Planeacion estratégica con enfoque sistémico y pragmatico Luis Alfredo Valdés Hernandez Investigador de tiempo completo de de la Facultad de Contaduria y Administracion, UNAM Division de Investigacion Resumen En este trabajo se plantea una aproximacién al proceso de planeaci6n estratégica en las organizaciones, Integrando las lineas genéricas de acci6n a partir de tres estadios temporales; asimismo se analiza de manera estructural al sistema para identificar las estrategias motrices. Introduccion La planeacion estratégica en la actualided es una herramienta fundamental para la direcci6n de las organizaciones: por ello es necesario consideraria como un medio y no como un fin en si misma’ existen diversos enfoques y metodologias. que se han consolidade a través del tiempo, para desarro- llarlae implantaria En sus inicios la planeacién en las organizaciones se bas6 en el comportamiente historico de las ventas, de la produccion o en ambas; éstaseranias que definian las estrategias para la asignacién de presupuestos a las diferentes areas dela organiza- cién, lo que fue adecuado en un entorno donde practicamente no existia competencia y los cam- bios eran nulos, Posteriormente. al desarroliarse los mercados e incrementarse |a competencia, se adaptan y adoptan !os conceptos de sistemas en las organizaciones, identificando y cuantificando las relaciones entre la organizacién y su entorno Revista Admsinisvacion, No: 193, shri-junio 1999 @ debidoa que estoorientaba las lineas genéricas de accién; cabe sefialar que esta orientacién, por su facilidad de aplicacién, es una de las mas difundi- das y aceptadas. En la actualidad, en un entorno turbulento, una corriente que he tomado fuerza es lade losestudios del futuro o prospeciiva, en donde ei porvenir de las organizaciones se considera, a partir de una situacién deseada, en un entorno futuro posible y las estrategias por desarrollar se plantean a partir del futuro deseado y no como en los enfoques anteriores a partir del pasado o del presente. Sibien es cierto que bajo diferentes condiciones los tres enfoques (pasado, presente y futuro) son vali- dos, desde un concepto integral no es posible olvideraningunode ellos paraelestablecimientode las estrategias organizacionales Es asi que en el presente trabajo se pretende plantear un acercamiento conceptual practico al concepte integral de la planeacién estratégica,62 considerando al sistema estratégico integral de la organizacién como la interrelacion de las es- trategias definidas por los tres enfoques (esta- dios del tiempo) e identificando las estrategias motrices partir de un andlisis estructural de ese sistema |, Antecedentes La planeacién puede considerarse, en principio, ‘como un proceso que pretende tanto establecer un sistema de objetivos coherentes, fijando sus pricridades. como determinar los medios apro- piados para su consecucién, pues con ello ase- gurara la efectiva ejecucién de estos medios para alcanzar los objetivos sefialados’, El enfo- que metodoldgice fue el que dio lugar a la apari- clén del término estrategia en el dominio de la planeacién. Suorigen evidentemente militar orien- toal sistema dela planeacidn en las organizacio- nes para fijar objetives, proyectar pronésticos y tratar de cubrir el diferencial (entre el ser y el deber ser) por medio de lineas genéricas de accién llamadas estrategias 0 alternativas estra- tégicas. De esta manera, la aciministracién es- tratégica formula, implanta y evaliia las decisio- nes interfuncionales que permiten a la organiza- cin alcanzar sus objetivos? Para la formulacion de la estrategia es necesario, en primer término, definir de una organizacion su misiGn, sus fortalezas y debilidades; las oportuni- dades y las amenazas que su entorno le propor- ciona. y que dicha organizacién no puede contro- lar, estableciendo objetivos a largo plazo? e iden tificando las lineas generales de accion pertene- cientes al 4rea motriz dela organizacién con el fin de optimar recursos. La formulacién de las dife- rentes estrategias es una de las principales fun- ciones de los directivos (figura 1) Revista Com lure y Administsein, No. 193, sbrilsjanio 1999 Luis Attedo Vaioes Hamanasz eles de decision y agregacion Direecion Estratégico | Planes Mandos Medios [ Tactico Programas Operatives Operative Proyectos: Figura! Niveles de decision y agregacion en ls organizacién En segundo términoen|a administracién estratégi- ca se lleva a cabo la implementaci6n de la estrate- gia, para lo cual la organizacién desarrollara los programas que se compondran de una serie de proyectos. Con el propésito de ofrecer una explica- cién mas amplia haremos uso de las definiciones que de pian, programay proyecto da el investigador universitario Posse* Proyecto: Esa unidadminima del plan, compuesto por un conjunte de actividades coherentes con los abjetives y metas... asignados al programa o pro- gramas vigentes. Programa: Es el escalén inmediato superior a los proyectos en la planeacién del desarrollo y se encarga de conjuntarlos y darles coherencia en relacién a uno o varios objetivos de desarrollo econdmico social. Plan: Representa la culminacién de los esfuerzos por integrary darle coherencia a cada programa en relacién con los objetivos y metas... de! Plan...se derivan los programas y los proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos para obte- ner un proceso econémico y social Javier Maqueda LaFuente (Coordinador), Cuademos de direction estatégica y planiicacion, pp. 12-18 * Fred R.David. Conceptas de administracién estratéaica, p. 4 El horizonte temporal para el largo, mediana y carto plazo es paricuiar a cada organizacisn y su entorno * Juan Luis Posse Fregeso, Los microproyectes y macropro yectos p. 92.¥ pragmay Por ello, én la titima etapa de la administracion estratégica se lleva a cabo la evaluacion de la estrategia que cuenta con tres etapas fundamenta- les: revisién, medicién y aplicacién de acciones correctivas. Il. Tipificacién de estilos en la planeacién Seguin Ackoff © el proceso de la planeacién en las organizaciones se orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia fa formulaci6n de la planeacién (figura 2). Estas actitudes nunca son puras porque siempre se presentan en diferentes proporciones: sin embargo, su principal caracteris- tica es la de su preferencia por diferentes estadios del tiempo: pasado, presente y futuro Tipificacion del estilo en la planeacion Orientacion Tipo de planeacion: Pasado [ Reactvsia _ Presente inactvista Futuro Preactivista Integracion Interactvsta Figura 2: Tipficacion del estilo er te piansacien o clones, segun Ackoft Las caracteristicas de los diferentes estilos de planeaci6n, de acuerdo con la tipificacion propues- ta por Ackofi, son: En el reactivismo * Todo tiempo pasado es mejor * Entran al futuro de cara al pasado. * Vision clara de dénde vienen y no adénde van. * Tratan con personas y valores * Se basa en juicios morales * Pensamiento cualitativo * Tienderva confiar en la organizacion antigua. * Jerarquia autoritaria y paternalista Revista Contaduria y- Adminis GQ 63 * El estilo de liderazgo es autocratico. * Existe un respeto extreme por la historia * Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos. * Se conservan las tradiciones * La planeacion trata los problemas por separado y es prerragativa de la direccion. En el inactivismo * Se esta satisfecho con las cosas taly como estan * Sus objetivos son la sobrevivencia yla estabilidad. * Para la direccién las condiciones actuales son buenas. * Los cambios son temporales * Existe la politica de la no accion * Se considera que la intervencién genera des- orden * Hay una obsesién por la compilacién de datos. * Se atacan los efectos y no se buscan sus causas * El manejo de la organizacién es inercial. * La conformidad es mejor que la creatividad * En general, las organizaciones del sector puiblico son representativas de este tipo de planeacién En el preactivismo: * El futuro es mejor que el presente o el pasado. * Se busca acelerar el cambio. * El uso de los adelantos tecnologicas es indiseri- minado * Todas las nuevas tecnologias son panaceas, * Son perfeccionistas. * Son organizaciones con administracién por obje- tivos (APO), * Su principal objetivo es el crecimiento. * Prefieren la prediccién a la preparacién * Su paradigma es la pianeacién contingente. i6n es el disefio de un futuro deseabie y de la invencién de los métodos para llegar a él jah futuro, pp. 28-40, No, 193, abrilunis 1909 we ooer64 G l.4. La planeacién estratégica y su horizonte temporal Esta tipificacién de los estilos de planeacién nos hace considerar un horizonte temporal integral si vemos hacia el futuro sin olvidar el pasado. pues hoy somos|o que decidimos sereldiadeayer, y hoy iniciamos la construccién del futuro. Otros enfo- ques del proceso de planeacién sélo incluyen uno odosestadios temporalesy la consideran aplicable enunlargo plazo de tres a cinco afios; lo anterior no es conveniente debido a que nose debe pensar en elfuturo clvidande el pasado oelpresente; ademas de quel horizonte temporal en unidades de tiempo (ao, meses. dias, etc.) es particular a cada orga- nizacién y su entorno Con la integracién de los tres estadios (pasado. presente y futuro) se obtendran las mejores lineas, genéricas de accién llamadas estrategies. Este esquema conceptual de la planeacién estratégica nos permte trabajar con las herramientas tracicio- nales de la administracién, facilitando ef estudio y comprensién del proceso, adaptandolo a cada or- ganizacién en su entorno especifico; no garantiza el éxito, pero al representar de manera clara las relaciones que existen-enire las diferentes tipifica- clones descritas con anterioridad permite, de ma- neta practica, analizar, integrar. relacionar y eva- luarlas estrategias propuestas. Aqui cabe recordar que’ el proceso de la planeacién estratégica es dinarico y continuo. Ill, El presente, el diagnéstico Para iniciar el proceso de planeacién parti- mos de un diagnéstico de ia organizacién que existe actualmente. El diagnéstico se integra mediante una auditoria a laorganizaciénque, aligual que un balance general encontabilidad, nos indica la situacién actual dela organizaciénen el presente (planeacisninactivista) visualzando cuales son las fortalezas y debilida- des de la organizacion; asimismo, permite identifi- carlos pardmetros de desempeno de la organiza- cién y sus unidades de medida 0 indicadores. Desde el punto de vista de sistemas. la organiza- cién se encuentra rodeada por el entorno que, coma ya se mareé con anterioridad. es todo lo que esta fuera del control de la organizacién, De este entorno nos interesa identificar aquelloselementos © variables que afectan o pueden afectar a la organizacién, ya sea de una manera negativa — amenazas~ o positiva -oportunidades- (figura 3) Revista Coniaduris y Administracign, No. 193, absibjunio 1999Planeacién estrategica con enfoque sistem: y pragmat Parallevara cabo el diagnéstice se sigue un mode- lo organizacional con enfoque sistémico. Existen diversos modelos que estudian a la organizacién desde diferentes puntos de vista, por ejemplo el de las areas funcionales (mercadotecnia, produccién finanzas, recursos humanos), el de cuatro ejes o procesos® (sociales, estratégicos, administrativos, tecnolégicos): el del desarrollo organizacional,” que nos permite conocer el estado de las cosas y los efectos 0 las consecuencias de las acciones, entre otros, El que se utilizard en este trabajo es el modelo organizacional de los tres vectores*, e! cual se describe a continuaci6n. lit. Modelo organizacional de los tres vectores EI modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer el sistema generado porla organizacion y su entorno ~desarrollado para la administracion del insumo tecnolégico con un enfoque sistémico— se aplica en el diagndstico, pronéstico y prospectiva tecnoldgica camo antece- dente a los planes, programas y proyectos pare el crecimiento o la permanencia de la organizacién. El sistema organizacional surge de la interrelacién existente entres dimensiones liamadosvectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores opciones estratégicas, Estas dimensio- nes del sistema organizacional se refieren a los aspectos de la misién, estructura organizacional y diseflo de transformacién 0 tipos de tecnologia (figura 4), | MISION DSENO DETRANSFORMACION ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Figura 4, Vectores del sistema organizacional Revista Contsduria Aidminisrasion, No. 193, abritjunio 1999 @ La adecuada comprensién de estos Vectores, asi como de sus limitantes, es el elemento principal para la conceptualizacion del proceso de adminis- tracién estratégica, ademas de ser el inicio forzoso para la integracion del sistema organizacional El primer vector 0 vector principal es el correspon- diente a ia misién donde forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, loca- lizando a nuestros clientes con sus necesidades y ala competencia de nuestros productos (ya sea un bien 0 un servicio); indudablementeestos elemen- tos son los que marcan la orientacién y el rumbo de cualquier organizacién. Este vector se ve repre- sentado porla misién debido a que enéstase indica quién es el cliente, qué necesidades hay que satis- facerles y a través de qué producto (bien o servicio) se logta ese satisfaccién; es decir, en la misidn se plasma la razén de ser y existir de la organizacion De lo anterior se puede observar que el vector mision es el que determina la parte estratégica de la organizacién (figura 5). MISION Mercado Competencia ce Clientes Caracteristicas Neces jades a satiofacer me / Figura 5. Desarrollo del vector pringpal, misién * Airedo Esponda, Planeacién astratéaics Wendell. French, Bell Ceci H., Dasarrolla organizacianal, aporta- 2s de las ciencias de la canducta para el mejoramiento de la orpanizacion, op. 115-138, "Luis Alfredo Valdes Hernandez, "El sistema tecnolagice en las fen Contaaurla y Administra peganizaciones y su administracién en, pp 35-50.66 | El segundo vector o estructura organizacional de- pende dela misidn, es decir, siguealaestrategia. La estructura, que depende de la estrategia, no es inamovible en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones establecen nuevas estrategias que asu vez demandan nuevas estructuras; porlo tanto. las estructuras deberan ser flexibles, capaces de responder a ios cambios del entorno. Este vectores. el sociotécnico, en el que los resultados finales individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional, Los modelos de estructura organi- zacionales. en un extremo, se representan con las organizaciones cerradas y mecanicas: en el otro. con las abiertas y organicas Enla estructura organizacional se debe considerar. a) El tipo de estructura, Ateado Valdee Hemandez SS b) Aspectos horizontales tales como division del trabajo, grado de especializacion, relaciones lineales y la departamentalizacién de las tareas organizacionales, etcétera ©) Aspectos verticales entre los se incluye Ia dele- gacion, la descentralizacion, el numero de nive- lesjerarquicos yl tramo de control, con algunos de sus efectos como son la satisiaccion del trabajador y la toma de decisiones @) Cuitura organizacional” donde se identifica el sistema de trabajo para \s optimacién de ideas, actitudes de servicio, vision compartida, princi- pios y valores compartidos. compromiso, disci- plina, liderazgo. entre otras (figura 6). ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL JT Cemadas y mees “ESN 8 asionan yoneeres + Aspectos horizontales + Divisién del trabajo * Grado de especializancs sofa + Relaciones * Valores + Departamentalizacién ~Politicas *Normatividaa + Aspectos verticales : * Delegacton + Descentraiizacién + Niveles jerarquicos: + Tramo de control “Toma de decisiones + Coordinacién * Cultura organizacionat Figuia 6. Componentes del vector estnictura arganizacional joe Batten, Como consinuir una cultura de calidad total p. Revista Contaduria y Agministaciin, No, 193, abritjunio 1999 @ cecePlaneacion estratégica con enfogue ssiemica y pragmalica Eltercer vector es el disefiode transformacién, ahi se localiza el proceso de trensformacién disenado para producir productos (bienes 0 servicios) con ciertas caracteristicas que deberan ser suficientes ynecesarias para satisfacerlas necesidades impli- citas y explicitas de los clientes. Este vector esta conformado por cuatro elementos: tres son causas yelcuarto se considera el efecto. A continuacion se explican estos cuatro elementos en e! disefio de transformacion: 1. Tecnologia de proceso: Aqui ubicamos al cono- cimiento basico, es decir, la teoria referente al procesode transformacion. Nuevas tecnologias de proceso (conocimientos) demandaran desa- rrollar nuevas tecnologias de operacion, 2. Tecnologia de operacién: La experiencia acerca del disefio de transformacion es un elemento decisivoen la competitividad de la organizacion. La teoria sin la practica sera conacimiento teo- tico y la practica sin la teoria es empirismo. La Q 67 experiencia (tecnologia de operacién) desarro- llada en un determinado disefio, despues de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnologia de proceso (teoria) cuando se intente aplicar a un disefio de transformacién diferente. 3. Tecnologia de equipo: La parte fisica del disefio de transformacion se efectlia en diversos acti- vos, sus caracteristicas dependen del mercado, del proceso y de la experiencia Estos tres tipos de tecnologia integran el preceso detransformacion para obtener el producto, quees considerada como el cuarto tipo de tecnologia puesto que sumado a los anteriores integra el disefio de transformacion 4. Producto: Las caracteristicas inherentes del producto son el resultado del disefiode transfor- macion, y éstos deberan ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo. Este vector se observa en la figura omoo-g DISENO DE TRANSFORMACION Tecnologia de proceso Tecnologia de operacion Tecnologia de equipo Producto: Bien o Servicio Caracteristicas Figura 7. Integracién del vector disefio de transformacién Revista Contaduria y Administracion, No. 193, sbritjunio 199968 G Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos integrales los vectores antes citados; sin embargo, depen- diendo del sector al que pertenezca la organiza- cion, asi como la etapa Ge su ciclo de vida en que se encusntre, algunos sistemas dependeran pre- ponderantemente de alain vector o parte de éste, limitando|a incidencia de los otros un nive menor, ENTORNO: politico econémico social cultural tecnolégico ecolégico nacional intemacional ozma-o ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, Estructuras| Abiertas y Aspectos hofizontales Aspectos verticales Relaciones jerérquicas Cultura organizacional Figura 8. Sisterra organizacional in MISION Mercado: competencia pS DISENO DE TRANSFORMACION Cerradas y mecénicas 1 y Administrasion, No. 193, abeiljunio 1999 Luis Atredo Vales Heemane En este enfoque sistémico, la organizacién se interrelaciona con otro subsistema llamado entor- no, qué es todo aquello que Ia rodea y no controla De acuerdo con el entorno en que se muey organizacion, encontraremos diferentes elemen- tos que la pueden afectar y que consideramos parte delentorno alos que simplemente denominaremos entomos (figura 8) clientes: caracteristicas Necesidades| Proceso Operacion Equipo opo-rpoa Producto: Bien Servicio (Caracteristicas organicas grado y su entomoica con enfogue sisiemico y pragmatico Con el modelo descrito iniciamos el proceso de la planeacion estratégica desarrollando el diagnést- co de la organizacién, que al definir y valorar los elementos [variabies) extemos e internos mas re- presentativos del sistema, éstos se integran en un arreglo matricial de fortalezas-oportunidades y de- bilidades-amenazas, también conocida como ma- triz DAFO oFODA (figura 9), donde se considerala posible interaccién entre las fortalezas y debilida- GQ 69 IV. El pasado, la proyeccion y el pronéstico Las técnicas utlizadas a partir del pasado, son los modelos analiticos que se basan en e/ estableci- miento de series temporales de parametros de desempefio conocidos"® y seleccionados (figura 10), Eneste estadic el supuesto es quelos factores que han influido en dichas series historicas conti- nuardn existiendo y nose alteraran en el futuro. OPORTUNIDADES (0) AMENAZAS (A) (dadas por el entorno) | (dadas por el entorno) Estrategias FO Estrategias FA FORTALEZAS(F) | Se utilizan las fortalezas | Se utilizan las fortalezas (internas de la para aprovechary —_| para disminuir o evitar las organizacién) potenciar las amenazas oportunidades Estrategias DO Estrategias DA DEBILIDADES(D) Se utllizan para superar eliminan las (internas de la las debilidades debilidades para disminuir organizacién) aprovechando las oevitar el efecto de las oportunidades | amenazas Figura’. Matriz de interaccion erganizacion-entorno, también conocida como matniz OAFO 0 FODA des internas de la organizacion con las oportunida- des y amenazas que el entorno le proporciona. De esta manera se anticipan los posibles efectos que dichas interacciones tendrian en la organizacion permitienco asi plantear acciones genéricas (es- trategias), ya sea para potenciar o disminulr los efectos identificados. Revista Contaduria y Adminisiaciin, No. 193, sbvjunio 1989 Unelementoa proporcionar porel diagnéstico es la definicién de ios parametros de desempefio prima- "HW, Lanford, Prevision tecnologica p. #470 | Luss Alredo Vaisés Hernances: Auditoria I numéricos Parimetros de Aspectos: Aspectos | 4 | | bebitiades Amerezas Lineas genéricas de {Futuro inercial Figura 10. Esquema conceptual de la planeacién a partir del pasado Revista Conta ia y Administacion, No. 193, abriljunio 1999Planeacién estratesica con ented! 2 9 pragmaticn fio’ con los cuales podemas definir jas unidades de la medida en las que valoraremos la necesidad que originé el producto: por ejempio, eldesemperio primario deuna aspiradora de alfombras es aspirar el polvo sobre la alfombra y i de un aparato de aire acondicionadoes enfriare! aire: mientras quecomo desempefiosecundan estaria el nomaltrataralas fibras, en el primer caso, olimpiar y humedacerel aire, en el segundo. En cada parametra de desem- perio primario va asociado un conceptoy lasunida- des enque se mide, porejempioen un ventlladorde mesa como parametro de desempefio primario se tendria el concepto de ventiary las unidadesserian mifhr (figura 11) Qom 2 ae En un intento de resumir las técnicas de pronésti- cos se han agrupado éstos en métedos cualita- tivos, andlisis de series de tiempo, métodos de proyeccion y de relacién. Las técnicas mas usadas en la administracion son las cualitativas -aunque sus limitaciones son su baja confiabilidad y su costo~ y las series de tiempo Técnicas cualitativas basicas para la elaboracién de prondsticos Cuando hay pocos o ningun dato histérico disponi- ble, que ayude en el proceso de pronéstico se debe depender del uicio sies que se deseanpronosticos Necesidad | Producto | Pardmetrode desempeno Unidades a Primario __ Secundario Limpieza Aspiradora | Aspirarel | Nomaltratar | g/min. alfombra |___polvo las fibras “Ambiente Aire Limpiar y fresco acondicionado | Enfriarel aire | humedecerel m/min | aire igura 11 La seleccién y prediccion de los parametros de desemperio claves constituyen|a parte fundamen- taldel proceso analitico de proyecsi6n o pronéstico; la tendencia objeto de estudio debe ser cuantifica- ble con objeto de que pueda representarse numé- ricamente porque sdlo se aueden hacer pronésti- cos cuando existen datos nistéricos confiables. El pronosticar exige estadistica y las tecnicas propias de la administracién porque este proceso permite estimar un evento futuro analizando, para ello, datos histéricos que se combinan sistematica- mente en una forma predeterminada para obtener la estimacién del futuro™ inercial evisin Contaluia y Administracion, No. 193. sbrilsjunio £99 Parametros de desempefio en los productos 0 predicciones sobre el futuro. Como estas situa clones surgen a menudo, en especial en la alta direccién, se han desarrollado técnicas para mejo- rar la precisién de dichos pronésticos y aumentar su ventaja mediante la utilizacién del juicio del administrador 0 especialista, juicio que frecuente- mente se considera de mayor peso especifico con 1 Juan A. Ramirez Bustos Abelardo Salazar y Luis A.Valdés Hemandez, Desarrollo tecnoisoico una rosilidad al alcance de suv ‘empresa, pp 40-43 “Everett, Adam y Ronald J Eb ¥/ las operaciones, pp. 35 Administracion de a producciénnq .) Ss respectoa otros métodos de prediccién’?, "la gente prefiere hacer pronésticos de juicio, creen que su conacimiento del producto, del mercado y del clien- te, asi como su visién e informacién interior la proporciona una habilidad nica para pronosticara juicio" Alas técnicas cualitativas se les denomina pronds- ticos de juicio, esto se debe a que el juicio es el principal o Unico componente del proceso, también se les conoce como métodos de prondstico tecno- légico, puesto que con frecuencia se relacionan con la proyeccién de los efectos del cambio tecno- légico en el futuro incierto."* Método Delphi. Una secuencia de cuestionarios orientados al objeto de estudio se presenta a un panel de expertos, las respuestas obtenidasen uno de ellos se emplean para producir posteriormente otro cuestionario, En este método la informacion es conocida por todos y se busca eliminar el efecto de las mayorias Investigacién de mercados. Procedimientos sis- tematicos y formales para desarrollar y verificar hipétesis de variables cualitativas sobre merca- dos reales, ® Consenso del panel. Se basa en la suposicién de que varios expertos pueden lograrun mejor pronés- tice que una sola persona. Se fomenta la comuni- cacién de la informacién Pronéstico visionario. Una profecia que s¢ hace empleando visién y juicios personales y, cuando es posible, hechos sobre diferentes escenarios futuros Anelogia histérica. Un analisis comparativo del lan- zamiento y el crecimiento de nuevos productos similares, basa los pronésticos ena similitud de los patrones. Revista Contaduris y Administacién, No. 193, sbritjunio 1999 Luss Aledo vais Anilisis basico de series de tiempo y técnicas de proyeccién para la elaboracién de prondsticos Promedio movil, Para eliminar la aleatoriedad en una serie histérica, cada punto de un promedio movil de una seriede tiempo es el promedio aritmé- tico © ponderado de un numero consecutive de puntos de la serie, en donde el nimerode puntos se escoge de manera que se eliminen los efectos estacionales, de irregularidad 0 ambos. Suavizacién o atenuacién exponencial. Similaral promedio movil, pero con valores ponderados exponencialmente, enéise le proporcionan alos. datos mds recientes un peso mayor. Descripti- vamente el nuevo pronéstico es igual al viejo, mas alguna proporcién del error pasado en los pronésticos Modelos autorregresivos. Se emplean con varia- bles econdmicas para considerar las relaciones entre observaciones adyacentes en una serie his- torica. Es una forma de resolver el problema de cortelacién serial y consiste en aprovechar la co- trelacién entre observaciones adyacentes. Box-Jenkins, Este método es diferente ala mayoria de las técnicas debido a que no asume ningun patrén particular en los datos histéricos de la serie a pronosticar. Utiliza un enfoque iterativo de identi- ficacion de un modelo ist a partir de modelos de tipo general; el modelo elegido se verifica contra los datos histéricos para ver si describe la serie con precisiSn. El modelo se ajusta bien si los residuos entre el modelo del pronéstico y los puntos histéri- cos son reducidos y distribuidos de manera aleato- John &. Hanke y Arthur G. Reisen, Prondsticos en las negocios pp. §20-821 “Spyro Makridakis, The art and science of forecasting. p45 John € Hanke y Arthur G. Reisen, 09. at p, 522. ™ Donald Tul y Del Hawking, Marketing research, p. 3Planeacion estrategica con ent y pragmatico ria e independiente. Si el modelo especificado no es satisfactorio, se repite el proceso utilizando otro modelo disefiado para mejorar el original. El proceso se repite hasta encontrar un modelo sa- tisfactorio X-Il, Descompone una serie de tiempo en factores, estacionales, ciclos de tendencia y elementos irre- gulares. Se usa principalmente en analisis detalla- do de series de tiempo (incluyendo estimativos estacionales), sus usos se hanextendido a pronos- ticar, localizar y advertir. Proyecciones de tendencias. Acomoda una linea de tendencia a una ecuacién matematica yluegola proyecta hacia el futuro por medio de esa ecuacidn. Técnicas basicas de relacién para la elaboracion de pronésticos Modelo de regresién. Relaciona una variable funcio- nal con otras variables econémicas, competitivas o internas y estima una ecuacion usando la técnica de los minimos cuadrados. Se considera un pronéstico exploratorio y asume una relacién de causa y efecto entre la entrada a un sistema y su salida Modelo econométrico. Un sistema de ecuaciones de regresion interdependientes que describen algtin sector de ventas econdémicas o actividad rentable. Los parametros de las ecuaciones de regresion usualmente se estiman de manera si. multénea Modelo de insumo producto. Un modelo de andlisis, que se interesa por el flujo interindustrial o interde- partamental de bienes 0 servicios enlaeconomiao una empresa y sus mercados. Muestra el flujo de insumos que debe presentarse para obtener los productos. Modelo economico insumo producto. Combinado, en ocasiones, con modelos econométricos para Revists Contaduria'y_ Administracion, No. 193, abrljunio 1999 elaborar pronésticos. Se emplea para proveer al modelo econométrico de tendencias a largo plazo y de estabilidad Indicador lider. Series de tiempo de una actividad econémica cuyo movimientoen una direccién dada precede al movimiento de otra serie de tiempoen|a misma direccién Anilisis de ciclos de vida. Analisis y prondstico de las tasas de crecimiento de un nuevo producto basandose para ello en las curvas S. V. El futuro, tendencias y prospectiva La planeacién preactivista se hace en funcién del futuro de acuerdocon lastendencias tecnologicas, tomando en cuenta a los sistemas tecnoldgicos como la solucién de todos los males: sin embargo, enestricto sentido habiardel futuro, significa hablar de algo que atin no existe y el instrumentaldesarro- Ilado es limitado a pesar de los esfuerzos sistema- ticos que muchos grupos han realizado a lo largo del tiempo! En la planeacién estratégica reactivista todo el trabajo de proyeccién pera la elaboracién de los pronésticos se encuentra centrado en el andlisis del comportamiento regular y repetitivo de una sola variable durante un largo periodo histérico. Este procedimiento puede enriquecerse, entre otros, por una formulacién matematica probabilistic ade- cuadaa través de un analisis de correlacién simple ‘0 miltiple y de un analisis multivariado. De cual- quier manera, siempre asumiendo que el compor- tamiento futuro de la variable seleccionada sera "José Antonio Esteva Maraboto, Hay prospectiva tecnolégica para los paises en desarrollo”, en Prospective centifica y teenolagica en América lata74 Q similar 2 su compertamiento histérico, indepen- dientemente de lo que suceda con el universo total (relativamente). Lacorriente denominada estudios del futuro orienta suinvestigacién a la exploracién del porvenir con el objetivo de proporcionar informacién relevante, en una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones. Estos estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de que él futuro nose descubre, perosi sedisefia, yde queel porvenirdel hombre depende de una serie de decisiones presentes previas a los hechos El concepto de la prospestiva consiste en atraer y concentrar la atencién sobre el porvenir imaginan- doloa partir del futuro y no del presente; la prospec- tiva no busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo. En la figura 12 se plantean algunas diferencias entre el pronéstico y la prospectiva. En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un enfoque prospectivo. Pronéstico clasico_ Ls Aled vaiaes se desarrolla bajo los siguientes supuestos. a) Visién holistica. b) Perspectiva desde el futuro, c) Conformacién de futuros alternativos (entre los que se encuentra el inercial) d) Confrontacién entre futuros, entre éstos y el presente y la seleccicn de! mas deseable, posible y probable ¢) Por tltimo, andlisis de las estrategias y tacticas, necesarias para lograr {a situacién futura deseada (SFD) por sobre todos los demas. ‘Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios futuros, asi como estu- diarlos, evaluarlos y seleccionar el mas convenien- te dentro de lo factible (figura 13) TPrespectiva | Visin Parcial Aproximacién holistica Variables Cuantitativas, objetivas y Cualitativas, no | conocidas necesariamente cuantitativas, subjetivas, 2 conocidas u ocultas Relaciones . Estaticas y estructuras Dinamicas y estructuras fijas en desarrollo " Explicacion El pasado explica el futuro El futuro explica el pasado ___ Futuro Simple y cierto Miltiple € incierto Método | Modelos deterministicos y| Analisis intencional, < cuantitativos modelos cualitatives y estocasticos Actitud hacia el futuro Pasiva y adaptative Activa y creativa | Figura 12. Diferencias entre el enfoque de! pronéstico y ja prospectiva Revista Contadurs y Administraciin, No, 193, abriljiunio 1999Planeacién estiategica con Frondstico Dignan | Rae Mision Vision 3D Disefio del 7 Datos aa fumériees |..| Parimetros de][~ Aspectos Aspect futuro deseado | | historfcos l desempeio. [| snlemos externas i 1 T 1 es Tadicadores Entomo |," 4 Siuactontumma] | (unidades) i f Debilidades Amenazas / a ‘ 1 Fonalezas --[Oportuniades]} ly Proceso ’ ° maine Mairiz de inieraccion BROVESIEn, organizacion entorno = B ineas genéricas de i © accion h (Estrategias) a Prondstiog _}------+-----2es--seeeee ese Se Situacién futura deseada (SFD) es la situacion futura deseada y probable Situacién future puede ser una situacién futura deseada, pero no probable. Futuro inercial son las situacionas futuras probables, pero no deseadas, también llamadas futuros fatalistas. Figura 13. Esquema conceptual de la planeacién a partir del futuro ee ececceseeeeee — Revists Contnluria y Administacién, No. 193, abriljunio 1999 eeeeeee16 | Como productos del estudio del futuro se identifi- can los siguientes: Futuro deseable (SFO), Es la expresion de un estado de cosas que se ambicionan porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda una guia de eleccién desde la que son manejados, explicita o implicitamente, los valores Futuro probable. Son los acontecimientosque pue- den suceder; es decir, aquelio sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamenta- das en el pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se presentaran enel futuro Este tipo de futuro se elabora bajo metodologias de evaluacién y sistematizacién Futuro posible. Aqui se involucra la accidn y el esfuerzo enla formulaci6n de este futuro, aevalua- cién de su viabilidad deberé confirmar quese cuen- ta con los recursos necesarios y suficientes para llevario a cabo a buen término, En la planeacion estratégica, la prospectiva (pla- neacién interactivista) funciona a la inversa de la metodologia basada en el pasado y el presente, debido a que éste se inicia con la caracterizacion de los futuros posibles para después seleccionar e| mas deseable; en cambio, en la planeacin prospectiva primero se determina el futuro desea- do, se le disefa creativa y dindmicamente, sin considerar el pasado y el presente como trabas insalvables; éstos se incorporan, en un segundo paso, al confrontrarsele con el futuro deseado para explorar los futuros factibles y seleccionar el mas conveniente. Para disminuir e! diferencial 0 brecha que existe entre el futuro inercial ye! deseado, se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer realidad aquel futuro deseado; dirigiendo io posible en funcién de lo deseable. Revista Contadaria y Aéministacién No. Ls lee alse Hema Otros elementos por desarrollar € integrar en el proceso de la planeacién estratégica son la vision y los valores organizacionales. VL La vision La vision se considera’ un producto formal del estudio del futuro y es donde se describe como se desea que fuera la organizacién en el futuro. El horizonte temporal de ésta es de acuerdo con el entomo y a la organizacion misma, en un entorno turbulento el horizonte posiblemente sera reducido meses mientras que en un entorno no turbulento el tiempo posiblemente sera de cuatro a cinco afios.** El término vision es un concepto familiar en las organizaciones, donde la mayoria son visions personales o de un equipo que se aplican por imposicion —no: por conviccién—, por lo que se ‘obtiene un cumplimiento de la misma por cumplir el mandato, mas no porque se comparta y exista un compromiso. Sin embargo. una visién compartida es la respuesta a la pregunta: aque deseamos crear?, y asi, como las visiones personales son imagenes que se llevan en la mente y el corazon las visiones compartidas son imagenes que la gente tiene de una organizacién, que eleva las aspiraciones de la gente y propicia que el trabajo mismo se transforme en parte de un propésito mayor representado en los bienes 0 servicios pro- porcionades por |a organizacién’® creando una identidad comtin. "Sepuede afirmar que no importa loque lavisiones, sino lo quelavisiénlogra’.” En una organizacion, la vision compartida modifica la relacién organizaciér-factor humano, pasando de ser su organizacién a nuestra organizacion. Par ello, el origen de la vision es menos importante que French Wendell y Cecil H. Bel 24 "Peter Senge, La quinta discipina. cp. 287-276. ® Inamon Kazuo, The perfect company- goal for prodtictty -sarrolio organizecions! pp. 5 33, abviljtnio 199° ee ee eeeeeceveesPrangacisn estratégica con enfogue sstemico y pragmatice Qa el proceso mediante el cual se llega a compartir por todo el personal de fa organizacion Los elementos que establecen un lazo comin de compromise y pertenencia en todos ios participan- tes de la organizacién son la misi6n, la vision y los valores compartidos Vil. Los valores Enlaformulacién de las estrategias organizaciona- les se requiere un apartado acerca de los valores. Estos son los que la organizacién considera que sone bien,” pueden promulgarse en términos de se debe 0 no se debe como principios morales, sirven de referencia para la toma de decisionesyes la organizacion quien les otorga un contenido que no existe previamente, por ejemplolas organizacio- nes con mercados similares tienen diferentes con- cepciones de lo que esta bien o mal, ademas son operatives porque actuan sobre la realidad cotidia- na de le organizacién Elestablecimiento de una visién debe ir acomparia- da de los valores organizacionales porque éstos seran los que acotan el camino al futuro organiza- clonal deseado (figura 14). Los valores propuestos por las organizaciones en el inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado: moral y funcional Porunlado, el moral rasladaal plano de aempresa valores individuales, por ejemplo el de honestidad como sucedié con FONE! Banco de México; por otro, el funcional que otorga un lugar primordial a una funcién o Ambito particular de la administra- cién, como elincremento de salarios en BIMBO oe! de senvicio al cliente de ia IBM ] [ese Ey Tee] [Povanae Game] [Rae Revista Contaduela y Administacton, No. 193, abrijunio 1999 al 62a relacin dels valores con la visi oxganizarons! 2 Maurice Thevenet, Auditoria de Je culture empresaral, op.78-8279 Ena organizaci6n existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus valores, entre éstas tenemos Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente estan incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente li- gados al comportamiento diario. Valores aparentes: Se debera entender por valo- res aparentes los que no estan expresados de maneraexplicita, pero que se perciben de manera implicita, Estos valores estén correlacionados con los factores criticos de éxito organizacionales. Valores operatives: Son aquellos que estén orienta- dos por la actividad cotidiana, por ejempio la valua- cién de los resultados, el control, el reglamento interno, la contratacion, etcétera. Actitudes: Las organizaciones, que presentan ac- titudes que revelan su sistema de valores, se basan en lo que se considera el modo de ver al entorno. Vill. Lineas genéricas de accién o estrategias Seria err6neo pensar que todo el avance ha queda- do establecido en el disefio de los escenarios posibles y deseados, ya sea a partir del presente, pasado o futuro, y que la planeacién estratégica se limita un mero planteamiento del futuro esperado, Porel contrario, sus alcances van mas alla de esto: elobjetivonoes sélo planear, sino realizaren forma ordenada un amplio nimero de actividades que, a su vez, implican el uso eficiente de los recursos Por ello es fundamental, por parte de todos los integrantes de la organizacién, tener claridad de cual es la misién por desarrollar compartiendo la vision® y los valores. Las estrategias 0 lineas genéricas de accién queno se traducen en un plan con estrategia definida y Revisia Contains y Administraciin, No Luis iteda Vaidés Hamandex especifica, que a su vez genera tacticas concretas que se aplican en proyectos especificos, no es un plan verdadero, sino un listado de buenos deseos De las estrategias se deberan inferirlos programas y de éstos los proyectos respectivos indicando las acciones concretas que se incorporenal quehacer diario de la organizacién; esto es pasar de la pla~ neacién a la administracién estratégica, donde se da el sentido trascendente a las acciones diarias y cotidianas. Vill1. Estructuracién y evaluacién de las estrategias Una vez que son identificadas las estrategias deben ser estructuradas y evaluadas, Estas son, en un sentido, hipétesis de soluciones a proble- mas no estructurados que deben ser probadas. Esto significa que no existe una férmula sencilla para crear una solucién; como se sefialé en el principio, cada problema y su solucién estratégica son unicas.* La toma de desisiones estratégica es un arte y como tal es un proceso creativo que ademas re- quiere de conocimientos y un andlisis diferente de los involucrados en la toma de decisiones a corto plazo. Las estrategias disefiadas a partir de los diferentes estadios del tiempo constituyen las lineas genéri- cas de accién que conforman el sistema estratégi- code la organizacién bajo estudio; por ello se deben evaluar como tal, identificando su estructuraa partir de las reiaciones de interdependencia que quardan entre si (figura 15). Alfredo Acle Tomasinl, Plenescién éstratégica y contro! total de calidad, pp. 48-47 © Gecige A Steiner, Planescion estratégica, lo que todo director debe saber, pp. 189-490 sbrikjunio 199gPlaneiacion astratégica con enfoaue sistemico y pragmation Presente Esiraregias Sisema estratégicn “Analisis estructural Determinacion del area motriz Estrategias sustantivas Figura 18 El analisis estructural es una técnica del estructural funcionalismo donde se defire aa estructuracomo una realidad que es estudiada come un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interde- pendencia® En este analisis primero se identifican y definen los elementos (estrategias) para, poste- riormente, cuantificar las re'aciones sistema-ele- mentoy elemento-sistema; dicha cuantificaciénse lleva a cabo en un arreglo matricial en el que se vierten las calificaciones queel equipo responsable de la planeacion estratégica en la organizacion otorga a las relaciones que existen entre elemento y sistema, La evaluacién de cada variable, cuyos niveles son ulo, bajo, intermedioy alto, seapica de Revista Contadurla'y Administracién, No. 192, abil-junio 1999 Esqueme conceptual del andlisis estructural para determinar estrategias clave acuerdo con la influencia que se tenga sobre el sistema. Los valores otorgados a las relaciones se confor- man en.un arregio matricial donde las sumatorias de cada una de las columnas y los renglones permite establecer la relacién estructural por ele- mento (figura 16). 2 Francisco Mojica Sastoa. et futoro, p36. ‘as para visualizarso 4 sip Alfade Vale Analisis estruct Nivel de afeetacion del elemento sobre los otros elementos del tema Estrategia (El) fr summa] Estrategia 2 (2) indica tal Estrategia > 2 dell lef ele Estrategia 4 (E4) Estrategia 6 (En) Ta sumatoria en fas o i influencia del elementc sister Figura 16. Esquema conceptual del analisis estructural para determiner las relaciones entre los elementos y el sistema VIlL.2, Area motriz Las sumatorias obtenidas en el arregio matricial ayudan a ubicar la relacién estructural entre los elementos, pues cada uno de éstos se encuentra \dentificado por dos valores diferentes. Uno indica la influencia que el elemento tiene sobre e'sistema, representado por todos los otros elementos; el otro ofrece un indicador de la influencia que el sistema ejerce sobre dicho elemento, Estos dos valores no, Revista Contaduria y- Adminisracion, No. 1 son iguales; altener dos valores para cada elemen- to, éste lo podremos ubicar en un espacio cartesia- no que, a su vez, de manera grafica, nos indica las posibles areas de influencia en la estructura — sistema- (figura 17) 3, abriljonio 1952 eee eeePlaneacién esta stémico y aragmatico Qo st . Area d A dependencia ue \! del elemento imerdepen. I hace enced iiiaS I 2 sistema stelene [Tsfiuencia queel | sistema te | sobre cada | Seer 1 Aree 3 independencia ss del elemento j respecto al ‘ sistema | | oe om Tnfluencta que o=3o elemento ticne so! sistema Figura 17. Gréfica cartesiana de la estructura, indicando'las areas Las relaciones que los elementos muestran con su estructura, sistema, se ubican en cuatro areas |, Area de baja influencia porparte del sistema hacia el elemento y también de baja influencia por parte del elemento hacia el sistema. Aqui se localizan aquellos elementos cuya variacién afectademane- ra minima o nula al sistema, Es decir, cualquier estrategia que se ubique en esta area tendra poco efecto en el sistema, por lo que sera necesario reconsiderar su implementacién Revista Comtaduria y Administacién, No, 193 Il, Area de alta influencia dei sistema hacia el elemento y de baja influencia por parte del ele- mentohacia el sistema En esta area se agrupan los elementos cuya variacién tiene un bajo im- pacto en el sistema, pero que se ven muy afec- tados por los cambios del sistema también cono- cidos como los elementos vulnerables. Las es- trategias aqui localizadas al implantarse tendran un efecto minimo en el sistema, aunque los cambios en el sistema afectan de manera impor- tante estos elementos, es necesario dar segui- miento cercano a su de82 4 lil, Area de alta influencia recipraca entre el siste- may suselementos. Esta ha sido bautizada como area de reverberancia, puesto que cuaiquiercam- bio ocasionado por lasesirategias, aqui ubicadas, tendra un fuerte efecto en el sistema cuya res- puesta, a su vez. provocaré nuevos cambios en el elemento y asi sucesivamente, Estas relacio- nes son fuente importante de conflicto y desorden en la estructura total. IV. Area de baja influencia por parte del sistema hacia los elementos, pero de alta influencia del elemento hacia el sistema. Es conocida como el area motriz porque las estrategias localizadas en este segmento presentan un fuerte impacto en la estructura (organizacién) y los cambios provoca- dos en la misma no afectan a los elementos. Las estrategias localizadas enesta areasonias que, de manera preferencial, se impiantan Finalmente, las estrategias motrices son las que de manera preferencial se llevan a cabo en|as organi- zaciones. Cada estrategia contempla una serie de tacticas que a su vez se desagregan en un conjunto de proyectos. Consideraciones finales La planeacién estratégica no es sdlo un camino paralograrlasituacién uturadeseada, masbiense compara con el andar hacia esa situacién porque 28 un proceso dinamico queen mucho depende de los dirigentes organizacionales y su capacidad para establecer los elementos de la mision, vision y valores, que ademas deberan ser compartidos por todos los integrantes de la organizacion El estilo de los responsables de la planeacion estratégicaen a organizacién orientaraia forma en que se integraré la estrategia final. Es recomenda- ble considerar los tres estadios del tiempoen todo el proceso porque sélo.asise relacionaré el pasado conel presente y éstos con elfuturo, de otramanera Revista Comaduris y Administacién, No. 193, abel junio 1999 se olvidarian aspectos importantes de la organiza- cién que limitaran las estrategias planteadas. Las estrategias planteadas al final del proceso deberan ser evaluadas de manera constante y permanente, esto se debe a que el entorno actual es turbulento y, por lo tanto, las condiciones son cambiantes. Bibliografia ACKOFFRUSELL L., Redis co, Limusa, 1991 Aando el futuro, Maxi- ACLETOMASINI, Alfredo. Planeacién estratégica y contra! total de calidad, México, Grijalbo, 1989 ADAMEVERETT, E. yRonatd J. Ebert, Administra cién de la produceién v las operaciones, México, Prentice-Hall Hispanoamericana, 1981 BATTEN, Joe, Cémo construir una cultura de call- dad total, México, Grupo Editorial lberoamericana 1992. 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