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Estratgica
OSVALDO DA SILVA
Planejamento e Administrao
Estratgica
Ensino a Distncia E a D
Reviso 07/2008
SUMRIO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO
2.1
PRINCPIOS GERAIS
2.2
PRINCPIOS ESPECFICOS
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
3.1
SATISFAO
3.2
OTIMIZAO
3.3
ADAPTAO
PARTES DO PLANEJAMENTO
TIPOS DE PLANEJAMENTO
5.1
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
5.2
PLANEJAMENTO TTICO
5.3
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
10
11
7.1
13
7.2
13
7.3
14
7.4
DIAGNSTICO ESTRATGICO
15
8.1
15
8.1.1
Viso da Empresa
15
8.1.2
Valores da Empresa
16
8.1.3
17
14
19
23
27
MISSO DA EMPRESA
32
9.1
32
9.2
CENRIOS
37
9.3
POSTURA ESTRATGICA
40
9.4
MACROESTRATGIAS E MACROPOLTICAS
41
10
42
10.1
44
10.2
44
10.3
45
10.4
EXEMPLOS DE OBJETIVOS
45
11
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
47
11.1
47
11.2
FATOR ESTRATGICO
53
11.3
FORMULAO ESTRATGICA
54
11.4
SELEO DE ESTRATGIAS
55
11.5
IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
56
12
POLTICAS EMPRESARIAIS
57
13
PLANOS DE AO
59
14
60
15
62
REFERNCIAS
66
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento, Maximiano (2000, p.175) define como uma ferramenta utilizada por
pessoas e organizaes para administrar suas relaes com o futuro.
J para o SEBRAE, planejamento estratgico o mtodo pelo qual a empresa define a
mobilizao de seus recursos para alcanar os objetivos propostos. um planejamento global
a curto, mdio e longo prazo.
O processo de planejar envolve um modo de pensar que corresponde a
questionamentos sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por
quem e onde.
2. PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO
Dentro da organizao, alguns princpios devem ser respeitados para que os resultados
sejam os esperados, sendo separados em princpios gerais e princpios especficos.
3. FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
3.1 SATISFAO
projeo para
3.2 OTIMIZAO
3.3 ADAPTAO
4. PARTES DO PLANEJAMENTO
5. TIPOS DE PLANEJAMENTO
NVEL
ESTRATGICO
NVEL
TTICO
NVEL
OPERACIONAL
Decises
estratgicas
Planejamento
estratgico
Decises
tticas
Planejamento
ttico
Decises
operacionais
Planejamento
operacional
Figura 1 Pirmide organizacional segundo seus nveis hierrquicos e respectivos tipos de planejamentos.
Extrado: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia,
prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2005, p. 45.
Planejamento
estratgico
Consolidao e
interligao dos
resultados
Anlise e controle de
resultados
Planejamento
ttico da empresa
Anlise e controle de
resultados
Anlise e controle de
resultados
Planejamentos operacionais das
unidades organizacionais
Ciclo dos trs tipos de planejamento2
Tipo
Nvel
Planejamento estratgico
Planejamento
Mercadolgico
Plano de
preos e
produtos
Plano de
produo
Planejamento
financeiro
Plano de
despesas
Plano de
vendas
Plano de
compras
Plano de
investimentos
Planejamento
da produo
Plano de
capacidade de
produo
Plano do
controle de
qualidade
Plano de
estoques
Planejamento
de RH
Plano de
recrutamento
e seleo
Plano de
treinamento
Plano de
cargos e
salrios
Estratgico
Planejamento
organizacional
Plano diretor de
sistemas
Plano de
estrutura
organizacional
Plano de rotinas
administrativas
Ttico
Operacional
Operacional
Operacional
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 22.
ed. So Paulo: Atlas, 2005, p. 47.
3
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 22.
ed. So Paulo: Atlas, 2005, p. 46.
10
Governo
Concorrncia
Mercado de
Mo-de-obra
Consumidores
Fornecedores
EMPRESA
Comunidade
Sistema
Financeiro
Sindicatos
Tecnologia
11
12
substitutos,
reduo
dos
mercados,
mudanas
demogrficas,
mudanas
das
unidades
organizacionais
que
integram
estrutura
organizacional;
o estabelecimento de agenda de trabalho por um perodo de tempo que permita
empresa trabalhar considerando as prioridades estabelecidas e as excees
justificadas.
Dessa forma, podemos dizer que o planejamento no se trata apenas da afirmao das
aspiraes de uma empresa, pois nele tambm se estabelece o que deve ser feito para
transformar tais aspiraes em realidade.
Fases da metodologia. Oliveira (2005) estabelece quatro fases bsicas para a
elaborao e implementao do planejamento estratgico como segue:
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I Diagnstico
estratgico
II Misso da
empresa
IV Controle e
avaliao
III - Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
Apresentaremos a seguir, as fases de forma resumida, pois elas sero detalhadas nos
prximos captulos.
Esta fase, que tambm recebe a denominao de auditoria de posio, tem como
funo a determinao de como se est, ou seja, analisar e verificar todos os aspectos
inerentes realidade externa e interna da empresa. Para tanto, esta fase dividida nas
seguintes etapas bsicas:
a- identificao da viso,
b- identificao dos valores,
c- anlise interna,
d- anlise externa,
e- anlise dos concorrentes.
Estabelecer a misso da empresa significa determinar a sua razo, bem como seu
posicionamento estratgico. Para isso, preciso seguir as seguintes etapas:
a- estabelecimento da misso da empresa;
b- estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais;
c- estrutura e debate de cenrios;
d- estabelecimento da proposta estratgica;
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Aqui ser estabelecido aonde se quer chegar e como chegar situao que se
deseja. Para tanto, deve-se utilizar os instrumentos prescritivos e quantitativos interligados.
Os instrumentos prescritivos correspondem ao:
a-
b-
c-
Nessa fase, verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. Pode-se
definir o controle como sendo a ao necessria para assegurar o alcance dos objetivos,
desafios, metas, estratgias e projetos estabelecidos.
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8. DIAGNSTICO ESTRATGICO
Tem como objetivo saber qual a real situao da empresa quanto a seus aspectos
internos e externos, identificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu
processo administrativo.
Sua realizao dever ocorrer de forma mais real possvel, pois caso ocorra qualquer
tomada de posio incorreta, esta prejudicar o resto do processo de desenvolvimento e
implantao do planejamento estratgico na empresa.
Muitas empresas no do ateno necessria para os problemas estratgicos, pois a
administrao est envolvida com decises de nvel ttico e operacional, mostrando o
despreparo dessas empresas para responder aos desafios estratgicos, recusando-se a anteciplos. Nesses casos, tais problemas so conhecidos de forma traumtica, como, por exemplo,
uma substancial queda de vendas ou lucros e colapso do produto causado por um concorrente
(OLIVEIRA, 2005).
Para evitar que a empresa seja pega de surpresa e esteja preparada para enfrentar o
desafio estratgico a qualquer momento, a alta administrao deve estar sempre alerta para
identificar o estmulo inicial ou at mesmo provoc-lo em determinadas situaes.
Com o atual ritmo das mudanas ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se
imune s ameaas do ambiente, tais como obsolescncia do produto ou a saturao do
mercado. Assim, devemos fazer revises peridicas das estratgias de produtos versus
mercados e outras atividades com o objetivo de identificar as ameaas e oportunidades
externas.
16
longe e uma abordagem mais ampla, devendo esta ser resultante do consenso e do bom-senso
de um grupo de lideres e no da vontade de uma pessoa.
A viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um
quadro do que a empresa deseja ser, devendo seus leitores interpretar seu negcio como uma
pessoa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam.
A viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma
direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de apontar um caminho
para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Deve representar as maiores esperanas e
sonhos da sua empresa, criando uma imagem clara do futuro.
Exemplos de empresa que tm viso:
a- ITA: ser o banco lder em performance, reconhecidamente slido e confivel,
destacando-se pelo uso agressivo de marketing, tecnologia avanada e por equipes
capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes;
b- CEMIG: ser a melhor provedora de solues energticas do mercado;
c- CAMARGO CORRA: Seremos reconhecidos como lderes por nossos padres
ticos, competncia empresarial, excelncia de produtos e servios, respeito ao
ambiente e comunidade, atuando de modo integrado em infra-estrutura, indstria,
engenharia e construo;
d- EMBRAER: A Embraer se consolidar e se manter como uma das grandes foras
globais do setor aeroespacial, operando com lucratividade e apresentando nveis de
excelncia em tecnologia, produtos e servios ao Cliente.
8.1.2
Valores da Empresa
Para Oliveira (2005, p.89) valores representam o conjunto dos princpios e crenas
fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as suas principais
decises.
Os princpios so os tpicos que a organizao no est disposta a mudar, podendo
estes ser declarados como um cdigo de tica, especificando o que aceitvel e o que no
admissvel na empresa.
Os valores da empresa devem ter forte relao com as questes ticas e morais da
empresa, simbolizando os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral.
E sendo estes verdadeiros, servem de sustentao da vantagem competitiva da empresa.
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Exemplos de valores:
a- Herman Miller Co.: Acreditamos:
ser uma empresa dirigida por pesquisa e produto;
em bom planejamento em todos os aspectos da nossa empresa;
que devemos contribuir com a sociedade;
que lucro essencial.
b- IBM:
ter respeito pelo indivduo;
oferecer o melhor servio do mundo ao cliente;
saber que tudo pode ser feito de uma maneira superior.
c- CEMIG:
integridade - honrar compromissos e agir com transparncia e honestidade.
tica - praticar o bem. respeitar a dignidade das pessoas.
riqueza - gerar bens e servios para o bem-estar e a prosperidade dos clientes,
acionistas, empregados, fornecedores e sociedade.
responsabilidade social - suprir energia segura, limpa, confivel e efetiva em
termos de custo, contribuindo para o desenvolvimento econmico e social.
entusiasmo no trabalho - agir com comprometimento, criatividade e dedicao.
esprito empreendedor - tomar iniciativa, ousar e decidir como dono da empresa.
8.1.3
Tem como objetivo a identificao dos pontos fortes, fracos (anlise interna),
oportunidades e ameaas (anlise externa) que rondam a empresa possibilitando melhor
gerenciamento para aumentar o desempenho.
18
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
Estratgia poderosa
Falta de estratgia
Novos clientes
Forte condio
financeira
Instalaes obsoletas
Expanso geogrfica
Novos concorrentes
potenciais fortes
Balano ruim
Marca (imagem ou
reputao) forte
Expanso da linha de
produtos
Lder de mercado
reconhecido
Tecnologia prpria
Lucros reduzidos
Vantagens de custo
Problemas
operacionais
Atraso em P&D
Aquisio de rivais
Regulao que
aumenta os custos
Linha estreita de
produtos
Alianas ou parcerias
para expandir a
cobertura
Crescimento do
poder dos clientes ou
dos fornecedores
Explorar novas
tecnologias
Necessidades
reduzidas do produto
para os clientes
Muita propaganda
Talento para
inovao
Bom servio ao
cliente
Melhor qualidade de
produto
Alianas ou parcerias
Falta de talento em
marketing
Integrao vertical
Aberturas para
extenso da marca
Mudanas
demogrficas
SERRA, F.; TORRES; M.C.S.;TORRES, A.P. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico, casos.
1. ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores Ltda, 2004, p. 88.
19
20
21
- quanto ao governo:
a legislao pertinente.
22
- quanto comunidade:
como compram;
tamanho;
tendncias e perspectivas;
23
Oliveira (2005) salienta que o estabelecimento desses pontos (fortes, fracos e neutros),
dever ser efetuado com base na anlise de aspectos, entre os quais podemos citar:
24
Sistema de distribuio;
Pesquisa de mercado;
Fora de venda;
Promoo e propaganda;
Polticas mercadolgicas;
ndices de dvidas;
Instalao industrial:
Qual o tamanho?
Equipamentos e instalaes:
Processo produtivo:
25
Qualidade:
Pesquisa e desenvolvimento:
Suprimentos:
Organizao da fbrica:
A empresa sindicalizada?
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Estrutura organizacional;
As unidades organizacionais;
Os profissionais da empresa.
Controla a eficincia?
E Quanto aos critrios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto analisado
forte, fraco ou neutro.
Opinies pessoais;
Anlise em literatura;
Anlise oramentria.
Observao pessoal;
Conversas pessoais;
Questionrios;
Experincia e prtica;
Reunies;
Funcionrios;
Consultores; e
27
28
29
30
31
POTENCIAIS
FORNECEDORES
RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES
Ameaa de entrada de
novos concorrentes.
COMPRADORES
Poder de barganha.
Poder de barganha.
SUBSTITUTOS
Ameaa de substituio.
Modelo das Cinco Foras Competitivas.
32
9. MISSO DA EMPRESA
Podemos notar que tais questes so bem genricas e facilitam o delineamento dos
principais pontos que devemos considerar quando do estabelecimento da misso da empresa.
Ao responder a essas questes, a alta administrao definir as reas de atuao
prioritrias para a aplicao dos recursos disponveis e promover o consenso de que os
esforos e os recursos destinados aos alvos estabelecidos na misso sero bem-sucedidos.
Como podemos perceber, o processo de elaborao da misso complexo e com o
objetivo de facilitar a sua definio, podemos tambm utilizar o check list proposto por
33
Adriano Freire mencionado por Serra e Torres (2004, p.49) descrito a seguir. Sendo que, no
caso de alguma das respostas for negativa, o texto dever ser reavaliado e melhorado at se
tornar satisfatrio.
Questionamento
Sim
No
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O navio poder desviar a rota para fugir de uma tempestade ou por outro motivo. A
empresa poder desviar seu rumo em virtude de ameaas ambientais ou at mesmo sair de um
mercado em virtude de uma ao do mercado consumidor.
O navio poder parar em um novo porto para vender sua carga no meio do percurso. J
a empresa poder usufruir de oportunidades que aparecerem inesperadamente ou, ainda,
apresentar um problema grave em alguma rea funcional (produo, recursos humanos,
finanas ou marketing).
Apesar de todos os problemas e sucessos, o navio acaba navegando dentro do mar ou
oceano estabelecido e parando no porto de destino, graas ajuda da bssola. A empresa, com
todas suas oportunidades, ameaas ambientais e sua situao interna, tem um campo de
atuao definido, representado por sua misso, bem como por setores atuais de atuao e
potenciais, representados pelos propsitos, o que comprova a importncia da misso para uma
boa trajetria da empresa.
A definio da misso deve descrever de forma simples qual o negcio da empresa em
temos amplos, tal como satisfazer a alguma necessidade do mercado, e no simplesmente
oferecer algum produto ou servio. Esta pode ser traduzida em reas especficas de empenho,
que correspondem aos seus propsitos. Podemos citar como exemplo a misso da BIC
produzir e comercializar produtos descartveis, que propiciou a entrada da empresa em
linhas de produtos distintos (canetas, isqueiros), sempre com alto grau de sucesso.
Quando definimos uma misso que no estabelece uma satisfao genrica do
ambiente, ou seja, sem identificar os produtos e/ou servios, a chamamos de misso aberta.
Caso contrrio, isto , quando a misso identifica o produto e/ou servio em que a empresa
atua, a denominamos de misso fechada. Embora no se tenha uma situao perfeitamente
estabelecida sobre qual tipo de misso a empresa deva trabalhar, entendemos que sempre que
possvel a empresa deva utilizar-se da misso aberta, pois esta propicia maior amplitude de
atuao.
importante saber que o estabelecimento da misso de um grupo de empresas, deve
ser feito em duas etapas a saber:
1a. etapa: separar as empresas que apresentam homogeneidade quanto a suas reas de
atuao, como ramo financeiro (instituies financeiras), ramo agrcola, ramo txtil etc.,
estabelecendo as misses para cada ramo de atuao.
2a. etapa: estabelecer a misso para cada empresa do ramo de negcio. Procura-se a
sinergia positiva atravs da sobreposio de algumas partes das misses, tanto das empresas
quanto dos ramos de negcios (Figura abaixo).
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Empresa 1
Misso 1
rea comum
Misso 2
Empresa 2
consiste em um projeto de uma casa em que teramos duas perguntas: que projeto este? e
para que serve?
A resposta primeira pergunta poderia ser Esta a manso de nossos sonhos,
confortvel, ampla, que pretendemos construir (viso do prdio, da construo do projeto).
J a resposta segunda pergunta poderia ser Este imvel servir para acolher e
abrigar, com conforto, nossa famlia pelo resto de nossas vidas (misso do projeto).
Com base neste exemplo, podemos dizer que a viso e a misso no se confundem,
mas se completam, pois embora seja o mesmo projeto ele pode ser visto de maneiras
diferentes. Assim, pode-se concluir que organizaes com misses parecidas podem ter vises
completamente diferentes; e organizaes com vises similares podem ter misses distintas.
Exemplos abaixo:
a- CEMIG:
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Valores
Liderana com exemplo e
comprometimento.
Disciplina e transparncia
para atingir os objetivos.
Aprendizado permanente e
melhoria constante, visando
superao das metas.
Respeito ao ser humano,
desenvolvendo relaes de
confiana e responsabilidade
com a comunidade e o meio
ambiente.
Misso
Produzir e comercializar
embalagens de PET, visando
a atender as expectativas do
mercado e proporcionando
rentabilidade consoante s
expectativas dos acionistas.
Nesse caso, podemos observar que a misso limitada (fechada), pois define em qual
segmento de mercado ir atuar (embalagens PET). Dessa forma, podemos dizer que sua viso
de curto prazo, o que no recomendado, pois os objetivos devem estender-se por dezenas
de anos.
SERRA F. TORRES, M.C.S.; TORRES, A.P. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico, casos. 1.
ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores Ltda, 2004, p. 49.
37
9.2 CENRIOS
A definio e analise dos cenrios deve ser efetuada em situaes de mais provvel,
de otimista e de pessimista.
Para Serra e Torres a formulao de cenrios deve seguir as seguintes etapas:
a- identificao do foco ou da deciso-chave: o planejamento por cenrios inicia-se
com a identificao do foco ou da deciso-chave, podendo este ser genrico,
como, por exemplo, tentar conhecer o futuro do Mercosul em relao Alca, ou
ainda relacionado com uma deciso especfica, como no caso de se decidir sobre
a instalao ou no de um sistema;
b- foras motrizes: estas foras trabalham no tempo presente e vo influenciar o
futuro, podendo ser encontradas dentro de quatro categorias de elementos
crticos do ambiente:
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dinmica social: seus aspectos podem ser quantitativos. Exemplos: como ser a
influncia da terceira idade em 10 ou 15 anos ou se os jogos pelos
computadores iro substituir os jogos eletrnicos em console;
fatores econmicos, por. exemplo: como os blocos econmicos iro influenciar
as transaes comerciais, como ser a competio ou o aparecimento de
substitutos no setor educacional, como a terceirizao vai afetar o setor de
servios.
mbito poltico-eleitoral. Como exemplo pode-se citar o tipo de programa de
governo que um novo presidente poder implantar;
tecnologia: o dinamismo da tecnologia provoca profundas alteraes nas
empresas, nos mercados e nas culturas, exigindo que os administradores
passem a olhar alm dos seus ramos de negcios, como por exemplo um
empresrio da educao, que deve observar as possveis conseqncias que o
comrcio eletrnico poder trazer para este segmento com o desenvolvimento
do ensino a distancia, que a cada dia vem ocupando maior espao com o uso da
Internet.
c- incertezas crticas: a identificao das foras motrizes e de seus elementos faz
surgir vrias incertezas que devem ser reduzidas ao mximo possvel,
selecionando apenas as fundamentais para a deciso-chave ou para o foco da
elaborao de cenrios. Esta etapa tem como objetivo entender melhor a
incerteza das foras e suas inter-relaes, de forma a assegurar que elas sejam
mesmo as mais importantes para a deciso-chave.
Os autores destacam que os cenrios tambm necessitam seguir alguns
princpios que julgam ser muito importantes:
credibilidade;
consistncia com os elementos sociais, tecnolgicos e polticos, que so
interdependentes;
seletividade das preocupaes-chave do grupo que o elabora;
devem ser elaborados pelo menos trs cenrios e no mais do que quatro para
no complicar demais a nem se tornar redundante;
imaginar 10 a 20 anos frente;
apresentar-se como metforas, histrias, imagens ou citaes que os
evidenciem;
39
40
Cenrio 1 RJ violento6
as pessoas evitam sair de casa noite e procuram lugares movimentados, com segurana e
facilidade de estacionamento
para aliviar o estresse, compram equipamentos para serem utilizados em casa e procuram
servios de personal trainers
as pessoas procuram, sair de casa e freqentar locais agradveis, onde podem praticar
atividades fsicas
policiamento na praia
Cenrio 3 RJ muito violento e sem policiais nas ruas
SERRA F. TORRES, M.C.S.; TORRES, A.P. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico, casos. 1.
ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores Ltda, 2004, p. 153.
41
42
Podemos definir objetivo como sendo o alvo ou ponto que se pretende atingir.
J desafio a quantificao com prazos definidos do objetivo estabelecido, sendo que
para serem alcanados, exigem esforos extras.
Oliveira destaca que nada impede que o executivo rena os dois itens em um s,
passando a trabalhar com um conceito mais desafiador para o planejamento estratgico. Dessa
forma, Oliveira (2005, p.159) define objetivo como sendo o alvo ou ponto quantificado com
prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se pretende alcanar atravs de esforo
extra.
O objetivo pode ter dois tipos bsicos de valor:
a- Instrumental: que permite a obteno de algo de valor (aumentar o volume de
vendas e manter a atual posio no mercado); e
b- Estilstico: que tem valor por si mesmo (diversificao, que reflete um estilo de
administrao).
43
44
45
O estabelecimento dos objetivos pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima,
podendo atuar nos dois fluxos, simultaneamente, resultando numa situao adequada para a
empresa, quanto aos aspectos motivacionais e da participao com responsabilidade.
Oliveira salienta que os objetivos (o que) deveriam ser estabelecidos de cima para
baixo, e as estratgias (o como) de baixo para cima.
Segundo o autor, os objetivos podem ser: de obteno, quando se deseja obter algo que
no possui (aumentar a participao do produto no mercado) ou de manuteno, quando
deseja manter uma situao ou algo que possui (manter a atual situao de mercado).
Devemos lembrar que so inmeros os benefcios oriundos do desenvolvimento e
implementao adequada de um plano de objetivos na empresa, devendo estes ser
constantemente reavaliados mesmo que as condies internas e externas empresa no se
alterem. Tais revises no devem ocorrer em perodos de tempo muito curtos.
Sabemos que no existe empresa sem objetivos. O que h e so muitas so
empresas que no formulam seus objetivos e desafios de maneira oficial e pblica.
Objetivos estratgicos:
a- Nasa: Antes de terminar essa dcada (60), colocar um homem na lua e traz-lo de
volta com segurana para a terra.
b- Merck: Estabelecer a merck como o proeminente fabricante mundial de remdios
na dcada de 80.
46
Objetivos financeiros:
a- Quaker Co.: Alcanar um retorno de 20% ou mais, crescimento real mdio de 5%
ou melhor, ser lder de mercado de marcas reconhecidamente fortes, e aumentar a
lucratividade de negcios com baixo retorno ou sair deles.
b- Motorola: Crescimento de 15% ao ano com fundos prprios. Um retorno mdio
sobre os ativos de 13 a 15%. Um retorno mdio no investimento de acionistas de
16 a 18%. Um balano consistente.
47
11 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
48
49
50
Segundo Porter, existem trs estratgias genricas que a empresa poder utilizar para
conseguir vantagem competitiva, ou seja, defender-se contra as cinco foras competitivas,
manter seus clientes e crescer. Isso pode ocorrer quando a empresa oferece bons produtos a
preos baixos ou pela diversificao, podendo oferecer um produto melhor, pelo qual o
consumidor est disposto a pagar um preo maior. Essas estratgicas genricas so liderana
de custo total, diferenciao e enfoque.
Liderana de custo total: consiste em fazer um grande esforo para reduzir ao
mximo seus custos, podendo, assim oferecer preos menores que seus concorrentes e obter
maior participao no mercado com retorno acima da mdia, embora tenha a presena de
intensas foras competitivas.
A posio de baixo custo proporciona empresa defesas contra:
51
a- rivalidade dos concorrentes: seus custos baixos permitem que obtenha retornos
depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competio;
b- compradores poderosos: nesse caso os compradores s podero exercer seu poder
para baixar os preos ao nvel do concorrente mais eficiente;
c- fornecedores poderosos: aqui o custo baixo permite maior flexibilidade para
enfrentar aumentos de custos dos insumos.
Para Porter, os fatores que levam a uma posio de baixo custo, tambm poder criar
barreiras de entrada substanciais em termos de economias de escala, vantagem de custos e
ainda possibilitar a empresa uma posio favorvel em relao aos produtos substitutos de
seus concorrentes.
Porter (2004, p.46) destaca os seguintes riscos para esta estratgia:
a- mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores;
b- aprendizado de baixo custo por novas empresas que entram no mercado ou por
seguidores, por meio da imitao ou de sua capacidade de investir em instalaes
modernas.
c- incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no seu marketing em
virtude de ateno colocada no custo;
A liderana de custo poder ser alcanada quando a empresa executar com mais
eficincia cada atividade da empresa, reduzindo, assim os custos, ou inovar, reinventando tais
atividades.
Diferenciao: est estratgia tem como objetivo diferenciar o produto ou servio
oferecido pela empresa, criando algo que seja valorizado por grande parte do mercado. Neste
caso, a empresa pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em
tecnologia etc. (mltiplas opes, variedades e convenincia, servio superior, confiabilidade,
prestgio).
Esta estratgia proporciona:
a- o isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores
com relao marca;
b- aumento das margens fica ntido, pois no existe a necessidade de uma posio de
baixo custo;
c- produz margens mais altas com as quais possvel lidar com o poder dos
fornecedores e compradores;
52
qualidade e desempenho;
eliminao de antigos;
mercado
canais de distribuio;
pesquisa de mercado;
seleo de mercados.
b- Financeiras
desinvestimento;
obteno de fundos;
financiamento.
53
c- Produo
logstica industrial;
custos industriais;
arranjo fsico;
manuteno;
controle de qualidade;
expedio do produto.
Recursos humanos
transferncia e promoes;
desenvolvimento e treinamento
remunerao e benefcios.
54
55
56
11.5
IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
Aps escolher as estratgias, estas devero ser postas em prtica por meio dos
57
12 POLTICAS EMPRESARIAIS
com
questes
estratgicas
(governo,
sistema
financeiro,
sindicatos).
d- gerais: representam os princpios de atuao da empresa, podendo ser classificadas
em:
negcios: representam os princpios e prticas determinantes das fases de
concentrao dos esforos nos propsitos da empresa (prioridade em encurtar o
tempo entre o fato e sua transformao em notcia - jornal);
direo: correspondem aos princpios e critrios essenciais do processo decisrio
da empresa, do estabelecimento de objetivos e estratgias, do compromisso da alta,
mdia e baixa administrao e do sistema de controle e avaliao das vrias
unidades organizacionais. Exemplos: a avaliao das pessoas sobre os resultados
apresentados e no por suas caractersticas pessoais; o critrio bsico para qualquer
deciso a relao do custo com rentabilidade.
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59
13 PLANOS DE AO
Perguntas
Comentrios7
O que deve ser feito, quais so os passos ou etapas necessrios, quais
dependem de quais, e quais podem ser realizados simultaneamente?
O qu?
Depende
de qu?
Quem?
Por qu?
Como?
At quando?
Quanto custa? Quanto vai custar a etapa, quanto ser pago para realiz-la?
Recursos
necessrios?
para proporcionar ao
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed.
So Paulo: Saraiva, 2007, p. 218-219.
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Vale a pena ressaltar que o exame dos nmeros dever ser efetuado juntamente, com o
monitoramento das ameaas e oportunidades do ambiente onde a empresa esta inserida, pois
em um ambiente onde as mudanas so constantes e as ameaas concretas, os nmeros podem
no ser suficientes para o que est alm do horizonte.
Veja o caso da Apple citado por Maximiano (2005): de nada adiantou sua estratgia de
liderana na inovao e qualidade do produto, uma vez que a Microsoft tinha como estratgia
a popularizao de seus produtos / servios, possibilitando o licenciamento de seu software
pelos fabricantes de microcomputadores, proporcionando-lhe, rapidamente, o domnio do
mercado superando seus concorrentes.
O objetivo da funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico,
acompanhar o desempenho do sistema atravs da comparao entre o que foi alcanado e o
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esperado, principalmente quanto aos objetivos, desafios e metas, bem como da avaliao das
estratgias e polticas adotadas pela empresa, possibilitando assegurar que o desempenho real
possibilite o alcance dos padres que foram, anteriormente, estabelecidos (OLIVEIRA, 2005).
Segundo Oliveira (2005,p.265) podemos definir controle como:
uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com
padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e
o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de
decises de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou
interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
Incio do processo de
controle e avaliao
Padres
estabelecidos
Alcance dos
objetivos e
desafios
Compara e
avalia
Ao
Acerta e
reformula
desempenho
Gera informaes
Sim
No
Sim
H desvios?
de
desempenho?
No
Ao
Alcance dos
objetivos e
desafios
Reformula
sistema
administrativo
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O Enfoque Financeiro: de acordo com Kaplam e Norton (apud Costa, 2007, p. 362),
os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das
outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte
de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria
de desempenho financeiro.
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Os autores enfatizam que qualquer organizao apresenta trs fases do ciclo de vida
organizacional: crescimento, sustentao e maturidade, sendo que para cada uma a empresa
deve ter objetivos financeiros distintos.
1- Crescimento: nesse caso as empresas possuem produtos ou servios com
potenciais significativos de crescimento, o que demandar maiores investimentos para
aumentar a participao no mercado (novas instalaes, tecnologia e desenvolvimento de
novos produtos).
2- Sustentao: aqui a empresa busca maiores retornos sobre o capital investido, e
ao mesmo tempo, o aumento de sua participao no mercado a cada ano.
3- Maturidade: nessa fase os investimentos so modestos, pois a empresa deseja
colher o retorno de todos os investimentos feitos nas fases anteriores.
O Enfoque no Cliente: esse enfoque pode ser considerado a base para a
criao de valor, visto que o valor a ser criado deve ser o foco de qualquer empresa.
Os cinco indicadores-chave descritos a seguir foram estabelecidos por Kaplan e
Norton (apud, COSTA, 2007).
1- Participao de mercado: deve medir a proporo de um negcio em um
determinado mercado em relao ao mercado total (valores financeiros, unidades vendidas
e nmero de clientes);
2- Aquisio de novos clientes: mede a taxa pela qual se avalia se um negcio atrai
ou ganha novos clientes (nmero de novos clientes e o percentual de propostas aceitas).
3- Reteno de clientes: mede a taxa pela qual se avalia se um negcio retm e
mantm relaes contnuas com seus clientes (percentual de renovao de contratos e o
nmero de clientes).
4- Satisfao dos clientes: mede o nvel de satisfao para um critrio especfico
(tempo, qualidade, manuteno e os custos.
Rentabilidade dos clientes: mede o lucro diretamente associado a um cliente ou a
grupo de clientes.
O Enfoque nos Processos Internos: tem como objetivo identificar os processos
internos crticos que estejam ligados aos resultados das perspectivas financeiras e do cliente.
Segundo COSTA (2007, p. 363) a organizao deve estabelecer uma cadeia de valor que
obedea a trs processos genricos que criam valor: processo de inovao, processo de
operaes e processos de servios ps-venda.
1- Inovao: est baseado na pesquisa e desenvolvimento (P&D). Para tanto, deve-se
considerar dois componentes: pesquisa de mercado e visualizao de novos mercados e
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reteno e
organizacionais:
est
diretamente
relacionado
cultura
organizacional da organizao, visto que seu foco est nas aes de polticas
internas referentes ao desenvolvimento organizacional.
Como j foi dito de suma importncia que os indicadores selecionados para o BSC
sejam parte de uma cadeia de relao de causa e efeito.
Na figura, verifique que samos da estratgia e passamos pela perspectiva financeira,
de modo a garantir a estratgia financeiramente. O BSC nos possibilita verificar os tipos de
clientes e os mercados existentes e aqueles que se deseja alcanar, passando e desdobrando a
estratgia, permitindo a verificao dos pontos crticos da produo com relao ao processo
de atendimento das necessidades dos clientes atuais e potenciais e tambm se existem
funcionrios adequados para atuarem nos processos de produo.
Destacamos que o caminho inverso torna-se essencial para podermos visualizar se os
objetivos foram bem estabelecidos e se a estratgia foi desdobrada de maneira clara. Esta
relao inversa deve ser feita a partir da perspectiva da inovao e do talento humano, onde
perguntamos: qual a capacitao necessria? Ns a temos? Que inovao precisamos
agregar? O que deve ser feito em relao aos nossos funcionrios para que sejam capazes de
atender as necessidades dos clientes, e assim conseguir o retorno financeiro desejado?
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Financeira
Clientes
Processos
internos
Crescimento e
aprendizado
Objetivos
estratgicos
Receita
Quais so os
segmentos de
mercado?
Quais so os
processos
crticos para o
sucesso?
Investimento
Capacitao
Sistemas
Procedimentos
e lucro
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REFERNCIAS
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica: Da empresa que temos para a empresa que
queremos. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
IDALBERTO, Chiavenato. Administrao nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da revoluo
urbana revoluo digital. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002
______. Introduo Administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos,
metodologia, prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
SERRA, F., TORRES, M.C.S.,TORRES,A.P. Administrao Estratgica: Conceitos, roteiro
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