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MODULO 6

DE LA MEDICION DEL CLIMA


LABORAL A LA GESTION
DE CLIMA LABORAL

Hagamos ahora algunas distinciones:

Clima laboral como experiencia


psicolgica inmediata (vivencia
cotidiana e intuitiva)

Clima laboral como un resultado


obtenido en medicin
(metodologa)

Clima Laboral como activo


gestionable (liderazgo /
estructura / cultura laboral)

Es vivencia de satisfaccin o
insatisfaccin, al nivel de
emociones primarias. No es
administrada, no es plenamente
consciente ni planteada como
un tema de gestin.

Hay que aclarar dnde y cmo


medir. La forma de medicin
afectar lo que veamos.
Aparecen resistencias a que
se mida un asunto de
personas, puramente
subjetivo y conflictivo.
Cmo gestionar los
mltiples factores que
inciden en clima laboral?
Cules son las relaciones
causales a detectar?

Cmo medir clima laboral?

Para hacer gestin de Clima Laboral hay que


comenzar con una adecuada estrategia de medicin.

Qu etapas o condiciones deben existir para implementar un


sistema de medicin de Clima Laboral que finalmente permita
gestionar CL?

Mostraremos cuatro etapas con sus respectivas claves.

Defina y difunda
la necesidad
estratgica de gestionar
Clima laboral

Vincule el proceso de
medicin de clima laboral
a procesos de desarrollo
organizacional

Defina metodologa
de medicin y aplique
medicin de CL.

Defina metodologa de
difusin y empoderamiento
de personas para
trabajar los resultados.

Las etapas
(o
condiciones)
Establezca
necesidad
estratgica
de medir y
gestionar
Clima
Laboral.

Las etapas (o
condiciones)

Defina y
aplique
metodologa
de medicin
de CL

Qu necesita
para tener esa
condicin?

Por qu podra no
tenerla?

Cmo lograrla?

Instalar en
directivos
principales y en
jefaturas ms
influyentes la
idea de que el
CL es un
recurso que
bien medido y
gestionado
apoya la
estrategia y los
resultados de la
organizacin.

Porque existen prejuicios


en algunos directivos y
jefaturas de que el CL es
un asunto muy subjetivo
que no tiene que ver con el
negocio, que siempre la
gente querr ms, que
tiene que ver slo con
relaciones humanas,
que es un tema de
psiclogos, o bien que es
peligroso medirlo porque
generar problemas.

Ofrecindoles una
estrategia de
implementacin
inteligente
(prudente) de
medicin y gestin
de CL.. Mostrando
que adems de
medir el CL se
pueden lograr
mejoras de gestin
con esos resultados.
Probando que los
resultados de CL
muestran
posibilidades de
incrementar
aprendizaje y
activos de la
organizacin.

Qu necesita para
tener esa
condicin?

Por qu podra no
tenerla?

Construir un
instrumento de
medicin, saber
cundo y cmo
utilizarlo, con quien
asociarse para que
la medicin sea ms
sencilla, poner
atencin a detalles
logsticos.

Porque no hay un
procedimiento
estndar de medicin.
Depende de la realidad
de cada organizacin.
Puede ocurrir que el
rea de Recursos
Humanos no reciba
apoyo de otras reas,
o que crea que puede
definir por s sola la
metodologa de
medicin. Esta
metodologa, al no ser
consultada con
actores clave de la
organizacin, puede
ser engorrosa o
violentar la cultura o la
estructura
organizacional.

Cmo lograrla?

Buscando
asesora en la
creacin de la
encuesta.
Establecer
dimensiones de
medicin, definir
items y
capacidades de
anlisis posterior.
Establecer
protocolos
lgicos: sistemas
de impresin,
segmentacin,
distribucin,
llenado de
encuestas, retiro,
etc.

Las etapas (o
condiciones)
Defina y aplique
metodologa de
difusin y
empoderamiento de
jefaturas y equipos

Las etapas (o
condiciones)
Vincule el proceso
de medicin de CL
con desarrollo
organizacional
(Gestin de CL)

Qu necesita para
tener esa condicin?

Por qu podra no
tenerla?

Cmo lograrla?

Establecer un
proceso expedito de
difusin de
resultados y un
mtodo que asegure
(o aumente la
posibilidad) de que
los resultados sern
conocidos por
jefaturas y por los
equipos de trabajo, y
que se les dar algn
uso.

Usualmente se cree
que los resultados
son de inters de las
unidades de trabajo
evaluadas. No
siempre es as.
Tambin se cree que
todas las jefaturas
tienen las
capacidades para
entender la
informacin, ver
oportunidades de
aprendizaje y
aprovecharlas, y que
saben difundir los
resultados a su
equipo. Tampoco hay
que dar por obvio
que los equipos de
trabajo sepan recibir
y entender los
resultados. Estos no
son fciles de
comunicar, entender
ni asumir.

Estableciendo
protocolos de
difusin de
resultados a
directivos y jefaturas:
plazos, formatos,
entrega individual o
grupal, a qu nivel de
autoridad.

Qu necesita para tener


esa condicin?
Vincular resultados de la
organizacin, o de reas
de sta, a aprendizajes y
mejoramientos.
Vincular los resultados de
CL con gestin de capital
humano, con sistemas de
informacin, con
sistemas de recompensa,
con sistemas de
infraestructura y
materiales, con
mejoramiento de
definiciones estratgicas,
otros.

Estableciendo
protocolos, o al
menos
recomendaciones, a
las jefaturas para que
interpreten y
difundan resultados
en sus equipos.

Por qu podra no tenerla?

Cmo lograrla?

Porque medir CL no
necesariamente se traduce en
gestin estratgica de CL. En
ocasiones se mide CL para
tener una radiografa de la
satisfaccin de los
trabajadores, y hacer mejoras
puntuales, pero no para
gestionar con mirada
estratgica.

Aprovechar el
alineamiento directivo
(primera condicin
sealada) para alimentar
decisiones de gestin a
travs de datos de CL.
Probablemente los
resultados de CL no
basten: puede requerirse
otras fuentes de
informacin (informacin
cuantitativa y cualitativa).

En otras ocasiones, los


resultados de CL paralizan a
la organizacin, generan
temor y por ello no son
convenientemente difundidos
ni analizados
estratgicamente. En casos
extremos, los resultados de
CL se van directo a un
cajn.

Si ya hay sistemas de
gestin por competencias
o gestin de desempeo,
o sistemas tipo BSC
pueden ser alimentado
por CL. Si no los hay,
puede impulsarse su
creacin.

Veamos claves en cada una de estas etapas


o condiciones:
I. Compromiso directivo (uso estratgico de informacin de CL)
Investigaciones muestran que buen clima laboral se asocia a:

Mayor productividad y adaptacin al mercado

Porque se movilizan
recursos clave
intangibles

Confianza

Aprendizaje
continuo

Creatividad
(innovacin)
Liderazgos
focalizados y
difundidos

Porque se producen
mejoras en la gestin
operacional

Equipos de trabajo de
buen o muy alto
rendimiento

Ponga especial atencin en:


- Definir dimensiones de anlisis y construir instrumento de
medicin (encuesta) o contratar servicios externos de medicin.

- Defina si se aplicar medicin censal o usando unidades


piloto.
- Defina fecha y extensin del perodo, apropiadas al timing y
cultura de la organizacin. Defina sistema de distribucin
(incluye uso de folios), completacin, recoleccin y almacenaje
de encuestas, digitacin y generacin de informes.

Claves de la
metodologa de
medicin
Definir
dimensiones de
anlisis y construir
instrumento de
medicin

Recomendaciones

Revise instrumentos usados en otras


organizaciones, como referencia.
Revise dimensiones usualmente medidas y
sealadas en literatura especializada.
Evale asociarse con consultoras u
organismos que realicen mediciones de CL
(ejemplo, GPTW). Lograr posibilidades de
comparacin.
Ponga a prueba el instrumento de
medicin si se ha generado en su
organizacin. Use grupos focales, revisin
de comit experto, anlisis luego de
aplicarlo a grupos piloto. Use foliaje.

Tipo de medicin:
censal y/o uso de
unidades piloto.

En procesos de medicin nuevos es


recomendable usar unidades piloto.
Se recomienda masividad si se trata de
una organizacin relativamente pequea y
de estructura simple.
Mediciones censales se recomiendan, sin
embargo, si hay total voluntad de
institucionalizar la medicin y se cuenta
con instrumentos de medicin y
capacidades de anlisis probadas y
suficientes.

Evite los siguientes errores:

Inventar un instrumento de
medicin desde cero o dejar
que personas sin
conocimiento del tema lo
hagan.
Crear un instrumento muy
complejo o con excesivos
datos de identificacin.
Usar un instrumento estndar
extrado de otra organizacin
o propuesto por una
institucin externa sin
analizar si se ajusta a sus
necesidades y a la cultura
laboral de su organizacin.
Lanzar mediciones de CL
masivas en organizaciones
muy complejas y grandes sin
contar con capacidad de
anlisis suficiente, estrategia
clara de uso del sistema de
medicin, o instrumento de
medicin probado.

Claves de la metodologa de
medicin

Recomendaciones

Proceso de medicin:
tiempos, logstica de entrega,
ejecucin y recoleccin de
encuestas, digitacin,
elaboracin de informes.

Usar tiempos breves de


medicin, definidos por
criterios de conveniencia
organizacional.

Definir unilateralmente el
momento de aplicacin, sin
considerar rutinas y cultura de
su organizacin.

Logstica de entrega debe


resguardar confidencialidad:
uso de entrega no
personalizada, sino por
unidad cuando hay foliaje.

Definir fechas o plazos


diferentes para distintas reas
de la organizacin.

Respetar confidencialidad y
comodidad durante el periodo
de medicin: completacin de
encuesta puede ser privado y
en cualquier lugar, con
entrega en buzones.
Recoleccin debe resguardar
confidencialidad de datos:
recomendable usar proceso
rpido, simultneo, a cargo de
responsables de rea o bien
de unidad centralizada.

Evite los siguientes errores:

Entrega individualizada de
encuestas cuando tiene folio y
no existe un nivel de
confianza suficiente en la
organizacin.
Recogida individualizada de
encuestas que amenace
confidencialidad.
Establecer obligatoriedad de
responder la encuesta.

Digitacin y elaboracin de
informes en sistema propio o
a travs de instituciones
expertas segn etapa de
maduracin del proceso de
medicin de CL..

III. Metodologa de difusin y empoderamiento de jefaturas y


equipos

Atencin con:
Capacitacin a jefaturas para comprender el proceso.

Formas de difusin (trato personalizado con jefaturas o entrega


masiva, grado de confidencialidad, tiempo destinado a la entrega
de informes, envo por mail y/o entrega en formato escrito, otros).

Capacitacin y acompaamiento a equipos para comprender


significado de resultados de CL y medidas a tomar.

Claves de la
metodologa de
difusin de
resultados de CL
y
empoderamiento
de jefaturas y
equipos de
trabajo
Capacitacin de
jefaturas

Recomendaciones

Evite los siguientes errores

Capacitar a las jefaturas con


anterioridad al proceso de
medicin de CL: puede usarse
medios escritos, pero dar
prioridad a capacitacin
presencial, grupal o individual.
En casos especiales se
recomienda trato muy
personalizado.

Slo informar de manera escueta o dando


instrucciones acerca del proceso de
medicin de CL.

Explicar no slo el proceso de


medicin, sino las claves
estratgicas que lo justifican.

Minimizar o no permitir que jefaturas


manifiesten sus dudas o temores respecto
de la medicin de CL.

Definir con claridad los roles de


las jefaturas en el proceso de
medicin.

Desempoderar a las jefaturas sealando


que es un proceso que ser administrado
por unidades centrales (como rea de
RRHH) y que ellos se deben limitar a hacer
cumplir el proceso.

Slo explicarlo como procedimiento


administrativo a cumplir cuando se trata
en realidad de proceso que apunta a
gestin de CL. (con valor estratgico).

Plantear que medicin de CL


tiene intenciones de ser gestin
de GCL (si es el caso).

Claves de la
metodologa de
difusin de
resultados de CL y
empoderamiento
de jefaturas y
equipos de trabajo
Estrategias de
difusin de
resultados

Recomendaciones

Evite los siguientes errores:

Defina con mucho tacto si


entrega los resultados a cada jefe
de rea antes o despus que al
jefe superior de esa rea, o si
ambos niveles jerrquicos lo
recibirn simultneamente. En
organizaciones ms jerrquicas
se recomienda hacer llegar
resultados a jefaturas o
directivos de mayor nivel y que
stos la hagan llegar s as
jefaturas subalternas.

Ceder a presiones de ciertas reas de


trabajo o jefaturas que deseen tener
los resultados de una manera ajena al
proceso establecido.

Es recomendable entrega por va


escrita y por archivo electrnico
por velocidad y respaldo, pero
tambin entrega o comentario
personalizado a las jefaturas para
dar un marco de interpretacin y
contencin psicolgica.
Trate de definir un estrategia
comn de entrega de resultados,
no casustica, para dar seriedad
al proceso.

Claves de la
metodologa de
difusin de
resultados de CL y
empoderamiento
de jefaturas y
equipos de trabajo
Estrategias de
empoderamiento
de equipos de
trabajo

Hacer una entrega de resultados a las


jefaturas sin ningn tipo de empata o
seguimiento: te mando tus
resultados, t vers que haces con
ellos, especialmente cuando son
resultados preocupantes.
Hacer slo entrega por escrito y /o en
formatos muy complejos de
comprender y editar.
Hacer una entrega por etapas segn
criterios que aumentan la ansiedad:
por ejemplo, entregar resultados
segn puntaje (primero entregar a
unidades de mejor resultado).
Dilatar en exceso la entrega luego de
la medicin, o iniciada la entrega de
resultados, extender el perodo de
entrega.

Recomendaciones

Evite los siguientes errores:

Evale junto a las jefaturas de rea las


maneras de dar confianza a los equipos
de trabajo que recibirn los resultados,
especialmente si son bajo lo esperado.

Entregar resultados de CL
directamente a un equipo de
trabajo, sin consultar a la
jefatura de ese equipo.

En casos sensibles, el consultor puede


estar presente junto a jefes de rea
cuando stos presentan resultados a su
equipo.

Dar un tono pesimista o de


recriminacin a los equipos
que tienen resultados bajos,
o indisponerlos contra sus
jefaturas.

En lo posible, es mejor dotar de


herramientas a las jefaturas para que
presenten en forma directa los
resultados a su equipo, sin presencia
del consultor (luego de esto puede
pactarse asesora de consultor).

Proponer intervenciones o
asesoras a los equipos de
trabajo sin negociarlo con
sus jefaturas, o sin que ellas
lo soliciten.
Hacer creer a los equipos de
trabajo que slo un experto o
asesor externo podr
mejorar su situacin de CL
(desempoderarlos, dificultar
que asuman su
responsabilidad).

IV: Vincular proceso de medicin de CL a procesos de desarrollo


organizativo (etapa de gestin de CL).

Poner atencin a:
Explicar resultados de CL desde una de perspectiva de
estrategia de negocio, estructural y de procesos sociales.
No slo observar conflictos y soluciones especficas a ellos,
sino posibilidades de aprendizaje y desarrollo organizativo.
Focalizarse en aspectos de mejoramiento de alto valor estratgico,
estableciendo cadenas causales para saber qu intervenir primero.
Ocupar herramientas de cambio organizacional (por ejemplo
consultora interna y/externa para implementar modificaciones).
Nunca desempoderar en forma permanente a los integrantes de la
organizacin.

Claves de la
vinculacin de
medicin de CL a
desarrollo
organizativo
(paso a la etapa
de Gestin de
CL)

Recomendaciones

Explicar los
resultados de las
mediciones de
CL desde una
ptica
estratgica,
estructural y de
procesos
sociales

Presente los resultados a jefaturas y


directivos enfatizando que existen tres
tipos de fenmenos o causas que
subyacen a esos resultados: definiciones
estratgicas y de polticas,
situaciones estructurales o sistmicas
(diseo de procesos de trabajo, tamao
de las unidades de trabajo, estructura de
incentivos, definicin de roles, sistemas
de seleccin y desvinculacin, etc.) y
procesos sociales (dinmicas de relacin
entre personas y equipos, capacidades
de manejo de conflicto e incertidumbre,
orientacin a la innovacin,
competencias de los lderes de la
organizacin, rasgos de personalidad de
algunas personas clave, rasgos
culturales generales de la organizacin).
Esos tipos de fenmenos pueden ser
analizados y administrados.

Evite los siguientes errores

Presentar resultados de CL
como una fotografa (positiva
o negativa) que representa lo
que la gente opina. Esta
postura puede restarle valor
analtico a los resultados.
Presentar los resultados de CL
como producto slo de
interacciones de las personas,
slo como un fenmeno
psicosocial. Esta postura
dificulta ver los fenmenos
estratgicos y estructurales que
subyacen.
Enfatizar en los resultados de
CL los factores estructurales.
Ello puede llevar a minusvalorar
las capacidades de cambio que
radican en el capital humano de
la organizacin.

Claves de la vinculacin de
medicin de CL a
desarrollo organizativo
(paso a la etapa de Gestin
de CL)

Recomendaciones

Evite los siguientes errores

Presentar propuestas de
mejoramiento de aspectos
deficitarios desde ptica
de desarrollo organizativo,
no como mejoras
puntuales.

Establezca relaciones
causales que le permitan
descubrir aspectos que al
ser mejorados generen un
alto valor para el desarrollo
de la organizacin.

Proponer a jefaturas o
directivos una batera de
mejoras llamativas,
sencillas y efectivas que
puedan ocultar cambios de
mayor valor estratgico.
Tales mejores directas son
tiles si se les presenta
como ejemplos de
mejoramiento continuo en
el marco de desarrollo
organizacional.

Cntrese en causas
fundamentales, no
secundarias; cntrese en
factores estratgicos,
estructurales, sociales o
culturales cuya
modificacin haga una
diferencia importante en el
mediano y largo plazo.
Si es necesario, para
validar estos cambios
sustanciales, inicie con
cambios especficos,
incluso experimentales.
Muestre resultados a corto
plazo.

En el extremo opuesto,
teorizar a gran escala o
proponer cambios que
sern inviables dados los
recursos, necesidades de
la organizacin, su cultura
o su estructura.
Hacer propuestas de valor
estratgico sin
consultarlas o validarlas
con jefaturas involucradas.

Claves de la vinculacin de
medicin de CL a desarrollo
organizativo (paso a la etapa
de Gestin de CL)

Recomendaciones

Evite los siguientes errores

Ocupar herramientas de
cambio organizacional para
iniciar y mantener Gestin de
CL.

Utilice consultores externos


y/o cumpla usted (y su
equipo) esa funcin.

Sobre enfatizar el rigor


metodolgico cuando lo
relevante es la capacidad de
posicionar la consultora.

Use herramientas de
desarrollo organizativo:
diagnstico e intervencin
socio-tcnica en personas,
equipos, en definicin de
estrategias. Anlisis de
aspectos de cultura y
estructura organizativa.

Al contrario, usar
aproximaciones
puramente intuitivas e
inexpertas.

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