Las nuevas tendencias en el desarrollo de las

personas en las organizaciones:

INCERTIDUMBRE, DIVERSIDAD y CREATIVIDAD.

29 de Junio de 2007
Fernando Bayn

ndice

1. Del viejo al nuevo paradigma en la Gestin de Recursos Humanos

2. Los fundamentos de la gestin actual
3. La incertidumbre y la gestin del CAOS
4. La diversidad: algo prioritario
5. La creatividad: estrategia y necesidad
6. A modo de conclusin

1. Del viejo al nuevo paradigma en la Gestin de Recursos Humanos

1. Del viejo al nuevo paradigma en la gestin de recursos humanos

Paradigma de gestin de Recursos Humanos, vlido hasta el ao 2000
Seleccin

Preocupacin

Comunicacin

Costes y riesgos

Formacin
Motivacin

6 pilares

Proceso jurdico
Administracin/control

Retribucin

Productividad

Desvinculacin

1. Del viejo al nuevo paradigma en la gestin de recursos humanos

Evolucin del paradigma a partir del ao 2000

Oportunidad

Demografa

Desarrollo

Diversidad
Tecnologa

Libertad/Responsabilidad
Profesionalidad

Flexibilidad
Globalizacin

Preocupacin
Entorno
5

Rentabilidad

1. Del viejo al nuevo paradigma en la gestin de recursos humanos

Demografa
Demanda laboral VS Atraccin y
retencin de los mejores

Diversidad
Demanda emergente y
diferente VS Gestionar el
nuevo talento

Tecnologa
Tiempo VS Eficacia

Flexibilidad

Globalizacin

Nuevas demandas de
trabajo VS Actitud y
Compromiso

Espacio VS Producto/ Servicios

Preocupacin

Entorno

Mundo exterior VS Espacio de la

empresa
6

1. Del viejo al nuevo paradigma en la gestin de recursos humanos

La gestin de los Recursos Humanos HOY:

No va a olvidar el viejo paradigma y lo va a utilizar como herramienta
Los pilares del nuevo paradigma constituirn las polticas inmediatas

La gran pregunta es:

Y este cambio por qu se ha

producido?
Se ha pasado de la planificacin estratgica a la gestin de la
incertidumbre.

2. Los fundamentos de la gestin actual

2. Los fundamentos de la gestin actual

Un camino que tenemos que recorrer: de Goleman a Bay

No slo es vlida la inteligencia.. Sino la inteligencia emocional
La capacidad de hacer muchas cosas, y
hacerlas bien
De adaptarse y cambiar fcilmente

Por encima
de la
Inteligencia
Emocional

Integrarse rpidamente
Comprender que HOY las cosas han cambiado y que
MAANA volvern a cambiar

2. Los fundamentos de la gestin actual

Un camino que tenemos que recorrer: de Goleman a Bay

Las personas que sean capaces de conseguir estas premisas sern:

Las ms solicitadas
Las ms queridas por las
organizaciones
Tendrn ms
oportunidades

10

2. Los fundamentos de la gestin actual

Un mundo nuevo en arenas movedizas.

Por falta de polticas fundamentalistas?
Por falta de equilibrio estable?

SI

Por falta de reglas de mercado?

Por falta de organizacin?
Por falta de capacidad y compromiso?

Nuevos conceptos a tener

especialmente en cuenta por las
empresas actuales
11

2. Los fundamentos de la gestin actual

El paradigma actual, anteriormente descrito, obliga a:
Saber trabajar juntos

Saber trabajar con calidad

El talento individual alcanza

todo su potencial cuando se
combina con otros

Si t no apuestas por la calidad,

el cliente no apostar por ti.

Saber trabajar rpido

Trabajar con los mejores

Atraer el talento es difcil,
retenerlo una labor titnica

En el Siglo XXI habr dos tipos de

empresas: las rpidas y las
muertas

Trabajar con compromiso

Saber trabajar con las 3H

Con el proyecto, con el equipo

Humanismo, Humanidad y
Humor
Trabajar con visin compartida
Conocer, reconocer y querer estar en el
futuro en una posicin determinada.
12

3. Sobre la incertidumbre

13

3. Sobre la incertidumbre

No s

Qu
Dnde
Cmo
Cundo

Pero seguro que me afectar

14

3. Sobre la incertidumbre

Algunos componentes de la Incertidumbre:

Globalizacin:
Desaparecen
fronteras
Aparecen espacios
nuevos

Competitividad:
Altos rendimientos: Cmo y
dnde
Transporte: a bajo coste

Surgen
necesidades
nuevas

Relocalizacin

15

3. Sobre la incertidumbre

Algunos componentes de la Incertidumbre:

Interdependencia:
Entorno:

Afectacin de todos en todo

Permeabilidad

El mundo pirata

Sinergias

Uno nunca sabe para quin

trabaja

Dependencias y
complementariedades

Los poderes:
Poltica
Prensa
Clientes y Proveedores
16

Otros

3. Sobre la incertidumbre

Qu nos sugiere la incertidumbre?

Inseguro
Dudoso
Impreciso

Problemtico
Desconocido
Indeseable

Incapaz

Eventual

17

3. Sobre la incertidumbre

Crculo de presin
de la incertidumbre

Nuestro negocio

18

3. Sobre la incertidumbre

Conceptos del mundo

del siglo XXI

Tiempo/Espacio

Creatividad
Intromisiones

19

3. Sobre la incertidumbre

Tom Peters
Jeanne Roos
Victor Vroon
Robert Rech
Peters Senge

Y otros muchos

Ya pensaron en la

incertidumbre
20

3. Sobre la incertidumbre

Declogo del ms all

9 Ms all de delegar facultades: Cambiar el contenido del trabajo
en la empresa
9 Ms all de la descentralizacin: Reorganizar para desatar la
imaginacin
9 Ms all de la lealtad a la empresa: pensar independientemente
9 Ms all de la corporacin: la desintegracin como principio
9 Ms all de la reingenieria: el humanismo como base de todo

21

3. Sobre la incertidumbre

Declogo del ms all

6. Ms all del aprendizaje: crear una empresa llena de curiosidad

7. Ms all del cambio; caminar hacia la revolucin permanente
8. Ms all de la calidad integral: hacia la calidad del hombre
9. Ms all de la organizacin: saber organizarse
10. Ms all del equilibrio: ser capaces de gestionar el caos

22

3. Sobre la incertidumbre

Qu se obtiene de la incertidumbre
Comprender el riesgo y
aprender a vivir con l

Acelerar el cambio

La escala del dao

potencial, segn la
posibilidad de que ocurra,
ms la capacidad de darle
respuesta eficaz, segn la
posibilidad de gestionar la
respuesta

El cambio como funcin

estratgica
Los procesos de gestin
del cambio y el cambio
acelerado

(Marck Haynes)

Ser capaces de cambiar

es tanto como ser capaces
de sobrevivir, y en
definitiva, amar el futuro
(Woody Allen)
23

3. Sobre la incertidumbre

Qu se obtiene de la incertidumbre?
Aceptar la incertidumbre como
actitud
Lo importante no es slo la conducta
sino la actitud en que se basa
El triunfo de la actitud positiva es
directamente proporcional al entusiasmo
que se ponga en la tarea
El progreso radica en que personas, que
aunque saben cmo se hacen las cosas,
intentan hacerlas de otro modo para
ponerse a prueba a s mismas y a sus
ideas

24

La accin es la clave
Perder el miedo a actuar
Perder el miedo a decidir
Perder el miedo al fracaso
Solo actuando se puede
avanzar

3. Sobre la incertidumbre y la gestin del caos

La influencia de variables no controlables, exgenas, poderosas,

aleatorias y de comportamientos no regulables transportan la
incertidumbre al caos por el mero hecho de crear situaciones
complejas.
Las situaciones complejas son aquellas que estn afectadas por
variables desconocidas sobre las que no podemos actuar

25

3. Sobre la incertidumbre y la gestin del caos

pto
e
c
on

Capacidad para tomar decisiones eficaces en

situaciones complejas

ad Quien puede o quiere saber gestionarlos

t
l
u
fi ic

d
a
d
Surge una nueva forma de liderazgo que debe
a li
e
r
ser capaz de fijar un nuevo rumbo, cuando el
n
E
rumbo cambia

26

3. Sobre la incertidumbre y la gestin del caos

Sntesis sobre la incertidumbre ante lo nuevo
Las grandes ideas entraan grandes responsabilidades. Cuando se
desarrollan nada vuelve a ser lo mismo. Una vez que Grossman y
Patrick advirtieron la importancia de internet e hicieron todo lo
posible para convencer de lo mismo a IBM, ni sus vidas ni la cultura
de esa empresa siguieron siendo lo mismo.
Una vez que Galileo y Galilei advirti la importancia de los estudios
de Copernico y de sus conclusiones, entr en conflicto con las
autoridades de la poca. Se haba instalado la incertidumbre y no
Galileo ni la Iglesia fueron ya nunca los de antes. Solo en 1992
reconoci oficialmente la iglesia que las conclusiones de Galileo
eran correctas, despus de 360 aos de ambigedad ante la gran
idea de un hombre.
En algn rincn de IBM hay quienes, menos de una dcada despus
de que Grossman y Patrick desataran su revolucin WWW, no se
han convencido an de que ese era el mejor camino que pudo tomar
27
la empresa.

4. La diversidad: algo prioritario

28

4. La diversidad: algo prioritario

Conceptos bsicos de Diversidad

10% de la poblacin es blanca, el 90% la
componen personas de color.
El 10% de la poblacin tiene algn tipo de
discapacidad.
El 14% de la poblacin mundial pasa hambre
(datos de la FAO)
El 15% de adultos son analfabetas en el
mundo (datos de la UNESCO)
El 95% del crecimiento demogrfico ocurre
en los pases no desarrollados, lo que
provoca fuertes movimientos migratorios.
En menos de 100 aos el hombre ha pasado
de montar a caballo a pisar la luna.

29

4. La diversidad: algo prioritario

La Unin Europea se construye a partir de la Diversidad

:
25 Estados Miembros - 27 en el 2007
11 idiomas oficiales
200 otros idiomas y dialectos
234 regiones
Diversidad en poblacin y etnias
Diversidad en ideologa poltica
Diversidad en religiones
Diversidad en costes laborales
Diversidad en apoyo del Estado a la Familia

30

4. La diversidad: algo prioritario

La empresa como sistema vivo

Todo organismo se resiste al cambio vigorosamente.
Como sistema, posee cinco centros de gravedad*:
o Liderazgo
o Procesos
o Infraestructura (comunicacin),
o Personas y
o Agentes (reputacin).
Para lograr una rpida evolucin, hemos de actuar en todos los
centros de gravedad en paralelo y con velocidad.
La Infraestructura (Tecnologas de Informacin y
Comunicaciones) es slo un quinto de la transformacin total.
*Fuente: John Warden III, Leland Russell, Winning in fast time (2001)
31

4. La diversidad: algo prioritario

La Gestin de la Diversidad considera las diversidades visibles y no visibles de

todos los componentes del Capital Humano.

32

4. La diversidad: algo prioritario

Gestin de la diversidad en las organizaciones actuales

Definicin

La Gestin de la Diversidad es una poltica de gestin de

RR.HH para crear entornos incluyentes respecto a su
poblacin diversa (inmigrantes, mujeres, discapacitados ...)
optimizando la integracin social, la convivencia y las
opciones de futuro.
Hacer coincidir los objetivos personales de los ciudadanos
con los objetivos estratgicos de las polticas sociales:
Contribuir a la conciliacin de la vida personal y
profesional.

Enfoque

Adaptar los objetivos profesionales de los que viven y

trabajan en la regin a las necesidades de su entorno
geopoltico.
Integrar a los agentes involucrados en el proceso a
travs de objetivos comunes.

33

4. La diversidad: algo prioritario

Polticas Clsicas
Estrategia RR.HH

Cambio en la
estrategia de
RR.HH

Considerar a las personas

como recursos administrables

Polticas
Clsicas

Considerar las polticas de RR.HH

como un aliado del negocio

Bsqueda de personas

1.

Diversidad

Retribucin

2.

Clima

Motivacin

3.

Talento

Comunicacin

transformado en 4.

Desvinculacin

5.

Orientacin al Cliente

Administracin

6.

Intangibles

Formacin

7.

El valor de las personas

Inteligencia Emocional

Relaciones Laborales

Resultados
34

4. La diversidad: algo prioritario

Las nuevas polticas de recursos humanos

La Diversidad
Avanzar rpidamente en la gestin de la Diversidad

Comprensin de la
Diversidad

Captacin de
talento diverso

Gestionar la Diversidad

Resultados
35

Equipos
multiculturales

4. La diversidad: algo prioritario

Las empresas ms admiradas del mundo...

1.

Se toman muy en serio su misin (a qu se dedican),

visin (qu futuro desean) y valores (qu es
importante).

2.

Saben que el xito atrae al xito (hay que labrarse

una reputacin).

3.

Incorporan el talento que quieren y necesitan.

4.

Promueven preferiblemente desde dentro.

5.

Mejoran el clima a travs del liderazgo.

6.

Gestionan el desempeo profesionalmente.

7.

Retribuyen equitativamente y competitivamente.

Fuente: Fortune y elaboracin propia

36

4. La diversidad: algo prioritario

Clase Creativa: La

Trinidad del Desarrollo

Est formada por:

T ecnologa
- T alento
- T olerancia
-

37

4. La diversidad: algo prioritario

La Tecnologa importa?
9 Tecnologa (del gr. Tecni, arte, y Logs, tratado):
Conjunto de teoras y de tcnicas que permiten el
aprovechamiento prctico del conocimiento cientfico.
Tratado de los trminos tcnicos
Lenguaje propio de una ciencia o arte
Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de
un determinado sector o producto
9 Importa:
Conviene
Se necesita
Interesa
Marca la diferencia

38

4. La diversidad: algo prioritario

T ecnologa
La mayora de la
tecnologa que vamos a
utilizar dentro de 5 aos,
todava no se ha
inventado

La tecnologa es el
nico medio en que
confluye la diversidad

39

4. La diversidad: algo prioritario

T ecnologa
Tecnologa y Ergonoma
debern ir de la mano en el
desarrollo y equilibrio de los
negocios

40

4. La diversidad: algo prioritario

T ecnologa
La tecnologa es el medio ms
adecuado para gestionar el
tiempo y el espacio, es decir,
la rapidez, la eficacia, los
productos y los mercados.
La tecnologa facilita, acerca, acomoda y
hace realidad esa ampulosa fase de la
globalizacin
41

4. La diversidad: algo prioritario

Talento

Talento es Capacidad por Compromiso

(Dave Ulrich)

Capacidad: Aptitud (Conocimientos, Habilidades, Experiencia) +

Actitud (Auto-imagen, Personalidad, Valores, Motivaciones)
+
Compromiso: Energa
- Fsica
- Emocional
- Intelectual
- Espiritual

42

4. La diversidad: algo prioritario

Talento o Talentos?
Inteligencias Mltiples

En el mundo empresarial,
Talento Tcnico, Creativo, Directivo y Relacional
43

4. La diversidad: algo prioritario

Tolerancia
Como tanto la Tecnologa como el
Talento son mviles, van a espacios
abiertos y diversos. Gianmarco
Ottaviano, de la Universdad de Bolonia,
y Giovani Peri, de la Universidad de
California en Davis, han analizado la
correlacin entre diversidad cultural y
tnica y crecimiento econmico en
cities and Cultures (junio 2004).

44

4. La diversidad: algo prioritario

Por qu fracasan hoy los directivos

Tolerancia
9 Falta de habilidad tcnica

menos del 10%

9 Falta de visin estratgica

ms del 70%

9 Incapacidad para trabajar en equipo

ms del 50%

9 Insensibilidad ante los dems

ms del 50%

9 Cambios en la organizacin

menos del 40%

9 Otras causas

menos del 20%

Fuente: Revista Fortune, 1997-2001

45

5. La creatividad: estrategia y necesidad

46

La frmula de la creatividad

C
d r ea
t iv
id
a

5. La creatividad: estrategia y necesidad

I+D+i+d+y= C
I=
D=
i=
d=
Y=

Innovacin
Desarrollo
Investigacin
Diseo
Imaginacin

47

5. La creatividad: estrategia y necesidad

En los comienzos del Siglo XXI todava asociamos con frecuencia la

creatividad y la innovacin a la expresin eureka! o a la imagen de
una bombilla y no tanto a una necesidad vital para sobrevivir,
adaptarnos y tener xito en un entorno crecientemente incierto y
complejo: y es que la innovacin se ha convertido en un concepto
estratgico
48

5. La creatividad: estrategia y necesidad

La creatividad es el proceso mediante el cual se generan ideas

novedosas, que tienen posibilidades de ser tiles. La innovacin slo
se produce cuando una idea creativa llega a buen puerto. Es decir,
innovar es transformar las ideas en valor para la compaa, a travs de
la aplicacin prctica de las mismas. Por lo tanto, es evidente que no
se puede innovar sin ser creativo, aunque se puede ser creativo y no
necesariamente innovar.

49

5. La creatividad: estrategia y necesidad

El proceso de creatividad consiste en generar ideas y conceptos

(proceso divergente o de generacin), mientras que el proceso de
innovacin consiste en su seleccin, anlisis de viabilidad y, en su
caso, en la puesta en prctica (proceso convergente)

50

5. La creatividad: estrategia y necesidad

Punto de partida:
hay que romper con los viejos paradigmas
La capacidad de aprendizaje est en funcin de la capacidad
para desaprender que requiere:

Conocer las ventajas del nuevo aprendizaje.

Ser consciente de las inercias.
Trabajar con atencin constante.
Probar durante un cierto tiempo, hasta asimilarlo como el
nuevo hbito...

Segn la Ley de Revans o de la Ecologa, la supervivencia se logra s

y slo s la tasa de aprendizaje iguala o supera el ritmo de cambio
del entorno.
51

5. La creatividad: estrategia y necesidad

Quin es ms inteligente?
Albert Einsten

Darwin

Mozart ...

Shakespeare
Joaqun Cortes

Vargas Llosa

Freud

Nacho Duato

Savater

Picasso
Verdi

Gandhi

Cervantes

Teresa de Calcuta

Flix R. De la Fuente

Bach

Chillida

Isaac Newton

52

5. La creatividad: estrategia y necesidad

Paradigma del Cociente Intelectual (CI)

Teora de las Inteligencias Mltiples:
Howard Gardner (Estructuras de la mente y Mentes
creativas):

Lgico matemtica:
Verbal:
Cinestsica:
Visual:
Intrapersonal:
Interpersonal:
Naturalista:
Musical:

53

5. La creatividad: estrategia y necesidad

Definir el lenguaje del talento

9 Las inteligencias ms valoradas en la empresa son:

Lgico Matemtica.
Lingstica.
Intrapersonal.
Interpersonal.

Cociente Intelectual
Inteligencia Emocional

9 Otras inteligencias: musical, espacial, cinestsica, naturalista.

54

5. La creatividad: estrategia y necesidad

Diez diferencias entre los hemisferios cerebrales

Izquierdo

Derecho

Verbal

No Verbal

Analtico

Sinttico

Concreto

Simblico

Analgico

Abstracto

Sucesivo

Simultneo

Racional

No Racional

Digital

Espacial

Lgico

Intuitivo

Lineal

Holista

Convergente

Divergente
55

5. La creatividad: estrategia y necesidad

Pensamiento productivo Vs. Pensamiento reproductivo

Pensamiento productivo:

Pensamiento reproductivo:

Plantear problemas de
forma diferente.
Explorar sin ataduras,
lmites.
Y por que no?

Aplicar lo aprendido.
Nos conduce a ideas
habituales.
Y por que si?

56

5. La creatividad: estrategia y necesidad

Perspectivas
Cuantas ms veces replantees un problema de forma diferente, ms
probable es que tu perspectiva cambie y se haga ms profunda.

Si me dieran una hora para solucionar un problema dedicara 55

minutos a estudiar las distintas formas de formular el problema y 5
minutos a solucionarlo
Albert Einstein

57

5. La creatividad: estrategia y necesidad

Las tcnicas de los grandes genios

Michael Michalko: Los secretos de los genios de la
creatividad
I.a.
b.
II.a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Ver lo que nadie ve:

Saber mirar y saber ver.
Hacer que tu pensamiento se haga visible.
Pensar en lo que nadie ms est pensando:
Pensar con fluidez.
Hacer combinaciones nuevas.
Conectar lo que no est conectado.
Contemplar la otra cara o ver el otro lado.
Buscar en otros mundos.
Encontrar lo que no ests buscando.
Despertar el espritu de cooperacin.
58

5. La creatividad: estrategia y necesidad

Ver lo que nadie ve:

Saber Mirar saber Ver

Hacerlo ms global.
Separar las partes del
todo.
Expresar el problema
de otra forma.
Trasponiendo las
palabras.
Mltiples perspectivas
de Vinci.
Adopte un rol
diferente.
Piense como un nio.
Preguntas.

59

6. A modo de conclusin

Existen partculas de inspiracin en bruto. Como

las partculas subatmicas vuelan por el universo
y chocan al azar contra otros cuerpos creando
una ola de creatividad al desintegrarse. Si
colisionan contra ladrillos o sapos no sucede
gran cosa, pero a veces se topan con la mente
humana, mente receptiva, y en estos casos, nace
una nueva idea.
Las nuevas ideas hacen dudar acerca del uso que puede darse de las
mismas. No se sabe si servirn, no se sabe si alguien las aplicar en la
vida o en el trabajo.
La capacidad de avanzar y de aprende consiste en hacer las cosas de
modo diferente o en hacer cosas diferentes en s mismas.
Maquiavelo afirmaba hace 500 aos que nada ms fcil de aprender,
ms peligroso de aplicar y de xito ms incierto que el establecimiento
de un nuevo orden de las cosas
60

Fernando Bayn
Eurotalent

61