la Teora clsica analizaba la divisin de los
rganos que componen la organizacin: los departamentos, divisiones, secciones,
unidades, etctera. Para la Teora clsica, la divisin del trabajo puede ocurrir en dos
direcciones:
a. Vertical, segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala
jerrquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes
niveles de la organizacin con sus diversos grados de autoridad. sta aumenta a medida
que se asciende en la jerarqua de la organizacin. La jerarqua define el grado de
responsabilidad segn los grados de autoridad. En toda organizacin debe existir una
escala jerrquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De all surge la
denominacin lnea de autoridad para significar la autoridad de mando y jerrquica de un
superior sobre un subordinado.
b. Horizontal, segn las actividades desarrolladas en la organizacin (como en la
especializacin de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). Cada uno de los
departamentos y secciones de un mismo nivel jerrquico se encargan de una actividad
especfica. (p. 74)
Coordinacin
Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, mientras

que otros autores clsicos la incluyen entre los Principios de la administracin. Fayol
considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad
y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable,
la coordinacin es obligatoria. Para Mooney, "la coordinacin es la distribucin adecuada
del esfuerzo de grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn".
La coordinacin, que debe basarse en una comunin real de intereses, indica que hay un
objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos. Bsicamente, se supona que
cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor sera la
necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo.
(p. 74)
Concepto de lnea y de staff
Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos de
organizacin, la cual se basa en los principios de:
a. Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo.
b. Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que
conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin.
c. Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar
concentrada en la cpula.
d. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles
jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel
inmediatamente superior (autoridad de mando). (p. 75)
Todas estas caractersticas nombradas por los exponentes de la teora clsica fueron bases
fundamentales para las teoras que surgieron despus de esta y tomaron sus contribuciones para
modificarlas, refutarlas o incluso mejorarlas, pero debemos de tener en cuenta que estos fueron
los cimientos para que la administracin sea tomada como conjunto de procesos que deban ser
puestos en consideracin y no aplicarla solamente por actitudes empricas.
TEORIA BUROCRATICA
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la
adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima
eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la
Antigedad, la burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los
cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento.
MAX WEBER, S.F, seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista,
se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin
tica protestante, el trabajo duro como regalo de Dios, el ahorro y la moderacin que
proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en
smbolos materiales. (pg. 217) Con esto weber hace referencia al buen manejo que
debemos darle a nuestras finanzas y nos sugiere la realizacin o programacin de un
ahorro para luego poder invertir ese dinero en algo que nos puedan proporcionar algn
beneficio o ganancia econmica y de este modo evitar la vanidad y la ostentacin.
A pesar de haber escrito sobre la burocracia en dcadas anteriores, fue nicamente con la
traduccin del alemn al ingls en 1947 que Max Weber (considerado el fundador del
movimiento que se inici en la sociologa) que se conoci y discuti en los medios acadmicos y
empresariales. El enfoque estructuralista es un movimiento que provoc el surgimiento de la
sociologa de las organizaciones y que criticara y reorientara los caminos de la teora
administrativa.
TEORIA DE LA
BUROCRACIA
ENFASIS EN LA
ESTRUCTURA
ENFOQUE
ESTRUCTURAL
TEORIA
ESTRUCTURA
ENFASIS EN LA
La burocracia es un tema controvertido,
debido a la forma en que esta se aplica, pero no
LISTA
ESTRUCTURA EN
LAS PERSONAS
podemos explicar cul es su funcin y sus mltiples aspectos sin antes saber su definicin.
EN EL AMBIENTE
IDALBERTO CHIAVENATTO, S.F,
Segn el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organizacin en
donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rpidas o
eficientes. El trmino tambin se emplea con el sentido de apego de los empleados a los
reglamentos y rutinas, causando ineficiencia a la organizacin. El menos informado o
ignorante en el asunto dio el nombre de burocracia a los defectos del sistema
(disfunciones) y no al sistema en s mismo. El concepto de burocracia para Max Weber es
exactamente lo contrario. Para l la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia.
Para lograr eficiencia, la burocracia explica en los mnimos detalles cmo se deben hacer
las cosas. (pg. 225)
Segn lo anterior se entiende por burocracia al proceso que dificulta la realizacin de un
trmite, la emisin de un documento o el flujo de un proceso, entre otras cosas debido a la
cantidad de papeleo o gestin ineficiente plagada de obstculos que se presentan al momento de
realizar cualquier tipo de tramite ya sea en una entidad pblica o privada; pero en realidad para
weber es todo lo contrario, quien afirm que la burocracia es el conjunto de tcnicas y
metodologas que sirven para aprehender y racionalizar la realidad exterior, y poder controlarla
desde el poder central de una manera estandarizada y uniforme en donde cada individuo tiene su
especialidad, su responsabilidad y su divisin de tareas. Como tal, sealaba que la burocracia era
un sistema de administracin, impersonal y jerarquizado.
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

IDALBERTO CHIAVENATTO, S.F
Segn Max Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Carcter legal de las normas y reglamentos

Carcter formal de las comunicaciones
Carcter racional y divisin del trabajo
Impersonalidad en las relaciones
Jerarqua de la autoridad
Rutinas y procedimientos estandarizados
Competencia tcnica y meritocracia
Especializacin de la administracin
Profesionalizacin de los participantes
(Pg. 226)
Segn weber la burocracia consta de 10 caractersticas que la definen:

1
Carcter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organizacin unida por
normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otros trminos, es una
organizacin basada en una legislacin propia (como la Constitucin del Estado o los
estatutos de la empresa privada) que define anticipadamente cmo deber funcionar la
organizacin burocrtica. Esas normas y reglamentos son escritos y tambin exhaustivos
porque abarcan todas las reas de la organizacin, prevn todas las ocurrencias y las
encuadran dentro de un esquema definido capaz de regular todo lo que ocurre dentro de
la organizacin. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas
investidura de autoridad, un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios
coercitivos capaces de imponer la disciplina. As, la burocracia es una estructura social
legalmente organizada. Pg. 225.

Carcter formal de las comunicaciones La burocracia es una organizacin regida por
comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son
formuladas y registradas por escrito. De all se origina el carcter formal de la burocracia:
todas las acciones y procedimientos se hacen para proporcionar comprobacin y
documentacin adecuadas, as como asegurar la interpretacin unvoca de las
comunicaciones. Como las comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la
burocracia se vale de rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones y
transformar en rutina el llenado de su formalizacin. De esa forma, la burocracia es una
estructura social formalmente organizada.

Carcter racional y divisin del trabajo La burocracia es una organizacin que se
caracteriza por una divisin sistemtica del trabajo. La divisin del trabajo atiende a una
racionalidad, es decir, se adeca a los objetivos que se alcanzarn: la eficiencia de la

organizacin. De ah el aspecto racional de la burocracia. Hay una divisin sistemtica
del trabajo y del poder, estableciendo las atribuciones de cada participante. Cada
participante tiene un cargo especfico, funciones especficas y una esfera de competencia
y responsabilidad. Cada participante debe saber cul es su tarea, cul es su capacidad de
mando sobre los otros, y sobre todo, cules son los lmites de su tarea, derecho y poder,
para no rebasar esos lmites, no interferir en la competencia ajena y ni perjudicar la
4
estructura existente. As, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada.

Impersonalidad en las relaciones La distribucin de las actividades se hace
impersonalmente, o sea, en trminos de cargos y funciones y no de personas
involucradas. Es all en donde se origina el carcter impersonal de la burocracia. La
administracin de la burocracia se realiza sin considerar las personas como personas, sino
como ocupantes de cargos y de funciones. El poder de cada persona es impersonal y
deriva del cargo que ocupa. La obediencia prestada por el subordinado al superior es
tambin impersonal. l obedece al superior, no en consideracin a su persona, sino al
cargo que el superior ocupa; La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo
del tiempo: las personas vienen y van, los cargos y funciones permanecen a lo largo del
tiempo. As, la burocracia es una estructura social impersonalmente organizada.

Jerarqua de la autoridad La burocracia es una organizacin que establece los cargos
segn el principio de la jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y
supervisin de un puesto superior. Ningn cargo se queda sin control o supervisin. De
all la necesidad de jerarqua de la autoridad para definir las jefaturas en los diversos
escalones de autoridad. Todos los cargos estn dispuestos en una estructura jerrquica que
encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas especficas. La autoridad (el
poder de control resultante de una posicin) es inherente al cargo y no al individuo que

desempea el papel oficial. La distribucin de autoridad sirve para reducir al mnimo las
fricciones, por va del contacto (oficial) restrictivo, en relacin con las formas definidas
por las reglas de la organizacin. De esa forma, el subordinado est protegido de la
accin arbitraria de su superior, pues las acciones de ambos se procesan dentro de un
conjunto mutuamente reconocido de reglas. As, la burocracia es una estructura social
6
jerrquicamente organizada.
Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia es una organizacin que establece
las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo
(el empleado) no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia impone que l haga. Las
reglas y normas tcnicas regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas
actividades se ejecutan de acuerdo con las rutinas y procedimientos, La disciplina en el
trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran a travs del conjunto de reglas y normas
que ajustan al empleado a las exigencias del cargo y a las exigencias de la organizacin:
la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encontr su forma ms extrema
en la Administracin cientfica, con el condicionamiento y la capacitacin racional del
desempeo en el trabajo. Las actividades de cada cargo se desempean segn los
estndares definidos relacionados con los objetivos de la organizacin. Los estndares
facilitan la evaluacin del desempeo de cada participante. Pg. 226.

Competencia tcnica y meritocracia: La burocracia es una organizacin en la cual la
eleccin de las personas se basa en el mrito y en la competencia tcnica y no en
preferencias personales. La seleccin, la admisin, la transferencia y la promocin de los
empleados son basadas en criterios de evaluacin y clasificacin vlidas para toda la
organizacin y no en criterios particulares y arbitrarios. Esos criterios universales son
racionales y toman en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad del empleado en

relacin con el cargo. De donde se origina la necesidad de exmenes, concursos, pruebas
8
y ttulos para admisin y promocin de los empleados.

Especializacin de la administracin: La burocracia es una organizacin que se basa en la
separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo
administrativo estn separados de la propiedad de los medios de produccin. En otros
trminos, los administradores de la burocracia no son sus dueos, accionistas o
propietarios. El dirigente no es necesariamente el dueo del negocio o grande accionista
de la organizacin; es ms un profesional especializado en su administracin. Con la
burocracia surge el profesional que se especializa en administrar la organizacin, y de all
surge el alejamiento del capitalista de la gestin de los negocios, diversificando sus
aplicaciones financieras de capital. Los medios de produccin, es decir, los recursos
necesarios para desempear las tareas de la organizacin, no son propiedad de los
burcratas. El empleado no puede vender, comprar o heredar su posicin o cargo, y su
posicin y cargo no pueden ser apropiados e integrados a su patrimonio privado. La
estricta separacin entre los rendimientos y bienes privados y pblicos es la caracterstica
especfica de la burocracia y que la distingue de los tipos patrimonial y feudal de
administracin. La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la
profesionalizacin de los participantes. Cada empleado d la burocracia es un
profesional.
Completa previsin del funcionamiento: La consecuencia deseada de la burocracia es la
previsin del comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico; de Weber
presupone que el comportamiento de los: miembros de la organizacin es perfectamente
previsible: todos los empleados debern comportarse de acuerdo con las normas y
reglamentos de la organizacin, con la finalidad de que sta alcance la mxima eficiencia

posible. Todo en la burocracia se establece. Pg. 227
Partiendo de las caractersticas mencionadas anteriormente podemos ver que Weber no prev
ninguna variacin en el comportamiento humano dentro de la organizacin. Antes, por el
contrario, se basa en una visin estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera
la organizacin informal, esta aparece como factor de imprevisibilidad de las burocracias, pues el
sistema social racional puro de Weber presupone que las reacciones y el comportamiento
humano sean perfectamente previsibles, una vez que todo est bajo el control de normas
racionales y legales, escritas. La organizacin informal surge como una consecuencia imprevista
de la imposibilidad prctica de limitar y estandarizar el comportamiento humano de las
organizaciones.
A pesar de todos estos El propio Max Weber percibi que realmente no puede existir un tipo
de organizacin ideal. Por tanto, la burocracia real ser menos ptima y efectiva que su modelo
ideal; es decir que el modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente controversial, sobre
todo si se le analiza a la luz de las nuevas condiciones del mercado actual: los mercados abiertos
y globalizados.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

desarrollo organizacional tiene diferentes significados para diferentes personas, pero una
de las definiciones ms acertadas es la siguiente: Es un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta
gerencia para mejorar los procesos de solucin de problemas a renovacin organizacional.
Para entender mejor el concepto de DO es importante saber que La teora del

comportamiento surgi a partir de la teora de las relaciones humanas, resultando un enfoque
predominantemente sociolgico y motivacional. La organizacin se visualiza como un
organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de
administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas. De all surge el
comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estndares de las relaciones de las
personas. La teora del comportamiento fue ms una teora que aport nuevos conceptos y
contribuciones que una teora definitiva de la administracin. De la teora del comportamiento
result el movimiento del desarrollo organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad
organizacional. Se comprob que no basta slo con desarrollar un entrenamiento sin producir un
cambio especfico, sino que es necesario tambin preestablecer un patrn de desempeo y un
programa coherente de cambios en toda la organizacin.
IDALBERTO CHIAVENATO, S.F, afirma que la teora de desarrollo organizacional
No se trata de una teora administrativa, sino de un movimiento que rene a varios
autores con el propsito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teora
del comportamiento) a la administracin Pg. 318.
Es por esto que el trmino desarrollo organizacional se utiliza a menudo como sinnimo
de eficacia de las organizaciones, especialmente cuando se utiliza como el nombre de un
departamento dentro de una organizacin. Es por ello que el desarrollo organizacional es un
campo cada vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos.
Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador de la teora del
desarrollo organizacional como ahora lo entendemos, aunque muri antes de que el concepto se
afianzase a mediados de la dcada de 1950. Lewin plante las ideas de la dinmica de grupo, y la
investigacin-accin que inspiran el proceso de desarrollo organizacional. Institucionalmente,
Lewin fund el "Centro de Investigacin para la Dinmica de Grupo" en el MIT. Tambin
colabor en la creacin del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL).
El concepto de DO est relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de
adaptacin de la organizacin al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llev a un nuevo
concepto de organizacin y de cultura organizacional.
CONCEPTO DE CULTUR ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales caractersticos de cada organizacin. Representa la forma
tradicional con la cual estn acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos
los miembros de la organizacin. En otras palabras, la cultura organizacional representa las
normas informales y no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de la
organizacin da a da y que le dan sentido a sus acciones para la realizacin de los objetivos
organizacionales. Cada organizacin tiene su propia cultura corporativa.
FRENCH Y BEL definen el DO como
"esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccin, con el propsito de mejorar los
procesos de resolucin de problemas de renovacin organizacional, particularmente por
medio de un diagnstico eficaz y colaborativo y de la administracin de la cultura
organizacional con nfasis especial en los equipos formales de trabajo, en los equipos
temporales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor o facilitador y la
utilizacin de la teora y de la tecnologa de las ciencias conductistas, incluyendo accin e
investigacin" Pg. 17.
Basndonos en este concepto podemos decir que el desarrollo organizacional es una
teora que se sostiene del trabajo en equipo utilizando la tecnologa a su alcance con el fin de
conseguir un cambio basado en valores humansticos y democrticos aumentando asi la eficacia,
la eficiencia y el bienestar de los trabajadores.
En resumen, el Desarrollo Organizacional lo que intenta es que se tengan ms opciones para
poder as tomar mejores decisiones. Debe armonizar al menos tres elementos:
1
los requerimientos de la organizacin para subsistir en condiciones satisfactorias
las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve (adecuacin a leyes y

reglamentos, opinin pblica, etc.)
Requerimientos individuales y sociales que permiten el desarrollo de la organizacin.
CONCEPTO DE EMPRESA
Para tener una claridad acerca del concepto de empresa se mencionarn dos apreciaciones
de este, que nos permitirn entender de forma ms clara lo que es y su relevancia en el desarrollo
de esta investigacin.
RICARDO ROMERO, S.F, define la empresa como
"el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones

comunes para dar satisfacciones a su clientela" (pg. 9) con esto Romero se refiere a que
una empresa es una organizacin que se encuentra formada por distintos elementos tales
como humanos, tcnicos o materiales, cuyo objetivo es la consecucin de algn beneficio
econmico, o comercial, satisfaciendo a la vez las necesidades de los clientes, para esto
las empresas utilizan los elementos de produccin que tienen a la mano.
SIMON ANDRADE, S.F, la empresa es

"aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su
promotor puede contratar a un cierto nmero de trabajadores. Su propsito lucrativo se
traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestacin de servicios" (pg. 257)
a partir de esto podemos entender que una empresa es una organizacin en la que se ha
hecho una inversin de capital y de trabajo la cual tiene como objetivo lucrarse a travs
de actividades industriales o del comercio o ya sea para satisfacer una necesidad
prestando un servicio, sin embargo, es una relacin mutua en la que se obtiene un
beneficio tanto para el cliente como para la compaa.
En sntesis y gracias a ambas definiciones, es posible englobarlas en una sola para
entender mejor el concepto. La empresa es una entidad conformada bsicamente por personas,
aspiraciones, realizaciones, bienes materiales, metas, produccin, capacidades tcnicas y
financieras, entre otras, los cuales se unen y le permiten llegar al objetivo que es satisfacer
necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o
beneficio sin embargo las empresas tambin tienen otro objetivo no menos importante el cual es
promover el crecimiento y desarrollo interno, es decir, el de sus integrantes, promoviendo los

valores humanos dentro de la organizacin.
TIPOS DE EMPRESA
Las empresas pueden ser clasificadas de distintas maneras: segn la actividad econmica
que desarrolla, el tamao, mbito de operacin y la composicin del capital.
Segn la actividad econmica que desarrolla:
1
Del sector primario, es decir, que crea la utilidad de los bienes al obtener los recursos de
la naturaleza (agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.).

Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar fsicamente unos
bienes en otros ms tiles para su uso. En este grupo se encuentran las empresas
industriales y de construccin.
Del sector terciario (servicios y comercio), con actividades de diversa naturaleza, como
comerciales, transporte, turismo, asesora, etc.
Segn su Tamao:
1
2
3
4
Microempresa si posee menos de 10 trabajadores.

Pequea empresa: si tiene menos de 50 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.
Segn el mbito de Operacin:

1
2
3
4
Empresas locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales
Segn la Composicin del Capital:

1
Empresa privada: si el capital est en manos de particulares
2
3
Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado

Empresa mixta: si la propiedad es compartida
A continuacin, se explica detalladamente cada uno de los tipos de empresas existentes.

Segn su actividad econmica:
1
Empresa del sector primario: aquellas empresas encargadas de la manufacturacin de

los recursos de origen natural (madera, frutas, plantas), y mediante los cuales est
obteniendo un beneficio econmico, stas se encargan de tratar y convertir los recursos
en productos que pueden ser base para la obtencin de productos nuevos, es decir que
este tipo de empresas son el motor principal de la economa ya que son ellas las que
inician el ciclo de produccin de un producto determinado.

Empresa del Sector Secundario: estas empresas son las encargadas de transformar la
materia prima obtenida por las empresas del sector primario, convirtindola en productos
terminados, que luego van a ser distribuidos en los distintos establecimientos (sector
terciario) para luego ser vendidos a los clientes satisfaciendo de esta forma las
necesidades del mismo.

Empresa del sector terciario: dedicadas a prestar servicios (comercio, transporte,
turismo, sanidad etc.) satisfaciendo los diferentes requerimientos del consumidor, es decir
estas son las encargadas de organizar, distribuir y vender los productos que son
elaborados por las empresas del sector primario y secundario, se denomina empresas del
sector terciario no por ser menos importantes que las de los otros sectores sino por ser el
ltimo eslabn en la cadena de produccin y distribucin de un producto.
Segn su tamao:
Microempresa: es una institucin de tamao reducido donde el mximo de empleados

no excede los 10 puestos de trabajo, en algunos pases para entrar en esta clasificacin no
se debe sobrepasar los activos ms de 500 sueldos mnimos mensuales, stas
normalmente se encuentran bajo la administracin de sus propios dueos, en algunas
ocasiones los empleados forman parte del ncleo familiar y son stos quienes con
esfuerzo ayudan al crecimiento de la empresa.

Pequea Empresa: organizaciones privadas o pblicas, clasificadas de esta manera
porque los activos anuales que genera no sobrepasan los 2 millones de dlares y la
nmina no supera los 50 trabajadores, aunque esta cifra puede ser distinta dependiendo de
pas donde se encuentre establecida la empresa. Por su tamao estas no predominan en
los mercados en los que se desempean, pero esto no significa que no sean rentables al
momento de obtener ganancias.

Mediana Empresa: instituciones que se dedican al comercio, a la industria, a las
finanzas e inclusive a prestar distintos servicios al pblico y cuyos recursos estn
organizados de manera eficaz para as lograr su objetivo. Para que una empresa sea
clasificada como mediana, no podr exceder el lmite de trabajadores, recursos y ventas
anuales, dichos parmetros son establecidos por las leyes del Estado donde se encuentre
establecida dicha empresa.

Gran empresa: Dependiendo del lugar en donde se encuentre una empresa puede ser
llamada gran empresa, esto se debe a que los estndares para que se clasifica como
grande, pueden llegar a variar, en algunos pases, por ejemplo, en Asia se considera una
empresa grande a aquella organizacin que sobrepase los ochenta trabajadores, mientras
que en otros debe tener en su nmina entre trescientos y seiscientos empleados.
Segn su mbito de operacin:
Empresas locales: son aquellas cuyas actividades se centran en un entorno cercano,

como la localidad donde se encuentran ubicadas, la comarca, una provincia o una regin.
Por tanto, el trmino "local" suele utilizarse para hacer referencia a empresas comarcales,
provinciales o regionales. La mayor parte de las empresas de nuestro pas son de este
tipo, de ah la importancia que tienen en el tejido econmico.

Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o
regiones.
Empresas Nacionales: son aquellas empresas cuyo campo de actuacin viene
representado por la totalidad del territorio nacional, aunque tengan su sede en una
localidad concreta.
Empresas Multinacionales: son aquellas que extienden su campo de operaciones a
numerosos pases por todo el mundo. Para que una empresa sea considerada
multinacional no basta con exportar, sino que es necesario que la presencia en el exterior
sea slida, con centros de produccin y distribucin en el pas destino.
Segn la composicin de su capital:

1
Empresas Privadas: En las empresas privadas el capital y el control pertenecen a

personas particulares o a su vez a otras empresas privadas. Las empresas privadas son el
motor de la economa de mercado. El afn por ganar dinero de estas empresas y la
competencia entre unas y otras provoca que todas ellas intenten mejorar y ofrecer el
mejor producto al menor precio posible, lo que redunda en una mayor satisfaccin de los
clientes y en un mayor crecimiento econmico; no obstante, tambin podramos aadir
que, a lo largo de la historia nos encontramos situaciones en las que ese mismo afn de
ganar dinero ha provocado situaciones de crisis de las que hemos tardado aos en salir.
Empresas Publicas: En las empresas pblicas la finalidad no suele ser la maximizacin
de un beneficio, sino que tienen un objetivo de naturaleza social y de servicio a la
comunidad. En muchas ocasiones ofrecen un servicio que las empresas privadas no

estaran dispuestas a ofrecer por no ser rentable; en otras ocasiones se trata de un servicio
3
en el que a la Administracin le interesa tener cierta influencia.

Empresas mixtas: Son aquellas en las que parte del capital pertenece a una
administracin pblica y parte a particulares. Esta situacin se debe a varias razones
Algunas de estas empresas provienen de empresas 100% pblicas que poco a poco se han
ido privatizando, es decir, que el Estado las ha ido vendiendo a empresas o individuos
particulares. A este proceso se le denomina "privatizacin de empresas pblicas", y
normalmente se realiza sacando a bolsa parte de las acciones de estas compaas. En
otros casos, en empresas de nueva creacin, se opta por esta va de colaboracin entre
sector privado y sector pblico, de forma que se obtiene financiacin privada que
complementa a la pblica para poder ofrecer un mejor servicio a los ciudadanos y a la vez
obtener un beneficio para dichos inversores privados.
Teora behaviorista
En esta teora encontramos un enfoque apoyado en el comportamiento humano de las

organizaciones, lo cual brinda un aporte enorme en la bsqueda de soluciones democrticas y
flexibles a los problemas que tenga cada organizacin, dicho enfoque es originado en ciencias de
la conducta, especficamente en la psicologa organizacional.
Esta escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por relaciones
de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o conducta, influenciado por dos
factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de direccin
que reciben. A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las personas, es decir, se
crean necesidades nuevas y ms refinadas. Una persona culta sentir con ms fuerza la necesidad
de ser til y de asociarse con otros para alcanzar ciertos objetivos. Igualmente puede afirmarse,
que entre ms cultas sean las personas, ms racional y eficiente debe ser la direccin. (UNAD)
Para corroborar las afirmaciones anteriores se puede hacer referencia a la participacin de

los autores que intervinieron en esta teora; Abraham Maslow, Douglas McGregor, Frederick
Herzberg quienes se preocuparon fundamentalmente por la motivacin humana y de sus
planteamientos surgieron nuevos patrones de comportamiento administrativo.
Dentro de las expresiones ms destacadas afirma (Maslow)

El hombre acta e induce al grupo a luchar por la satisfaccin de las necesidades que
siente o considera ms importantes. Cuando la necesidad satisfecha es comn a todos,
tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo beneficio. En esta lucha, las
necesidades menos importantes, es decir, las de escalas inferiores tienen menor prioridad
que las de escalas superiores.
Sin embargo realmente podemos notar que todas estas aseveraciones en el trabajo de las
empresas son de suma importancia para el administrador, por ejemplo, conocer qu es lo que
motiva a las personas en el trabajo. Algunos hombres desean realizarse y ponen todo su esfuerzo
en desarrollar iniciativas tiles. Otros, buscan ser estimados por los dems y entonces se
preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar con entusiasmo para alcanzar los objetivos
del grupo. Otros, se esfuerzan por cumplir con su trabajo porque de su buen desempeo depende
la satisfaccin de sus necesidades bsicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algn
tipo de motivacin y por eso laboran en determinada actividad con mayor o menor esfuerzo.
La manera como son dirigidas las personas genera motivaciones que se reflejan en su
conducta.
Un grupo de trabajo puede reflejar -en su comportamiento-, diferentes grados de
motivacin segn el estilo de direccin que sus jefes adopten. Estos grados pueden manifestarse
desde el extremo negativo, hasta el mximo positivo as: baja motivacin (insatisfaccin, apata,
deslealtad, deficiencia), motivacin intermedia (resignacin, rutina, mediocridad), y alta
motivacin (satisfaccin, entusiasmo, lealtad, eficiencia).
(Douglas Mc. Gregor) afirma que en las organizaciones se dan diversos estilos de direccin
Dentro de estos estilos destaca los dos ms comunes:
El estilo tradicional de administracin.
El estilo innovador de administracin.
Para analizar el primero, expuso la Teora X y para analizar el segundo, propuso la Teora Y.
En la Teora X, el esfuerzo administrativo se enfoca hacia el logro de los objetivos de la

organizacin, con la siguiente premisa: el hombre se mueve por incentivos puramente
econmicos.
Este tipo de administracin, en la cual se considera que los hombres no ambicionan sino
cumplir con lo que le corresponde a cada uno, es rutinaria, metdica y rgida. Con este estilo
administrativo se minimiza notablemente el afn de evolucionar y se maximiza la dependencia
en cuanto a las normas y costumbres tradicionales.
La Teora Y -en contraposicin con la anterior-, se fundamenta en que existe una
tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones novedosas y a asumir
mayores responsabilidades y niveles ms altos de actuacin. Este estilo innovador, como su
nombre lo indica, es eminentemente creativo y busca la promocin del hombre que, apoyado por
una direccin estimulante logra cada vez mejores resultados en su labor.
Podemos con esto resumir y concluir que la Escuela Behaviorista denominada como la
teora del comportamiento est basada en el estudio del individuo en una organizacin y la
influencia de la organizacin sobre el individuo, considerando que la motivacin para el trabajo
depende de dos factores fundamentales: el nivel cultural de los miembros de la organizacin y el
estilo de direccin establecido. Ambos factores contribuyen a la formacin de una especie de
jerarquizacin de necesidades humanas cuya posibilidad de satisfaccin estimula la motivacin
del grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tanto en su actuacin, como en su
dinmica. por esta razn hoy en da la mayora de las organizaciones tratan de mejorar su clima
laboral y la comunicacin para tener mayor eficiencia y calidad en produccin.
Teora humanista
El surgimiento de esta teora se remonta con la finalizacin de la primera mundial y su

desarrollo realizado durante la segunda guerra mundial, fue reconocido como una oposicin a la
teora clsica, por consiguiente plasmaba su inters en las personas que trabajan o participan en
las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de
trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social, el estudio
de la opresin del hombre a manos del abusador desarrollo de la civilizacin industrial fue la
prioridad de la teora de las relaciones humanas, priorizando el aspecto psicolgico y

sociolgico.
Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la

psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX,
la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de
su desarrollo:
Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo: En esta primera etapa domina el
aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial,
para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte
de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta
seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la
psicologa industrial eran: La seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de
aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

Adaptacin del trabajo al trabajador: Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin
dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos
aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda
etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de
los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales
y sociales dentro de la organizacin.
ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administracin: liberndola de los conceptos rgidos y

mecanicistas de la teora clsica y adecundose a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un
movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos
administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: en especial la psicologa y la sociologa, as
como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin
industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los
principios de la teora clsica.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin,
fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el
fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron
bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que
ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas
con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de
la administracin
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En el cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista:
1. El nivel de produccin: Es una actividad tpicamente grupal, la primera conclusin

derivada de la investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por
las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Segn
Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual
participa son factores decisivos en la productividad.
2. El comportamiento social de los empleados: El obrero no acta como individuo

aislado sino como miembro de un grupo social, los trabajadores no actan ni reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de un grupo. La amistad y los
grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin
y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la
administracin.
3. Las relaciones humanas: La tarea bsica de la administracin es formar una lite

capaz de comprender y de comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal, en lugar de intentar que los empleados comprendan la
lgica de la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe
comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los trabajadores.
4. las recompensas y sanciones sociales: La persona humana es motivada esencialmente

por la necesidad de estar en compaa, de ser reconocida, de acceder a una
comunicacin adecuada, Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la
cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial. Las recompensas sociales y
morales son simblicas y no materiales, pero ejercen influencia sobre la motivacin y la
felicidad del trabajador.
5. Los grupos informales: Mientras los clsicos se preocupaban exclusivamente por lo

aspectos formales de la organizacin, los investigadores de Hawthorne se concentraron
sobre los aspectos informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana
de la empresa, definen reglas de comportamiento, objetivos, escala de valores, creencias,
expectativas. Etc.
6. El nfasis en los aspectos emocionales: Los aspectos emocionales e incluso

irracionales del comportamiento humano, merecen una atencin especial. El conflicto
social debe evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante
un tratamiento preventivo. Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave para
evitar este conflicto social.
PRINCIPALES APORTES A LA PRCTICA ADMINISTRATIVA
Lo que enfatiza la teora humanista es fundamentalmente la experiencia subjetiva, la libertad de

eleccin y la relevancia del significado individual. Esta surgi como un movimiento de protesta a
la que Maslow llam la Tercera Fuerza.

Uno de los conceptos ms importantes de este enfoque es El Rol activo del Organismo. Segn
este, desde la infancia los seres son nicos, tienen patrones de percepcin individuales y estilo de
vida particulares.
Creencia de que las personas son capaces de enfrentar adecuadamente los problemas de su propia
existencia, y que la ms importante es llegar a descubrir y utilizar todas las capacidades en su
resolucin.
nfasis en la Libertad Humana de elegir y ser responsable.
Se seala que su gran virtud es que responde a las impresiones intuitivas de las personas sobre lo
que es ser humano.
Llama la atencin sobre la importancia de considerar aspectos afectivos en la educacin.
Ofrece un marco de trabajo flexible en el cual se puede estudiar y observar la conducta humana.
Consideracin de la persona total en un ambiente total, de relaciones interpersonales y
sentimientos interpersonales.
LIMITACIONES
Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes que planteaba su

trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la administracin, mostraba muchas
deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin.

Los intentos hechos por incrementar la produccin, al mejorar las condiciones de trabajo y la
satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de la productividad que se
haba esperado.
El tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema ms
complejo de lo que se pens en un principio.
Teora cientfica
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas.

El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables alos problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo
de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con
tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada,
desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con
tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas,
etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin
cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los
problemas de la organizacion.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en

Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de
una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el
sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin
en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de
taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las
experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran
resistencia a sus ideas.
Primera etapa de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin.1895; "A note on belting". "A piece Rate system".1903:
"Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a
travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).En esta publicacin Taylor
expresa:
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer
procesos estandarizados
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as
las normas sean cumplidas

Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores
Segunda Etapa de Taylor
1911: "Principios de Administracin Cientfica"La racionalizacin del trabajo productivo
debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la
aplicacin de sus principios.
Racionalizacin del trabajo. Entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en
cada trabajo existe siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los
dems, estos mtodos e instrumentos se encuentran y perfeccionan mediante un anlisis
cientfico, y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal
de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos
cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por

los cuatro principios siguientes:
Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo
con el mtodo planeado.
Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para
que la ejecucin del trabajo sea disciplinada
Principios adicionales que toma en cuenta la Administracin Cientfica segn Taylor

1.
2. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles
y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
3. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
4. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
5. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
6. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y
delimitadas.
7. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su
ejecucin.
8.
9. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
10. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
11. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores
las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
12. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
13. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Conclusin que el esfuerzo que desarroll en su poca para actualizar y reformular las
tendencias de ese entonces, culmino en la gratitud del mundo entero al poder utilizar da a da sus
aportes al mundo entero, el trabajo intelectual incorporando nuevas metodologas en el desarrollo
del trabajo, contribuy a las organizaciones a dar pasos agigantados para desarrollar su potencial
productivo y gerencial.
Teora neoclsica
Surgi en la dcada de los 50, definida como un movimiento heterogneo, que recibe las
denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, exponiendo esta teora como un enfoque
universal de la Administracin, que no es ms que la actualizacin de la Teora Clsica que
aprovecha las otras teoras para su aplicacin a las empresas de hoy.
En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la
organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora
cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva
descentralizacin de la autoridad. Entre sus exponentes encontramos a Peter Ferdinand Drucker,

Harold koontz, Cyril J. O'Donnell, William Newman
CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA
nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer un

fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la
bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocup mucho por los conceptos tericos
de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma
prctica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionalita
en la prctica
Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del
material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con
las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una
configuracin ms flexible y amplia.

nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la administracin que
utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como
criterios ms o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas, se basan
en la presentacin de y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y
controlar.
nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis
en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los
principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la
bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de
sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
La teora neoclsica fue una corriente que perfeccion las teora clsica de Taylor, ya que
toma dicha teora como base, de all provienen sus fundamentos, pero a la vez toma las mejores
propuestas de muchas otras teoras, por tal motivo los autores neoclsicos son ampliamente
eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera
recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas, con el fin de formar una teora que
tenga en cuenta todos los principios posibles dentro de la organizacin. Se toman en cuenta dos
caractersticas ms como lo son la eficiencia y la eficacia, claves para aumentar la productividad
y calidad dentro de una organizacin. y adems se incorporan otros enfoques tericos que se
consideran de importancia como: la organizacin informal, la dinmica de grupos, la
comunicacin interpersonal, el liderazgo, la apertura hacia la direccin democrtica.
CONCLUSION
Con este trabajo podemos concluir la importancia que represent cada una de las teoras a
la administracin y los cambios o transformaciones que todo esto trajo consigo hacia las
empresas y distintas organizaciones, lo que represent cada enfoque y la trascendencia que tuvo
hacia la sociedad inclusive puesto que el mundo gira en torno a sus necesidades y as mismo esto
nos conlleva a cambios y transformaciones.
Por supuesto cabe destacar cada uno de los aportes por cada uno de los exponentes de las
distintas escuelas, pues gracias a estos aportes se ha logrado establecer las teoras y aplicarlas en
cada uno de los campos de trabajo o de ah partir para llevar a cabo soluciones acuerdo las
distintas problemticas que se nos presenten a nivel organizacional.
Sin duda alguna la administracin ha tenido una trayectoria muy extensa inclusive antes
de adoptarse tal nombre, ya se realizaba esta accin sin tener los fundamentos que la rigen hoy
da y que se declara como ciencia, pero cuan valioso e importante es tener claro y conocer las
bases de la administracin para una correcta aplicacin, la mayora de los antecedentes y las
herramientas surgidas son importantes para cualquier organizacin algunas se utilizan con gran
frecuencia y otras no son muy mencionadas, estas se aplican de acuerdo a la necesidad de cada
empresa, herramientas ya contamos con muchas ahora nos resta analizar bajo qu medio y con
qu herramienta podemos cumplir nuestros objetivos empresariales de manera eficaz
BIBLIOGRAFIA
Del libro: Marketing, de Ricardo Romero, Editora Palmir E.I.R.L., Pg. 9.
Del libro: Diccionario de Economa, Tercera Edicin, de Andrade Simn, Editorial Andrade, Pg.
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Del libro: Max Weber, Economa y Sociedad, Fondo de la Cultura Econmica
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Mcgraw-hill.

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PRESENTACION

La presente investigacin se enfoca en diferentes conceptos, principios, orgenes, temas,

En el libro Administracin Hitt, Black y Porter (2006) Definen

La administracin como "como el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos

individuo, la organizacin o, lo ms usual, una combinacin de los de ambos. Comprende

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Henry Fayol, el clebre contemporneo europeo de Taylor, explica en Administracin

Mi doctrina administrativa tiene por objeto facilitar el gobierno de empresas, sean

Haciendo un anlisis de los diferentes conceptos encontrados anteriormente podemos

Administracin en la edad primitiva

Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones, se fueron desarrollando

Segn (Longa, Montiel and Abasali, 2015)

Egipto tena una economa planeada, basada en un sistema administrativo complejo,

Segn (Longa, Montiel and Abasali, 2015)

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Los chinos practicaron por muchos siglos un sistema de administracin de empresas, un

La ecclesia era la asamblea general de ciudadanos y durante el perodo de la grandeza

los magistrados, estaba la organizacin militar gradual, compuesta de graduaciones

Segn (Longa, Montiel and Abasali, 2015)

b) La Administracin en la Edad Media

Estudios recientes, han revelado algunos de los problemas administrativos de la Edad

en comn con estas escuelas de economa y poltica, enfatizaban la bondad de un estado

d) Administracin Cientfica en el siglo XIX

repblica y, segundo, el fenomenal crecimiento de la administracin cientfica. A fines

explicar el crecimiento de la deuda nacional. La buena Reina Bess, sin duda,

que vive en constante cambio, el concepto de administracin y sus caractersticas ha ido

1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De

2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se

capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad

3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo

5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben

6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la

7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es

trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems, se debe aprovechar la

9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente definidos y

10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su

12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para un

14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

En el ao de 1916 surga la necesidad de encontrar la eficiencia en las organizaciones,

La Teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo, determina los

En el libro teora general de la administracin, (Chiavenato. I, 2007) cita que,

Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teora clsica, naci en Constantinopla y falleci

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.

6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones

En el libro teora general de la administracin, (Chiavenato. I, 2007) cita que,

Segn Fayol, existe proporcionalidad de la funcin administrativa: se reparte por todos

Diferencia entre administracin y organizacin

En el libro teora general de la administracin, (Chiavenato. I, 2007) cita que,

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracin como sinnimo de

La administracin como ciencia

En el libro teora general de la administracin, (Chiavenato. I, 2007) cita que,

Los autores de la Teora clsica parten del estudio cientfico de la administracin, al

En el libro teora general de la administracin, (Chiavenato. I, 2007) cita que,

La Teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la

Para Mooney, Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento

La divisin del trabajo y la especializacin

En el libro teora general de la administracin, (Chiavenato. I, 2007) cita que,

Mientras la Administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel

En el libro teora general de la administracin, (Chiavenato. I, 2007) cita que,

Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, mientras

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

Carcter legal de las normas y reglamentos