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Evolucion Del Pensamiento Administrativo Analisis Practico
Evolucion Del Pensamiento Administrativo Analisis Practico
anlisis prctico
Contenido
Introduccin............................................................................................................................3
Antecedentes Histricos de la Teora Administrativa.............................................................5
Taylor y la Escuela de la Administracin Cientfica...............................................................7
El Contexto y su vida..........................................................................................................7
Principales Aportes.............................................................................................................7
Experiencias........................................................................................................................8
Teora...................................................................................................................................9
Limitaciones de la teora de Taylor...................................................................................12
Qu se puede aplicar de la teora de Taylor hoy en las organizaciones............................13
Sus seguidores...................................................................................................................13
Fayol y la escuela de la Administracin Industrial y General...............................................15
El Contexto y su vida........................................................................................................15
Principales Aportes...........................................................................................................15
La Escuela Neoclsica..........................................................................................................19
Antecedentes.................................................................................................................19
Ramas De La Escuela Neoclsica.....................................................................................19
Metodologa desarrollada por los Neoclsicos.................................................................19
La enunciacin de los principios de la administracin.....................................................20
Elton Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas...........................................................21
Contexto Poltico y social de la poca..............................................................................21
El Experimento de Hawthorne..........................................................................................22
Conclusiones del experimento de Hawthorne...............................................................25
Max Weber y el Estructuralismo...........................................................................................27
Principales Aportes...........................................................................................................27
Teora.................................................................................................................................28
Escuela de Sociologa (1935-1950)......................................................................................30
Contexto y representantes ms importantes......................................................................30
Teoras...............................................................................................................................30
Sntesis de sus desarrollos y anlisis desde su grado de validez.......................................32
La Escuela Psicolgica..........................................................................................................33
Contexto............................................................................................................................33
Las Teoras de McGregor..................................................................................................33
Teora X.........................................................................................................................33
Teora Y.........................................................................................................................34
Anlisis Transaccional..................................................................................................34
Qu se puede aplicar hoy en las organizaciones...............................................................35
Teora de la Organizacin.....................................................................................................36
Contexto Social.................................................................................................................36
Postulados de la teora de la organizacin........................................................................37
Introduccin
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades
orientadas a la produccin de bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades
especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de
organizaciones. Todas las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos no
humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia
y latente de todo tipo de organizacin humana.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o
sin nimo de lucro e implica la planeacin, la direccin y el control de todas las actividades.
Por lo tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de
las organizaciones.
En la administracin las situaciones son muy diversificadas. No existen dos organizaciones
iguales, as como no existen dos personas idnticas. Cada una tiene sus objetivos, su
campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su
mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa, su
poltica de negocios y un sin nmero de otros factores que la diferencian de las dems.
Esta monografa tiene como objeto realizar un anlisis exhaustivo pero a la vez prctico y
til para nuestra formacin profesional acerca de las diferentes teoras administrativas
propuestas desde los precursores hasta nuestros das.
El propio contenido de estudio de la administracin vara enormemente segn la teora o
escuela considerada. Normalmente cada autor o estudioso de la administracin tiende a
abordar las variables y los asuntos caractersticos de la orientacin terica de su escuela o
doctrina.
La teora general de la administracin comenz con lo que denominaremos nfasis en las
tareas, segn la administracin cientfica de Taylor. Posteriormente la preocupacin bsica
fue el nfasis en la estructura, con la teora clsica de Fayol y con la teora de la Burocracia
de Weber; luego apareci la teora estructuralista. La reaccin humanstica surgi con el
nfasis en las personas, a travs de la teora de las relaciones humanas ampliada mas tarde
por la teora psicolgica, teora sociolgica y por la teora de la organizacin. El nfasis
en el ambiente surgi con la teora de sistemas. Cada una de esas cuatro variables: tareas,
estructura, personas y ambientes; origin en su momento una teora administrativa diferente
y marco un avance gradual en el desarrollo de la teora general de la administracin.
A continuacin examinaremos los avances graduales de la teora general de la
administracin buscando demostrar su efecto acumulativo, con el fin de comprender las
Fuente: www.gestiopolis.com
1 CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin; Cuarta Edicin. Bogot, Mc Graw Gill,
1997. pp 26-27
Dimensin Informal
Dimensin Formal
Escuela de la
Neoclsicos
Administracin
Industriales
Cientfica
Teora de la
Teora de la
Burocracia
Organizacin
Taylor, Gantt,
Frank y Lillian
Maynard, Barnes, Alford-Bangs
Gilbreth
Escuela de la
Administracin
Neoclsicos
Industrial y
Administrativos
General
Weber
Mooney, Riley, Gulick, Urwick,
Fayol
Koontz, ODonell, Newman,
Barnard
March y
Simon,
Escuela de las
Escuela
Relaciones
Estructuralismo Barnard, Cyert
Sociolgica
Humanas
Lewin, Coch y
French,
Friedman,
Merton, Selznick
Lippit y White,
Mayo,
Babelas
Roethlisberger
Escuela Psicolgica
Argyris,
Maslow,
Homan, Brown
Herztberg,
McGregor
Zaleznick
1880
1925
1939
1946
1950
Teora de los
Sistemas
Ludwing von
Bertalanffy,
Rapoport
Boulding,
Johnson, Kast,
Rosenzweig,
Timms, Forrester
1960
Principales Aportes
Reconocido como padre de la Administracin cientfica, su principal inters fue la
elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios
ms altos para los trabajadores. Para lograrlo, inici un estudio cronometrado de tiempos y
movimientos, descomponiendo analticamente el trabajo de los operarios con el fin de
lograr el mayor rendimiento con el menor esfuerzo.
2 KOONTZ, Harold y HEINZ, Weirich, Administracin, una perspectiva global; 11va Edicin. Mc Graw Hill, 1998. P.214
Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz.
Concluy que el obrero ms dispuesto perciba que al final terminaba percibiendo la misma
remuneracin que su colega menos productivo, terminando perdiendo el inters y dejando
de producir segn su capacidad. De ah la necesidad de crear condiciones favorables a
pagarle ms a los obreros ms productivos. Para motivar al personal, introdujo el sistema de
incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un
trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa,
independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le
remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.
Taylor pudo brindar una solucin integral a los problemas de la industria de ese entonces
que eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. Postul que para
aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente
del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.
a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben
unirse para aumentar est.
b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la
experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.
c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.
d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para
realizar el trabajo (establecimiento de estndares).
e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.
Experiencias
Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que Stoner, Freeman y
Gilbert hicieron acerca de la experiencia de Taylor en la Simonds Rolling Machine
Company:
"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en
administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en
productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la
compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las
bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era
posible introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y
cronometr los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus
compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento
ms bajo.
l disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el
sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35
inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos
terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se
elev la moral de las trabajadoras." 3
En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la Bethlehem
Steel Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que
nos ensea como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones.
En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a una serie
de mineros que paleaban carbn dentro de un horno.
En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la
eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al manejarla por los operarios.
Teora
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos
preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos
aspectos mecanicistas.
STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administracin; sexta edicin; Pearson Educacin, Mxico,
1996, p. 29
La Organizacin Racional del Trabajo: cada obrero tena diferentes maneras y mtodos
de hacer la misma tarea y una gran variedad de instrumentos y herramientas. Mediante
una anlisis cientfico y un estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el mtodo ms
rpido y la herramienta ms eficiente y no dejarlo a criterio personal de cada obrero.
Se dividen las responsabilidades, quedando a cargo de la administracin el planeamiento y
la supervisin y a cargo del obrero la ejecucin del trabajo.
Los principales aspectos de este tipo de organizacin son:
a) - Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: observando metdica y
pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor descompuso
cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms
simples. Los movimientos intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran
simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo
y esfuerzo al obrero.
Los objetivos de Taylor eran los siguientes:
b) - Estudio de la fatiga humana: segn estudios estadsticos sobre los efectos de la fatiga
Gilbreth verifico que esta produca disminucin de la productividad, perdida de tiempo,
enfermedades, accidentes, aumento de la rotacin del personas y disminucin de la
capacidad de esfuerzo.
La administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando
todos aquellos que producen fatiga, la cual reduce la eficiencia, y que estn o no
directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.
c) - Divisin del trabajo y especializacin del obrero: una de las consecuencias del estudio
de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo, el cual puede ejecutarse mejor y de
manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, y la especializacin del obrero,
con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea.
El obrero pas a ejecutar automtica y repetitivamente una operacin o tarea manual,
simple y estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo as su libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar.
d) - Diseo de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclicas
o repetitivas. Disear un cargo es especificar su contenido, los mtodos de ejecutar las
tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de los cargos apuntaba a
simplificar a los mismos con el fin de obtener la mxima especializacin. La simplificacin
en el diseo de los cargos manuales permite adems admitir empleados con calificacin
mnima y salarios menores y minimizacin de los costos de entrenamiento, reduciendo los
gastos. Tambin reduce la posibilidad de errores en la produccin, facilita la supervisin y
aumenta la eficiencia del trabajador.
e) - Incentivo salariales y premios por produccin: para alcanzar la colaboracin del obrero,
Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por
produccin. La idea fundamental era estimular al obrero remunerndolo en base a su
produccin: el obrero que produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara
en proporcin a su produccin. En consecuencia esta forma de estmulo buscaba que los
obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasasen.
Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada
vez ms reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el
inters de los obreros en obtener salarios mas elevados.
f) - Concepto de homo economicus: todas las personas se encuentran influenciadas por las
recompensas salariales, econmicas y materiales. Por miedo al hambre y por la necesidad
de dinero para vivir el hombre es motivado a trabajar; es por esto que las recompensas
salariales y los premios por produccin influyen profundamente en los esfuerzos
individuales en el trabajo.
g) - Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia
depende tanto del mtodo de trabajo y del incentivo salarial como de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Algunas condiciones que preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica
fueron la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo para minimizar el esfuerzo
y la prdida de tiempo, distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el
flujo de la produccin, el mejoramiento del ambiente fsico(ventilacin, iluminacin, etc.) y
la provisin de los instrumentos y equipos necesarios para cargos especficos.
Estas caractersticas se tenan en cuenta no porque las personas lo merecieran sino porque
eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.
h) - Estandarizacin: la organizacin racional del trabajo se preocupo de la estandarizacin
de los mtodos y procesos de trabajo, de las maquinas y equipos, herramientas e
instrumentos de trabajo, materias primas y componentes con el fin de reducir la variabilidad
y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y
aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como
criterio.
i) - Supervisin funcional: una vez planteada la especializacin del obrero esta debe estar
acompaada por la especializacin del supervisor, esto ser llamado por Taylor supervisin
funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, especializados cada uno
en un rea determinada y con una autoridad funcional, es decir, relativa solamente a su
especialidad, sobre los mismos subordinados.
Para l los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que
ejercan una presin muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades
excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos
gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aument la cantidad de trabajadores
que se sindicalizaron y que llev a reforzar el patrn de suspicacia y desconfianza que
caracteriz a las relaciones obrero-patronales..
Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armona entre
los trabajadores y la direccin, pero fueron de significativa importancia en cuanto
transformaron el pensamiento empresarial y la prctica industrial de su momento.
Sus seguidores
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer
intento de teora de la administracin.
La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia
concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con nfasis en las tareas.
Taylor propuso principios de administracin cientfica que se pueden resumir en: principio
de planificacin detallada, de preparacin del trabajador, de control y de ejecucin,
estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Taylor descubri
la visin gerencial de la empresa.
5
ESCALONA, Ivn, Frederick Winslow Taylor - Padre De La Ingeniera Industrial, Mxico, Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas.
6 ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Ediciones Eudecor; 2000; Argentina; p.51.
Principales Aportes
7 ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Crdoba, Ediciones Eudecor; 2000. p.56
Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una distincin
sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes.
Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social y
una funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas nter actan, se
divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo.
Es la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin
informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal.
Como funcin administrativa, la
organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos
responsables de ellos, unos con otros.
Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol trat de definir
sus principios generales de la siguiente manera:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
La Escuela Neoclsica
Antecedentes
Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y
metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1.
2.
Planificacin
Organizacin
Formacin del plantel
Direccin
Coordinacin
Rendicin de cuentas
Confeccin de presupuesto.
9 ROBINS, Stephen y COULTER, Mary, Administracin; 5ta Edicin. Prentice Hall, 1996, Mexico DF, p.169
El Experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos
estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de
trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad
de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros
en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton
Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la
rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del
experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
Primera fase del experimento de Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj
bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad
constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de
los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de
las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con
sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la
intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al
cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada
uno; de nuevo, aument la produccin.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres
en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes
en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la
maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De
nuevo, la produccin aument.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas,
como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
produccin permaneci estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas,
como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.
Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental
tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba
subiendo.
Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems
jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se
observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado
anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo
fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro.
Tercera fase del experimento de Hawthorne.
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters
inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo,
verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de
los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos
de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas. Ese programa
comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan
aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino
que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las
normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para
que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el
comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los
grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se
resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los
trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de
grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no
reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas,
recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el
comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teora de la administracin.10
10 HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1992, 662
pp. 45-47
Principales Aportes
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y la
sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centr
su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de
autoridad legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de origen divino.
Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el
comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades
poltica. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia de la
legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden
legal-racional hay importantes elementos tradicionales.
El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est determinada por
los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las
formales, olvidndose del individuo y de sus comportamientos. As Weber transform el
concepto clsico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas
terminan formalizndose en normas legales que habran de determinar la base a la
convivencia social, poltica econmica. Estas autoridades son las que conforman la
estructura de las organizaciones.
Teora
Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a modelos ideales
de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba aplicable a las
sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia
como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de
organizaciones. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones ms reducidas. Las funciones estn asignadas y
cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir y cules no.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de
autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se basa
en el supuesto del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala
jerrquica, predeterminada previamente por el reglamento.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est ocupado por
funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos.
Teoras
Las investigaciones sobre la participacin y la estructura grupal.
Los trabajos de Coch, French y Bavelas respondieron algunos de los interrogantes que
luego de los estudios de Hawthorne haban quedado.
Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la importancia de la participacin, y
sentaron las bases de aplicacin de tres esquemas de participacin muy diferentes entre si y
por consiguiente con resultados muy disparejos.
Estos tres esquemas consistan en:
Jefe autoritario: este no mantena un trato amistoso, sino que sin permitir la
participacin de los miembros daba rdenes firmes.
Jefe democrtico: este mantena un trato cordial tratando de integrarse al grupo,
ofreca sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo.
Jefe permisivo: demostraba desinters afectivo y emocional, dejando que el grupo
hiciera lo que quisiera o pudiera, les permita participar, pero no exista aliento
organizado.
Los resultados demostraron que un jefe democrtico puede dirigir un grupo desarrollando
condiciones adecuadas de trabajo, un clima clido y amistoso, participacin y
responsabilidad, la cual permite que los obreros mantengan el ritmo de trabajo por ms
que estn solos, esto solo se logra con el inters por las actividades, que a su ves lleva a una
creciente calidad y produccin.
En el grupo autoritario aunque los resultados en niveles de produccin eran superiores a los
restantes grupos, les costaba mucho mantenerlos, la tendencia a largo plazo era decreciente.
El ritmo de actividades era forzado, por lo cual necesitaba la presencia fsica del jefe, ya
que ante la ausencia de este los miembros bajaban su ritmo por la falta de inters derivada
de su nula participacin. Le clima de actividad es autoritario, que generaba angustias y
tensiones que luego se canalizaban de distintas formas.
Finalmente en le grupo permisivo, su produccin era la de peor calidad. Los obreros deban
recurrir al jefe sin que este se acercara e interesara por la actividad y los problemas que se
les presentaban. Como grupo no alcanzaron independencia ni colaboracin entre los
miembros, cada uno actuaba desconectado del resto. Los operarios padecan una importante
frustracin.
Debido a estas experiencias se confirm la existencia de una tipologa grupal y del
liderazgo:
Luego de las experiencias se demostr que los mejores resultados se daban en los grupos
con lderes democrticos.
12 HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1992, 662
pp. 71-78
La Escuela Psicolgica
Contexto
A partir del paradigma de Hawthorne, la administracin ya no puede ignorar, en sus teoras
y desarrollos, que el hombre es un individuo pensante y actuante, que quiere participar en
las decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual demanda
dentro de la empresa cierto grado de participacin, se vincula con sus compaeros
formando grupos, elabora normas y cdigos especficos, y exige cierta comprensin.
La escuela de la psicologa intento investigar y descubrir todo lo referente al individuo en
funcin de los grupos. As se incorporaron los conceptos de grupos pequeos, primarios y
secundarios, la elaboracin de normas grupales, su estructuracin, el papel del lder y los
aspectos vinculados a la participacin y a la resistencia a los cambios.
Tambin existi una escuela de psicologa que se dedic a conocer al individuo como tal.
Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa son realizadas por
individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teoras de la
administracin sobre dicho fenmeno, donde si bien el individuo resulta importante, es tan
solo una parte del problema, mientras que para la psicologa el individuo es la parte ms
importante del problema y centra su atencin sobre l, reduciendo la organizacin a un
aspecto complementario o quiz secundario.
Estilo de direccin:
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de una
autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo,
marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los
empleados a una constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para
Teora Y
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.
Estilo de direccin:
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos
al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza,
informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de
decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es
una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa,
poltica y gestin Douglas Mc Greegor 13
Anlisis Transaccional
Esta Teora fue formulada por Eric Berne. Su hiptesis parte de analizar los estados
primarios del ego, definiendo que existen tres categoras: la relativa al nio, la relativa al
padre y la que se refiere al adulto. El papel del padre acta en funcin de cmo se le ense
a actuar al individuo. El papel del nio ser actuar tal como siente, sin ocultar ni medir
consecuencias. Por ltimo, el adulto tendr que actuar en forma meditada.
Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras son
aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel
determinado y efectivamente lo encuentra. La segunda situacin se plantea cuando a una
13 www.douglasmcgregor.com
transaccin esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente. Las
transacciones generan un juego psicolgico, produciendo una relacin que la mayora de las
veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras de conflicto. 14
Teora de la Organizacin
La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones
que tiene la racionalidad humana.
Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa
racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre
Econmico que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio.
La teora intenta ayudar a esa racionalidad del Hombre Administrativo, ya sea actuando
sobre l a travs de la capacitacin, incentivacin, motivacin, o bien rehaciendo el
esquema donde se desenvuelve, es decir, la Organizacin.
Contexto Social
Una vez finalizada la segunda guerra mundial Europa pas a ser un continente devastado
poltica y econmicamente.
Inglaterra ms all de que en realidad era una de las potencias victoriosas, haba perdido su
control hegemnico en lo poltico y econmico. Este pas se vio forzado, ante el
advenimiento de una nueva realidad, a ocupar una ubicacin mundial menos importante y
autosuficiente.
Inglaterra no era la nica potencia afectada, por otro lado, Francia haba sido arrasada en
todos los planos, lo que como consecuencia llev a la prdida de su control sobre Medio
Oriente.
Holanda no tuvo otra opcin que dejar de ocuparse de su rea de influencia para pasar a
ocuparse de su propio territorio.
Aunque no cabe la menor duda que las dos naciones ms afectadas por la terrible guerra
fueron Alemania y Japn, estas se tuvieron que adecuar a su nica alternativa posible,
comenzar su reconstruccin lenta en todos los rdenes, con una total dependencia
econmica y poltica.
Sin embargo, tras la segunda guerra mundial, haban surgido dos potencias como reales y
verdaderas ganadoras, aunque en la guerra no hay triunfadores ni perdedores. Estados
Unidos y la Unin Sovitica se transformaron en las mximas potencias y dominadoras del
mapa mundial.
resultados en funcin de ellos y bajo un control experimental que permita aislar el efecto
estudiado.
16 CHIAVENATO, Idalberto; Introduccin a la teora general de la administracin; cuarta edicin; Mc Graw-Hill, Bogot;
1997; p. 560.
los incentivos que se les ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que le son
exigidas.
Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la organizacin se
suple y obtiene los incentivos que ofrece a los participantes.
El equilibrio refleja el xito de la organizacin al remunerar a sus participantes con los
montos correspondientes y motivarlos a continuar formando parte de ella, para as
garantizar su supervivencia.
A travs del mencionado proceso la organizacin obtiene los objetivos que guiarn a sus
actividades, los miembros a travs de la negociacin fueron ajustando sus necesidades y
recursos conformes a los de la organizacin.
conflicto individual
conflicto organizacional con races individuales o grupales.
conflicto interoganizacional.
17 CYERT, R. Y MARCH, J.; Teora de las decisiones econmicas de la firma; Herrero Hnos.; Mxico; 1965; p. 33.
Conflicto organizacional: Puede ser de dos tipos: el individuo como eje del conflicto o el
grupo como origen del conflicto. Dicho conflicto est dentro de la organizacin.
Por un lado, el conflicto organizacional individual tiene dos causas: la no aceptacin y la
incertidumbre; por el otro, el grupal, tiene una causa puramente sociolgica; depende de la
funcin diferencial en los objetivos, es decir, cuando hay objetivos contrapuestos hay
conflicto, tambin en las diferencias de percepcin. En cuanto a la solucin de los
conflictos tenemos dos modelos, analticos( logran la solucin total o por medio de la
persuasin) y los modelos de negociacin (pueden de ser de negociacin propiamente dicha
o de manejo poltico).
Conflicto interorganizacional: Es el conflicto entre dos o ms organizaciones. Este se
ubica fuera de las organizaciones. Dicho conflicto es prcticamente similar al conflicto
organizacional, su requisito fundamental es que no existan conflictos intergrupales, es decir,
que cada organizacin tenga su alternativa aceptable de eleccin, y que las distintas
organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables.
El conflicto interorganizacional se resuelve mediante el proceso de negociacin.
Teora de la decisin
Cuando hablamos de decisin nos referimos al proceso de anlisis y seleccin, entre
diversas alternativas disponibles, del curso de accin que la persona deber seguir. Toda
decisin implica seis elementos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones.
Preferencias: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
Estrategia: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar
mejor sus objetivos. Depende de los recursos que dispone.
Situacin: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de
los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin y afectan su
escogencia.
Resultado: Es la consecuencia o resultante de una estrategia.18
Autores principales
Hemos mencionado a lo largo de este apartado a los autores ms influyentes en
torno al desarrollo de la teora de la organizacin.
Sin duda el autor ms importante es Herbert Simon al cual consideramos padre
de esta teora, aunque no podemos obviar a otros tales como Barnard y Cyert.
Todos los anteriores realizaron aportes notables en cuanto a la participacin de las personas
en la toma de decisiones, la fijacin de objetivos, en s, a la bsqueda de la mejor forma de
definir y estructurar a la organizacin.
Antecedentes
En la evolucin del pensamiento administrativo, se dieron una superposiciones de ideas,
algunas con adherencia a las anteriores y otras llegando a cambios sustanciales.
Teoras
Algunos supuestos bsicos de la TGS son:
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos nofsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de
sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms
grande.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso
de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos
y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se
contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite
contracciones.
La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y
aportes metodolgicos, los cuales nos ayudarn a enmarcar el rumbo de esta investigacin
del tema en cuestin.
Aportes semnticos
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas palabras,
estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero
lenguaje que slo es manejado por los especialistas, esa es la forma en que surgen
problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto
son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una
semntica diferente a los dems.
La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una
semntica cientfica de utilizacin universal, para lo cual describe:
Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes,
que se relacionan formando un todo unitario y complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico
(objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones
bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o informacin. Estas constituyen la fuerza de arranque que suministra al
sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un
miembro de la organizacin, etc.
En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa
transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En
tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las
situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se
transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes
combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden
originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una
"caja negra".
Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos
que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas
corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a
determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesar para convertirla
en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.
Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o subsistemas
que componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en:
Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u
observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores
son aquellos sin los cuales una entidad no sera designada o definida tal como se lo hace;
los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no
establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la unidad.
Contexto: Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el
conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su
vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata
de una relacin mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es
comn a ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco
de atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters.
Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado:
a) La determinacin del contexto de inters.
b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema.
c) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del
lmite de inters a la parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es
posible que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de
inters relacional.
Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que
slo ser considerado lo que quede dentro de ese lmite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas
relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas
abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en
entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completo y de capacidad para
transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos
utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo. Asimismo, los
sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la
entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin creciente.
Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del
medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser mas o menos
abierto.
Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan son sistemas
altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas
abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.
Integracin e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de
coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas
produzca cambios en los dems subsistemas y hasta en el sistema mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en l, no afecta a otros
sistemas.
Centralizacin y descentralizacin: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un
ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya
que por s solos no son capaces de generar ningn proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y
decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan
dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y que
slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso.
Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms
sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el
contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio
ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y de
control ms elaborados y complejos.
Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso,
un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se
logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos
y externos a travs del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en
el que se desarrolla.
Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en
funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los
distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con
su medio.
Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a travs del
flujo continuo de materiales, energa e informacin.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su
funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).
Armona: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su
medio o contexto.
Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso
o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio
tambin lo es.
Optimizacin y sub-optimizacin: Optimizacin modificar el sistema para lograr el
alcance de los objetivos.
Suboptimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza
sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los
mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o
eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros ms importantes.
xito: El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.
La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los objetivos
propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el
mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.
Aportes Metodolgicos
Jerarqua de los sistemas
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una
clasificacin til de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerrquicos:
Conclusiones
La evolucin de la teora administrativa es un proceso largo, complejo e inevitablemente
sujeto a la disparidad de pensamientos de los numerosos autores que intentaron dar
solucin a los problemas que surgieron en las distintas organizaciones en cada momento
histrico.
Un factor determinante que condiciona la disparidad de opiniones es el contexto, por eso
resulta fundamental la compresin de las condiciones en que se encontraban las
organizaciones para poder comprender el porqu de las teoras y aplicaciones de autores
tales como Taylor, Webber y Simon, entre otros, como as tambin delimitar sus fallas y
limitaciones.
La administracin no se form en un solo da y no fue una sola persona la creadora de todo
sus contenidos, fundamentos y observaciones, sino que alberga los aportes de las teoras
que se desarrollaron y se seguirn desarrollando, ya que an no se ha llegado a un techo de
conocimiento ya que la realidad es siempre cambiante e indeterminable por lo que
siempre habr lugar para otros enfoques y anlisis.
la emprica, Pero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno
son Frederick Taylor y Henry Fayol, padres de la administracin como ciencia.
Despus de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo constituyen
los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad
en especial, para la toma de decisiones.
Ms adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el mtodo ms efectivo
para administrar las organizaciones. La burocracia es un tipo ideal de organizacin
delimitada por una estructura de dominacin legal que se ejerce por medio de un cuadro
administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector
privado.
Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento humano .
Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercan las condiciones fsicas sobre los
trabajadores y sobre la produccin. El resultado ms importante de sus anlisis es que los
factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo,
son ms importantes para el nivel de produccin que las condiciones fsicas de trabajo y los
incentivos salariales. Tambin, de la escuela del comportamiento humano, Lewin propuso
los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de
esta escuela es Maslow quien observ que la motivacin es muy importante para mejorar la
productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca de satisfacer
necesidades que se encuentran jerarquizadas.
Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y Drucker. El
primero promovi la teora Y como respuesta a la administracin tradicional o teora X,
esta teora postula que la motivacin, el potencial para el desarrollo, la capacidad para
asumir responsabilidad, la disposicin para encaminar la conducta hacia metas
organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. La administracin no las coloca
all. Es de la responsabilidad de la administracin el hacer posible que los individuos
reconozcan y desarrollen por si mismos estas caractersticas humanas. El segundo, aun
vigente, abog por la administracin por objetivos que es una respuesta generalizada en el
medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer
objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia.
Finalmente aparece la planeacin estratgica que consiste bsicamente en el proceso de
desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una
organizacin y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta manera,
lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
Bibliografa
Autores
Mara Eugenia Bupo, Emilio Gatts, Gabriel Mauri,
Gustavo Peman, Nicols Rossi y Luca Sanz