Analisis Interno

Anlisis Interno
Direccionamiento
estratgico
para la
Compaa
General De
Aceros
Informacin Importante
Este documento ha sido creado y presentado por Remolina
Estrada Consultora Gerencia S.A. La informacin contenida
en l puede ser utilizada nicamente al interior de la
Compaa General de Aceros y debe remitirse la fuente y los
crditos necesarios.
Todo uso externo del material contenido con fines
empresariales, acadmicos, gremiales, comparativos, de
entrenamiento o capacitacin estn expresamente reservados
por Remolina Estrada Consultora Gerencial S.A.
Contenid
Contenido
Objetivo
Metodologa
Recoleccin de Informacin
Anlisis Interno
1.
Estrategia
1.1. Descripcin General
9
9
9
1.2. Anlisis de Fortalezas y Debilidades
16
2. Procesos
17
17
2.2. Procesos de Apoyo o Soporte
19
2.3. Procesos Misionales
22
2.4. Procesos Estratgicos
23
24
3. Estructura y personas
25
25
28
4. Tecnologa
29
30
33
5. Sistema de Planeacin y Control
34
35
49
Conclusiones
51
Estrategia
51
Procesos
51
Estructura y Personas
51
Tecnologa
51
Sistemas de Planeacin y Control
51
Objetivo
El objetivo de este documento es describir la situacin actual de la Compaa
General de Aceros, considerando cada uno de los componentes del diseo
organizacional y generar un anlisis que refleje las fortalezas y debilidades de la
compaa, teniendo en cuenta la informacin recolectada tanto en las entrevistas
realizadas como en los documentos analizados.
Metodologa
Todas las organizaciones presentan dentro de su diseo, cinco elementos
fundamentales que reflejan sus caractersticas particulares:
Estrategia: manifiesta el norte de la organizacin, a travs de la definicin

de la filosofa organizacional de la empresa y los objetivos y metas necesarias
para ejecutar la estrategia corporativa y competitiva para la compaa.
Procesos: son las actividades desarrolladas por la organizacin para
alcanzar la estrategia definida.
Tecnologa: son las herramientas utilizadas para aumentar la
productividad y eficiencia de las personas en la ejecucin de los procesos,
utilizando las tecnologas de la informacin y de la produccin.
Estructura y personas: refleja la estructura organizacional de la
compaa y los dems componentes necesarios para su coordinacin y
desarrollo.
Sistema de Planeacin y Control: representa las herramientas utilizadas
para coordinar y controlar la organizacin. Algunos casos tpicos son los
estados de resultados, sistemas de costos, cuadros de mando (indicadores),
entre otros elementos.
Ilustracin 1. Diseo Organizacional
ESTRUCTURA Y
PERSONAS
PROCESOS
ESTRATEGIA
SISTEMA DE
PLANEACIN
Y CONTROL
TECNOLOGA
Fuente: Anlisis Remolina Estrada
Considerando cada uno de estos elementos, se determinar el estado actual de la

compaa y se identificarn sus retos ms apremiantes para su desarrollo.
Para llegar a ello, la metodologa a utilizar comprende dos grandes etapas, las
cuales se describen a continuacin:
Recoleccin de informacin general de la Compaa, la cual incluye una serie

de entrevistas con personas clave en la organizacin y la captura de
informacin relevante.
Descripcin de la situacin actual para cada componente del diseo
organizacional y la identificacin de las principales fortalezas y debilidades
para la compaa, considerando las entrevistas realizadas y la informacin
recolectada (datos duros).
Ilustracin 2. Metodologa
Fuente: Anlisis Remolina Estrada
Recoleccin de Informacin
A travs del anlisis de la informacin suministrada por la organizacin, se
recolectaron datos bsicos, como son cuadros de mando integral, estados
financieros, descripcin de procesos claves, entre otros elementos.
Adicionalmente, se realizaron once entrevistas, las cuales se listan a continuacin:
Comit del Proyecto
Gerente Inoxtec
Gerente de Recursos Humanos y RSE
Gerente Tcnico
Gerente de Operaciones
Gerente comercial
Gerente Financiero y Administrativo
Gerente Cadena de Abastecimiento
Directores de la Gerencia Administrativa y Financiera (5 entrevistas)
Durante estas entrevistas, se profundizaron elementos relevantes que reflejan la

situacin actual de la compaa y se identificaron las principales fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas para la organizacin.
Anlisis Interno
El anlisis interno comprende una breve descripcin de la situacin actual de cada
uno de los componentes organizacionales de la compaa (estrategia, procesos,
estructura y personas, tecnologa y, el sistema de planeacin y control) y de un
anlisis de sus fortalezas y debilidades, el cual facilitar la identificacin del estado
de la organizacin.
1 Estrategia
1.1.
Descripcin General
La Compaa General de Aceros, ha identificado la necesidad de hacer una revisin

de sus definiciones estratgicas, de modo que se encuentra en un proceso de ajuste
de su filosofa organizacional (Ideologa Central, Visin, y Propuestas de Valor para
los Grupos de Inters).
Por otra parte, a partir del segundo trimestre de 2013 la organizacin se planteo y
est desarrollando trece (13) proyectos estratgicos, con el objeto de mejorar sus
procesos internos, buscando eficiencias al interior de la organizacin y la
satisfaccin del cliente.
Proceso de compras y contratacin de la Compaa General de

Aceros S.A.
Objetivo: Crear, implementar y divulgar las directrices, polticas y
procedimientos para todos los procesos de compra y contratacin de la
compaa, brindando suficiente claridad y buscando la eficiencia, y seguridad,
minimizando los riesgos inherentes al proceso. As como, definir estrategias y
metodologas de planeacin, suministro de tangibles y servicios,
procedimientos y criterios de liberacin, control y seguimiento
Alcance: Aplica para todos los procesos de compras y contratacin de la
compaa (Nacionales e Internacionales), incluyendo compras de materiales,
equipos, insumos, materias primas, servicios, transportes, asesoras y
proyectos, conforme a las especificaciones tcnicas y comerciales establecidas
por los usuarios.
Impacto:
10
Ahorros sistemticos por negociaciones efectivas, que tengan visibilidad

gerencial en el resultado.
Disminucin de riesgos por compras y
cumplimiento, laborales, tributarios y legales).
contratacin
(calidad,
Estructura diseada, especializada y capacitada para cumplir los

procesos de compras y contratacin.
Acuerdos con proveedores estratgicos.
Planeacin centralizada de necesidades.
Sinergias de compras por volumen y especialidad.
Control, seguimiento y trazabilidad.
Adecuado manejo del inventario de materiales

Objetivo: Asegurar la eficiencia operacional del flujo de suministro de
inventario de los materiales, desde la planeacin de la demanda hasta el ingreso
en las regionales, implementando polticas y estrategias de rotacin, cobertura
y transito evitando agotados que causen rechazos en pedidos comerciales,
disminuyendo la repetitividad de movimientos. As como, tener un control
adecuado de los inventarios, conservando las buenas prcticas de manejo y
trazabilidad de las existencias de materiales, con el fin de garantizar un
abastecimiento adecuado a todas las regionales.
Alcance: Aplica para los materiales importados y adquiridos en plaza, objeto
de comercializacin e insumo para proyectos y transformacin industrial de la
compaa.
Impacto:
Aumento de eficiencia en tiempos de suministro.
Ahorros generados por disminucin de movimiento de materiales por
distribucin entre centros logsticos.
Disminucin del costo por Kg transportado y almacenado.
11
Niveles adecuados de inventarios.

Sobre costos de fletes por cargues y descargues innecesarios, adaptando
una logstica de distribucin desde puertos directamente a clientes.
Acuerdos con proveedores estratgicos de logstica de transporte
inbound, outbound.
Planeacin centralizada de necesidades.
P y G por unidad de negocio

Objetivo: Estructurar un modelo financiero por Unidad de Negocio, que
incluya el anlisis de la utilidad operacional y determine el capital invertido por
cada unidad, para poder determinar el impacto de las estrategias de cada
unidad de manera individual, con una periodicidad mensual.
Alcance: Disponer de un modelo financiero para analizar las unidades de
negocio estratgicas, identificando el margen de contribucin de cada una y
aportando en el control de la gestin.
Impacto:
Determinar la viabilidad de cada unidad de negocio a nivel nacional y por
regional.
Definir la asignacin de recursos entre las unidades de negocio

estratgicas definidas por la compaa.
Realizar seguimiento y control al comportamiento de cada unidad de

negocio.
Alineacin de la estructura organizacional a la estrategia del

negocio
Objetivo: Facilitar la implementacin de la agenda de cambio organizacional
de la compaa, asegurando que los activos intangibles (a nivel de capital
humano y organizacional) cumplan con los objetivos y especificaciones
requeridas por los procesos internos, garantizando su integracin con las
12
prioridades estratgicas de la compaa generando valor para las partes

interesadas.
Alcance: Abarcar los procesos de:
Diseo, planificacin y control de la estructura organizacional (unidades
funcionales, puestos de trabajo, mecanismos de supervisin,
subordinacin y cooperacin de puestos de trabajo, planta y ocupacin
de plantilla de personal, sistemas de retribucin, plan de carrera y plan
de sucesin).
Reclutamiento, seleccin, contratacin, administracin de personal,
formacin, desempeo y desarrollo.
Seguridad y salud laboral.
Cultura organizacional.
Responsabilidad social empresarial.
Gestin del cambio.
Impacto:
Desarrollo del Know How (Experticia).
Recuperar la confianza de los colaboradores de la compaa.
Cultura de resultados y reconocimiento.
Disponibilidad cargos estratgicos.
Precio de venta
Objetivo: Actualizar las estructuras de precios para los materiales, productos
(PMM1 y PMDV2) y proyectos comerciales (integracin de PMM + PMDV +
Servicios) junto con el portafolio de materiales y productos dirigidos a la
comercializacin y transformacin, en paralelo con la racionalizacin de
1 Siglas de Producto Metlico Manufacturado.

2 Siglas de Producto Metlico con Desprendimiento de Viruta.
13
clientes para mejorar la competitividad de la compaa en los segmentos de

mercado donde realiza actividades comerciales, buscando aumentar se
participacin de mercado (ventas) y el valor agregado transmitido al cliente
(rentabilidad).
Alcance:
Precios de las lneas de materiales, servicios industriales y retal para la
compaa.
Racionalizacin y segmentacin de clientes de la compaa.
Depuracin del portafolio de materiales y productos (PMM y PMDV).
Impacto:
Anlisis de elasticidad de las lneas de materiales y productos (PMM y
PMDV) permitiendo aumentos en los volmenes de venta.
Enfoque de los recursos en clientes de alto valor (estratgicos).
Renovacin del portafolio de materiales y productos (PMM y OMDV)
alinendolo a los segmentos de mercado en los que participa la
compaa.
Proyectos comerciales
Objetivo: Definir la poltica, procesos y metodologas para la presupuestacin,
planeacin, control y administracin de los proyectos comerciales para
determinar la propuesta de valor de este modelo de negocio en cada uno de los
segmentos de mercado en los que la compaa se desempea.
Alcance:
Poltica comercial para proyectos comerciales, incluyendo niveles de
autorizacin, anlisis y planes de mitigacin de riesgo y alcance tcnico.
Procesos y metodologas para presupuestar y administrar proyectos
comerciales utilizando el modulo PS de SAP y MS Project.
Impacto:
14
Definicin de la propuesta de valor por segmento de mercado para los

proyectos comerciales.
Definicin de los segmentos de mercado en los cuales la compaa est

en capacidad de desarrollar proyectos comerciales.
Control y administracin de herramientas y consumibles

Objetivo: Definir un sistema de administracin para el control de
herramientas y consumibles, para disminuir los costos operacionales, aumentar
la productividad y optimizar el uso de estos recursos por medio del
establecimiento de una metodologa para el control y optimizacin de las
herramientas y consumibles utilizados en la compaa.
Alcance: Personal de MOD3 de la compaa y/o que tenga incidencia en el
proceso con el producto final.
Impacto:
Disminucin en el costo variable de la compaa.
Cumplimiento de objetivos de rentabilidad de la compaa.
Aumento y mejora de la productividad.
Toma de decisiones enfocadas en la mejora con base en criterios
cuantitativos de desempeo de los herramentales.
Efectividad en el uso de capacidades de produccin

Objetivo: Optimizar la utilizacin de la capacidad instalada en trminos de
maquinaria y mano de obra de la compaa, para aumentar el nivel de
cumplimiento de tiempos de entrega de pedidos (Producto Manufacturado) y
aumentar el uso de la capacidad instalada, mediante el diagnostico de
oportunidades de mejora en la utilizacin de capacidad (maquina/MOD), la
generacin de directrices en la programacin/control de la produccin, la
planeacin agregada de requerimientos (maquina/MOD) y la correcta
3 Sigla de Mano de Obra Directa.
15
utilizacin de equipos/MOD en la consecucin de pedidos, en cada una de las

plantas de la compaa.
Alcance: Nacional, enfocado nicamente a producto manufacturado, es decir
producto que sufre transformacin mediante el procesamiento en los equipos
de la compaa.
Impacto:
Lograr un 95% en el nivel de cumplimiento de entregas de pedidos de
clientes.
Aumentar a un 64% el uso de la capacidad programada de los equipos de
la compaa.
Efectividad en la gestin de activos de produccin

Objetivo: Definir los procedimientos y planes de gestin de maquinaria y/o
equipos del proceso de manufactura de la compaa para garantizar la mayor
disponibilidad y confiabilidad posible de los activos productivos que garanticen
el cumplimiento de los objetivos de seguridad, calidad, entregas y costos, que
satisfagan las necesidades de nuestros clientes internos y externos, y apoyen la
estrategia del negocio, mediante el anlisis de criticidad y obsolescencia de
equipos, definiendo planes de mantenimiento ILR 4, TBM5 y CBM6, as como su
parametrizacin en el mdulo de mantenimiento de SAP en todas las plantas de
la compaa.
Alcance: Todos los equipos de la compaa.
Impacto:
Aumento de disponibilidad y confiabilidad de los activos productivos
para aumentar la productividad, entregas y facturacin de la compaa.
Mejoramiento de la mantenibilidad para disminuir los gastos de
mantenimiento.
4 Inspeccin, Lubricacin y Reparacin.

5 Mantenimiento basado en tiempo.
6 Mantenimiento basado en condicin.
16
Aumento de la disponibilidad intrnseca a un 95% al final de 2013.
Estructura de costeo operacional

Objetivo: Diseo, desarrollo y anlisis de una estructura de costeo operacional
para proponer un modelo de costos que permita conocer los costos de operacin
y su impacto en los bienes producidos, determinando variables gestionables por
operaciones que permitan mejorar en margen de utilidad de la compaa, en
cada una de las plantas de la compaa.
Alcance: A partir del modelo actual, aplicado en la determinacin de costos de
la compaa plantear e implementar un modelo de costos de produccin
mediante variables gestionables que permitan mejorar los resultados
econmicos de la gestin industrial de la compaa.
Impacto:
Optimizar los procesos productivos de la compaa a nivel nacional,
mejorando la utilidad operacional.
Medicin desempeo MOD

Objetivo: Definir un sistema de medicin del desempeo del personal
calificado como MOD para mejorar la productividad, calidad y entregas
oportunas a los clientes, focalizado en una mejora en todos los procesos
productivos de la compaa, por medio del cual se liquide, analice y ajusten los
resultados generales obtenidos en pro de un beneficio general, lo anterior
generado con base en los registros del sistema SAP a travs de la PDA, en cada
una de las plantas de la compaa.
Alcance: Personal de MOD de la compaa y/o que tenga incidencia en el
proceso con el producto final.
Impacto:
Medicin individual del desempeo.
17
Aumento y mejora de la productividad.

Motivacin y compromiso del personal de MOD.
Cumplimiento de objetivos estratgicos de la compaa.
Toma de decisiones enfocadas en la mejora.
Definir y desarrollar metodologa de ingeniera

Objetivo: Definir y desarrollar estructura, alcance y metodologa a seguir en
cada una de las reas de ingeniera para alinear el proceso a la nueva estructura
de la compaa y a las necesidades de los clientes elevando los estndares de
calidad, por medio de la especializacin de cada uno de los grupos de ingeniera
definiendo claramente el alcance, objetivos procedimientos y estndares.
Alcance: Proceso de Ingeniera
Impacto:
Aumentar los estndares de calidad de la compaa.
Identificar y diagnosticar problemas y oportunidades.
Disminuir el nmero de reprocesos asegurando la informacin de

entrada desde la presupuestacin.
Mejorar el control de las reas de ingeniera de la compaa.
Disminuir la brecha de tiempos plan vs real, contribuyendo a una mejor

planeacin de los procesos.
Estandarizar los
interpretacin)
Asegurar la informacin necesaria para que el proceso productivo pueda

ejecutar los procesos con claridad y fluidez.
Mejorar la calidad de las respuestas hacia el cliente y hacia el proceso

comercial.
procesos
(documentacin
de
fcil
consulta
18
Mejorar el perfil del proceso de ingeniera impactando positivamente en

oportunidad y calidad.
Asegurar el flujo adecuado de la informacin entre el cliente o el proceso

comercial y el proceso productivo.
Cumplimiento de entregas al cliente

Objetivo: Organizar y documentar la informacin detallada de cada uno de los
procesos y sus relaciones para identificarlos, entenderlos, mejorarlos y
simplificarlos por medio de la recoleccin, consolidacin y anlisis de las
actividades que se realizan al interior de estos en cada una de las unidades de
negocio de la compaa.
Alcance: Procesos administrativos que componen cada una de las unidades de
negocio de la compaa, desde el ingreso del pedido hasta la entrega al cliente.
Impacto:
Establecer e identificar los macro procesos, procesos, actividades y tareas
que se realizan en cada uno de los procesos.
Establecer e identificar las entradas (necesidades)
(requerimientos) en cada uno de los procesos.
salidas
Identificar y diagnosticar problemas y/u oportunidades que no generen

valor.
1.2.
Mejorar el desempeo de los procesos.
Bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos.
Anlisis de Fortalezas y Debilidades
De acuerdo a las entrevistas realizadas se pueden identificar las siguientes

fortalezas y debilidades de la CGA en el elemento organizacional de Estrategia:
Fortalezas
Presencia en las diferentes regiones
del pas.
Debilidades
Regionales:
Falta de definicin de lineamientos
corporativos
19
Fortalezas
Debilidades
La compaa se puede complementar

fcilmente con otras unidades de
negocio, gracias a su diversidad de
portafolio en materiales.
El portafolio de materiales y productos
y servicios ofrecidos por la compaa
es completo.
Falta de foco organizacional que se refleja

en:
Altos precios sin tener claridad de cul
es el valor agregado que ofrece.
Los productos hechos a la medida
(concentran la mayora de la
produccin),
requieren
mayores
esfuerzos para su planeacin y
produccin.
Alto nivel de inventarios de baja
rotacin.
No est definido claramente el
portafolio de clientes, productos y
servicios de la compaa.
La Diversidad de productos No
permite ser especialistas.
No estn identificados claramente los
competidores a los que se enfrenta la
compaa en el mercado.
2 Procesos
1
Descripcin General
La Compaa General de Aceros actualmente cuenta con 29 procesos que definen

su mapa de procesos, teniendo en cuenta que stos estn identificados como
procesos estratgicos7 (4), misionales8 (8) y de apoyo o soporte 9 (17), tal como se
aprecia en la ilustracin 4.
Es importante resaltar que esta estructura se encuentra implementada en la
7 Son aquellos establecidos por la Alta Direccin y definen como opera el negocio y
como se crea valor para el cliente y la compaa, soportando la toma de decisiones
sobre planificacin, estrategias y mejoras, proporcionando directrices y limites de
actuacin de los procesos.
8 Son aquellos directamente ligados a los productos y/o servicios que se prestan, y
por tanto, orientados al cliente y a sus requisitos. Como consecuencia, su resultado
es percibido directamente por el cliente (se centran en el aporte de valor).
9 Son aquellos que sirven de soporte a los procesos misionales, son determinantes
para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las
necesidades y expectativas de los clientes.
20
compaa a partir del ltimo trimestre de 2012, razn por la cual actualmente se
encuentra en proceso de implementacin y adaptacin, teniendo en cuenta que los
procesos presentados en la siguiente ilustracin se van modificando y/o adaptando
a las necesidades que se identifican en la compaa, con el objeto de lograr mejoras,
que contribuyan a la obtencin de los resultados esperados.
Por otra parte, luego de realizar las entrevistas con cada una de las gerencias que
componen la actual estructura de la compaa, se puede concluir que la
documentacin que sustenta y soporta a cada uno de los procesos que sern
analizados posteriormente, presentan en trminos generales el siguiente
comportamiento:
Tabla 1. Estatus actual de los procesos
Atributo
Nivel de desarrollo
Procesos documentados
Medio
Procesos
revisados
y
ejecutados de acuerdo con la Bajo
documentacin
Procesos optimizados10
Bajo
Fuente: CGA.
En donde, como puede apreciarse en la tabla anterior, el nivel de documentacin de

los procesos presenta un cumplimiento medio, lo cual se debe principalmente a los
cambios organizacionales que se estn presentando actualmente en la compaa, lo
cual ha generado que se presenten cambios en algunos de los procedimientos que
se venan manejando en la compaa desde el ao 2011 y que no han sido
actualizados de acuerdo con estos.
Por otra parte, algunos de los procesos que se presentarn a continuacin son
nuevos en la compaa y por consiguiente, la documentacin correspondiente an
se encuentra en proceso de revisin y validacin.
10 Para efectos prcticos la definicin de procesos optimizados ser entendida

como la aplicacin y estandarizacin de buenas prcticas a los procesos internos de
la organizacin, con el objeto de hacerlos ms eficientes.
21
Ilustracin 3. Mapa de Procesos Compaa General de Aceros
Fuente: CGA.
1.3.
Procesos de Apoyo o Soporte
Son aquellos procesos que apoyan o soportan el buen desarrollo de los procesos
misionales, la compaa actualmente cuenta con diecisiete (17) procesos, que
interactan y se relacionan como se puede ver en la ilustracin 4. Y de acuerdo con
las entrevistas realizadas se puede concluir que estos procesos estn distribuidos en
las gerencias de la siguiente forma:
Gerencia Tcnica
o Ingeniera de Presupuestos. Este proceso tiene como objetivo
interpretar los requisitos (necesidades) de los clientes mediante el anlisis
detallado de la informacin suministrada por el proceso Comercial.
o Ingeniera de Mtodos y Procesos. Este proceso tiene como objetivo
contribuir a la efectiva ejecucin de los procesos productivos y de oferta
mediante la elaboracin y mantenimiento de las frmulas en el sistema de
22
informacin (SAP), para el clculo de tiempos, materiales y estandarizacin

de los procesos.
Gerencia Cadena de Abastecimiento

o Compras. Este proceso tiene como objetivo garantizar el abastecimiento de
material(es), consumibles (productivos y no productivos) y servicios
(productivos y no productivos) asegurando que estos, sean conformes con
las especificaciones tcnicas, tiempos y cantidades requeridas por la
compaa. Este proceso a su vez, se divide en: Compras Internacionales,
Compras Nacionales y Compras de Servicios11 Productivos.
o Comercio Exterior. Este proceso tiene como objetivo cumplir con las
reglamentaciones de comercio exterior, garantizando la no generacin de
sobre costos en cada puerto y/o zona aduanera, y un tiempo de entrega
ptimo para el ingreso del material(es) a cada uno de los centros logsticos.
o Materiales y Planeacin. Este proceso tiene como objetivo realizar la
planeacin de requerimientos de materiales de las diferentes lneas de
material de la compaa, asegurando la disponibilidad de estas para la venta
de acuerdo con el presupuesto de ventas, as como identificar productos
agotados, en baja rotacin y/o exceso de materiales, con el fin de distribuir
adecuadamente los inventarios de materiales en los centros logsticos, de
acuerdo con su rotacin.
Gerencia de
Empresarial
Recursos
Humanos
Responsabilidad
Social
o Capital Humano. Este proceso tiene como objetivo asegurar la

vinculacin de candidatos y promocin de personal con las competencias
requeridas para ejecutar su cargo de forma efectiva, fortaleciendo la
adquisicin y actualizacin de conocimientos, desarrollando y potenciando
habilidades, competencias y actitudes con miras facilitar el logro de
resultados esperados, especialmente en aquellos cargos claves de la
organizacin.
o Capital Organizacional. Este proceso busca movilizar y sostener el
proceso de cambio que requiere la organizacin para desarrollar y ejecutar la
estrategia definida: (i) facilitando la interiorizacin de la misin, la visin y
valores comunes, as como el intercambio de conocimientos y buenas
prcticas; (ii) formando y desarrollando lderes calificados que promuevan
el apalancamiento de resultados requeridos y (iii) mejorando de la
11 Entendido en el lenguaje de la compaa como Subcontratos.
23
correlacin entre objetivos de desempeo e incentivos de los empleados para

alinearlos con las necesidades del negocio.
o Compensacin y Relaciones Laborales. Este proceso tiene como
objetivo garantizar el cumplimiento de los acuerdos y condiciones
contractuales suscritos con los empleados de la compaa, as como de todos
aquellos derivados de las polticas de administracin y gestin de los
recursos humanos, y establecidos como de obligatorio cumplimiento legal
por los diferentes estamentos que dictan mecanismos regulatorios y
normativos en la materia en aquellas geografas donde la organizacin
opere.
o Responsabilidad Social Empresarial. Este proceso tiene como objetivo
preservar la salud y seguridad de los empleados y los grupos de inters
relacionados con las actividades CGA, desarrollando e implementando
programas y mecanismos bio-psico-sociales y operacionales que garanticen
la gestin y control de los peligros y riesgos identificados en nuestros
procesos, con miras a asegurar el cumplimiento de regulaciones voluntarias
y obligatorias adoptadas por la organizacin y otros compromisos suscritos
con las partes interesadas.
Gerencia de Operaciones
o Administracin de Materias Primas y Herramentales. Este
proceso tiene como objetivo administrar y controlar los herramentales y
consumibles necesarios de acuerdo a las especificaciones tcnicas de los
materiales a utilizar en los equipos de fabricacin con los que cuenta la
compaa, optimizando as mismo el uso de las materias primas.
o Mantenimiento. Este proceso tiene como objetivo asegurar la
disponibilidad de los equipos de fabricacin con los que cuenta la compaa
para su uso productivo.
Gerencia Financiera y Administrativa

o Administracin. Este proceso tiene como objetivo garantizar la adecuada
prestacin de los servicios de seguridad fsica (vigilancia, alarmas, circuito
cerrado de televisin, entre otros), servicio de aseo y cafetera,
mantenimientos locativos, administracin y control de servicios pblicos y
telefona celular, as como la adecuada disposicin de los residuos slidos de
la compaa.
o Cartera. Este proceso tiene como objetivo soportar el recaudo de los
clientes que tienen crdito con la compaa, por medio del control y recaudo
de la cartera.
24
o Contabilidad. Este proceso tiene como objetivo dar cumplimiento a las

obligaciones tributarias y a los requerimientos de entes de vigilancia y
control, as como elaborar y presentar estados financieros veraces,
confiables, razonables y oportunos que sirvan de herramienta para la
adecuada planeacin y toma de decisiones gerenciales de la compaa.
o Sistemas. Este proceso tiene como objetivo administrar los recursos de
tecnologa, informacin y comunicacin al interior de la compaa,
garantizando mantener operativos y funcionales todos los sistemas
informticos de la compaa (SAP, Sistemas Operativos, Sistemas de
Informacin,
Sistemas
Ofimticos
y
Aplicativos,
Sistema
de
Almacenamiento y Back ups, Redes y comunicaciones y Servicio de
impresin).
o Tesorera. Este proceso tiene como objetivo mantener y controlar los
recursos monetarios de la compaa, minimizando el riesgo que se pueda
generar en las operaciones de inversin. Satisfaciendo las necesidades y
requerimientos de las diferentes reas, cumpliendo a los proveedores y
beneficiando a la compaa.
1.4.
Procesos Misionales
Son aquellos procesos que permiten generar el (los) producto(s) que se entregan al
cliente, la compaa actualmente cuenta con ocho (8) procesos, que interactan y
se relacionan como se puede ver en la ilustracin 4. Y de acuerdo con las
entrevistas realizadas se puede concluir que estos procesos estn distribuidos en las
gerencias de la siguiente forma:
Gerencia Comercial y de Inteligencia de Mercados

o Inteligencia de Mercados. Este proceso tiene como objetivo definir,
administrar y controlar el portafolio de productos y clientes de la compaa,
desarrollando estrategias comerciales y de mercadeo para contribuir al
cumplimiento del presupuesto de ventas, por medio de la realizacin de
estudios y anlisis de negocios, competencia y mercados de la compaa. As,
como brindar orientacin, soporte, atencin y solucin a las relaciones con
el cliente.
o Comercial. Este proceso tiene como objetivo definir, dirigir y controlar la
estrategia comercial, con el fin de asegurar el cumplimiento de las metas
planteadas por la compaa, desarrollando y posicionando los productos y
servicios de la compaa, con el objeto de maximizar la participacin del
mercado y el posicionamiento de la marca.
25
Gerencia Tcnica
o Ingeniera de Producto. Este proceso tiene como objetivo realizar la
ingeniera de detalle de las ofertas adjudicadas, realizando las aclaraciones
necesarias, para plasmarlas en planos y ordenes de produccin requeridos.
o Ingeniera de Proyectos. Este proceso tiene como objetivo elaborar la
ingeniera bsica para la entrega de ofertas para proyectos y realizar
ingeniera de detalle para la ejecucin de estos.
o Aseguramiento de Calidad de Producto. Este proceso tiene como
objetivo asegurar la conformidad de las materias primas, insumos, producto
en proceso y producto terminado mediante el diseo y ejecucin de planes
de calidad garantizando la satisfaccin de los clientes internos y externos.
Gerencia de Operaciones
o Planeacin y Control de la Produccin. Este proceso tiene como
objetivo establecer una estructura de control de la produccin que permita
determinar los avances de los pedidos en tiempo real en cada una de las
plantas de fabricacin con las que cuenta la compaa, informando los
inconvenientes o problemas que se puedan presentar durante su fabricacin
buscando cumplir con los tiempos de entrega pactados. As, como realizar la
planeacin agregada de la produccin para determinar el uso adecuado de la
capacidad disponible en cada una de las plantas de fabricacin de la
compaa.
o Produccin. Este proceso tiene como objetivo transformar las materias
primas e insumos, en productos en el menor tiempo posible, con las
especificaciones de calidad requeridas y al menor costo posible,
administrando y controlando el uso de la capacidad programada (Equipos y
Mano de obra) de la compaa.
Gerencia Cadena de Abastecimiento

o Logstica. Este proceso tiene como objetivo garantizar el despacho y la
entrega a tiempo de material(es) y producto(s) a clientes, regionales y
proveedores de servicios, cumpliendo con las expectativas y compromisos
adquiridos con los clientes, optimizando los gastos en fletes generando el
mximo ahorro posible y negociando de manera eficiente con los
proveedores que prestan este servicio, minimizando los riesgos de prdidas
econmicas en la operacin de transporte.
26
1.5.
Procesos Estratgicos
Son aquellos procesos destinados a definir y controlar las metas u objetivos de la

compaa, as como las estrategias que guiaran a los procesos misionales, la
compaa actualmente cuenta con cuatro (4) procesos, que interactan y se
relacionan como se puede ver en la ilustracin 4. Y de acuerdo con las entrevistas
realizadas se puede concluir que estos procesos estn distribuidos en las gerencias
de la siguiente forma:
Gerencia General
o Direccionamiento Estratgico. Este proceso incluye todas las
actividades relacionadas con la alineacin de la compaa de forma
estratgica para lograr la satisfaccin de las partes interesadas, mediante la
difusin del plan estratgico y actividades de revisin peridica de la(s)
estrategias utilizadas (Toma de decisiones, planes de accin y definicin de
recursos), as como realizar la evaluacin del desempeo de la compaa en
cuanto al cumplimiento de los objetivos esperados, realizando los ajustes
pertinentes cuando sea necesario.
Gerencia Tcnica
o Sistemas de Gestin y Mejora Continua. Este proceso tiene como
objetivo optimizar la operacin de la compaa a travs de los Sistemas de
Gestin y Mejoramiento continuo de los procesos para garantizar la
recompra e imagen positiva de la compaa ante los clientes y partes
interesadas.
Gerencia Financiera y Administrativa

o Costos y Presupuestos. Este proceso tiene como objetivo generar el
presupuesto de la compaa y controlar la ejecucin de costos y gastos de la
compaa.
o Planeacin Financiera. Este proceso tiene como objetivo elaborar y
analizar estados financieros de la compaa, para que sirvan de herramienta
para la adecuada planeacin y toma de decisiones gerenciales de la
compaa, as como el estatus del inventario de materiales de la compaa.
1.6.

fortalezas y debilidades de la CGA en el elemento organizacional de Procesos:
27
Fortalezas
Distribucin geogrfica de las
regionales.
os proveedores identifican a la
compaa como una empresa slida.
La compaa busca los medios,
inclusive a costa de su rentabilidad
para satisfacer al cliente.
Msculo financiero (el stock de
materiales con que cuenta la
compaa
le
permite
realizar
entregas inmediatas).
Reestructuracin del proceso de
ingeniera.
Debilidades
Regionales:
Falta de estandarizacin de los
procesos.
Procesos:
Los procesos internos de la compaa
funcionan mal o estn por definir.
Falta el insumo de informacin
comercial, para planear y optimizar
las capacidades de las plantas, y de esa
manera disminuir su reactividad.
Alta capacidad ociosa.
Reincidencia en errores de calidad en
los productos fabricados y entregados
al cliente.
Lentitud en el proceso de entrega de
ofertas, cuando el producto requiere
ingeniera de detalle.
Tiempos de entrega al cliente final.
Documentacin de los procesos:
Falta de procesos actualizados,
documentados e implementados.
Falta
de
procedimientos,
delimitaciones
de
funciones
y
responsabilidades.
2. Estructura y personas
2.1.
Descripcin General
En los ltimos aos, la estructura de la compaa, ha tenido una gran

transformacin en busca de adaptarse a las nuevas condiciones del negocio.
En primer lugar, se pas de una estructura de 4 gerencias (En Diciembre del 2011:
Gerencia Comercial y de Mercadeo, Gerencia de Logstica, Gerencia Financiera y
Administrativa, y Gerencia Tcnica), a una estructura de 7 Gerencias, tal como se
muestra en el siguiente esquema:
28
Ilustracin 4: Estructura Organizacional Actual de la Compaa
174
Fuente: Presentacin Junta Directiva, Marzo de 2013. Anlisis Remolina Estrada.
La estructura presentada en la ilustracin anterior se cre con la intencin de

brindar una mayor cobertura y robustez para la infraestructura industrial con la
que cuenta actualmente la compaa y por otra parte, centralizar la direccin de la
compaa en Bogot y hacer que las regionales funcionen con base en las
directrices que se definan por parte de las gerencias anteriormente mencionadas.
Dentro de esta estructura es importante resaltar la creacin de las siguientes
gerencias:
Gerencia de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Empresarial:

Hasta la primera mitad de 2012 era una direccin que formaba parte de la
Gerencia Administrativa y Financiera.
Gerencia de Inoxtec: Hasta finales de 2012 dependa de la Gerencia
Comercial.
Gerencia de Operaciones: Hasta finales de 2012 hacia parte de la Gerencia
Tcnica.
Estos cambios que han permitido generar una dinmica diferente al interior de la
compaa y que se realizaron con el objeto de generar un foco estratgico basado en
la gestin por procesos para garantizar una mejor prestacin de los servicios que
29
ofrece la compaa a sus clientes.

Por otra parte, en el ltimo ao, se ha hecho nfasis en la depuracin de los cargos
y no en la retencin del personal, realizando un ajuste de salarios para hacerlos
ms competitivos respecto al mercado y se ha estado trabajando en la creacin y
divulgacin de los planes de carrera.
A partir de las entrevistas realizadas con los siete (7) gerentes, se pueden resaltar
los siguientes elementos:
Cultura organizacional:
De acuerdo a los planteamientos Cameron y Quinn, en la compaa, se puede
describir la cultura organizacional como una cultura de clan y burocrtica
(jerrquica).
El siguiente esquema presenta los tipos de cultura y sus caractersticas ms
comunes:
Ilustracin 5: Cultura Organizacional
Estabilidad y Control
Fuente: Cameron y Quinn, 2006
Se refleja la presencia de una cultura tipo clan, principalmente por su carcter

de empresa familiar, donde son muy importantes las celebraciones de fin de
ao, los eventos deportivos, entre otros. Este tipo de cultura promueve en la
organizacin un lugar amigable para trabajar, donde existe la colaboracin y
cooperacin entre sus miembros, enmarcados en la lealtad y la confianza.
Por otra parte, se evidencia la presencia de una cultura burocrtica-jerrquica,
caracterizada por un alto nivel de autorizacin y empoderamiento en los
mandos medios apalancados en el sistema (SAP), y unos smbolos jerrquicos
reflejados a travs de las dotaciones, ubicacin del personal (personal
30
administrativo en el segundo piso y personal operativo en el primer piso), entre

otros.
El proceso de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Empresarial est
trabajando en convertir la cultura de la organizacin hacia una ms orientada al
mercado y adhocrtica.
Modelo de Compensacin.
El equipo de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Empresarial tiene
compensacin variable de acuerdo al cumplimiento de metas de gestin y de
resultado.
Para el rea comercial se ha estado trabajando un modelo de compensacin
basado en el comportamiento de 3 variables: Ventas, Rentabilidad y Recaudo de
Cartera, medido a travs de los siguientes indicadores:
Ventas: Ventas Ejecutadas/Ventas Presupuestadas
Rentabilidad: Rentabilidad Ejecutada/Rentabilidad Presupuestada
Cartera: Cartera Sin Vencer 50% (An no se ha cumplido el plazo = Cartera
Corriente + 8 das calendario) y Cartera Vencida 50% (A partir del 9. da de
incumplimiento de la obligacin).
Servicios tercerizados y convenios:

Las actividades de reclutamiento de personas, formacin del personal (convenio
con el SENA), nmina, vigilancia, casino, servicio de riesgos, cobro jurdico,
asesora ambiental y algunos procesos productivos cuando no se cuenta con los
procesos al interior de la compaa o cuando la capacidad de esta, no lo permite
se encuentran tercerizados.
2.2.

fortalezas y debilidades de la CGA en el elemento organizacional de Estructura y
Personas:
Fortalezas
Debilidades
Sobresalientes
competencias
tcnicas de las personas. Se
considera que hay un alto nivel de
especializacin.
Cultura organizacional:
No hay mediciones cuantitativas de la
cultura organizacional.
Cada
regional
tiene
un
31
Fortalezas
Debilidades
comportamiento cultural totalmente
distinto, que vuelve ms compleja la
administracin del personal.
Fuerza de ventas: Fuerza de ventas

muy posicionadas, con alto respaldo,
historia, etc.
Vinculacin de personal nuevo:
En los ltimos aos se han vinculado
personas
con
experiencia
en
multinacionales y de muy alto nivel.
Un
adecuado
balance
entre
empleados nuevos y antiguos. Los
nuevos traen ideas nuevas, mientras
que los antiguos conocen la
trayectoria de la compaa.
Una buena mezcla entre personal
administrativo y tcnico.
Se est trabajando en un modelo de

competencias, inicialmente con el
rea comercial, donde existen planes
de mejoramiento por persona.
Pocos rituales de reconocimiento y un

mayor nfasis en el castigo.
Resistencia al cambio:
Hay resentimientos por promesas
incumplidas por parte de las
anteriores administraciones.
Hay poca fe en los cambios y en las
nuevas ideas, especialmente por parte
del personal de nivel tcnico.
Comunicacin:
Falta de definicin de los canales de
comunicacin a utilizar.
Falta de efectividad y alcance en la
comunicacin al interior de la
compaa.
Jerarqua:
Alta diferenciacin en los niveles de la
jerarqua organizacional (RR.HH. ha
estado trabajando este tema)
Bajo empoderamiento en los niveles
bajos, lo que genera lentitud en la toma
de decisiones.
Estructuras replicadas en las sucursales y
falta de mtricas para medir el desempeo
de las personas (ya se ha venido trabajando
en estos temas).
La transicin de una administracin por
regional a una administracin centralizada,
ha generado una transicin de autoridad
difcil de romper.
Estructura de la fuerza comercial:
La organizacin de la fuerza de ventas
por unidad de negocio y por tipo de
material o producto, dificulta su
efectividad en la venta.
32
3. Tecnologa
TECNOLOGA
3.1.
Descripcin General
La tecnologa en la compaa se puede segmentar en dos grandes componentes, los

cuales son las tecnologas de la informacin (T.I), a cargo de a cargo de la Direccin
de Sistemas y la tecnologa asociada con los procesos productivos, la cual est bajo
la tutela de la Gerencia de Operaciones.
En el primer caso, tecnologas de la informacin, se puede identificar que la
direccin cuenta con algunos procesos como:
Administracin de incidentes
Administracin de la configuracin
Administracin de cambios
Es importante mencionar, que los procesos asociados con el sistema (SAP), siguen
la metodologa de este y son ms formales, mientras que los dems procesos
aplicados a otros aplicativos y la infraestructura tecnologa son menos formales.
Adicionalmente, la administracin de cambios que vaya ms all de un reporte del
sistema (SAP), requiere la intervencin de un tercero para su desarrollo y puesta en
produccin.
En cuanto a la arquitectura de aplicaciones de la compaa, sta se encuentra
altamente centralizada en el ERP del sistema (SAP) (cliente-servidor) y cuenta con
la activacin de una gran variedad de mdulos muy tiles para los negocios de la
compaa (ej. MM, PP, etc.). Sin embargo, algunos de ellos se encuentran con un
menor grado de desarrollo dentro de la organizacin (QM y CS).
Por otro lado, la organizacin cuenta con aplicativos complementarios, los cuales
son usados para apoyar algunos de los procesos de la compaa. Un ejemplo de ello
es Isolucin, aplicativo destinado para la documentacin de procesos de la
compaa. Adicionalmente, cuentan con varios aplicativos de CAD (ej. AutoCAD,
Solidworks, Unigraphics, Solid Edge), los cuales son utilizados para leer y generar
diseos. Finalmente, la ofimtica (Word, Excel, PowerPoint, Access, entre otros),
son ampliamente utilizados por toda la compaa.
Finalmente, es importante mencionar que algunas reas cuentan con bases de
datos independientes, las cuales son usadas para apoyar sus procesos (ej. Bases de
datos de nmina, bases de datos de operaciones en algunas sucursales, entre otras).
33
Ilustracin 6: Arquitectura de Aplicaciones
Ofimtica
Apps de CAD
Reloj
ISOlucin
Fuente: CGA.
Por otro lado, la arquitectura de la infraestructura tecnolgica, presenta redes LAN

en las diferentes sucursales, las cuales pueden acceder a SAP por internet.
Adicionalmente, los equipos de cmputo presentan una edad promedio de 4 aos.
Ilustracin 7: Arquitectura de la Infraestructura Tecnolgica
34
Fuente: CGA.
En el segundo caso, la organizacin cuenta con 238 equipos productivos, bajo la

responsabilidad de la Gerencia de Operaciones, los cuales se distribuyen de la
siguiente manera a nivel nacional:
Ilustracin 8. Distribucin de Maquinas en las Regionales
16%
Av. 68
5%
Inoxtec
43%
12%
Medelln
Barranquilla
13%
Cali
11%
Bucaramanga
Fuente: CGA.
Del total de equipos productivos (maquinas) con las que cuenta la compaa, el
35.29% (84 equipos) se encuentran totalmente depreciados (contablemente), y se
distribuyen de la siguiente manera:
Ilustracin 9. Equipos Depreciados por Regional
13%
Av. 68
6%
8%
8%
Inoxtec
52%
Medelln
Barranquilla
Cali
12%
Bucaramanga
Fuente: CGA.
Por otra parte, a continuacin se describe la distribucin de la vida til de los

equipos productivos (maquinas), desde su adquisicin12 por parte de la compaa:
12 La adquisicin puede ser de equipos nuevos o usados.
35
Ilustracin 10. Distribucin de mquinas por edades

Maquinas 0 - 5 aos de Antigedad
7%
17%
36%
Maquinas4%
11 - 15 aos de Antigedad
36%
Fuente: CGA.
De acuerdo con esto, Se puede apreciar que 86 de los equipos productivos

(maquinas) pertenecen a la maquinaria que compone la clasificacin de antigedad
entre 0 y 5 aos, 85 la clasificacin de antigedad entre 6 y 10 aos, 10 a la
clasificacin de antigedad entre 11 y 15 aos, 41 a la clasificacin de antigedad
entre 16 y 20 aos, y 16 la clasificacin de antigedad entre 21 y 26 aos.
3.2.
Considerando el componente de la tecnologa, como un elemento de suma

importancia para el desarrollo de los procesos y la ejecucin de la estrategia dentro
de una organizacin, a continuacin se presentan las principales fortalezas y
debilidades de la compaa frente a esta materia:
Fortalezas
Debilidades
La compaa cuenta con un ERP

robusto, el cual les podra facilitar la
ejecucin y control de procesos
centrales y de apoyo para la
compaa.
Algunas Gerencias perciben el ERP de la

siguiente manera:
Es poco amigable con los usuarios. Es

necesario ser usuario experto para
obtener informacin relevante para el
proceso
Existen tiempos de respuesta largos
frente a la solicitud de requerimientos
Por ahora solo captura datos y an no
provee informacin relevante para la
gestin y toma de decisiones en los
negocios (ej. P&G por producto)
El conocimiento relacionado con la
herramienta se ha perdido, por la
rotacin de personal
Se requiere la activacin de algunos
36
Fortalezas
La organizacin tiene un aplicativo

para la documentacin de procesos
llamado ISOlucin, el cual les ha
servido para obtener los avales de
calidad de la norma ISO 9001:2008.
La organizacin cuenta con una gran

variedad de equipos y algunos de
ellos son de tecnologa de punta. Por
ejemplo, se considera que la
compaa cuenta con los mejores
equipos de cortes localizados en el
pas.
Debilidades
controles,
los
cuales
fueron
desactivados
durante
la
implementacin
Falta claridad en los mdulos
disponibles para las gerencias y el
desarrollo de los mismos a travs del
tiempo (estn a la espera de una
definiciones claras por parte de las
Gerencias)
Algunas gerencias perciben el aplicativo
como:
Su alcance no cubre todos los procesos
actuales de la organizacin
Los
procesos
que
tienen
la
documentacin en el aplicativo, en la
mayora de los casos no estn
actualizados
Algunas gerencias perciben los equipos de
la siguiente manera:
Muchos de ellos se encuentran
subutilizados.
Existen muchos equipos antiguos, lo
cual impide generar productos con la
precisin requerida por los clientes
Estn
rezagados
frente
a
la
competencia en equipos mecanizados
Presentan un fuerte peso financiero
para la organizacin (costos y gastos)
Existen silos de informacin (bases de
datos), en algunas reas y regionales, lo
cual podra dificultar la ejecucin fluida de
los procesos a nivel nacional.
Existen oportunidades de mejora en la
definicin de algunos procesos de los
negocios, ya que esto facilitara la puesta en
marcha de proyectos tecnolgicos que
apoyen la gestin (ej. CRM).
4. Sistema de Planeacin y Control

TECNOLOGA
37
4.1.
Descripcin General
Desde el ao 2012, la organizacin ha presentado diferentes indicadores para

gestionar los negocios. Por ejemplo, en el ao 2012, se manejaba una estructura
similar a la del Balanced Scorecard, donde se podan identificar claramente los
indicadores para cada perspectiva en toda la compaa. Sin embargo, no se
evidencia que estos indicadores se encuentren atados a unos objetivos estratgicos
previamente definidos.
A partir del ao 2013, la organizacin redefini los indicadores para la
organizacin, agrupndolos en cinco categoras (ventas, costos, gastos, capital de
trabajo y servicio al cliente). Adicionalmente, estos indicadores presentan un
seguimiento semanal, y tienen plenamente identificados cada uno de los
responsables.
Por otra parte, desde finales del ao 2012 cada una de las Gerencias funcionales de
la compaa ha realizado una definicin inicial de cules seran los indicadores de
gestin que permitiran medir y evaluar el desempeo de cada uno de los procesos
y las personas que los componen, de acuerdo con el rbol de indicadores
presentado en la siguiente ilustracin.
Ilustracin 11. Indicadores de Gestin por Gerencia CGA
Fuente: CGA.
Es importante resaltar que varios de los indicadores presentados en la ilustracin

anterior no se estn midiendo actualmente, puesto que esta definicin se realiz en
principio conceptualmente, por lo que no se cuenta con resultados histricos de
38
estos.
Finalmente, dada la falta de claridad y definicin de algunos procesos, la
organizacin presenta algunos acuerdos de niveles de servicio informales (verbales)
entre algunas reas.
Anlisis Indicadores Gerencia Comercial e Inteligencia de Mercados
A continuacin se presenta el anlisis de los indicadores de la Gerencia Comercial
para el presente ao, el cual describe el resultado de los indicadores de Ventas
Netas y Rentabilidad de la compaa.
Ilustracin 12. Ventas Netas en Pesos ($) CGA
120%
100%
80% 7 4% 7 0% 7 2%
7 9%
7 3%
68%
60%
40%
20%
0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013 el resultado acumulado de las ventas presenta una ejecucin del
72.73% con respecto al presupuesto de ventas planteado para el presente ao, el
cual se ha visto impactado negativamente por la baja demanda presentada por la
contraccin del mercado que se presenta en el pas, especficamente en los nichos
de mercado en los que se desenvuelve la compaa.
39
Ilustracin 13. Rentabilidad en Pesos ($) CGA

120%
100%
80%
82%
7 6% 7 5%
65%
7 3%
7 0%
60%
40%
20%
0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013, el resultado acumulado de la rentabilidad presenta una ejecucin

del 73.29% con respecto al presupuesto de rentabilidad planteado para el presente
ao, el cual se ha visto impactado negativamente por la fuerte competencia de
precios presentada en los nichos de mercado en los que se desenvuelve la
compaa, teniendo en cuenta que aproximadamente el 58% de las ventas se
realizan en la unidad de negocio de comercializacin lo que impacta negativamente
el resultado.
Anlisis Indicadores Gerencia Financiera & Administrativa
A continuacin se presenta el anlisis de los indicadores de la Gerencia Financiera
& Administrativa para el presente ao, el cual describe el resultado de los
indicadores de Utilidad Neta, Ciclo de Efectivo y Capacidad Ociosa de la compaa.
40
Ilustracin 14. Utilidad Neta CGA

120%
90%
60%
30% 20% 15%
4%
0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% -5%
-30%
-34%
-22%
-60%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013 el resultado a cumulado de la utilidad neta presenta una ejecucin

del (- 4.52%) con respecto al presupuesto de utilidad neta planteado para el
presente ao, el cual se ha visto impactado negativamente por el incumplimiento
presentado en los meses de Marzo y Abril, en donde se presento una utilidad neta
negativa.
Ilustracin 15. Ciclo de Efectivo CGA
300
250
200
249
236 228
213
223
190
150
100
50
0
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
41
A Mayo de 2013, el resultado acumulado del ciclo de efectivo presenta una

ejecucin del 88.5% con respecto al tiempo estimado para que cada peso invertido
en la operacin retorne a la compaa, este indicador se ha visto impactado
positivamente por la disminucin de los das de cartera e inventarios.
Ilustracin 16. Capacidad Ociosa CGA
60% 56% 57 % 56%
40%
49%
47 %
50%
34%
30%
20%
10%
0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Ejecutado
Objetiv o
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013, el resultado acumulado de la capacidad ociosa presenta una

ejecucin del 5,6% con respecto al costo de capacidad ociosa estimado para que
cada pedido facturado pueda absorber el costo de la operacin de la compaa. Este
indicador se ha visto impactado negativamente por la disminucin del uso de la
capacidad instalada en cada una de las plantas de la compaa, debido a la falta de
ingreso de pedidos industriales.
Por otro parte, el mtodo de costeo utilizado por la compaa es costeo por
absorcin y ha sufrido varios cambios durante el ltimo ao. Por ejemplo, en este
momento la compaa presenta un costeo ms preciso en las plantas de
produccin, puesto que se ha incluido informacin valiosa como horas hombre y
horas mquina, entre otras variables. Adicionalmente, la Direccin de Costos y
Presupuestos se encuentra estructurando un conjunto de polticas (ej. distribucin
de costos, costos de produccin, nuevos centros de costos, entre otras) para
mejorar la toma de decisiones al interior de la compaa.
En consecuencia, se espera que a partir de julio, la organizacin cuente con un P&G
por unidad de negocio, cliente y regional.
Anlisis Indicadores Gerencia Cadena de Abastecimiento
A continuacin se presenta el anlisis de los indicadores de la Gerencia de Cadena
42
de Abastecimiento para el presente ao, el cual describe el resultado de los

indicadores de Pedidos y Ofertas Rechazados por Falta de Inventario y Tiempo de
Respuesta a Solicitudes de Material entre Regionales.
Ilustracin 17. Pedidos y Ofertas Rechazados por Falta de Inventarios
CGA
1.80% 1.7 %
1.5%
1.50%
1.20%
0.9%
0.90%
0.60%
0.5%
0.5%
0.6%
0.30%
0.00%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013, el resultado acumulado de los pedidos y ofertas rechazados por

falta de inventarios presenta un cumplimiento del (142.5%) con respecto al
estimado de prdidas que se tiene para el presente ao, el cual se ha visto
impactado por el nmero de reportes que se presentan desde el proceso Comercial.
43
Ilustracin 18. Tiempo de Respuesta a Solicitudes de Material entre

Regionales CGA
18.8
20
18 16.9 17 .1
16
14
12
10
7 .2
8
6
4
2
0
13.9
5.2
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013, el resultado acumulado del tiempo de respuesta a las solicitudes

de material entre regionales presenta un cumplimiento del (107.3%) con respecto al
estimado de tiempo de respuesta que se tiene para el presente ao, el cual se ha
visto impactado positivamente por el control que se est realizando desde el mes de
Abril a las solicitudes de traslado entre regionales.
Anlisis Indicadores Gerencia de Operaciones
A continuacin se presenta el anlisis de los indicadores de la Gerencia de
Operaciones para el presente ao, el cual describe el resultado de los indicadores de
Cumplimiento de Entregas de Producto Manufacturado, Uso de Capacidad
Programada (UCP) y Eficiencia Global de Produccin (EGP).
44
Ilustracin 19. Cumplimiento de Entregas de Producto Manufacturado

CGA
100%
9 0% 9 1 % 9 3 % 9 2 % 9 2 %
92%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
Ejecutado
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Presupuesto
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013, el resultado acumulado del cumplimiento de entregas de producto

manufacturado presenta una ejecucin del (99,34%) con respecto al estimado de
cumplimiento que se tiene para el presente ao, el cual se ha visto impactado
negativamente por demoras en el proceso productivo y en la definicin de fechas de
entrega con el cliente por parte del proceso comercial, las cuales son difciles de
cumplir.
Ilustracin 28. Uso de Capacidad Programada (UCP) CGA
7 0%
60%
50% 43% 47 % 46%
40%
60%
46% 48%
30%
20%
10%
0%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013, el resultado a cumulado del uso de la capacidad programada
45
presenta una ejecucin del (81.49%) con respecto al estimado de uso de capacidad
programada que se tiene para el presente ao, el cual se ha visto impactado
negativamente por la falta de registro y la baja de ventas de producto
manufacturado.
Ilustracin 29. Eficiencia Global de Produccin (EGP) CGA
7 0%
60%
50%
40%
4 0%
47 %
43%
41 %
41 %
34%
30%
20%
10%
0%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013, el resultado acumulado de la eficiencia global de produccin

presenta una ejecucin del (65,10%) con respecto al estimado de eficiencia global
de produccin que se tiene para el presente ao, el cual se ha visto impactado
positivamente en los meses de Abril y Mayo por el aumento de la tasa de
desempeo de productividad.
Anlisis Indicadores Gerencia Tcnica
A continuacin se presenta el anlisis de los indicadores de la Gerencia Tcnica
para el presente ao, el cual describe el resultado del indicador Costos de No
Calidad.
46
Ilustracin 30. Costos de No Calidad CGA

$ 30
$ 25
$ 28.30
$ 22.58
$ 20
$ 17 .30
$ 15
$ 10
$ 18.69
$ 19.90
$ 12.62
Ejecutado
Presupuesto
$5
$0
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013 el resultado acumulado de los costos de no calidad presenta una

ejecucin del (65,5%) con respecto al estimado de cumplimiento que se tiene para
el presente ao, el cual se ha visto impactado negativamente por las no
conformidades presentadas en los procesos de produccin, comercial e ingeniera.
Anlisis Indicadores Gerencia Recursos Humanos Y Responsabilidad
Social Empresarial
A continuacin se presenta el anlisis de los indicadores de la Gerencia de Recursos
Humanos y Responsabilidad Social Empresarial para el presente ao, el cual
describe el resultado de los indicadores de ndice de Frecuencia e ndice de
Severidad.
47
Ilustracin 31. ndice de Frecuencia CGA

35
32
30
27
25
20
17
15
10
21
20
Ejecutado
11
Objetiv o
5
0
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013, el resultado acumulado del ndice de frecuencia presenta una

ejecucin del (9,11%) con respecto al estimado que se tiene para el presente ao, el
cual se ha visto impactado negativamente por la cantidad de accidentes que se han
presentado en los meses de Febrero, Marzo y Mayo.
Ilustracin 32. ndice de Severidad CGA
200
17 2
180
160
140
137
137
120
100
80
126
109
82
Ejecutado
Objetiv o
60
40
20
0
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013, el resultado acumulado del ndice de severidad presenta una
48
ejecucin del (42,5%) con respecto al estimado que se tiene para el presente ao, el
cual se ha visto impactado negativamente por la cantidad de das perdidos
generados a causa de los accidentes de trabajo presentados en los meses de Enero,
Marzo, Abril y Mayo.
Anlisis Financiero
A continuacin se presenta el anlisis financiero de la compaa, el cual
describe el estado de resultados de los ltimos cuatro aos y el rendimiento de
indicadores clave de rentabilidad, endeudamiento y actividad.
Dentro del periodo de anlisis estudiado, se puede identificar una Tasa Anual
de Crecimiento Compuesto en las ventas del orden del 9% aproximadamente.
Sin embargo, el crecimiento de los aos 2011 y 2012 fue prcticamente nulo.
Por otra parte, la utilidad bruta present un crecimiento positivo importante en
los aos 2009-2010, pero este comportamiento no se afianz en los ltimos dos
aos. Es importante mencionar que la materia prima ha tenido variaciones
importantes durante los ltimos aos, con relacin al costo de ventas. Por
ejemplo, en el ao 2009, la materia prima representaba un 82% del costo de
ventas, mientras que para el 2012, esta relacin cay a un 73%, evidenciando la
posible influencia de los costos asociados con los negocios complementarios a la
comercializacin (consumibles y subcontratos).
En cuanto a la utilidad operacional, sta tuvo un resultado muy favorable en el
ao 2010, en comparacin con el ao 2009. A partir de esa fecha, su
comportamiento ha sido variable, debido principalmente a variaciones
importantes en los salarios y prestaciones asociados con el personal
administrativo y de ventas.
Por otro lado, el EBITDA y la utilidad neta, muestran una cada importante en
el ao 2009, la cual fue solucionada para los aos posteriores. En trminos
generales, la organizacin ha mantenido su capacidad para generar flujo de caja
y en algunas ocasiones ha visto afectada su utilidad neta por causa del impuesto
de renta, la diferencia en cambio y el pago de intereses financieros.
Ilustracin 20: Estado de Resultados
49
Fuente: CGA. Cifras expresadas en millones de pesos. Anlisis Remolina Estrada.
En cuanto a los indicadores de rentabilidad, se puede encontrar que a partir del

ao 2010, la compaa ha tenido un leve decrecimiento de estos indicadores.
Ilustracin 21: Indicadores Financieros de Rentabilidad
Fuente: CGA. Anlisis Remolina Estrada.
As mismo, el retorno sobre los activos y el patrimonio, reflejan un rendimiento

favorable en la compaa.
Ilustracin 22: Indicadores Financieros de Rentabilidad
50
El nivel de endeudamiento total de la compaa es conservador, y se han

realizado esfuerzos para balancear la deuda de corto plazo con la de largo plazo,
debido a que para los aos 2009-2011, sta se encontraba en un 100%
concentrada en el corto plazo. A partir del ao 2012, la deuda de corto plazo
represent un 85% del endeudamiento total.
Ilustracin 23: Endeudamiento Total
En cuanto a la liquidez, la organizacin ha mantenido una razn corriente superior

a 1,49, lo que demuestra la capacidad de la organizacin para pagar o respaldar su
endeudamiento de corto plazo.
51
Finalmente, han existido avances positivos en la rotacin de inventarios, ya que se

han logrado reducir el nmero de das del inventario en un 20% entre los aos
2009 y 2011. Sin embargo, an se requieren esfuerzos adicionales, debido a que la
cifra an es alta y puede estar reflejando algunos inconvenientes tanto a nivel
financiero (ej. capital de trabajo y liquidez) como operacional (ej. compras y
ventas).
Ilustracin 24: Indicadores Financieros de Actividad
4.2.
Las principales fortalezas y debilidades identificadas en la organizacin para este

componente organizacional son:
Fortalezas
Debilidades
La administracin presenta una

fuerte
inclinacin
hacia
la
medicin de resultados, lo cual
favorece la implementacin de
mejoras en el
sistema de
planeacin y control de la
organizacin.
La compaa presenta oportunidades de

mejora en la identificacin de costos para
diferentes objetos de costos, como lo son
sus unidades de negocio, clientes,
regionales, entre otros. Sin embargo, en
este momento la organizacin est
trabajando para subsanar esta debilidad en
compaa.
La falta de consistencia y coherencia en los
indicadores definidos a travs del tiempo,
La organizacin ha
personal
capacitado
incorporado
para
el
52
Fortalezas
mejoramiento de los sistemas de
medicin y control en la compaa.
Un manejo conservador de la deuda.
La compaa tiene capital de trabajo
para el desarrollo de sus actividades
y no presenta problemas de liquidez.
Debilidades
dificulta su seguimiento y la identificacin
de avances o retrocesos en el actuar de la
compaa.
Existen dificultades para estimar la
sostenibilidad de los negocios, dada la
estructura actual de los costos.
La ausencia de unos procesos definidos
para toda la organizacin, dificulta su
coordinacin (ej. a travs de Acuerdos de
Niveles de Servicio) y medicin a travs del
tiempo.
Rentabilidades con tendencia hacia la baja.
A pesar de que se han realizado esfuerzos
importantes para disminuir la rotacin de
inventarios, an existen oportunidades de
mejora para mejorar el indicador.
53
Conclusiones
Estrategia
A pesar de que la compaa contaba con un planteamiento estratgico, su
despliegue a travs de toda la organizacin no era claro, y no daba un foco para los
diferentes procesos de la organizacin.
A travs del proceso de direccionamiento estratgico se busca redefinir los
planteamientos estratgicos y garantizar su adecuado despliegue en los diferentes
niveles de la compaa.
Procesos
La organizacin no cuenta con procesos actualizados, de modo que a pesar de que
existe alguna documentacin, no est implementada y no refleja las diferentes
responsabilidades de las reas de la compaa.
Estructura y Personas
La estructura de la Compaa General de Aceros, se ha venido ajustando en los
ltimos aos, con el fin de generar una dinmica de gestin por procesos y
garantizar una mejor prestacin de los servicios que ofrece la compaa a sus
clientes.
Por otra parte, an se est revisando la estructura de las regionales y de la fuerza de
ventas, de modo que se espera orientar este ejercicio a partir de la definicin del
modelo de operacin.
Tecnologa
La compaa cuenta con un ERP robusto, que podra facilitar la ejecucin de los
procesos de la compaa, pero no son muy usadas en las diferentes reas porque no
lo consideran amigable, poca capacitacin, entre otras razones.

El sistema de planeacin se ha estado ajustando con el fin de poder realizan un
seguimiento y control a la operacin de la compaa, pero no se cuenta con un
cuadro de mando integral actualizado y alineado con la estrategia de la Compaa.
Con el objetivo de hacer una representacin grfica del anlisis interno, a
54
continuacin se presenta una escala de valoracin cualitativa para cada uno de los
elementos organizacionales descritos en el documento:
Elemento
organizacional
Estrategia
Estrategia
No
hay Estrategia
Estrategia
desplegada en
definiciones
desactualizada definida
y el
modelo
estratgicas.
.
documentada. organizacional.
Procesos
No
hay Procesos
definicin de desactualizaprocesos.
dos.
No hay una
definicin de
Estructura y
roles
y
personas
responsabilidades.
Tecnologa
Estrategia en
implementacin,
como
elemento que
enfoca
la
organizacin.
Procesos
Procesos
Procesos
desplegados en
definidos
y alineados a la
todas
las
documentados. estrategia.
reas.
Roles
y Roles
y Roles
y
responsabili- responsabili- responsabilidades
dades
dades
desactualizdefinidos
y alineados a la
ados.
documentados. estrategia.
Se
tienen
No se tienen identificadas
herramientas las
tecnolgicas de herramientas
soporte a la tecnolgicas
operacin.
que soportan
la operacin.
Roles
y
responsabilidades
desplegados en
todos
los
cargos.
Se tienen y se
utilizan
las
Se cuenta con
Se utilizan las herramientas
algunas
herramientas tecnolgicas
herramientas
tecnolgicas
que
tecnolgicas
como apoyo a contribuyen a
como soporte a
la operacin. la implementala operacin.
cin
de
la
estrategia.
Los procesos
incorporan
No se cuenta
actividades de
Sistemas de
Se cuenta con
con sistemas
planeacin y
Planeacin y
indicadores y
de planeacin
control,
que
Control
metas.
y control.
estn definidas
y
documentadas.
Las
actividades de
planeacin y
control estn
alineadas con
la estrategia.
Las
actividades de
planeacin y
control estn
desplegadas en
todos
los
niveles.
55
A partir de la escala de valoracin definida, el siguiente esquema presenta la

situacin actual de los 5 elementos organizacionales de la Compaa General de
Aceros:
Estrategia
5
Procesos
0
Tecnologa
Estructura y personas

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Anlisis Interno

1.1. Descripcin General

1.2. Anlisis de Fortalezas y Debilidades

2.1. Descripcin General

2.2. Procesos de Apoyo o Soporte

2.3. Procesos Misionales

2.4. Procesos Estratgicos

2.5. Anlisis de Fortalezas y Debilidades

3.1. Descripcin General

3.2. Anlisis de Fortalezas y Debilidades

4.1. Descripcin General

4.2. Anlisis de Fortalezas y Debilidades

5. Sistema de Planeacin y Control

5.1. Descripcin General

5.2. Anlisis de Fortalezas y Debilidades

Sistemas de Planeacin y Control

Estrategia: manifiesta el norte de la organizacin, a travs de la definicin

Fuente: Anlisis Remolina Estrada

Considerando cada uno de estos elementos, se determinar el estado actual de la

Recoleccin de informacin general de la Compaa, la cual incluye una serie

Fuente: Anlisis Remolina Estrada

Comit del Proyecto

Durante estas entrevistas, se profundizaron elementos relevantes que reflejan la

La Compaa General de Aceros, ha identificado la necesidad de hacer una revisin

Proceso de compras y contratacin de la Compaa General de

Ahorros sistemticos por negociaciones efectivas, que tengan visibilidad

Estructura diseada, especializada y capacitada para cumplir los

Adecuado manejo del inventario de materiales

Niveles adecuados de inventarios.

P y G por unidad de negocio

Definir la asignacin de recursos entre las unidades de negocio

Realizar seguimiento y control al comportamiento de cada unidad de

Alineacin de la estructura organizacional a la estrategia del

prioridades estratgicas de la compaa generando valor para las partes

Cultura de resultados y reconocimiento.

Disponibilidad cargos estratgicos.

1 Siglas de Producto Metlico Manufacturado.

clientes para mejorar la competitividad de la compaa en los segmentos de

Definicin de la propuesta de valor por segmento de mercado para los

Definicin de los segmentos de mercado en los cuales la compaa est

Control y administracin de herramientas y consumibles

Efectividad en el uso de capacidades de produccin

3 Sigla de Mano de Obra Directa.

utilizacin de equipos/MOD en la consecucin de pedidos, en cada una de las

Efectividad en la gestin de activos de produccin

4 Inspeccin, Lubricacin y Reparacin.

Aumento de la disponibilidad intrnseca a un 95% al final de 2013.

Estructura de costeo operacional

Medicin desempeo MOD

Aumento y mejora de la productividad.

Cumplimiento de objetivos estratgicos de la compaa.

Toma de decisiones enfocadas en la mejora.

Definir y desarrollar metodologa de ingeniera

Aumentar los estndares de calidad de la compaa.

Identificar y diagnosticar problemas y oportunidades.

Disminuir el nmero de reprocesos asegurando la informacin de

Mejorar el control de las reas de ingeniera de la compaa.

Disminuir la brecha de tiempos plan vs real, contribuyendo a una mejor

Asegurar la informacin necesaria para que el proceso productivo pueda

Mejorar la calidad de las respuestas hacia el cliente y hacia el proceso

Mejorar el perfil del proceso de ingeniera impactando positivamente en

Asegurar el flujo adecuado de la informacin entre el cliente o el proceso

Cumplimiento de entregas al cliente

Identificar y diagnosticar problemas y/u oportunidades que no generen