V ANALISIS DE LA VALORACION DE CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN UNA ORGANIZACION ‘Todo tipo de empleados tiende a resistirsé, debido a los costos psiquicos que lo acompafian. Tanto administradores como trabajadores Sponen resistencia, El cambio no respeta puestos, ni clases sociales, nivel de estudios, ete,” Aunque la gente tend a resistin eta tendenca se ve equilbada pore deseo de nuevas experiencias y las retribuciones que Ilegarén. Ciertamente no todos los cambios son objeto de resistencia algunos son perseguidos por los etpleados. Algo importante para la direccién es que puede convertirse por igual en un éxito o un problema, dependiendo de la habilidad con que se le conduzea reducir al minimo la resistencia. 5.1 Razones de Ia resisten: Los empleados pueden resistirse al cambio por tres grandes razones: © Por su naturaleza ¢ El método de introduecién, ‘+ Inequidad. 5.1.1 La naturaleza del cambio mismo. Tal vez se inftinja el sistema de valores éticos, que se crea que Ia decisién es ‘gcnicamente incorrecta o sencillamente se rehtisen a intercambiar por incertidumbre, el 27bienestar de la certeza y la familiaridad, El temor a lo desconocido, amenazas a la seguridad en el empleo o Ia ausencia de un problema comprobable. 5.1.2 El método de introduccién del cam! La gente puede resentir que se le mal informe, otechazar un enfoque insensible y auoritario que la excluya del proceso de cambio. 5.1.3 La inequidad. Se experimenta cuando las personas perciben que se les obliga a cambiar mientras que son otros quienes aparentemente reciben los beneficios. 5.2 Tipos de resistencia. Existen tres tipos de resistencia al cambio, los cuales operan en combinacién para producir la actitud total de cada empleado ante el cambio. + Resistencia légica + Resistencia psicolégica Resistencia sociolégica. 5.2.1. Resistencia légica. Se basa en el desacuerdo con los datos, el andlisis racional, la légica y la ciencia Surge del tiempo y esfuerzo reales necesarios para la adaptacién, incluidos los nuevos 28deberes Inborales que se precisa aprender. Aunque un cambio pueda ser favorable para Jos empleados a largo plazo, el costo se paga a cotto plazo. 5.2.2 Resistencia psicologi Suele basarse en emociones, sentimientos y attitudes. Es intemamente “logica” debido a las actitudes y sentimientos de los empleados respecto al cambio. Estos pueden temer a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la. direccién o sentir que su seguridad y autoestima estén amenazadas. Pero aunque esto no es justificable los administradores deben enfrentatlos, 5.2.3 Resistencia sociologiea. La resistencia socialdgica también es “Iégien” euando se le ve como producto de un desafio a intereses, normas y valores grupales. Dado que los cambios sociales son fuerzas muy poderosas en el entomno, se deben considerar con atencién. Es de suma importancia que en las organizaciones, los administradores responsables del cambio que se esté dando, sepan enfrentar y més que nada buscar la manera de affontar esta resistencia por parte de los empleados; de hecho, puede alentar a un ‘examen de las propuestas del cambio, ya que puede haber alguna deficiencia, 0 se pueda encontrar alguna accién correetiva para este proceso,5.3 Tres etapas del cambio. Esti comprendido por tres etapas + Descongelamiento + Cambio. + Recongelamiento. 7: 5.3.1 Descongelamiento, eben ser desechadas las antiguas ideas y pricticas para que sea posible aprender las nuevas ideas y nuevas practicas; aunque en ocasiones resulte bastante dificil. Ya que el hecho de no desechar viejas ideas ¢s lo que produce la resistencia. 5.3.2 Cambio, Es el paso en el que se aprenden las nuevas ideas y nuevas précticas. Este proceso implica ayudar a un empleado a pensar, razonar y desempeftarse de nuevas maneras. Puede llegar a convertirse en confusién, desorientacién, sobrecarga y desesperacién. Pero también es comin que el paso del tiempo se combine con esperanza, descubrimiento y la emocién, 5.3.3 Recongelamiento. Es la integracién de lo aprendido a la prictica real, adlemés de que las nuevas pricticas son aceptadas emocionalmente e incorporadas al comportamiento rutinario de 30los empleados; el sélo hecho de conocer un nuevo procedimiento no basta para garantizar su uso, 5.4 Desarrollo organizacional. Es la aplicacién sistematica de los conocimientos de las ciencias de la conducta en distintos niveles (grupal, intergrupal, y de toda la grganizacién) para la efectiva realizacién de un cambio planeado. Busca el uso de los conocimientos conductuales para Ja modificacién de opiniones, acttudes, valores, estrategias, estructuras y pricticas con cl fin de que la organizacién se pueda adaptar a las acciones competitivas, adelantos tecnolégicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entomo. 5.41 Fundamentos del desarrollo organizacional. EI cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones necesitan {que todas sus partes trabajen en conjunto afin de resolver os problemas que se derivan del cambio. El desarrollo organizacional es un programa exhaustivo referente a las interacciones de las diversas partes de la organizacién. ‘Una de las aportaciones de la orientacién a los sistemas, es que los administradores conciben sus procesos organizacionales en términos de un modelo con tres variables. + Causales. # Extrafas. 4 Resultados finales. 31Las variables causales son las més signficativas porque afectan tanto alas variables extraflas como a las de resultados finales. Ademis, son sguellas que la direccién puede modificar directamente y abarca 1a estructura organizacional, controles, politicas, capacitacin, conductas de liderazgo. Las variables extrafas o intervenientes, son las afectadis inmediatamente por las Vavsbles causes, incluyen ts asides, peoepeiones, otic, el trabajo en equipo, incluso las relacione intergrupales. Las variables de resultados finales, representan los objetivos perseguidos por la dlireccién; como lo es: Ia productividad, mayores ventas, menores costos, clientes més leales y mayores ganancias 5.4.2 Proceso del desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional es un proceso complejo; donde su instrumentacién y disefio puede durar un aflo o més y su proceso continuar indefinidamente. Pero el proceso debe proseguir, ya que es necesario evaluar los resultados y mantener el impulso. Un programa integro de desarrollo organizacional debe incluir en su totalidad los siguientes pasos, + Diagnéstico inicial # Recoleccién de datos. ‘¢ Retroalimentacién y confrontacién de datos. ‘¢ Planeacién de acciones. ¢ Uso de intervenciones ¢ Evaluacién y seguimiento. 32iagnéstico inicial. El consultor se reiine con la alta direccién para determinar ta naturaleza de los Problemas de la empresa, desarrollar los métodos de desarrollo organizacional. También debe buscar aportaciones por medio de entrevistas con diversas personas de la organizacién, : 5.4.2.2 Recoleccién de datos. Pucden hacerse encuestas para determinar el ambiente organizacional y tos problemas de comportamiento. Desarrollar informacién a partir de las siguientes preguntas: 4) {Qué condiciones son las que mas contribuyen a la eficacia laboral? b) GQué condiciones interfieren eu Ia eficucia laboral? ©) {Qué es lo que més le gustaria que cambiara en la forma de operar de esta organizacién? 5.4.2.3 Retroalimentacién y confrontacién de datos. ‘A los grupos de trabajo se les encarga Ia revisién de los datos recolectados para ‘mediar en Areas de desacuerdo y establecer prioridades de cambio. 335.4.2.4 Planeacién de acciones y resolucién de problemas. Los grupos se basan en la informacién recupilada para desarrollar propuestas especificas de cambio, por lo cual los planes deben ser especificos, ¢ incluir la determinacién de responsables y de fechas de conclusién de acciones. 5.4.2.5 Uso de intervenciones. Una vez finalizada la planeacién de acciones el consultor ayuda a los participantes a seleccionar y utilizar las intervenciones del desarrollo organizacional adecuadas. 5.4.2.6 Evaluacion y seguimiento. El consultor ayuda @ la organizacién a evaluar los resultados de sus esfuerzos. del desarrollo organizacional y a desarrollar programas adicionales en areas que necesiten resultados complementarios. 34