Apunte Diseño Organiz Final PDF

Administracin Gerencial
Diseo de organizaciones eficientes
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DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES
UTN FRSF
Ctedra: Administracin Gerencial
Bibliografa: Diseo de organizaciones Eficientes (H. Mintzberg)
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Contenido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
FUNDAMENTOS PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES............................................................... 3

MECANISMOS COORDINADORES..................................................................................................... 3
LAS PARTES DE UNA ORGANIZACIN............................................................................................ 5
EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN............................................................................. 8
PARAMETROS DE DISEO ..................................................................................................................... 10
DISEO DE POSICIONES INDIVIDUALES............................................................................................ 10
ESPECIALIZACIN DE TAREA......................................................................................................... 11
FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO ................................................................................ 12
CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO ....................................................................................... 13
RELACIN ENTRE LOS PARMETROS DE DISEO DE POSICIN ........................................... 14
DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA ................................................................................................... 14
AGRUPAMIENTO DE UNIDADES ..................................................................................................... 15
DIMENSIN DE LA UNIDAD............................................................................................................. 21
RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA.............................................................................................. 24
SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL ............................................................................... 24
DISPOSITIVOS DE ENLACE............................................................................................................... 25
DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACIN .................................................................................... 28
FACTORES DE SITUACIN ..................................................................................................................... 29
RESUMEN................................................................................................................................................... 33
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1. FUNDAMENTOS PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES
Cadaactividadhumanaorganizada,pasandodesdeunafbricahastamandaralhombreala
luna,daorigenadosrequerimientosfundamentalesyopuestos:la divisindeltrabajo entrevarias
tareasadesempear,ylacoordinacindeestastareaspararealizarlaactividad.Laestructuradeuna
organizacin puede ser definida simplemente como la suma de todas las formas en se divide su
trabajoentredistintasreasycomoselogralacoordinacinentrelasmismas.
Para el diseo de una organizacin, los elementos de la estructura deben ser seleccionados
paralograrunaconsistenciainternaoarmona,comotambinunaconsistenciabsicaconlasituacin
de la organizacin (dimensin, antigedad, ambiente, etc.). Muchas de las condiciones de la
organizacin, que forman su ambiente, son tambin escogidas: hasta dnde crece, sistema de
produccin,etc.
Tanto los parmetros de diseo como los factores de situacin se agrupan en lo que
llamaremosconfiguraciones.Sepuedencrearungrannmerodeconfiguraciones,peroenlaprctica
existe un nmero limitado que son efectivas, y que conducen a la mayora de las organizaciones a
estructurarsecomolohacen.
MECANISMOSCOORDINADORES
Laestructurainvolucradosrequerimientosfundamentales:ladivisindeltrabajoendistintas
tareas,yellogrodelacoordinacinentreestastareas.Enparticularlacoordinacinincluyetantolos
mecanismoscoordinadores,comoelcontrolylacomunicacin.
Existen cinco mecanismos coordinadores: ajuste mutuo, supervisin directa, estandarizacin

deprocesosdetrabajo,estandarizacindeproduccionesdetrabajoyestandarizacindeladestrezade
lostrabajadores.Estosdebenserconsideradosloselementosbsicosdelaestructura,elpegamento
quemantieneunidasalasorganizaciones.
- Elajustemutuologralacoordinacindetrabajoporelsimpleprocesodecomunicacininformal.
El control del trabajo descansa en manos de los que lo efectan (Figura 1.1.a). Se utiliza en las
organizaciones ms simples (dos personas en un bote, un taller con dos empleados, etc.).
Paradjicamente,tambinseusaenlasmscomplicadas.Porejemplo,enlatareademandaruna
nave al espacio, hay miles de especialistas, y muchas veces el xito del proyecto descansa en la
habilidaddelosmismosparaadaptarseentreellosduranteeldesarrollodelproyecto.
- Lasupervisindirectalogralacoordinacinaltenerunapersonaquetomalaresponsabilidadpor
eltrabajodeotras,emitiendoinstruccionesparaellasysupervisandosusacciones(Figura1.1.b).
Seempleaenorganizacionesmsgrandes:untallercon56personas,unacanoaconmsde15
personas,etc.Uncerebrocoordinavariasmanos.
El trabajo tambin puede ser estandarizado. La coordinacin se alcanza sobre el tablero, se

prepara, se arma, antes de comenzar el trabajo. Existen tres formas bsicas de lograr la
estandarizacin,dealcanzarnormaspredeterminadas(Figura1.1.c).
- Losprocesosdetrabajosonestandarizadoscuandoloscontenidosdeltrabajoestnespecificados
oprogramados.Porejemplo:tomeuntornillo,peguelasdospiezas,etc.Avecesnoseespecifica
contantodetalle:aunagentecompradorselepidequetengatresofertasporsobreparacompras
pormsde10.000$,peropuedehacerlocomoleplazca.
- Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo est especificado. Esto
implica las dimensiones del producto o las caractersticas del desempeo. Por ejemplo, a un
taxista se le dice dnde ir, y no cmo o por dnde. En muchos casos se pide cierto nivel de
gananciaydecrecimiento.Cmoselograesproblemadelresponsable.
- Ladestrezayelconocimientoestnestandarizadoscuandoestespecificadalacapacitacinque
se requiere para efectuar el trabajo. Muchas veces se solicita trabajadores con cierto nivel de
capacitacin. Un hospital contrata mdicos con ciertas habilidades. Cuando un mdico y un
anestesistavanaoperar,casinonecesitancoordinarse,cadaunosabeloquedebehacer.
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GERENTE
ANALISTA
OPERARIO
OPERARIO
(b) Supervisin directa
(a) Ajuste mutuo
O
Productos
Insumos
Destrezas
Procesos de
trabajo
( c) Estandarizacin
Figura1.1:Loscincomecanismoscoordinadores
A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de

coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin,
volviendo finalmente al ajuste mutuo. Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organizacin es
tentadaadependerdelaestandarizacindelosprocesosdetrabajo.Perountrabajomscomplejo
puede excluir esto, forzando a las organizaciones a cambiar a la estandarizacin de la produccin,
especificandolosresultadosdeltrabajo,perodejandoacargodeltrabajadorlaeleccindelprocesoa
realizar. Si el trabajo es muy complejo, las producciones no pueden ser estandarizadas, y la
organizacindebedecidirseporlaestandarizacindeladestrezadeltrabajador,siestoesposible,por
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ejemplo contratando un profesional especializado. De todos modos, si siguen existiendo problemas

paracoordinarcuestionessofisticadas,secomunicaninformalmenteparallevarsutrabajoadelante,o
seaajustemutuo(porejemplodosingenierosdesistemasresolviendounproblemaenunaempresa).
La mayora de las organizaciones mezcla los cinco mecanismos coordinadores, aunque da
preferenciaaalgunodeellos.Anenlafbricamsautomatizada,lasmquinassedescomponen,los
empleados faltan, se deben cambiar los programas, los supervisores deben intervenir y los
trabajadoresdebenserlibresparatratarconproblemasinesperados.
LaliteraturadelaprincipiosdelsigloXXsecentrabaenlaestructuraformal.LaescueladeFayol,o
deprincipiosdeadministracin,seocupabadelasupervisindirecta,popularizabatrminoscomo
unidad de mando (un subordinado debe tener un nico superior), cadena escalar (la lnea directa
desde este mando hasta los trabajadores) y la extensin del control (la cantidad de subordinados
reportndose a un nico superior). La escuela de Taylor condujo el movimiento de Administracin
Cientfica,cuyaprincipalpreocupacineralaprogramacindeloscontenidosdeltrabajooperativo,o
sea la estandarizacin. En Alemania, Weber escribi sobre estructuras mecanizadas o burocrticas,
dondelasactividadesseformalizabanporreglasydescripcindetareas.Asdurantelamitaddesiglo,
laestructuradelaorganizacinsecentrabaenungrupodereglasoficialesdetrabajoestandarizado,
construidasalrededordeunsistemacerradodeautoridadformal.
Trabajosposterioresconcluyenqueexisteunaestructurainformal,conrelacionesnooficialesen
elgrupodetrabajo:elajustemutuoesunmecanismoimportantedecoordinacin.Surgealrededorde
1960,unaescueladerelacioneshumanasquepruebaquelasupervisindirectaespeligrosaparala
saluddelostrabajadores,quedebendisponerdemayorlibertadparaprogramarsustareas.
Enlaactualidadsetrabajaconunaposicinintermedia.Seestudianlasrelacionesentreloformal
yloinformal.Lasestructurasformaleinformalestnentrelazadasyfrecuentementesonindefinibles.
Porejemplo,reconociendolaimportanciadelajustemutuo,secreanmecanismosparafavorecerlo.
LASPARTESDEUNAORGANIZACIN
Se presenta un diagrama para considerar la composicin de una organizacin y la gente que

participa de cada sector. En la base de la organizacin estn los operarios que ejecutan el trabajo
bsicodeelaborarproductosybrindarservicios,formandoelncleooperativo.Enlasorganizaciones
ms simples los operadores son autosuficientes y coordinan sutrabajo a travs del ajuste mutuo. A
medida que la organizacin crece y adopta una divisin ms compleja entre sus trabajadores,
aumentalanecesidaddesupervisindirecta.Senecesitaungerenteabsolutoqueestenlacumbre
estratgica. Cuando la organizacin se vuelve ms elaborada, se requieren ms gerentes, no slo
gerentesdeoperarios,sinogerentesdegerentes.Secreaunalneamedia,unajerarquadeautoridad
entreelncleooperativoylacumbreestratgica.Segeneraunanuevaformadedivisindeltrabajo
detipoadministrativo,entrelosqueefectaneltrabajobsicoylosqueloadministran.
Cuando la organizacin se hace ms elaborada, se avanza sobre la estandarizacin. Existe un
grupo de analistas que forman la tecnoestructura, fuera de la lnea jerrquica de autoridad. Su
responsabilidad es la estandarizacin. Esto da una nueva divisin administrativa del trabajo, entre
aquellosquelosefectanosupervisanyquienesloestandarizan.
Finalmente, cuando la organizacin crece, tiende a agregar unidades de staff de apoyo, que
brindanserviciosindirectos(cafetera,serviciolegal,contable,etc.)
Lafigura1.2muestralascincopartesdelaorganizacin.Tenemoselncleooperativoenlabase,
unido a la cumbre estratgica en la cspide por la lnea media, con la tecnoestructura y el staff de
apoyoacadalado.Lacumbreestratgica,lalneamediayelncleooperativosonmostradosenuna
secuencia ininterrumpida, pues estn conectados a travs de una sola lnea de autoridad formal. La
tecnoestructurayelstaffdeapoyosemuestranafuerayacadaladoparaindicarqueestnseparados
deestalneaprincipaldeautoridadeinfluyensloindirectamentesobreelncleooperativo.
Habitualmente se habla de staff para aquellos que no estn en la lnea operativa. Bajo ese
contextostaffcorresponderaaloqueenlafigura1.2sonlatecnoestructurayelstaffdeapoyo.
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Cumbre estratgica
Staff de
apoyo
Tecnoestructura
Lnea
Media
NcleoOperativo
Figura1.2:Lascincopartesbsicasdelaorganizacin
ElncleoOperativo
El ncleo operativo abarca aquellos miembros de la organizacin, los operarios, que realizan el
trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos y servicios, que hacen a la
esenciadelaorganizacin.Losoperadoresrealizancuatrofuncionesprincipales:
1. Aseguranlosinsumosparalaproduccin.Porejemplodepartamentodecomprasyderecepcin
enunafbrica.
2. Transformanlosinsumosenproduccin.Porejemplotalanrboles,loconviertenenpulpayluego
enpapel,armanmquinas,cortanelpelo,escribeninformes(materiaprimainformacin),etc.
3. Distribuyenlasproducciones.
4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin. Por ejemplo
mantenimientodelasmquinasoperadoras,inventariodemateriasprimas,etc.
La estandarizacin es llevada generalmente ms lejos en el ncleo operativo para protegerla de
trastornos externos, pero depende del tipo de actividad. El ensamblador de autos y el profesor
universitariosonoperarios,perosustareasnoestnigualmenteestandarizadas.
El ncleo operativo es el corazn de toda organizacin, la parte que la mantiene viva, pero
exceptolasmuypequeas,senecesitanotroscomponentesadministrativos.
Lacumbreestratgica
Enlacumbreestratgicaestnlosencargadosdelaresponsabilidadgeneraldelaorganizaciny
los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. Tambin se incluyen sus asistentes. Puede
incluir un comit ejecutivo. La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin
cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la
controlanoquetenganpodersobrelaorganizacin(suspropietarios,gobierno,sindicatos,etc.).Esto
vinculatrestiposdeobligaciones.Primerolasupervisindirectarequiereasignarrecursos,autorizar
decisionesimportantes,resolverconflictos,nombrarpersonal,controlardesempeosdeempleados,
sus motivaciones y recompensas. Segundo la administracin de las relaciones con el ambiente:
desarrollancontactos,negocianacuerdos,hacenrelaciones,participandeceremonias,etc.Entercer
lugar, desarrolla la estrategia de la organizacin. La estrategia debe ser vista como una fuerza
mediadoraentrelaorganizacinysuambiente.Laformulacindelaestrategiainvolucrainterpretarel
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ambiente y desarrollar esquemas de decisiones consistentes para tratar con l. Los gerentes, al
administrarlascondicionesfronterizasdelaorganizacin,comprendensuambiente.Alcumplirconla
supervisin directa, buscan conformar la estrategia a sus fuerzas y sus necesidades, tratando de
mantener un ritmo de cambio que responda al ambiente, sin quebrantar la organizacin. En la
realidadnoestansencillo,yotraspartesdelaorganizacinparticipanactivamente,perolamxima
responsabilidadcaeenlacumbreestratgica.
Sus actividades se caracterizan por un mnimo de repeticin y estandarizacin, siendo el ajuste
mutuoelmecanismopreferidodecoordinacinentrelosgerentesdelacumbreestratgica.
Lalneamedia
Lacumbreestratgicaestunidaalncleooperativoporlacadenadegerentesdelalneamedia
conautoridadformal.Lacadenacorredesdelacimaalabase,delosaltosgerentesalossupervisores
y capataces de planta. El mecanismo coordinador es la supervisin directa. La organizacin necesita
esta cadena de gerentes cuando es grande y confa en la supervisin para la coordinacin. En la
prcticalasupervisindirectarequiereunestrechocontactopersonal,yexisteunciertolmiteparala
cantidad de operadores que puede supervisar un gerente, llamado extensin del control. Las
organizacionespequeastienenungerenteenlacumbreestratgica.Lasmsgrandesrequierenms
gerentes en la lnea media, constituyendo una jerarqua organizativa. Cada cierta cantidad de
unidadessecreauncontrol,segeneranvariosniveles,hastaalcanzarlacumbre.
Lastareasdelgerentedelneamediasebasanenlacorrientedesupervisindirectaporencimay
pordebajodel.Recogeinformacindeldesempeodesuunidad,ylapasaalgerenteporencimade
l. Interviene en la corriente de decisiones: para arriba hay problemas de la unidad, propuestas de
cambios,autorizaciones,etc.Paraabajoestnlosrecursosqueldebeasignaralaunidad,lasreglasy
planesquedebeelaborar.Ademsdebemanejarcondicionesfronterizasconotrosgerentes,analistas
y miembros del staff de apoyo. Se encarga de formular la estrategia de su unidad, aunque sta es
significativamente afectada por la estrategia de la organizacin total. Las tareas administrativas
cambian a medida que se desciende en la cadena de autoridad. Se vuelven ms detalladas y
elaboradas,menosabstractasytotales,ymscentradasenlacorrientedetrabajomisma.
Latecnoestructura
En la tecnoestructura encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el
trabajo de otros. Fuera de la corriente operacional, pueden disearla, cambiarla, planearla o
entrenarla, pero no ejecutan las tareas. La tecnoestructura slo es efectiva cuando puede usar sus
tcnicas analticas para hacer el trabajo de otros ms efectivo. Participan en ella los analistas
encargados de cambiar la organizacin adecundola al cambio ambiental, controlar, estabilizar y
estandarizaresquemasdeactividadenlaorganizacin.Engeneralcuantamsestandarizacinusala
organizacin, ms depende de su tecnoestructura. La estandarizacin reduce la necesidad de
supervisindirecta.
Sepuedendistinguirtrestiposdeanalistasdecontrol:
- Analistasdeestudiodetrabajo:trabajansobrelosprocesosdetrabajo(ingenierosindustriales).
- Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones (analistas de largo alcance,
ingenierosdecontroldecalidad,programadoresdeproduccin,etc.).
- Analistas de personal: estandarizan destreza, aunque sta tambin se adquiere fuera de la
organizacinenmuchoscasos(entrenadoresyreclutadores).
Sedesarrollaentodoslosnivelesdelaorganizacin.Enlosmsbajos,losanalistasestandarizanla
corrientedetrabajo(estudiosdetiempo,sistemasdecalidad,etc.).Enlosnivelesmediosestandarizan
eltrabajointelectual(capacitacindepersonal),efectanestudiosdeinvestigacinoperativa,etc.En
lacumbreestratgica,diseansistemasdeplanificacin,sistemasfinancierosparaseguirlasmetasde
laorganizacin,etc.Entrelosanalistas,lacoordinacinmshabitualpareceserelajustemutuo.Sin
embargo la estandarizacin de destreza es fundamental, pues tpicamente los analistas son
especialistasaltamenteentrenados.
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Elstaffdeapoyo
Las organizaciones tienen un gran nmero de unidades especializadas para brindar apoyo a la
organizacinfueradesucorrientedetrabajooperacional.Formanelstaffdeapoyo.Porejemploenla
universidad est el departamento de pagos, biblioteca, imprenta, portera, seguridad, conmutador,
deportes,etc.Ningunointervieneenlaenseanzaoinvestigacin,peroapoyanindirectamenteestas
misionesbsicas.Enunafbricatenemosdesdeeldepartamentolegalhastaelbar.Sondiferentesde
latecnoestructurapuesnoasesoranalgerente,niafectaneltrabajodelalneaoperativa.
Porqulasgrandesorganizacionessuministrantantodesuspropiosserviciosdeapoyoenvez
de adquirirlos de proveedores externos? La respuesta parece estar en el control, para reducir la
incertidumbredelmercadoabierto.Perosoncandidatasasertercerizadas.Muchasdeestasunidades
deapoyosonautocontenidas,miniorganizacionesconsuspropiosncleosoperativos,etc.Funcionan
independientemente del ncleo operativo principal. A causa de las variaciones en este tipo de
unidades,haydistintosmecanismoscoordinadores,dependiendodeltipodeunidad.
Lafigura1.3muestraunejemplodelaspartesdeunaorganizacin.
Directorio
Presidente
ComitStaffdel
ejecutivopresidente
Consejo
legal
Planeamiento
Estratgico
Controlador
Relaciones pblicas
Capacitacin del
personal
Relacionesindustriales
Programacin de
la produccin
Recepcin
Estafeta de correo
Gerentes
deplanta
Estudio de
trabajo
Capataces
Agentes
compradores
Pagos
Gerentes
regionales
deventas
Investigacin operativa
Operariosde
mquinas
Cafetera
Gerentes de
distrito
Armadores
Vendedores
Distribuidores
Figura1.3:Algunosmiembrosyunidadesdelaspartesdeunaempresamanufacturera
ELFUNCIONAMIENTODELAORGANIZACIN
Trabajando sobre el diagrama de la figura 1.3, se presentan varios flujos para representar como
funciona la organizacin. La figura 1.4.a representa la organizacin como un sistema formal, la
corrientedepoderbajaporlajerarqua.Setieneelorganigrama,queesunafiguracontrovertidadela
organizacin pues muchas veces no muestra lo que realmente ocurre. Hay muchas relaciones de
poderydecomunicacinnoescritas.Tienesuutilidadpuesdescribeelusodelasupervisindirecta,
muestraladivisindeltrabajoylasposicionesocargosexistentesenlaorganizacin.
La figura 1.4.b representa la organizacin como una red de flujos regulados, de trabajo de
produccin a travs del ncleo operativo, de rdenes e instrucciones bajando por la jerarqua
administrativa para controlar el ncleo operativo, de informacin retroalimentada a travs de un
sistemadeinformacinadministrativo(MIS),etc.Aquseponemsnfasissobrelaestandarizacin
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quesobrelasupervisindirecta.Porejemploenelreadeproduccin,existeunflujodeactividades
relacionadas:ensamble,lubricacinyafinacintrabajanrelacionadosenelarmadodeunamquina.
(b)Elflujodeactividadregulada
(a)Elflujodeautoridadformal
(c)Elflujodecomunicacininformal
(d)Elconjuntodeconstelacionesde
Figura1.4:Cincopuntosde
vistadecmofuncionala
organizacin
(e)Elflujodeunprocesodedecisinadhoc
Lafigura1.4.cdescribelaorganizacincomounsistemadecomunicacininformal,enfatizandoel
papeldelajustemutuoenlacoordinacin.Muestraqueexistencentrosdepodernooficialesyquela
comunicacininformalsuplementayavecesburla,loscanalesdeautoridadyregulacin.Laspersonas
secomunicanynosiguensiemprelosflujosmarcadosenelorganigrama.
Lafigura1.4.drepresentalaorganizacincomounsistemadeconstelacionesdetrabajo.Lagente
seagrupaconsuspares,nosobrelabasedelajerarqua,parahacersutrabajo.Cadagrupotratacon
decisionesapropiadasasupropionivelenlajerarqua,yestunidomuydbilmenteconlosotros.Por
ejemplo en el ncleo operativo en una fbrica hay tres constelaciones: fabricacin, armado y
distribucin. Hay otra constelacin de administracin de la produccin abarcando analistas y
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supervisores,encargadadelaprogramacindelaproduccin.Porejemplo,paralanzarunproducto
nuevo,unaconstelacinabarcagerentesdelnea(produccin)ystaffdeapoyo(contadores).
Finalmente,lafigura1.4.erepresentalaorganizacincomounsistemadedecisinadhoc.Parauna
decisin determinada se genera un proceso especfico. Por ejemplo, un cliente le sugiere a un
vendedor una modificacin de un producto. La sugerencia pasa a travs de distintos niveles de la
jerarquahastaqueenlacimasedecidecrearungrupodeanalistasygerentesdelneaparainvestigar
yhacerrecomendaciones.Luegodeaprobarlasrecomendaciones,seintroduceunnuevoproductoy
seprocedealaimplementacin.
Tenemos 5 visiones de cmo funciona la organizacin. Ninguna es la correcta. Cada una es una
simplificacindelarealidadorganizativa.Slocombinndolascomenzamosalograrunasensacinde
laverdaderacomplejidaddelfuncionamientodelaorganizacin.
2. PARAMETROS DE DISEO
INTRODUCCIN
Laesenciadelascienciaseseldiseo,queimplica libertadparaalterarunsistema.Enestecaso
significa tocar aquellos parmetros que influyen sobre la divisin del trabajo y los mecanismos
coordinadores,yafectancomofuncionalaorganizacin.Consideremoslassiguientespreguntas:
- Cuntastareasdebecontenerunaposicinocargodadoenlaorganizacinycunespecializada
debesercadatarea?
- Hastaqupuntodebeserestandarizadoelcontenidodeltrabajodecadaposicin?
- Qudestrezayconocimientosdebenrequerirseparacadaposicin?
- Sobrequbasesdebenagruparseloscargosenunidadesylasunidadesenunidadesmayores?
- Cmodebeserdegrandecadaunidadycuntaspersonasdebenresponderaungerente?
- Hastaqupuntodebeserestandarizadoelcontenidodecadaposicinounidad?
- Qumecanismossedebenestablecerparafacilitarelajustemutuoentreposicionesyunidades?
- Cuntopoderparatomardecisionessedebedelegaralosadministradoresdelnea?
Estas son las cuestiones bsicas de diseo estructural que discutiremos. Se sugiere un grupo de
nueveparmetrosdediseoquecaenen4grupos,segnmuestralaTabla2.1.
Grupo
Parmetrodediseo
Diseodeposicionesindividuales
- Especializacindetarea
- Formalizacindelcomportamiento
- Capacitacinyadoctrinamiento
Diseodelasuperestructura
- Agrupamientodeunidad
- Dimensindelaunidad
Diseodeencadenamientoslaterales
- Sistemasdeplaneamientoycontrol
- Dispositivosdeenlace
Diseodelsistemadetomadedecisiones - Descentralizacinvertical
- Descentralizacinhorizontal
Tabla2.1
3. DISEO DE POSICIONES INDIVIDUALES

Aqu juegan tres parmetros de diseo: la especializacin de la tarea, la formalizacin del
comportamientoparallevaracabolatareaylacapacidadyadoctrinamientorequeridosparalatarea.
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ESPECIALIZACINDETAREA
Lastareaspuedenserespecializadasendosdimensiones,horizontalyvertical.
Especializacinhorizontaldetarea
Tieneencuentaelmbitooamplitud,esdecir,cuantastareasdistintasseasignanaunpuestoy
que amplitud tiene cada tarea. En un extremo, cuando hablamos de una especializacin amplia,
tendramosaltrabajadorpolivalente(quepuederealizarvariastareas),yenelotroextremo,parael
trabajadorconespecializacinestrecha,estaraeltrabajadorquerealizaunatareamuyespecfica.Por
ejemplo,unmdicoenunazonaruralpuedetenerunaespecializacinhorizontalamplia,puescubre
unampliorangodepatologas.Porotrolado,enunhospitaldealtacomplejidad,podemostenerun
mdicoconunaespecializacinestrecha,queseencargadeunanicaenfermedadmuyespecfica.
Para operarios, cuando se trabaja con especializacin horizontal estrecha, se logra una mayor
productividadyeficiencia:mejoraladestrezadeltrabajadoralespecializarseenunatarea,alahorro
deltiempoperdidoencambiardetareayaldesarrollodenuevosmtodosymquinasqueprovienen
delaespecializacin.Elfactorclaveeslarepeticin,locualfacilitalaestandarizacin.Laproduccinse
realiza de manera ms uniforme y eficiente. Mejora la atencin del trabajo, facilita el aprendizaje.
Adems permite elegir el individuo para cada trabajo: el ms fuerte donde se necesite, etc. Como
desventajasetienelafaltademotivacin,portratarsedeuntrabajoalienante.
Especializacinverticaldetarea
Considera la profundidad del puesto, la medida en que el trabajador es responsable y tiene
autoridadsobresupropiotrabajo.Mideelgradodeautonoma.Porejemplo,siunobrerodebearmar
una mesa, su tarea es altamente especializada en la dimensin vertical (o especializacin vertical
estrecha)cuandoleindicantaxativamenteelprocedimientoquedebeseguiryledanlosmateriales.Si
encambioleofrecenarmarunamesaparavendera$700,esmenosespecializadaverticalmente(ode
otromodo,unaespecializacinverticalamplia)yaquedebetomardecisionesacercadelosmateriales
autilizar,eldiseoquevaatenerlamesa,etc.,ylanicarestriccineselpreciofinal.Anesmenos
especializada,sileseldueodelamueblerayademsdebedecidirquproduciryaquprecio.
En un extremo estar el trabajador autnomo (que apenas tiene supervisin y toma l mismo
todaslasdecisiones)yenelotroeltrabajadorsubordinado(altogradodesupervisinysubordinacin
al jefe). El trabajado es especializado verticalmente cuando el trabajador no tiene ningn control
sobre su trabajo (o especializacin estrecha). Si no est especializado verticalmente el trabajador,
tienemuchocontrolsobresutrabajo(oespecializacinverticalamplia).
Ampliacindetarea
Engeneral,laespecializacinestrechadetareasnoesunagransolucinparaeldiseodeuncargo
puescreagrancantidaddeproblemasdecomunicacinycoordinacin.Adems,sloorganizaciones
grandessepermitentenerespecialistas.Enlaspequeas,cadapersonarealizavariastareas.
Otroserioproblema,especialmenteenelncleooperativo,esquelaaltaespecializacinenambas
dimensiones afectaaltrabajador,sussentimientos ymotivacin.Unacreenciasurgidaapartirdela
escueladeTayloresquehayqueminimizarlascaractersticasdelostrabajadoresquelosdiferencian
delasmquinas.Sesepareltrabajocerebraldelfsico,conunaindudableprdidaderecursos,en
cuantoalacapacidaddelpersonal.Aslosatrabajadoresselosmotivabaconrecompensasyselos
amenazaba con castigos. Actualmente, ante la creciente alienacin del trabajo, que ha afectado la
productividad,sehaavanzadoenlaampliacindelatarea,ensuenriquecimiento,yenlamejoradela
calidaddevidadeltrabajo.Setratadequeeltrabajadorpuedarealizarunaampliavariedaddetareas,
tantoensecuencia,comointercambiandoconotroscolegas,parahacermsvariadoeltrabajo,enlo
querespectaalaespecializacinhorizontal.Enlaverticalsetratadequetengamscontrol.
Convienelaampliacindelastareas?Losresultadossonmixtos.Elxitodelrediseodeunatarea
depende de la tarea en cuestin y de cun especializada sea. Si se trabaja sobre tareas muy
montonas,setieneresultadospositivos.Sinembargolaampliacindejadetenervalorenelpunto
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enquelasgananciasdetrabajadoresmejormotivadosenunatareaparticularneutralicenlasprdidas
deunaespecializacintcnicanotanptima.Tambinhayqueverestodesdeelpuntodevistadelos
trabajadores: algunos prefieren tareas estrechamente especializadas y reiterativas. No todos opinan
igualsobrelamismatarea.Algunosfactoresqueinfluyensonlaedad,elniveleducacional,etc.
Especializacindetareaporunapartedelaorganizacin
Veremos la relacin entre especializacin y su ubicacin en la organizacin. La productividad es
msimportanteenelncleooperativo,dondeeltrabajoesmsrepetitivo.Engenerallastareasms
estrechas en amplitud y profundidad son ejecutadas por operarios no calificados. Si las tareas
especializadassonmuycomplejas,eloperarioretienecontrolsobreella.Porejemplounmdicoque
opera.Lastareascomplejasquerequierenaosdeentrenamientoimpidenuncontroladministrativo
estrecho. Son llamadas generalmente tareas profesionales. Se tiene una especializacin vertical
ampliayhorizontalestrecha.Enestoscasosnoseconsideralaampliacindelatarea.
Las tareas de los gerentes son muy variadas, suelen ser las menos especializadas de la
organizacin.Sesuelenquejarde lafaltadetiempoparaconcentrarseencuestionesespecficas.La
especializacinverticaldelosgerentesdependedelnivelenlajerarqua:losgerentesgeneralestienen
granlibertad,mientrasqueenelotroextremo,loscapatacestienenunatareamscircunscripta.
FORMALIZACINDELCOMPORTAMIENTO
Esteparmetroserelacionaconloscargosindividualesyrepresentalamaneradelaorganizacin
de limitar la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El
comportamientopuedeserformalizadoentresformasbsicas:
- Porlaposicin:dandoespecificacionesdelatarea,porejemplounadescripcindelamisma.
- Porlacorrientedetrabajo:siendoatribuidaslasespecificacionesaltrabajo,comoenelcasodelas
rdenesdeunaimprenta,odeuntaller.
- Porreglas:emitiendoespecificacionesengeneral,regulaciones,desdevestimentaaformularios,
contenidasenmanuales.
Noimportaculesseanlosmediosdeformalizacin,elefectosobrelapersonaquehaceeltrabajo
eselmismo:sucomportamientoesregulado.Elpoderdecmodebeserhechoeltrabajopasaala
personaquedisealasespecificaciones,amenudounanalistaenlatecnoestructura.Normalmentela
formalizacin del comportamiento conduce a la especializacin horizontal y vertical de tareas: las
tareasnoespecializadassonlasmssimplesyrepetitivasyfcilesdeformalizar.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, para predecir,
controlarycoordinar.Laestandarizacindelcontenidodetrabajoesunmecanismocoordinadormuy
ajustado.Suparmetrodediseoeslaformalizacindelcomportamientoyseusacuandoserequiere
coordinacinmuyprecisa,Porejemplobomberos,pilotosdeavin,etc.Tambinseusaparaasegurar
consistencia. La formalizacin se usa para imponer procedimientos eficientes, para asegurar
imparcialidadfrentealosclientes.Tambinprotegealosempleados(porejemploporpromociones).
Formasdeestructurasburocrticasyorgnicas
Lasorganizacionesqueconfanprincipalmenteenlaformalizacindelcomportamientoparalograr
la coordinacin son llamadas generalmente burocracias. Weber estableci los principios de la
estructuraburocrtica:
1. Existeelprincipiodereasjurisdiccionalesfijasyoficialesordenadasporreglas.
2. Lasactividadesregularesestndistribuidascomoobligacionesoficiales.
3. Laautoridadparadarlasrdenesestdistribuidadeunamaneraestable.
4. Slosonempleadaspersonasconlacalificacinadecuada.
5. Hayunprincipiodejerarqua(superiorysubordinado)firmementeordenado.
6. Elgerentesebasaendocumentosescritos(legajos)
7. Lagerenciasiguereglasgeneralesyestables,msomenosexhaustivas,quesepuedenaprender.
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Sepuededefinirunaestructuracomoburocrticacuandosucomportamientoespredeterminadoo
predecible, en consecuencia estandarizado. En el otro extremo, existen otras organizaciones con
arreglos flexibles de trabajo, basando su coordinacin en el ajuste mutuo o la supervisin directa.
Definiremoslaestructuraorgnicaporlaausenciadeestandarizacinenlaorganizacin.
Mucho se ha hablado de la formalizacin extensiva del comportamiento en las organizaciones.
Muchosestudiosmostraronlaresistenciadelhombrealaimpersonalizacinfrecuenteeneltrabajo
repetitivoformalizadoyespecializadoverticalyhorizontalmente.Sonlafuentedemuchaspatologas:
maltratoaclientes,rechazoautomticodeideasinnovadoras,huelgas,aumentosdeausentismo,etc.
Sinembargohayotrosestudiosconresultadosdiferentes.PorejemploCrozierafirmaquemuchasde
estas reglas son favorecidas por los operarios para limitar el poder arbitrario de los gerentes sobre
ellos.Deestemodotodoserantratadosigualitariamente.
Una relacin es evidente: cuanto ms estable y repetitivo es el trabajo, ms programado y ms
burocrticaeslapartedelaorganizacinquelocontiene.Aspuedehaberdiferenciasconsiderables
en la formalizacin del comportamiento en diversas partes de una misma organizacin. Ninguna
organizacinesburocrticauorgnicademanerauniformeentodassusactividades.
La formalizacin del comportamiento es ms comn en el ncleo operativo de la organizacin,
pues se dan las condiciones ms estables y las tareas ms repetitivas, que lleva a la estructura ms
burocrtica. Hay sin embargo organizaciones en que el ncleo operativo tiene tareas poco
formalizadas: por ejemplo instituciones de investigacin, pequeas empresas, etc. A medida que
trepamos por la jerarqua de la autoridad, el trabajo se convierte en menos repetitivo y as menos
formalizado.Enlacumbreestratgica,queseenfrentaalafronteramsfluida,eltrabajoeselmenos
programado y as se encuentran condiciones altamente orgnicas. En el staff de apoyo hay una
variedaddeestructuras,segneltrabajohechoylascondicionesfronterizasenfrentadas.Cuandohay
pocaincertidumbreyhacentrabajorepetitivo,setiendealaformalizacin,porejemploenunbarde
la fbrica. Por el contrario en un departamento de relaciones pblicas, poco trabajo puede ser
formalizado,ylaestructurasemantieneorgnica.Enlatecnoestructura,enlasunidadesprximasal
ncleo operativo (por ejemplo programacin de la produccin) se esperan ms reglas y
procedimientos de trabajo formalizados. Otras con trabajo ms variable (investigacin de
operaciones)adoptanestructurasmsorgnicas.Debenotarsequelatecnoestructuraeslaprincipal
responsableparalaformalizacindeltrabajodetodalaorganizacin.
CAPACITACINYADOCTRINAMIENTO
Seestablecenlasespecificacionesdelosrequerimientosparauncargo.Laorganizacinespecifica
qu conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos. Luego determina los
procedimientos de reclutamiento y seleccin para elegir postulantes segn esos requerimientos. Se
trata de asegurar que quien ocupe el cargo desarrolle los comportamientos necesarios, antes de
comenzaratrabajar.Ademslaorganizacinrefuerzaesteconocimientoconunaseriedeelementos:
rotacindetareas,asistenciaaconferenciasycursos,etc.Lacapacitacinserefierealprocesoporel
cual se ensean los conocimientos y destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el
adoctrinamientoeselprocesoporelcualseincorporanlasnormasorganizacionales.
Capacitacin
Si una tarea muy compleja (por ejemplo armar un automvil) ha sido descompuesta en tareas
simples y fciles, entonces la capacitacin es un parmetro de diseo insignificante, y se puede
realizarenmuypocotiempo.Siencambiolatareaprecisaunconjuntodeconocimientosydestrezas
ms complejas y difciles de racionalizar, el trabajador debe pasar mucho tiempo para aprenderlas.
Algunas veces estos conocimientos se adquieren en el cargo: de aprendiz a artesano y de all a
maestro. Pero donde el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las destrezas han sido
especificadas, el individuo puede ser capacitado antes de empezar a trabajar. Este tipo de trabajo
complejoynoracionalizado,peroenparteregistradoyespecificado,seconocecomoprofesional.As
lacapacitacinesunparmetroclaveentodotrabajoquellamamosprofesional.
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Laespecificacindeconocimientosydestrezasessinnimodeestandarizacin.Lacapacitacines
elparmetrodediseoparaelmecanismocoordinadorestandarizacindedestreza.Losprofesionales
son capacitados generalmente fuera de la organizacin (en una universidad), previamente a que
asumansucargo.Hayexcepciones:lapolicacapacitasupersonal.Encualquiercasolaestandarizacin
nocaeenmanosdelatecnoestructura.Laorganizacincedeciertocontrolnoslosobrelaseleccin
desustrabajadores,sinosobrelosmtodosqueempleanensutrabajo.
Adoctrinamiento
Eladoctrinamientoeselprocesoporelcualseaprendelacultura,elsistemadevalores,lasnormas
y los esquemas de comportamiento requeridos por la organizacin. La organizacin socializa sus
miembrosparapropiobeneficio.Porejemplo,serotaaunprofesionalpordistintosdepartamentos.
Enrealidadnoaprendeloquesehaceperopercibelaculturaimperante.Hayprogramasespeciales
parareforzarlafidelidadalaorganizacin:eventos,discursos,etc.Eladoctrinamientoesimportante
para tareas delicadas o en lugares remotos (gerentes de una multinacional, agentes de la CIA,
embajadores, etc.). Se trata de trabajadores que operan de manera autnoma y que defienden los
interesesde laorganizacin.Unejemplosonlosmonjes:han recibidounlargoadoctrinamiento,no
necesitansercontroladosyhacensutrabajodeacuerdoalasnormasdelaorden.
Capacitacinyadoctrinamientoporpartesdelaorganizacin
La capacitacin es ms importante donde las tareas son complejas, cargos profesionales por
naturaleza.Eladoctrinamientoesmsimportantedondeloscargossonmscrticosomsremotos,y
donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtad. En organizaciones
profesionales,eltrabajodelncleooperativoinvolucraconocimientosydestrezassofisticados(firmas
deabogados,hospitales).Lacapacitacinyeladoctrinamientosontambinusadosextensamenteen
muchasdelasunidadesdestaff,porejemplodepartamentoslegalesycontablesdeunaempresa.En
losrangosgerenciales(lalneamediaylacumbreestratgica),eltrabajoescomplejo,peronoesbien
comprendido y as la capacitacin formal no es importante. Hay conocimientos y destrezas que se
requierenyescuelasparaensearlos,perocomolastareasdelosgerentessondifcilesderegistrar,
no se trata de profesionales. Por ejemplo, muchos de los responsables de las ms importantes
instituciones de la sociedad (gobierno) no tienen ninguna capacitacin. As la capacitacin no es un
parmetroimportanteenlalneamediaylacumbreestratgica.
RELACINENTRELOSPARMETROSDEDISEODEPOSICIN
Laespecializacin,laformalizacinylacapacitacinyadoctrinamientonosonindependientes.Hay
dos tipos fundamentales de posiciones: no calificado y profesional. En el primer caso el trabajo es
altamenteracionalizado,involucraespecializacinextensivatantoenladimensinhorizontalcomoen
laverticalyescoordinadaycontroladamediantelaformalizacindelcomportamiento.Enelsegundo
caso, el trabajo es complejo, no puede ser especializado fcilmente en la dimensin vertical o
formalizadoporlatecnoestructuradelaorganizacin.Sinembargoesespecializadahorizontalmente
(los profesionales son expertos en campos bien definidos) y la coordinacin se logra mediante la
estandarizacindedestrezasenprogramasdecapacitacin,generalmentefueradelaorganizacin.
4. DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA
Dadoungrupodecargosdiseadosentrminosdeespecializacin,formalizacinycapacitaciny
adoctrinamiento,eldiseadortienequevercmoseagrupanestoscargosenunidades,ycmodebe
ser de grande cada unidad. A travs del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de
autoridad formal y se construye la jerarqua de la organizacin. El organigrama es la representacin
grficadeestajerarquayelresultadodelprocesodeagrupamiento.Setratadesucesivasunionesen
gruposdeprimeraclaseounidades,estosasuvezengruposmsgrandesyassucesivamentehasta
incluiratodalaorganizacin(porejemploelejrcitoenpatrullas,batallones,etc.).
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El proceso parte de las necesidades totales de la organizacin (metas a alcanzar, misiones que
cumplir) y llega a tareas a realizar. Se trabaja de arriba hacia abajo, de necesidades generales a
tareasespecficas.Secombinanestastareasencargosdeacuerdoalosparmetrosvistos.Luegose
construye la superestructura, determinando qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas en
lasunidadesdeprimerorden,yluegoensegundonivel,hastacompletarlajerarqua.Esteltimopaso
esunprocedimientodesdeabajohastaarriba,detareasespecficasalajerarquatotal.
En la realidad, el diseador organizativo toma muchos atajos. Conoce estructuras especficas
previas, y as se mueve de misiones a unidades. En el ejrcito no se llega al nivel de soldado, se
mueven directamente bloques o divisiones. En general pocas veces se realiza el diseo en el vaco,
sino que se trabaja sobre estructuras pasadas o conocidas. De hecho el diseo organizacional es
muchomenoscomnqueelrediseo.
AGRUPAMIENTODEUNIDADES
Elagrupamientodeposicionesyunidadeseselmediofundamentalparacoordinareltrabajoenla
organizacin.Tienecuatroefectosimportantes:
- Establece un sistema de supervisin comn entre cargos y unidades. Se nombra un gerente en
cadaunidad.Elencadenamientodetodoslosgerentescreaelsistemadeautoridadformal.Esel
parmetrodediseoporelcualsegeneraelmecanismocoordinadordesupervisindirecta.
- El agrupamiento requiere que las posiciones y las unidades compartan recursos (instalaciones,
equipos,presupuesto,etc.).Losrecursossedistribuyen,generalmente,porunidades.
- Elagrupamientocreamedidascomunesdedesempeo(permitecompararlas).
- Elagrupamientoalientaelajustemutuo,puesalcompartirrecursos,losmiembrosdeunaunidad
se ven forzados a compartir instalaciones comunes, siendo puestos prximos, lo cual alienta la
coordinacinporajustemutuo.
Elagrupamientoestimulalosmecanismoscoordinadoresdesupervisindirectayajustemutuo,y
puede formar la base de un tercero (la estandarizacin de producciones) al proporcionar medidas
comunesdedesempeo.Setratadeunodelosmspoderososparmetrosdediseo.
Del mismo modo que el agrupamiento alienta la coordinacin dentro de una unidad, crea el
problema de coordinacin entre unidades, Cada unidad se vuelve diferenciada. Por ejemplo un
departamentodeproduccinpuedeorientarsehacialaeficiencia,oponindosealacreatividad,con
metasdecortoplazo.Encontrasteundepartamentodeinvestigacinpuedepresentarcaractersticas
opuestas.Inclusoalusarlenguajesdiferentes,nopuedenentenderseentreellos.Entonceslaunidad
se centra en sus propios problemas, separndose del resto de la organizacin. En sntesis, el
agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre
grupos.Enciertascircunstanciasestopuedeserpositivo,siquierolograrungrupoaltamentecreativo.
Director del Sanatorio
Director Ejecutivo
Medicina
Neurologa
Alergia
Cardiologa
Dermatologa
Fisiologa
Reumatologa
Pediatra
Radiologa
Ciruga
De diagnstico
Teraputica
Medicina Nuclear
Consejo de mdicos
y odontlogos
Biologa
Mdica
Ginecologa
y Obstetricia
Patologa
Microbiologa
Figura41.Agrupamientoporconocimientoydestreza:departamentosmdicosdelhospital.
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Basesparaelagrupamiento
Hayseisbasesparaelagrupamiento:
1. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Las posiciones se agrupan de acuerdo a los
conocimientos y a las destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Por ejemplo los
hospitales agrupan a los anestesistas y a los cirujanos (figura 4.1). Tambin puede haber
agrupamientoenbasealniveldeconocimientos(porejemploartesanosyaprendices).
2. Agrupamiento por actividad de trabajo y funcin: Las unidades pueden estar basadas en las
actividades realizadas por el trabajador. Por ejemplo, en una firma manufacturera, se pueden
distinguir talleres de fundicin, soldadura y maquinado. A veces el sistema tcnico establece la
separacin:enunaimprentahaydosdepartamentosparaimpresinoffsetytipogrfica.Tambin
puede haber agrupamiento teniendo en cuenta la funcin bsica en la organizacin: produccin
comercializacin,ventas(figura4.2).Esteltimoeselcasomscomn.
Directorio
Director general
Relaciones Pblicas
Operaciones
Contadura
Finanzas
Figura42.Agrupamientoporprocesosdetrabajoyfuncin:uncentrocultural.
3. Agrupamientoportiempo:Sepuedenformarlosgruposdeacuerdoacundoeshechoeltrabajo.
Hacenelmismotrabajo,peroendistintotiempo.Porejemplodistintosturnosenunafbrica.
4. AgrupamientoporProducto:Lasunidadesseformansobrelabasedelosproductosquehaceno
los servicios que brindan. Por ejemplo, una empresa que produce artculos de limpieza separa
unidadesparadetergentesyceras.Unrestauranteseparaelbaryelcomedor(figura4.3).
Presidente
Relaciones
Pblicas
Divisin
Limpieza
Divisin
Tocador
Divisin
Cosmticos
Finanzas
Figura43Agrupamientoporproducto.
5. Agrupamientoporcliente:Sepuedenformarlosgruposparatratarcondistintostiposdeclientes.
Una empresa de seguros puede tener departamentos separados para pliza de individuos, de
empresaspequeasydeempresasgrandes.
6. Agrupamientoporlugar:Losgrupossepuedenformardeacuerdoconlasregionesgeogrficasen
que opera la organizacin. Por ejemplo las fuerzas armadas separan sus fuerzas en grupos de
acuerdolareginenlacualcombaten.Unaempresapuedetenervariassucursalesparaatendera
distintasregiones(figura4.4).
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Comisionado
general
de Correos
Regin Postal
Atlntica
Gerente General
Regin Postal
de Quebec
Gerente General
Regin Postal
Occidental
Gerente General
Distrito Postal
de Nueva Escocia
Director
Distrito Postal
de Montreal
Director
Distrito postal
de Manitoba
Director
Distrito Postal
de Terranova
Director
Distrito Postal
de Quebec
Director
Distrito Postal
de Alberta
Director
Distrito Postal
de Nueva Brunscwick
Director
Distrito Postal
de Quebec Occidental
Director
Distrito Postal de
Columbia Britnica
Director
Figura44.Agrupamientoporlugar:LaOficinadeCorreosdeCanad.
Se pueden comprimir todas las bases para agrupamiento en dos esenciales: agrupamiento de
mercado (bases de produccin, cliente y lugar) y agrupamiento funcional (incluye conocimiento,
destrezayfuncin).Elagrupamientoportiempocaeencualquieradeestasdoscategoras.Enrealidad
tenemosladistincinentreagruparactividadesporlosfines,porlascaractersticasdelosmercados
esencialesservidosporlaorganizacin(losproductosylosserviciosquebrinda,losclientesaquienes
suministra, los lugares donde los suministra) o por los medios, las funciones (incluyendo funcin,
destrezasyconocimientos)queusaparaproducirsusproductosyservicios.
Figura4.5
Criteriosparaagrupamiento
Haycuatrocriteriosbsicosparaseleccionarlasbasesparaagrupamiento:
1. Interdependencias de la corriente de trabajo: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar
interdependenciasnaturalesdecorrientedetrabajo.Enlafigura4.5seobservantresgrupos(equipos)
responsables cada uno de una lnea de produccin. Podra tratarse por ejemplo de una fbrica de
calzado, donde existen tres lneas de productos (calzados deportivo, calzado de etiqueta y de uso
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industrial)cadaunaconsucorrespondientecorrientedetrabajo.Cadaequiposehacecargodetodas
lastareasnecesariasparafabricarelproductodesulnea.Enelagrupamientobasadoenelmercado
lamayoradelosproblemasqueseoriginanenelcursodesutrabajopuedenserresueltosatravsdel
ajustemutuo.Estoesposiblepuesenelgrupoestntodaslasespecialidadesnecesariaspararesolver
elproblema.Tienenunavisincompletadelproductoobtenidoconsutrabajo.Encontraste,cuando
corrientes bien definidas de trabajo (producir una orden de compra) son divididas entre diferentes
unidades,lacoordinacinsevuelvemuchomsdifcilyconflictiva.
2. Interdependencias de funcin: una segunda clase de interdependencia se relaciona con las

funcionesusadasenlacorrientedetrabajo.Porejemplo,unoperadordeunamquinapuedetener
que consultar a otro que trabaja en una lnea de producto diferente, acerca de que instrumento
cortanteusarenciertatarea,porlocualconvienequetodoslosoperadoresdeunamquinaestnen
elmismogrupo(figura4.6).Surgeninterdependenciasasociadasconlaespecializacin,quefavorecen
el agrupamiento funcional. En la figura de abajo puede verse que cada grupo, est conformado por
personas con las mismas funciones y especialidad. Esto, por supuesto, alienta la especializacin de
procesos: mientras que si fuesen equipos multidisciplinarios, el hombre de mantenimiento tendra
que ser un hombre para todo trabajo (generalista), al estar agrupados por funcin y ser uno entre
muchoseneldepartamentodemantenimiento,puedeespecializarse,porejemplo,enmantenimiento
preventivo. Por lo tanto, los cargos pueden tener que agruparse para alentar las interacciones de
funcin, an a expensas de la coordinacin de la corriente de trabajo. Cuando especialistas son
agrupados,aprendenunosdeotrosysevuelvenmshbilesensutrabajoespecializado.Ademsse
sientenmscmodosconsutrabajojuzgadoporgerentesexpertosenelmismocampo.
3. Interdependencias de escala: Los grupos pueden tener que formarse para alcanzar dimensiones
suficientementegrandescomoparafuncionareficientemente.Porejemplocadadepartamentode
la fbrica requiere mantenimiento. Se podra agrupar un hombre de mantenimiento a cada
departamento, o sea por corriente de trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada
hombre de mantenimiento. Por el contrario, puede establecerse un departamento de
mantenimientocentralparatodalafbrica.Eltemadelaconcentracinydispersindeservicios
seoriginaenmuchoscontextosdelaorganizacin:lassecretariasdebenagruparseenconjuntos
demecanografaoserasignadasaconjuntosindividuales?Lafacultaddebetenerunabiblioteca
centralosatlitesagregadasencadafacultad?
4. Interdependencias sociales: este criterio no se relaciona con el trabajo hecho sino con las
relacionessocialesqueloacompaan.Unestudioenminasdecarbnmostrquelostrabajadores
tenan que formar grupos para facilitar el apoyo mutuo en un ambiente peligroso. Por ejemplo,
cuando el trabajo es aburrido, los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interaccin
socialyasevitarelaburrimiento,llevarsebien.Laspersonalidadestambindebenconsiderarse.
Figura4.6
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Agrupamientoporfuncin
Elagrupamientoporfuncin(conocimiento,destreza,funcindetrabajo)reflejaunaabrumadora
preocupacin por interdependencias de funcin y escala a expensas de la corriente de trabajo.
Agrupando sobre una base funcional, la organizacin puede unir recursos humanos y materiales a
travs de diferentes corrientes de trabajo. La estructura funcional alienta la especializacin, por
ejemploestableciendounacarreraparaelespecialistaensupropiareadedestreza.
Estas mismas caractersticas indican la principal debilidad de la estructura funcional. El nfasis
sobrelaespecialidadestrechadisminuyelaatencinsobrelaproduccinmsamplia.Losindividuos
se centran en sus propios medios, no en los fines ms amplios de la organizacin. Ms an, el
desempeonosepuedemedirfcilmenteenlaestructurafuncional.Sicaenlasventas:dequines
laculpa,deventas,produccinomarketing?Nadietomarlaresponsabilidad.
La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo.
Impide el ajuste mutuo entre diferentes especialistas. La estructura es incompleta y deben
encontrarse medios de coordinacin adicionales. La tendencia natural es que los problemas de
coordinacinseresuelvenennivelessuperioresdelajerarqua,enelcualseconsideranlasdiferentes
funcionesencuestin.Elproblemaesquepuedeserenunnivelmuylejosdelproblema.Porejemplo
siunclienteatravsdeventashaceunamodificacinenelproducto,suelesernecesarioelevarvarios
niveleselpedidoparaencontrarunaposicinbajocuyaresponsabilidadestnambasfunciones.
Las estructuras funcionales son estructuras especializadas. Cuando el trabajo no es calificado,
confan en la formalizacin para lograr coordinacin. Se puede concluir que las estructuras
funcionales, especialmente cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las ms
burocrticas.Sutrabajoesformalizado,locualrequiereunaestructuraadministrativamselaborada
(ms analistas para formalizar el trabajo) y ms gerentes para coordinar el trabajo a travs de las
unidades funcionales. As algunas de las ganancias obtenidas de un mejor equilibrio de recursos
humanosyequipamientosepierdenenlanecesidaddemspersonalparalograrcoordinacin.
Lasestructurasburocrticas(conoperariosnocalificados)confanenlasbasesfuncionalesparael
agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la funcin desempeada, ms que por el mercado
servido.Buscandoracionalizar,lasburocraciasagrupansegnlasfuncionesdetrabajousadasyluego
coordinan la formalizacin de trabajo, incluyendo la proliferacin de reglas. Por lo menos sobre el
papel,todaslasrelacionessonracionalizadasycoherentes.
Agrupamientopormercado
Elagrupamientobasadoenmercadoesusadoparaestablecerunidadesautocontenidasparatratar
con corrientes particulares de trabajo. Cada unidad desempea todas las funciones para un grupo
dado de productos, servicios, clientes o lugares. Tiende entonces a identificarse directamente con
ellos, y as su desempeo puede ser fcilmente medido en estos trminos. Los mercados, y no las
funciones, obtienen la atencin completa de los empleados. Con los necesarios ajuste mutuo y
supervisin directa contenidos dentro de la unidad, la organizacin necesita confiar menos en la
formalizacinparacoordinacin,yastiendeaemergercomomenosburocrtica.
La estructura de mercado, en general, es menos capaz de hacer bien una tarea especializada o
repetitiva.Peropuedehacermstareasycambiardetareasmsfcilmente,derivandosuflexibilidad
de que sus unidades son relativamente independientes unas de otros. Pueden agregarse fcilmente
nuevasunidadesysuprimirseantiguas.Sepuedencerrarfcilmentenegociosdeunacadenaminorista
sinafectaralosrestantes.Porelcontrariocerrarungrupofuncionalespecializadopuedellevarloala
quiebra(cerrareldepartamentocontable?).
El agrupamiento por mercado tiene sus problemas. Los especialistas tienen menos comunicacin
concolegasenlasmismasfunciones.Susentidodevalorprofesionaldisminuye,enparteporquesu
trabajoesjuzgadoporgerentesgeneralesenlugardesusparesespecialistas.Laestructurabasadaen
mercado reduce el nfasis sobre la especializacin, con una disminucin en la calidad del trabajo
especializado.Ademslaestructurademercadotienemsdesperdicioderecursosquelafuncional,
yaquedebeduplicarpersonalyequipo,osinoperderlasventajasdelaespecializacin.
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Laestructurademercado,acausadelamenorespecializacinfuncional,nopuedesacarventajas
delaseconomasdeescalacomopuedelaestructurafuncional.Serequiereduplicarelequipamiento
entodaslasunidades,generalmenteconequiposdemenortamaoyfuncionalidadesquesihubiera
unagrupamientofuncional.
Presidente
Secretario de la
Corporacin
Gerente General
de Canad
Gerente General
de Mjico
Agrupados
porlugar
Gerente General
de Andorra
Gerente de Relaciones
Pblicas
Vicepresidente
de descongelantes
Vicepresidente
de aislantes
Agrupados
por producto
Vicepresidente
de sintticos
Gerente de
Planeamiento
Gerente de
fabricaciones
Gerente de
ingeniera
Gerente de
comercializacin
Agrupadospor
funcindenegocios
Jefe de estudio
de trabajo
Encargado general
de armado
Agrupadospor
funcindetrabajo
Encargado general
de fabricaciones
Encargado de
mantenimiento
Encargado
de torneado
Encargado de
laminado
Encargado de
maquinado
Agrupadospor
funcindetrabajo
Figura47:Nivelesmltiplesdeagrupamientoenunaempresamultinacional.
En conclusin, al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacin opta por la

coordinacindelacorrientedetrabajoaexpensasdelaespecializacindefuncinydeescala.Silas
corrientesdetrabajosonsignificativasynopuedenfcilmentesercontenidasporlaestandarizacin,
la organizacin debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la
supervisindirectayelajustemutuo.Sinembargo,silacorrientedetrabajoesirregular(comoenun
taller de trabajo, al cual llegan distintos pedidos), si la estandarizacin puede fcilmente contener
interdependencias de corriente de trabajo, o si las interdependencias de funcin y escala son
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significativas(porejemplocuandohaymaquinariacompleja),laorganizacindebebuscarlasventajas
delaespecializacinyelegirlasbasesfuncionalesparaagrupamiento.
Elagrupamientoendiferentespartesdelaorganizacin
Es til distinguir el agrupamiento de primer orden (posiciones individuales en unidades) del
agrupamiento de segundo orden (unidades en unidades mayores). Este ltimo corresponde al
agrupamientodegerentesparaconstruirlajerarquaformal.
Una caractersticas de los agrupamientos de primer orden es que los operarios, analistas y
miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades de primera
instancia (los operarios forman unidades con otros operarios, los analistas con otros analistas, etc.).
Obviamenteestosuponequelaorganizacineslosuficientementegrandeparatenerunacantidadde
cargos de cada uno. Cuando son formados los grupos de orden superior, tpicamente los diferentes
operarios,analistasymiembrosdelstaffdeapoyoseunenbajounasupervisincomn.
Las posiciones en el ncleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de
mercado, dependiendo principalmente de las interdependencias de funcin y escala en oposicin a
aquellasdelacorrientedetrabajo.Laslneasdearmadosongruposbasadosenmercado,organizadas
de acuerdo a la corriente de trabajo. Los talleres de trabajo, a causa de las corrientes de trabajo
irregulares,olanecesidaddemaquinariacostosa,agrupansusposicionesporfuncindetrabajoyas
representan agrupamientos funcionales. En grupos operativos integrados por profesionales, estos
suelenseragrupadosdeacuerdoconsusconocimientosydestrezasylasfuncionesqueusan.
Cuesta encontrar una base para agrupamiento ms comn. En general nuestra sociedad prefiere
especialistas.Aslasbasesfuncionalesdeagrupamientosonlasmscomunesenelncleooperativo.
Lafigura4.7muestraqueenlasuperestructura,lasbasesdeagrupamientopuedenvariarencada
nivel. Ese caso corresponde a una gran organizacin, donde en muchos casos se prefiere el
agrupamientopormercadoenlosnivelessuperioresdelalneamedia.
Porsobrelalneamedia,hayunsoloagrupamientoenlacumbreestratgica,yseabarcatodala
organizacin, todas sus funciones y mercados. Desde el punto de vista de la organizacin, se puede
pensarenlacumbreestratgicacomogrupodemercado.
Elpersonaldestaffseagrupaenconjuntoshomogneos,deacuerdoalafuncinquedesempea
en la organizacin. En general cada uno de sus miembros se reporta al responsable del rea (por
ejemploeltrabajadordelbaraljefedelmismo,elqumicoaljefedellaboratorio,etc.).Estoengran
parte refleja la necesidad de alentar la especializacin de sus conocimientos y destrezas, as como
equilibrar su uso eficiente a travs de toda la organizacin. Por ejemplo, tanto la necesidad de
especializacin, como su alto costo, ordenan que haya un solo laboratorio de investigacin, un solo
departamento legal, etc., en muchas organizaciones. Con los analistas de la tecnoestructura ocurre
algosimilar:sulealtadestconsuunidadespecializadaenlatecnoestructura.
Respecto a las unidades de staff, se plantea la cuestin de donde deberan ser colocados en la
superestructura. Una opcin es dispersarlas en unidades pequeas en los departamentos a los que
deben servir. Otra es agruparlas en unidades mayores, con ubicacin central, para servir a toda la
organizacin.Encuantoalnivel,ladecisindependedelasinteraccionesdelosmiembrosdelstaff.
Porejemplo,unaunidaddeexpertosfinancierosquetrabajaconeldirectorgeneral,naturalmentele
informa a ste. En cuanto a la concentracin o dispersin, la decisin refleja los factores discutidos
antes, especialmente interdependencias de corrientes de trabajo (interaccin con los usuarios) y la
necesidad de especializacin y economas de escala. Por ejemplo, si las secretarias son agrupadas,
permitelaespecializacin(porejemploalgunaqueusealgnsoftwareespecfico)yelmejorequilibrio
del personal, mientras que las asignaciones individuales permiten un mayor acercamiento con el
usuario(porejemploentenderlelaletraaljefe).
DIMENSINDELAUNIDAD
Lasegundacuestinbsicaeneldiseodelasuperestructuraseocupadeltamaodecadaunidad.
Las preguntas son cuntas posiciones deben ser contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y
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cuntasunidadesencadaunidaddeordensuperiorsucesivamente.Otraformadeverestapregunta
escuntaspersonasdebeninformaracadagerente,esdecirculdebeserlaextensindelcontroldel
gerente.Ademssedeterminaqueformadebetenerlasuperestructura:altaconunidadespequeas
yalcancesdecontrolestrechos,oancha,conunidadesgrandesyampliosalcancesdecontrol.
Haymuchosestudiosdediferentesorganizacionesdeterminandoelnmerodesubordinadosque
unsupervisorpuedecontrolar,concifrasmuyvariables.Otracuestinmsdefondoessiunaestrecha
extensindelcontrolrealmentesignificauncontrolcercano,o,porelcontrario,podraimplicarqueel
gerenteesthaciendoestascosasynonecesariamenteotrastareasasucargo.Ademsestaeltema
de la influencia de los mecanismos coordinadores (distintos de la supervisin directa) sobre la
dimensindelaunidaddetrabajo.
Detodoloanteriorsederivaquelacuestinnoessimpleylaconcentracinsobreelcontrolest
fuera de lugar. El control o supervisin directa es slo un factor entre muchos para decidir cuntas
posicionesagruparenunaunidad,ocuntasunidadesagruparenunamayor,enamboscasosbajoun
sologerente.Esporelloqueseprefiereeltrminodimensindelaunidadaextensindelcontrol.
Dimensindelaunidadenrelacinconlosmecanismoscoordinadores
Muchadelaconfusinenestareasurgealconsiderarladimensindelaunidadslorespectoa
losmecanismoscoordinadoresdesupervisindirectaynoalaestandarizacinoalajustemutuo.Los
cinco mecanismos coordinadores son sustituibles hasta cierto punto. Por ejemplo el ajuste mutuo
puedeserusadodentrodelgrupodetrabajoenlugardelasupervisindirectadearriba.Debemosser
capaces de explicar las variaciones en la dimensin de la unidad en trminos de los mecanismos
usadosparacoordinareltrabajo.
Hay dos proposiciones bsicas. Primero: cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para
coordinacin,comparadaconlasupervisindirecta,mayorserladimensindelaunidaddetrabajo.
Es razonable que cuanta mayor coordinacin se logre a partir de los sistemas de estandarizacin
diseados por la tecnoestructura, su gerente necesitar emplear menos tiempo en la supervisin
directadecadaempleado,yassermayorelnmerodeempleadosquepuedainformarle.Estono
estsloreferidoalaestandarizacindelasfuncionesdetrabajo.Laestandarizacindedestrezasy
produccionesdebeconducirtambinaunidadesdemayordimensin.Enelcasodelasdestrezases
razonablequecuantomscapacitadosseanlosempleados,necesitanmenossupervisinestrecha,y
assusunidadespuedensermayores,Estoseveclaramenteenlasuniversidadesyenloshospitales.
Tampoco se debe concluir que ser un miembro de una gran unidad automticamente libera al
individuodeunestrechocontrol.Talvezsepuedaaliviarelcontroldeljefe,perononecesariamente
delatecnoestructura.Muchasvecesestoocurreconlosgerentes.Suelenestarrestringidosaactuar
cumpliendoreglasmuyestrictas,impuestasporlatecnoestructura.
La segunda proposicin es: comparada con la estandarizacin y frecuentemente an con la
supervisindirecta,cuantomayorsealaconfianzaenelajustemutuo(debidoalainterdependencia
entretareascomplejas),menorserladimensindelaunidaddetrabajo.
Estarelacinentretareasinterdependientescomplejasydimensionespequeasdeunidadpuede
ser explicada de dos maneras. La obvia es que cuanto ms interdependientes sean las tareas
(complejasono)enunaunidad,mayorserlanecesidaddecontactoentreelgerenteylosempleados
paracoordinarsutrabajo.Elgerentedeberestarmscercadelaunidadydisponibleparaconsultas.
Unasegundaexplicacinmssutildeestarelacinesqueestetipodetareasesdifcildesupervisar,
as que en vez de un aumento de supervisin directa, originan un aumento de ajuste mutuo. Los
mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo. Pero
para que tal comunicacin funcione efectivamente, la unidad de trabajo debe ser pequea para
alentar la interaccin conveniente, frecuente e informal entre todos sus miembros. Incluso las
organizaciones ponen un gerente en esa unidad, que en realidad no la controla, sino que es el
delegadooficialdelamisma.Estepequeogrupodetrabajosemantienetrabajandocaraacarapara
alentarelajustemutuocuandoeltrabajoescomplejoeinterdependiente.
Unltimopuntoaconsideraresquelaconclusinantesalcanzadaprovienedelestudiodegrupos
de profesionales, en general. Esto se contrapone con el hecho que antes se mencion que las
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unidadesdeprofesionalessuelensergrandes,puessurgenapartirdelaestandarizacindedestrezas.
Larespuestaestenlainterdependencia.Eltrabajoprofesionalessiemprecomplejo,peronosiempre
interdependiente. Hay dos tipos de trabajo profesional: independiente e interdependiente, que
requierendosformasestructuralesmuydiferentes.Enuncasolaestandarizacindedestrezasmaneja
la mayora de las interdependencias y hay poca necesidad de ajuste mutuo, trabajando los
profesionales de manera independiente en grandes unidades. Por ejemplo un estudio contable o el
sistema educativo. En el otro caso quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la
estandarizacin de destrezas, y debe ser considerable el ajuste mutuo. Los profesionales deben
trabajarcooperativamenteenunidadespequeaseinformales(laboratoriosdeinvestigacin).
Otrotemaeseldejerarquasaltasochatas.Lasestructurasaltas,conmuchosnivelesyunidades
pequeasencadauno,hanmostradoservirmejoralanecesidadindividualdeseguridad,yaqueun
gerente est siempre disponible, aunque pueden frustrar las necesidades de autonoma y
autorrealizacin. Los gerentes superiores parecen estar satisfechos en las mismas (ellos son los que
controlan), pero los de nivel inferior se muestran ms felices en las chatas (con grandes unidades y
pocosnivelesdejerarqua),dondepuedentenermslibertaddesuspropiosgerentes.
Lasestructurasaltasinterrumpenconmayorfrecuencialacorrienteverticaldeinformacinhacia
arriba, lo cual conduce a una mayor distorsin. Las chatas, por su lado, suelen requerir ms
discusiones y consultas para lograr tomar decisiones. Otra consideracin es que en las estructuras
altaslosgerentessesientenliberadosydisponendemstiempoparadedicaraotrasobligaciones.
Paraconcluir,sepuedeafirmarqueladimensindelaunidadesimpulsadahaciaarribapor:
1. Laestandarizacindelostrestipos.
2. Lasimilitudenlastareasdesempeadasenunaunidaddada.
3. Lasnecesidadesdelosempleadosdeautonomayautorrealizacin.
4. Lanecesidaddereducirladistorsinenlacorrientedeinformacinascendenteenlajerarqua.
Esimpulsadahaciaabajopor:
1. Lanecesidaddeestrechasupervisindirecta.
2. Lanecesidaddeajustemutuoentretareasinterdependientescomplejas.
3. Lanecesidaddelosmiembrosdelaunidaddeteneraccesoalgerenteparaconsultaoconsejo,tal
vezacausadenecesidadesdeseguridad.
4. Laobligacinquetengaelgerentedecumplirotrastareasademsdesupervisar.
Ladimensindelaunidadsegnlapartedelaorganizacin
Enelncleooperativoesdondeseesperaraencontrarlasunidadesmayores,yaqueestapartede
laorganizacintiendeaapoyarsesobrelaestandarizacinparacoordinacin.
Eltrabajogerencialescomplejo,asqueladimensindelasunidadesdependefuertementedela
interdependencia en un nivel dado de la jerarqua. El agrupamiento de mercado es seleccionado
porquecontienelasinterdependenciasdecorrientedetrabajodentrodecadaunidad,mientrasqueel
agrupamientofuncionalfrecuentementenolocontieneyrequiereungerentedemsaltonivelpara
coordinar la corriente de trabajo a travs de las distintas unidades, o que gerentes de las distintas
unidades lo hagan a travs del ajuste mutuo. El resultado es el mismo: slo pocas unidades
funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior, mientras que, tpicamente,
muchasmsunidadesbasadasenmercadopuedenseragrupadas.Comolasorganizacionesvaranlas
bases usadas para agrupamiento a distintos niveles de la jerarqua, la lnea media puede ser
alternativamentealtaochata,avecesbasadaenmercadoyotrasenfuncin.
Amedidaquesesubeenlajerarqua,latomadedecisionessevuelvemscompleja,menossujeta
aregulacin.Senecesitaporlotantomayorajustemutuoenlosnivelessuperiores,conunareduccin
en la dimensin de la unidad. La jerarqua gerencial resulta un cono, y el director general de la
organizacintienelaextensindelcontrolmsestrecha.
En cuanto a las unidades de staff, aquellas que realizan un trabajo no calificado (bar, correo)
tienden a ser burocrticas, y por lo tanto con unidades grandes. Los factores que se presentaron
anteriormente indican dimensin pequea para la mayora de las unidades de staff de tipo
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profesional. El trabajo dentro de estas unidades es complejo, y si se trata de proyectos, crea

interdependenciasentrelosprofesionales.Suelencorresponderalcasodeunidadespequeas.
Elpersonaldelatecnoestructuraydelstaffdeapoyo,susgerentesprincipalmente,debenemplear
muchotiempoenenlacesconelrestodelaorganizacin.Estotambinconducealareduccindela
dimensindeestasunidades.
5. RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA
El diseo organizativo no est completo cuando se han establecido las posiciones y se ha

construido la superestructura. La literatura tradicional terminaba la tarea aqu. Se trata ahora de
analizarlosencadenamientos,enparticularlossistemasdeplaneamientoycontrolqueestandarizan
produccionesylosdispositivosdeenlacequeaceitanelajustemutuo.
SISTEMASDEPLANEAMIENTOYCONTROL
El propsito de un plan es especificar una produccin deseada, un estndar, en algn momento

futuro.Elpropsitodelcontrolesversisehancumplidodeterminadasespecificaciones.
Controldedesempeo
Elpropsitodelcontroldedesempeoesregularlosresultadosgeneralesdeunaunidaddada.Los
objetivos, presupuestos, planes operativos y otras normas son establecidos para la unidad, y su
desempeosemideposteriormenteentrminosdeestasnormas.Losresultadossonenviadoshacia
arriba en la jerarqua por el Sistema de Informacin Administrativa. Se derivan dos puntos
importantes. Primero, los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el
agrupamiento.Elsistemadeplaneamientoestablecelasnormasdeproduccinparacadaunidadyel
sistemadecontrolapreciasistashansidologradasono.Segundo,elcontroldedesempeoseocupa
delosresultadosgeneralesparaperodosdetiempodados,nodedecisionesoaccionesespecficasen
puntosespecficosdeltiempo.
Seconfaenlossistemasdecontroldedesempeodondelasunidadesestnagrupadasenbasea
mercado. La preocupacin es que la unidad se desempee adecuadamente. Como hay poca
interdependenciaentrelasunidades,lacoordinacinrequierelaregulacindelcomportamiento,no
delasacciones,yestoesmssencilloenlaestructurabasadaenelmercado,porelhechoquecada
unidad tiene sus propias producciones diferentes. Por ejemplo, es clave para controlar a 100
sucursalesdeunbanco(enbasealoscrditosotorgadosyelestadodelascuentascorrientes).
Lossistemasdecontroldedesempeopuedenserviradospropsitos:paramediryparamotivar.
Puedenserusadosparasealarcuandoelcomportamientodeunaunidadsehadeterioradoyenese
casotomarlasaccionescorrectivasquecorrespondan.Peropuedeserusadotambinparalograrun
desempeosuperior.Puedenfuncionarcomolazanahoriaqueselecolocaalgerente,queluchapor
alcanzarciertasmetas.
Estos controles de desempeo son cruciales para las unidades basadas en mercado. Como son
autocontenidas,tienenconsiderablelibertaddeaccin.Generalmentemuchasdeellasinformanaun
sologerente,queporlotantodebetenerunbuensistemadecontroldedesempeo.Desdeelpunto
devistadelaunidaddemercado,elcontroldedesempeosirveparaimpedirlasupervisindirectay
as lograr la libertad que necesita para tomar sus decisiones y acciones. Por otro lado, el control de
desempeo no es suficientemente bueno para agrupamiento funcional debido a que cada unidad
tiene responsabilidades distintas, sus tareas dependen de otras unidades funcionales y los criterios
paramedirsudesempeosonmuydismiles.
Un tema es quin establece estas normas. Si lo hace el gerente de la unidad las pondr
suficientemente bajas para poder alcanzarlas fcilmente. En muchos casos el gerente de la unidad
distorsionalainformacinparaaparentarquesuunidadhaalcanzadolasmetas.Otroproblemaesel
temadelperododeplaneamiento.Sieslargoseaflojalaconexinentrelasnormasdedesempeoy
lasdecisionesquesetomen.Siesmuycortofrustranlalibertaddeaccinquedebetenerelgerente.
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Planeamientodelaaccin
Como se vio previamente, los mecanismos claves para coordinar el trabajo en las estructuras
funcionalessonlasupervisindirectaatravsdelasuperestructuraylaestandarizacindefunciones
detrabajoefectuadamediantelaformalizacindelcomportamiento.Estossonlospreferidospuesson
los ms ajustados. Pero a veces no pueden contener todas las interdependencias y entonces la
organizacindebevolversealplaneamientodeaccin. Deben sealarse dos puntos respecto al
planeamiento de la accin. Primero, a diferencia del control de desempeo, el planeamiento de la
accin no necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni necesariamente se planea sobre el
sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican decisiones que requieren acciones
especficas,algunasdelascualessetomandentrodelasunidadesindividualesyotrasatraviesanlas
fronterasdelasmismas(aumentarlasventasdeunproductoinvolucraavariasunidadesquedeben
trabajarjuntas).
Elplaneamientodeaccinsurgecomoelmedioporelcuallasdecisionesyaccionesnorutinariasde
toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional, pueden ser diseadas
comounsistemaintegrado.Todoestoselograporadelantado,sisequieresobreeltablero.Dealgn
modolaformalizacindecomportamientotambindisealaorganizacincomounsistemaintegrado,
aunquesloparaactividadesrutinarias.Elplaneamientodeaccinesloopuestopuesdiseaparalas
actividades no rutinarias, para los cambios. Especifica quin har qu cosa, cundo, dnde, y as el
cambio tendr lugar. Es por eso que el planeamiento de accin no es bueno cuando se utiliza
agrupamientodemercado,debidoaqueenestetipodeagrupamientonohaynecesidaddevincular
lasunidadesnidequeinteractenentres,sepretendedarautonomaacadaunidadparaquecada
unaseautogestione.
DISPOSITIVOSDEENLACE
Amenudo,nilasupervisindirectanilastresformasdeestandarizacinsonsuficientesparalograr
lacoordinacinquerequiereunaorganizacin.Quedanimportantesinterdependenciasdespusque
todaslasposicionesindividualeshansidodiseadas,lasuperestructuraconstruidaylossistemasde
planeamiento y control establecidos en su lugar. La organizacin debe entonces volverse al ajuste
mutuo para la coordinacin. Por ejemplo, una queja de un cliente por un pobre servicio, puede
requerir que los gerentes de ventas y fabricacin se sienten juntos a idear nuevas disposiciones de
entregas.
Hasta hace poco este tipo de ajuste mutuo se dejaba al azar, se realizaba informalmente.
Recientemente, las organizaciones han desarrollado un grupo de dispositivospara alentar contactos
deenlaceentreindividuos,quesepuedenincorporaralaestructuraformal.Entreestosdispositivos
deenlaceestnlosgerentesintegradores,laestructuramatricial,lasposicionesdeenlace,fuerzasde
tareaycomisionespermanentes.
Gerentesintegradores
La organizacin puede designar un gerente integrador, que es una posicin de enlace con
autoridadformal.Estsobreimpuestosobrelaantiguaestructuradepartamentalyconalgodelpoder
queantesresidaenlosdepartamentosseparados.Losgerentesintegradorespuedensergerentesde
proyecto en una empresa constructora, gerentes de unidad en un hospital (integran a mdicos
enfermeras,etc.),gerentesdemarcaodeproductoenunaempresadebienesdeconsumo,etc.
El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de
decisin que atraviesan los departamentos, pero nunca, por definicin, se extiende a la autoridad
formalsobreelpersonaldeldepartamento.Paracontrolarsucomportamiento,elgerenteintegrador
debeusarsuautoridad,perosonmsimportantessuspoderesdepersuasinynegociacin.
Porejemploelgerentedemarcadeunaempresadebienesdeconsumoesunaespeciedemini
gerente general. Su desempeo se mide por lo bien que le va al producto en el mercado. Debe
entender de compras, fabricacin, embalaje, distribucin, ventas, pronsticos de demanda, etc. Sin
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embargo, no tiene autoridad directa sobre los departamentos de fabricacin o marketing. Debe
negociarconlosmismos.Uncasosimilarocurreconungerentedeproyectopara,porejemplo,lanzar
unnuevoproductooconstruirunanuevaplanta.
Posicionesdeenlace
Cuando se necesita una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos
unidades,unaposicindeenlaceseestableceformalmenteparaencaminarlacomunicacindirecta,
dejando de lado canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal, pero como sirve en los
cruces de los canales de comunicacin, se transforma en un centro nervioso de la organizacin con
considerablepoder.Estepoderesinformal,derivadodelconocimientoynodelstatus.Porejemplo,
unhombredeenlaceeningenieraqueestfsicamenteubicadoenlaplanta,lapersonadeenlaceen
ventasquehacedemediadorentrelafuerzadecampodeventasylafbrica,etc.
Fuerzasdetareasycomisionespermanentes
La reunin es el principal vehculo de la organizacin para facilitar el ajuste mutuo. Algunas de
estasreunionessonimprevistas,perootrassonprogramadas.Cuandolainstitucionalizalareunin,es
decir designando formalmente sus participantes, programando sus horarios de manera regular,
entonces se puede considerar que la reunin forma parte de la estructura formal. Se utilizan dos
importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reunin. La fuerza de tareas en una
comisinformadaparallevaracabounatareaparticularyluegodeshacerse.Encontrasteelcomit
permanenteesunagrupamientointerdepartamentalquesereneregularmenteparadiscutirtemas
deinterscomn.Porejemplo,enlacumbreestratgica,escomnelcomitejecutivo.
Estructurasmatriciales
Histricamente, las organizaciones han tendido a estructurarse segn reglas basadas en
lajerarqua militar. En efecto, se supona que no hay posibilidad de mantener el control, comunicar
objetivos y gestionar operaciones si no existe una estructura piramidal que facilite el flujo de
informacin. As, sobre estos supuestos se han construido los dosmodelos ms comunes de
organizaciones:porunlado,elmodelofuncional:centralizado,conreasespecializadasendiferentes
tareas y por el otro, el multidivisional: basado en una segmentacin de la empresa en unidades
relativamenteautnomas,cadaunaenfocadaenproductos,reasgeogrficasomercados,yconsus
propiasestructurasadministrativas.
Ahora bien, desde mediados del siglo XX, las demandas del ambiente de negocios se fueron
complejizando. El incremento de la volatilidad deriv en la necesidad de tomar decisiones en un
contextodealtaincertidumbre.Enestenuevoescenario,lasformastradicionalesdeorganizacinno
resultaban completamente eficaces. Con frecuencia, conducan a la duplicacin de tareas y
estructuras, generandoineficiencias econmicas y diferencias de criterios. Por ejemplo, un mismo
productopodatenerdiferentescaractersticas,segnelpasdondeoperaselamismaempresa.
As, la necesidad de coordinar operaciones tan diversas, en mercados dinmicos y escenarios
inciertos, llev al desarrollo de modelos organizacionales ms complejos. Uno de ellos fue la
estructuramatricial,queintentacombinarlosdiseosfuncionalesconaquellosenfocadosenmercado
paraaprovecharlosbeneficiosquecadaunotieneporseparado.Porejemplo,enunaorganizacinde
ingenierahaygruposdedicadosadiseomecnico,elctricoydeprocesos.Dentrodecadagrupose
alcanza una alta especializacin. Para evitar problemas de coordinacin, cuando llega un proyecto
paraunclienteespecficosecreaunequipoconpersonasdecadaunodelosgrupos(Figura5.1).Este
equipo es un agrupamiento de mercado. En trabajos relativos a proyectos es muy til la estructura
matricial. Permite mantener la especializacin de los participantes y trabajar para satisfacer
requerimientosdeunclienteespecfico.Esmuyvaliosoenambientesmuycomplejos,querequieren
muchaespecializacinprofesional,peroqueademscambiandemaneramuydinmica.
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Diseo
Mecnico
Diseo
Elctrico
Diseo de
Procesos
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Figura51:EstructuraMatricial
Con esta estructura, cada trabajador tiene dos jefes. Por un lado, un jefe "funcional", un
especialistaenlamismatemticaqueelempleado,quesupervisalastareasdesdeelpuntodevista
tcnico.Porelotro,unjefe"ejecutivo"queaprovechalashabilidadesdeeseequipooempleado
paraaplicarloalproyectoquegestiona,msenfocadoenlacoordinacindetareas.
Las primeras empresas en adoptar esta forma de organizacin fueron las de la industria
aeroespacial(afinesdeladcadadel'50).Graciasaestediseo,hacanunmejorusodelosrecursos
disponiblesentrelosdiferentesproyectososubproyectos.Enefecto,entrelasprincipalesventajasde
estas estructuras se encuentran ladifusin de informacina lo largo de toda la organizacin, la
posibilidaddecompartirlosmejoresrecursosentrevariosproyectosalmismotiempoysucapacidad
de incentivar y facilitar la especializacin de los trabajadores. Tras estas primeras experiencias, los
esquemasmatricialesseexpandieronalamayoradelasgrandescompaasdeEstadosUnidos,para
transformarsefinalmenteenlaestructuraderigorensusmultinacionales.
Losdispositivosdeenlaceyotrosparmetrosdediseo
Estclaroquelosdispositivosdeenlacesepueden usarconcualquierbasedeagrupamiento,ya
queestndiseadosparacontrarrestarlaslimitacionesdeusarunasolabase.Enlaprcticaseusan
ms a menudo sobreimpuestos a agrupamientos funcionales para introducir una orientacin hacia
mercados.Encuantoaladimensindelaunidad,losdispositivosdeenlacesonlosinstrumentospara
alentar el ajuste mutuo y la comunicacin informal. Eso requiere contacto personal, por lo cual se
espera que a mayor uso de dispositivos de enlace, sea menor la dimensin de las unidades
organizacionales.Estoespronunciadoparalasfuerzasdetareas,lascomisionespermanentesypara
lasestructurasmatricialestemporarias,dondeeltrabajoprincipalsellevaacaboengrupos.
Estas estructuras implican el aumento de los gerentes. Por ejemplo los gerentes integradores
implicanincorporarpersonalaestetipodecargos.Laestructuramatricialresultaenunaproliferacin
degerentes,puesmuchosempleadosahoratienendosjefes.
Enelcasodeldiseodelasposicionesindividuales,seesperaquelosdispositivosdeenlacesean
usadosdondelaorganizacinnopuedeestandarizarsuscomportamientos,ydebenentoncesconfiar
enelajustemutuoparacoordinarsusactividades.Haymenosnecesidaddecomunicacininformalen
la estructura burocrtica, por lo que los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de
estructurasorgnicas.
Losdispositivosdeenlacesongeneralmenteusadosdondeeltrabajoes,almismotiempo:
horizontalmenteespecializado
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complejo
altamenteinterdependiente
Sinosedanesascondiciones,noseranecesariaunacoordinacinestrechaynoseutilizarnlos
dispositivos de enlace. Notar que el trabajo muy complejo puede ser coordinado mediante la
estandarizacin de destrezas, pero slo si las interdependencias no son muy grandes. Estas tareas
complejasespecializadassonlasprofesionales,yhayporlotantounarelacinentreprofesionalismoy
elusodelosdispositivosdeenlace.
Losdispositivosdeenlaceporpartesdelaorganizacin
Los dispositivos de enlace parecen ser ms adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los
nivelesmediosdelaestructura,involucrandoamuchosdelosgerentesdelneacomoaespecialistas
de staff. Se trata de un parmetro de diseo importante en la lnea media. Hay que pensar que las
reunionesabundanenestapartedelaorganizacin.
En forma similar, dentro de las unidades de staff y de la tecnoestructura que hacen trabajo
especializado, complejo y altamente interdependiente, se espera que el grupo de dispositivos de
enlace fuese un parmetro de diseo importante. La fuerza de tareas y la estructura matricial
cambiantesonespecialmenteadecuadasparaeltrabajodeproyectoquefrecuentementetienelugar
enlatecnoestructura.
Como se dijo previamente, en el ncleo operativo,el trabajo es coordinado originalmente por la
estandarizacin con la supervisin directa como mecanismo coordinador de respaldo. Pero en los
casosdondeelncleooperativoestformadoporprofesionalescuyasinterdependenciasdetrabajo
demandan funcionar en grupos (centros de investigacin, produccin de pelculas, etc.) el ajuste
mutuo es el mecanismo coordinador clave, y las fuerzas de tareas y las estructuras matriciales
cambianteslosparmetrosdediseoclaves.
Enlacumbreestratgicatambinsehacealgnusodelosdispositivosdeenlace.Haycomisiones
permanentesentregerentes,searmanfuerzasdetareascongerentessuperioresdelalneamediay
personaldestaff,etc.Enciertasocasiones,sediseanposicionesdeenlacepararelacionarlacumbre
estratgicaconotraspartesdelaorganizacin.Unusomsampliodeestosdispositivosdeenlacees
probablementerestringidoporlamismafluidezynaturalezanoprogramadadeltrabajoall.Anlos
dispositivos de enlace flexibles son simplemente demasiado estructurados. Aparentemente los
gerentes suelen preferir un llamado informal o las reuniones imprevistas, a la fuerza de tareas o la
comisinquesereneregularmente.
6. DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACIN
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organizacin, en

manos de una persona, llamaremos a la estructura centralizada. La centralizacin es el medio ms
cerrado de coordinar la toma de decisin en la organizacin. Las decisiones son tomadas por una
persona,poruncerebro,eimplementadasatravsdelasupervisindirecta.Enlamedidaenqueel
poderestdispersoentremuchaspersonas,llamaremosalaestructuradescentralizada.
PORQUDESCENTRALIZARUNAESTRUCTURA?
Lanecesidaddecoordinacin.Porquenotodaslasdecisionespuedenserentendidasenuncentro,
enuncerebro.Aveceslainformacinnecesarianopuedesertradaaesecentro.
Recargo de informacin: cuanta ms informacin trate de recibir el cerebro, menor es la cantidad
totalquepasarealmente.
Permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales. La transmisin de
informacinhaciaelcentroydevueltallevatiempo,loquepuedesercrucial.
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La centralizacin y descentralizacin no se deben tratar como absolutas, sino ms bien como dos
extremos de un continuo. Tenemos entonces dos parmetros de diseo esenciales: la
descentralizacinverticalylahorizontal.
Descentralizacinvertical
Seocupadeladelegacindepoderdetomadedecisindescendiendoporlacadenadeautoridad
formal, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El enfoque es sobre el poder formal. Hay dos
tipos bsicos de descentralizacin vertical: selectiva y paralela, que estn muy relacionadas con la
formadeagrupamientoelegida.
Ladescentralizacinverticalselectivaestasociadaagruposbasadosenfunciones.Encadafuncin
el poder de decisin desciende hasta distintos niveles de acuerdo al tipo de decisin a tomar. Hay
estudiosquemuestranquelasdecisionesdefabricacinymarketingtiendenaestarmsabajoenla
cadena de autoridad que las de finanzas. El gerente de finanzas suele ser el que debe autorizar
cualquier movimiento. En cambio el sector de ventas es ms descentralizado: cada vendedor est
autorizadoadecidirsobreunaventa.Elpoderparaelprocesodedecisintiendeaestarenelnivel
donde la informacin necesaria se puede acumular mejor. Por ejemplo si la decisin corresponde a
cuestionestcnicas,setomaenlosnivelesdondesedisponedelconocimiento.Estadescentralizacin
selectiva deja interdependencias importantes para ser conciliadas, lo que origina cuestiones de
coordinacin y control. La organizacin que es descentralizada selectivamente en la dimensin
vertical,coordinarsutomadedecisionesprincipalmenteporelajustemutuo,congrannfasisenel
usodelosdispositivosdeenlace.
Lasituacinesdistintaparaladescentralizacinverticalparalela.Elpoderestcentradoenunsolo
nivel en la jerarqua, en las unidades agrupadas sobre bases de mercado (por ejemplo todas las
sucursalesdeunbanco).Cadaunadeellasseseparadelasotrasyseledapoderparatomaraquellas
decisionesqueafectanasuspropiosproductos,serviciosoreasgeogrficas,ypuedenfuncionarde
una manera casi autnoma. Como estn basadas en el mercado, no hay necesidad de usar el
planeamientodeaccinparacoordinarsutrabajo.Slohayqueasegurarsequelaautonomaseusa
bien. Notar que el poder de decisin desciende de manera paralela: todas las unidades tienen el
mismopoderylousandelamismamanera.Elsistemadecontroldedesempeodeterminacuando
estfueradelnea.
7. FACTORES DE SITUACIN
Cuando se aplican los parmetros de diseo, se advierte que no es posible aplicarlos con total
independencia.Existenunaseriedefactoresdesituacin,ocondicionesquelimitan,influyenoestn
asociadosenlaseleccindeestosparmetros.Sepuededistinguircuatrogrupos:
Edadydimensindelaorganizacin
Sistematcnicoqueusa
Ambiente(estabilidad,diversidad,complejidadyhostilidad)
Relacionesdepoder
Se han realizado estudios sobre efectividad en el diseo, comparando organizaciones de alto
desempeoconotrasdebajo,yanalizandoculessonlasdiferenciasentrelosparmetrosdediseoy
losfactoresdesituacinquejustificabanestasdiferencias.Sepuedenplanteardosconclusiones:
La determinacin de una estructura efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores de
situacinylosparmetrosdediseo
La determinacin de una estructura efectiva requiere una consistencia interna entre todos los
parmetrosdediseo.
Analizando los factores de situacin vamos a distinguir que hay algunos internos (edad y
dimensin,sistematcnico)yotrosexternos (ambiente,relacionesdepoder).Ademssepuedever
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que la organizacin puede actuar, en algunos casos, sobre estos factores de situacin. Por ejemplo
puede decidir crecer o no, elegir su sistema tcnico o influir hasta cierto punto en el ambiente. De
todos modos se suele tratar a los factores de situacin como variables independientes y a los
parmetrosdediseocomovariablesdependientes.
Edadydimensin
Resultaclaroqueunaorganizacinevoluciona,quetieneetapasdedesarrolloyquealolargode
lasmismashaycondicionesqueinfluyenensuestructura.Seplanteanlassiguienteshiptesis:
1. Cunto ms antigua la organizacin, ms formalizado est su comportamiento: en cualquier

actividad humana, a medida que pasa el tiempo, que las tareas comienzan a repetirse hay una
tendencia a repetir las mismas soluciones, o a aprovechar la experiencia previa. Por ejemplo el
profesor, cuando pasan los aos, empieza a repetir los mismos apuntes. Cuando una empresa
pequeacomienzaarealizarsuscomprasnotieneunmecanismoaceitado.Amedidaquesehace
ms grande y ms repetida la accin de comprar, genera una serie de pasos para realizar esta
tarea.ensntesis,amedidaquelaorganizacinenvejece,ymientrasnoseproduzcancambiosen
otrosfactores,comienzaarepetirsutrabajo,stesevuelvemspredecible,yporlotantoesms
fcilmenteformalizado.
2. Laestructurareflejalaantigedaddelafundacindelaindustria:deacuerdoalapocaexisten
ciertos principios o caractersticas que se repiten en las organizaciones. Por ejemplo, en el siglo
pasado las organizaciones ms comunes eran del sector agropecuario. Su estructura no
contemplaba la presencia de profesionales. En la actualidad hay una tendencia a usar
profesionales altamente facultados para tomar decisiones y trabajando en equipos. Estas
tendenciassereflejanenlaestructuradelasorganizacionesquesedesarrollanenestapoca.
3. Cuantomsgrandeesladimensindelaorganizacin,mselaboradaessuestructura:cuandola
organizacin crece incorpora ms tareas especializadas, lo cual obliga a que haya ms
coordinacin.Sedebencrearmsunidadesdiferenciadas,segeneraunajerarqua,sedesarrollan
funciones,etc.Porejemplo,siunapersonatieneunalmacn,posiblementeseencarguedetodas
las tareas. Si crece y pone un supermercado, seguramente incorpora cajeros y encargados de
compras. si crece hasta ser una cadena, su estructura administrativa deber contemplar este
mayorcrecimiento.
4. Cuantomayoresladimensindelaorganizacin,mayoreseltamaopromediodesusunidades:
Hay estudios que prueban que a medida que la organizacin crece, se pide a los gerentes que
supervisen a ms empleados. Pero adems, esto es posible pues el trabajo est ms
estandarizado. A medida que la empresa crece, sus trabajos tienden a ser ms repetidos. Esto
lleva a que la organizacin tienda a estandarizarlos, lo cual permite que los gerentes estn a
cargosdeunidadesdemayordimensin,reduciendolacargadetareasdelosgerentes.
5. Cuantomayoreslaorganizacin,msformalizadoessucomportamiento:enlamismalneadelo
sealado en el punto anterior, se puede afirmar que se formaliza lo que se ha visto ms
frecuentemente, cuando los comportamientos han sido ms repetidos. A medida que crece la
dimensin,sinoseformaliza,empiezaahabermayorconfusin.Laadministracindebetratarde
hacer ms predecible el comportamiento generando reglas, procedimientos, descripcin de
tareas, etc. Se tiende a formalizar muchas tareas que antes eran informales. Por ejemplo si un
mensajesedabademanerainformalcuandolaorganizacinerapequea,cuandostacrece,se
empiezanautilizarmemosqueasegurenqueelmensajefuedado,quinlodioyaquhora.
Hayetapasdedesarrolloenlaestructuraorganizacional.Algunoshablandeunasuaveevolucin,
de que existe una continuidad, pero la mayora habla de que existen saltos bruscos, pequeas
revoluciones. Cuando se advierte que una cierta estructura no da para ms, que el modelo est
agotadopuessesucedenlosproblemas,seencaraunatransformacinsignificativa.
Engeneralseadviertequelasorganizacionescomienzansiendoorgnicas,dandonfasisalajuste
mutuo, para luego, a medida que crecen pasar a ser ms burocrticas. Incluso, si se piensa en
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empresas que realizan una tarea muy creativa, se da este cambio. Por ejemplo, Microsoft en sus
comienzosoperabaconmuypocosempleados,muchoajustemutuoyconcasinulaformalizacin.A
medidaquecrece,debegenerarunamayorformalizacin,estandarizarsusprocedimientos,crearms
unidades(porejemploporproductosyporlugaresgeogrficos),etc.Sibiensusequiposdedesarrollo
quizs realicen sus tareas en un ambiente menos estandarizado que la administracin pblica, por
ejemplo, existe una estructura ms formalizada de la empresa para lograr que la misma se
desenvuelvaadecuadamente,ycumplacontodaslastareasmuydismilesquetieneasucargo.
Sistematcnico
En este punto no se est hablando de la tecnologa como factor en el diseo de la organizacin,
sino que se refiere al instrumental tcnico usado en el Ncleo Operativo para llevar adelante sus
tareas, para transformar los insumos en productos. Como se ver, no se refiere al nivel tecnolgico
queesteequipamientoposee,sino,msbien,acaractersticasintrnsecasdeltipodeexplotacin.Se
puedendistinguirtresdesistemasbsicosdeproduccin:unitario,enmasaydeproceso.Teniendoen
cuentalascaractersticasdecadaunodeellos,setienencaractersticasespecficasdesusestructuras.
Unitario: se trata de empresas que fabrican unidades individuales, grandes equipos. Se trata de
productosadhoc,desarrolladosparaunclienteparticular,concaractersticasnoestndares.Eneste
casoeltrabajooperativonopuedeserestandarizadooformalizadoyhayunatendenciaaestructuras
orgnicas, con mucho ajuste mutuo. Se trata de una produccin artesanal, construida sobre las
destrezasdelostrabajadoresenelncleooperativo.Porejemplo,eldesarrollodeunsistemaparaun
clienteespecfico.Engeneral,enestoscasos,laestructuraadministrativaesescasa.
Produccin en masa: los sistemas tcnicos, en este caso, estn caracterizados por la naturaleza
estndar. La produccin en masa condujo a la formalizacin del comportamiento, lo que condujo a
todaslascaractersticasdelaburocraciaclsica.Eltrabajooperativoesrutinario,noespecializadoy
altamenteformalizado.Taltrabajorequierepocasupervisindirecta.Laadministracincontieneuna
tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo. En estas organizaciones suele
haber conflictos entre los objetivos de corto plazo de los gerentes de los niveles inferiores y los de
largoalcancedelosgerentessuperiores.Ejemplo:empresasautomovilsticas.
Produccinenproceso:enlasempresasconstruidasparalaproduccincontinuadesustanciasfluidas,
setienediferenciasconlaproduccinenmasa.Enestoscasos,sibienhayunaaltaregulacin,estase
debe a que hay una alta automatizacin, lo cual lleva a que se requieran pocos operarios de baja
calificacin.Enrealidadhayunncleooperativototalmenteestandarizado,sloquelasreglasestn
incorporadasenlasmquinas,apartirdelaautomatizacinynoenlostrabajadores.Lasmquinasno
sevuelvenalienadaspormsquesutrabajosearepetitivoodegradante,lanecesidaddesupervisin
directa desaparece y tampoco se requiere una tecnoestructura para que disee el trabajo y lo
mantenga.Elncleooperativoesmuypequeo.Hayunpapelpreponderantedeaquellosqueregulan
lasmquinas,osealosingenieros,enaunambientemsorgnico.
Ambiente
Losfactoresanterioreseraninternosparalaorganizacin.Elambienteyelquesiguesonexternos.
El ambiente comprende todo lo que est fuera de la organizacin: su tecnologa (la base de
conocimientoquedebeextraer,lanaturalezadesusclientesycompetidores,suubicacingeogrfica,
el clima poltico y econmico, etc. En particular, es posible centrarse en cuatro dimensiones de los
ambientesorganizacionales:
1. Estabilidad:Elambientedeunaorganizacinvaradeestableadinmico.Porejemplo:losclientes
siemprepidenlomismo?Esestableelgobierno?Haycambioeconmicosfrecuentes?Cmovaran
lastecnologas?Haymuchasfluctuacionesenlademanda?Aparecennuevoscompetidores?Aqula
ideadedinmicoestasociadoaimpredecible,quenosepuedeprever,noalhechodequeexistan
variaciones(porejemploquelademandacrezcaun10%todoslosaosestotalmentepredecible).
2. Complejidad: El ambiente de una organizacin, asociado aqu a su tecnologa, puede variar de
simple a complejo, de fabricar sobres a aviones. Claramente afecta a la estructura pues est
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relacionado con la dificultad para comprender el trabajo que ha de realizarse. A veces el trabajo
complejosedescomponeentareassimples(empresasautomotrices).
3. Diversidad de mercado: Los mercados de una organizacin pueden variar de integrados a
diversificados, de una mina de hierro que vende su mineral a una sola acera, hasta una misin
comercial de un pas que intenta vender todos los productos que elabora esa nacin a todas las
nacionesdelglobo.Elproblemaesladiversidaddeltrabajoaserhecho.
4. Hostilidad:Elambientedeunaorganizacinpuedevariardeliberal,osinpresiones,ahostil,desde
elcirujanoqueeligeasuspacientes,aunaempresaquedebelicitartodossuscontratos,aunejrcito
peleandounaguerra.Lahostilidaddepende,fundamentalmente,delacompetencia,porlasrelaciones
delaorganizacinconsindicatos,gobiernoyotrosgruposexternos,yporladisponibilidadderecursos
paraella.Losambienteshostilessontpicamentedinmicos,ysuelenrequerirmayoresrecursospara
tenerunaapropiadavelocidadderespuesta.
Lo que importa es el efecto que el ambiente tiene sobre la organizacin, y como sta puede
predecirlo,comprenderloyresponderrpidamente.Aveceslaorganizacinpuedeenfrentarmltiples
ambientes. Por ejemplo: el producto puede ser simple, los distribuidores complejos, las condiciones
econmicas dinmicas, pero las polticas estables, etc. Se suele trabajar suponiendo que una cierta
caracterstica,enunadimensin,eslapreponderante.Porejemplo:escrticoquelosmercadossean
dinmicos,porsobreotrascondiciones.Sobreestabaseplanteamos5hiptesis:
1. Cuanto ms dinmico es el ambiente, ms orgnica es la estructura: Si existe estabilidad, la

organizacin puede predecir sus condiciones futuras y comienza a estandarizar: establece reglas,
formaliza, planea. La organizacin se transforma en un sistema protegido e impasible. Si hay
condicionescambiantes(deinsumos,clientes,tecnologa,etc.)laorganizacinnopuedepredecirsu
futuro y no puede confiar en la estandarizacin para coordinacin. Debe usar un mecanismo
coordinadormsflexibleymenosformal.Recurreentoncesalajustemutuoyalasupervisindirecta.
2. Cuantomscomplejoeselambiente,msdescentralizadaeslaestructura:Enprimerlugarhayque
tener claro que significa complejo. Por ejemplo tirar los dados es simple pero dinmico, pues se
aprende fcil y rpido, pero no se puede predecir el resultado. En cambio para un cirujano, la
operacinquerealizaesmuydifcil,perolaejecutacuandoestseguroquelevaasalirbien,osea
que el resultado es predecible (es complejo pero estable). A veces se confunden estas dos
dimensiones. Volviendo a nuestra hiptesis, la complejidad afecta a la descentralizacin. Si la
organizacin se enfrenta a un ambiente simple, tender a confiar en un cerebro para tomar sus
decisiones claves, o sea centralizar, tendiendo a estandarizar. Por el contrario, si el ambiente es
complejo,unnicocerebronopuedecomprendertodoparadecidir,yporlotantosedescentralizar.
3. Cuantomsdiversificadossonlosmercadosdelaorganizacin,haymayortendenciaadividirseen
unidadesbasadasenmercado,teniendoencuentaconsideracionesdeescala:Siseidentificandistintos
mercados(clientes,lugaresoproductos)convienedividirseenelaltonivelenunidadesdemercadoy
quecadaunatengacontrolsobrelasdecisionesqueafectanasumercado.Unimpedimentoparaesto
eslapresenciadeunsistematcnicocomnounafuncincrticaquenopuedesersegmentada(por
ejemploventas).Avecessemantieneunsistematcnicocentral,locualcreaunadivisinincompleta.
Por ejemplo si una gran panadera quiere tener tres divisiones segn sus productos (pan, facturas y
tortas),perocuentaconunasolaplantadeproduccin,nosepuederealizarsegmentacinodivisin
completa. Esa misma panadera, si quiere trabajar en toda la ciudad, va a abrir distintas sucursales
(agrupamiento por mercado) para atender mejor al pblico. Otro ejemplo sera ARCOR: como su
produccin es muy diversificada, tiene una divisin para chocolates, otra para golosina, otra para
galletitas,etc.Notarqueenestecasolossistemasdeproduccinnosoncomunes.
4. Laextremahostilidaddesuambienteconduceacualquierorganizacinacentralizarsuestructura
temporalmente: La supervisin directa es el mecanismo ms rpido y ms cerrado de coordinacin
pues interviene slo un cerebro. todos los miembros de una organizacin saben donde mandar
informacin,nohaydebatesnidiscusiones,pueslaautoridadestdefinida.Qucasosdehostilidad
sepuedendar?Porejemplounataquedelgobierno,laprdidadeunclienteimportante,laprdida
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deunafuentedeaprovisionamientosignificativa.Enesecasoserecurrealamximaautoridadpara
responder.Lacomplejidadrequieredescentralizacin,perolahostilidadrequierecentralizacinpara
superarlacrisis,quepuedesermomentneahastaquesesaledeeseclimadehostilidad.
5. Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas: Nunca ha existido una organizacin en un ambiente
uniformemente dinmico, complejo, diverso u hostil. Pero tampoco necesita la organizacin
responderacadacontingenciaensuambiente.Algunassonexigentesydemandanrespuestas,otras
son tranquilas sin requerir ninguna. Las condiciones econmicas dinmicas pueden requerir una
estructura orgnica, aunque el ambiente poltico sea estable. La hostilidad de un sindicato en un
ambientepuederequerirlacentralizacintemporaria,seguidadeunretornaaladescentralizacin.La
preguntaesquesucedecuandounacontingencianodomina,cuandolasdisparidadesenelambiente
pidenrespuestasdiferenteseneldiseodelaestructura.Lasdisparidadesenelambientealientanala
organizacinadiferenciarsuestructura,acreargruposquellamamosconstelacionesdetrabajoque
trabajan segn su ambiente de trabajo. Notar que empresas del mismo sector pueden competir en
ciertostemasytrabajarjuntasenotros.Porejemplolasempresaslcteaspuedencompetirenlaparte
comercial,perotrabajarjuntasanivelpolticoparasuperarlacrisisdelalechera.
Relacionesdepoder
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones de edad,
dimensin,lossistemastcnicosqueusanysuambiente.Unacantidaddefactoresdepoderentran
eneldiseodelaestructura:presenciadecontrolexternodelaorganizacin,necesidadespersonales
desusmiembros,normassociales,etc.Sepuedenpresentartreshiptesis:
1. Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada es su

estructura: Una cantidad de estudios, tanto de organizaciones privadas como pblicas han
suministradoevidenciaqueelcontrolexteriordeellas,yaseadirectamente,pordueosespecficos,o,
indirectamente,porejemploporunproveedorimportantedelquedependan,tiendeaconcentrarel
poder en la cima de la organizacin y a alentar la confianza en las reglas para el control interno. El
controlexternoobligaasercuidadosaensusaccionesalaorganizacin,justificasucomportamiento
ante extraos, obliga a dejar todo escrito de modo de evitar cuestionamientos de clientes, etc.
Ejemplo:administracinpblica.
2. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente
centralizadas: Todos los miembros de una organizacin buscan poder, a veces no para controlar a
otros,sinoparalimitarlasdecisionesqueafectanasupropiotrabajo.Hayunatendenciaaconcentrar
poder.Silosgerentesdelnea,especialmentelosmsantiguos,gustandelpoder,laestructurapuede
volverseexcesivamentecentralizada.Seconcentramspoderqueelqueserequeriranormalmente,
porlomenoshastaquelasdiferenciasresultantesalcancenasernotorias.
3. Lamodafavorecelaestructuradelda,ancuandoavecesesinapropiada:Yasehabavistoquelas
organizacionesadoptanlaestructuravigenteenlapocaenquesoncreadas.Avecesretienenesta
estructurahastaqueapareceunanuevamoda.Estaseusamsallqueseaapropiadaparaalgunas
organizaciones,peronoparaotras.Hayconsultorasquesededicanavenderloltimoquehasalido,
msallqueconvengaonoalaorganizacin.
8. Resumen de temas principales de Diseo de Organizaciones Eficientes:
Laestructuradeunaorganizacineslasumadelasformasenlasquesedividesutrabajoentrelas
distintasreasycomoselogralacoordinacinentrelasmismas(mecanismoscoordinadores).
Mecanismoscoordinadores:
Ajustemutuo:logralacoordinacindeltrabajomediantelacomunicacininformal.
Supervisindirecta:unapersonatomalaresponsabilidadporeltrabajodeotras,dndoles
instruccionesysupervisandosusacciones.
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Estandarizacindelosprocesosdetrabajo:cuandoestespecificadocomodebehacerseel
trabajo.
Estandarizacindelasproducciones:cuandoelresultadodeltrabajoestespecificado.
Estandarizacindelasdestrezas:cuandoestespecificadalacapacitacinqueserequierepara
realizareltrabajo.
Amedidaqueeltrabajosevuelvemscomplicado,losmediospreferidosdecoordinacinse
desplazandelajustemutuoalasupervisindirectaoestandarizacin,volviendofinalmenteal
ajustemutuo.
Lamayoradelasorganizacionesmezclalos5mecanismoscoordinadores,aunquedapreferenciaa
algunodeellos.
Partesdeunaorganizacin:
NcleoOperativo:sonlosoperariosquerealizaneltrabajodeproduccindebienesoservicios.
CumbreEstratgica:sonlaspersonasquetienenlaresponsabilidadgeneraldelaorganizacin.
LneaMedia:unealNcleoOperativoconlaCumbreEstratgica.
Tecnoestructura:seencargadelaestandarizacindelasactividadesdelaorganizacin.
StaffdeApoyo:realizaactividadesdesoporte,quelebrindanalgnservicioalaempresa.
Elfuncionamientodelaorganizacin:
Hay5visionesdecmotrabajalaorganizacin:
ComounSistemaFormal(organigrama)
ComounaReddeFlujosdeTrabajos
ComounSistemadeComunicacinInformal
ComounSistemadeGruposdeTrabajo
ComounSistemadeDecisinadhoc(ej.pasosparaaprobarunnuevoproducto)
Slocombinndolassecomprendelaverdaderacomplejidaddelfuncionamientodelaorganizacin.
Parmetrosparaeldiseodeorganizaciones:
1) Diseodeposiciones
a. Especializacindetarea:puedehaberespecializacinhorizontal(dividireltrabajoentareas
simples)oespecializacinvertical(eltrabajadorsolorealizalatarea,sinadministrarla).
Actualmentesetiendeaampliarlastareastantohorizontalcomoverticalmente.
b. Formalizacindelcomportamiento:esunaformadelimitarlalibertaddelosempleados.
Permitereducirlavariabilidaddeltrabajo.Estacargodelatecnoestructura.
c. CapacitacinyAdoctrinamiento:lacapacitacinconsisteenensearlosconocimientosy
destrezasnecesariosparaelcargo,mientrasqueeladoctrinamientoconsisteenensearelsistema
devalores,lasnormasycomportamientorequeridosenlaorganizacin.
2) DiseodelaSuperestructura(cmoseagrupanloscargosenunidadesycmodebeserde
grandelaunidad)
a. Agrupamientodeunidades:hay6formasdeagrupamiento.
porConocimientoyDestreza
porFuncin
porTiempo
porProducto
porCliente
porLugar
Agrupamiento Funcional: alienta a la

especializacin; es fcil elegir un jefe; las unidades
se centran en sus propios objetivos (en vez de los de
la organizacin); no se puede medir el desempeo
entre unidades; tienden a ser burocrticas
Agrupamiento de Mercado: es fcil comparar el desempeo entre

unidades; son menos burocrticas; pueden crearse y eliminarse
unidades; no tiene especializacin; se desperdician recursos al
duplicar personal y equipo
Pgina 35
Laorganizacinpuedetenervariostiposdeagrupamiento.
b. Dimensindelaunidad:eltamaodelaunidadcrecedebidoa(laestandarizacinyla
similituddelastareasdesempeadasenlaunidad);yeltamaodelaunidadse
reducedebidoa(lanecesidaddefuertesupervisindirecta,alajustemutuo,la
necesidaddeaccederalgerenteparaconsejooconsulta,laobligacindelgerentede
cumplirotrastareasademsdesupervisaralaunidad).
3) DiseodeEncadenamientosLaterales
a. SistemasdePlaneamientoyControl:existendostiposdesistemasdePlaneamientoy
control,unoeselControldeDesempeo(queseocupaprincipalmentedela
supervisindelosresultadosdespusdelhecho.Seusaenunidadesdemercado),el
otroeselPlaneamientodelaAccin(queseocupadeespecificarlasactividadesno
rutinariasqueserealizarn.Seusaenunidadesfuncionales).
b. DispositivosdeEnlace:permitenenlazarunidadesdistintas.Seusantantocon
agrupamientofuncionalcomodemercado.Soncomunesenorganizacionesorgnicas.
GerentesIntegradores(ej.gerentedemarca)
PosicionesdeEnlace
FuerzasdetareasyComisionespermanentes
EstructurasMatriciales
4) DiseodelSistemadeTomadeDecisin(cuandolatomadedecisinestacargodeunasola
persona,laestructuraescentralizada.Cuandoelpoderestdispersoentremuchaspersonas,
laestructuraesdescentralizada.)
a. LaDescentralizacinVertical:consisteendelegarpoderdedecisindesdelaCEala
LneaMedia.Lasdecisionessetomanenaquelpuntoenelquesetienelainformacin
quemepermitedecidir.
b. DescentralizacinHorizontal:consisteendelegarelpoderdesdelosgerentesdelnea
alosanalistas,especialistasdeapoyo,etc.Poderalosanalistas(cuandohayms
estandarizacin),Poderalosexpertos(cuandosedependedesuconocimiento),
Poderparatodos(todosparticipanigualmenteenlatomadedecisin).
FactoresdeSituacin:
Soncondicionesqueinfluyenenlaseleccindelosparmetrosdediseodeorganizaciones.Sonlas
variablesindependientes,mientrasquelosparmetrosdediseosonlasvariablesdependientes.
Factoresinternos:
Edadydimensin:
Cuantomsantigualaorganizacin,msformalizadoestsucomportamiento(se
repitenlasmismassoluciones).
Laestructurareflejalaantigedaddelaorganizacin.
Cuantomsgrandeesladimensindelaorganizacin,mselaboradaessu
estructura.
Cuantomayoresladimensindelaorganizacin,mayoreseltamaopromediode
susunidades.
Sistematcnico:(serefierealtipodeproduccin)
Unitario:desarrollanunproductonoestndarparaunclientedeterminado.
Produccinenmasa
Produccinenproceso:produccincontinuadesustanciasfluidas.
Factoresexternos:
Ambiente:
Cuantomsdinmicoeselambiente,msorgnicaeslaestructura(yaqueesdifcil
estandarizar)
Pgina 36
Cuantomscomplejoeselambiente,msdescentralizadaeslaestructura(porque
unasolapersonanopuedecomprendertodo).
Cuantomsdiversificadossonlosmercadosdelaorganizacin,haymayortendenciaa
dividirseenunidadesdemercado.
Cuantomshostilesunambiente,mscentralizadaeslaestructuradela
organizacin.
Relacionesdepoder:
Cuantomayoreselcontrolexternodelaorganizacin,mscentralizadayformalizada
essuestructura(ej.enlasempresaspblicas)
Lasnecesidadesdepoderdelosmiembrostiendenagenerarestructurasqueson
excesivamentecentralizadas.
Lasorganizacionesadoptanlaestructurademodacuandosoncreadas.

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Administracin Gerencial

Diseo de organizaciones eficientes

DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES

Ctedra: Administracin Gerencial

Bibliografa: Diseo de organizaciones Eficientes (H. Mintzberg)

Diseo de organizaciones eficientes

FUNDAMENTOS PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES............................................................... 3

Diseo de organizaciones eficientes

1. FUNDAMENTOS PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES

Existen cinco mecanismos coordinadores: ajuste mutuo, supervisin directa, estandarizacin

El trabajo tambin puede ser estandarizado. La coordinacin se alcanza sobre el tablero, se

Diseo de organizaciones eficientes

A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de

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ejemplo contratando un profesional especializado. De todos modos, si siguen existiendo problemas

Se presenta un diagrama para considerar la composicin de una organizacin y la gente que

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