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DICIEMBRE 21, 2006

PANKAJ GHEMAWAT
JOS LUIS NUENO

ZARA: Moda rpida


La moda es la imitacin de un ejemplo dado que satisface la demanda de adaptacin social... Mientras ms
est sujeto un artculo a los rpidos cambios de la moda, mayor ser la demanda de productos baratos de su
clase.
Georg Simmel, Moda (1904)
La compaa espaola Inditex (Industria de Diseo Textil), propietaria de Zara y otras cinco
cadenas de minoristas en ropa, segua en su trayectoria de crecimiento rpido y lucrativo. Anunci
ingresos netos de 340 millones de euros en ventas de 3,250 millones de euros durante el ao fiscal
2001 (que finaliz el 31 de enero de 2002). En mayo de 2001, Inditex haba efectuado una oferta
pblica e inicial de acciones que result ampliamente rebasada por la demanda. A lo largo de los 12
meses que siguieron, el precio de las acciones de Inditex aument casi 50% (a pesar de la tendencia a
la baja del mercado de valores), lo cual elev a 13.4 mil millones de euros su valor de mercado. El alto
precio de las acciones convirti a Amancio Ortega, fundador de la empresa (y quien empezara,
cincuenta aos antes, en el comercio de la ropa como mandadero), en el hombre ms rico de Espaa.
Con todo, esta prosperidad tambin planteaba un considerable reto de crecimiento. Por ejemplo:
segn un conjunto de clculos, 76% del valor del capital contable, implcito en el precio de las
acciones de Inditex, se basaba en las expectativas del crecimiento a futuro y era mayor que el
calculado para Wal-Mart, es decir, 69%, y en ese sentido, tambin mayor que el de otros minoristas de
alto rendimiento.1
La siguiente seccin describe brevemente la estructura de la cadena global de la ropa, desde los
productores hasta el consumidor final. Enseguida, otra seccin destaca el perfil de tres de los
principales competidores internacionales de Inditex en el comercio minorista de ropa: The Gap
(Estados Unidos), Hennes & Mauritz (Suecia) y Benetton (Italia). El resto del caso se concentra en
Inditex, sobre todo en el sistema comercial y la expansin internacional de la cadena Zara, que
domina sus resultados.

La cadena global de la ropa


Se ha caracterizado a la cadena global de la ropa como un ejemplo prototpico de una cadena
global impulsada por el comprador, en la cual las utilidades se derivan de la combinacin
excepcional de investigacin, diseo, ventas, comercializacin y servicios financieros, todo ello de
alto valor, que permite a minoristas, y a comercializadores y fabricantes de marca, actuar como
corredores estratgicos para vincular fbricas del extranjero2 con mercados. Se piensa que estos
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 704-S02 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 703-497. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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atributos distinguen la estructura vertical de las cadenas de mercancas en la industria de la ropa y en


otras industrias que exigen mano de obra intensa, como el calzado y los juguetes, de las cadenas
impulsadas por el productor (por ejemplo: los automviles) y coordinadas y dominadas por
fabricantes en sentido ascendente, y no por intermediarios en sentido descendente (ver el Anexo 1).

Produccin
La produccin de ropa est muy fragmentada. En promedio, cada fabricante de ropa emplea slo
a unas cuantas docenas de personas, pero sobre todo la produccin que se vende internacionalmente
puede abarcar cadenas de produccin a niveles, integradas hasta por cientos de compaas que
operan en docenas de pases. Se exporta cerca del 30% de la produccin mundial, y los pases en vas
de desarrollo generan una porcin inusitadamente grande, casi la mitad, de todas las exportaciones.
Estos grandes flujos de ropa que trascienden fronteras reflejan mano de obra e insumos ms baratos
(en parte gracias a las eficiencias en cascada de la mano de obra) en los pases en vas de desarrollo.
(ver en el Anexo 2 datos acerca de la productividad de la mano de obra, y en el 3, un ejemplo al
respecto). A pesar de cuantiosas inversiones para substituir capital por mano de obra, la produccin
de ropa sigue exigiendo mano de obra intensa, de modo que aun los mayores fabricantes de los
pases desarrollados subcontratan fases de la produccin que exigen intensa mano de obra (por
ejemplo, el cocido) a fuentes cercanas con mano de obra barata. La cercana tambin es importante
porque reduce los costos de envo y los retrasos, y porque los vecinos ms pobres a veces se
benefician con concesiones comerciales. Pese a que China se ha convertido en un generador de
exportaciones en todos sentidos, en los aos 90, la principal caracterstica de los cambios que ha
experimentado el comercio de ropa es una mayor regionalizacin. Turqua, el norte de frica y
diversos pases del este de Europa han pasado a ser los proveedores ms importantes de la Unin
Europea; Mxico y los pases de la Cuenca del Caribe lo son de Estados Unidos, y China lo es de
Japn (en donde no existen cuotas que limiten las importaciones).3
El Acuerdo Multifibras (Multi-Fber Agreement, MFA) sigue regulando el comercio mundial de ropa
y textiles. En 1974, el MFA impuso restricciones a la importacin hacia ciertos mercados (sobre todo a
los de Estados Unidos, Canad y Europa occidental). Dos dcadas despus se acord que el sistema
de cuotas del MFA se ira suprimiendo por fases, hasta acabar con l en 2005, y que los aranceles
(cuyo promedio oscila entre 7% y 9% en los principales mercados) se reduciran ms. En 2002,
algunos observadores hicieron la advertencia de que la transicin hacia un mundo sin el MFA podra
ser enormemente perjudicial para los proveedores de muchos pases exportadores e importadores, e
incluso podra dar lugar a que se exija un comercio dirigido. Asimismo, hay potencial para el
proteccionismo en las objeciones planteadas por organizaciones no gubernamentales, y de otro tipo,
acerca de la legitimidad fundamental del comercio explotador que se da en las cadenas globales
impulsadas por el comprador, como las de ropa y calzado.

Intermediacin a travs de fronteras


Desde siempre, las firmas comercializadoras han desempeado un papel fundamental para
orquestar el flujo fsico de ropa desde las fbricas de los pases exportadores hacia los minoristas de
los pases importadores. Si bien la complejidad y (a resultas) la especializacin de sus operaciones
parece haber aumentado al cabo del tiempo, las comercializadoras siguen siendo importantes
intermediarias a travs de fronteras. De tal manera, Li & Fung, la mayor comercializadora de Hong
Kong, obtiene de la ropa 75% de su facturacin, y el resto proviene de bienes no perecederos por
medio del establecimiento y manejo de cadenas multinacionales de suministros para clientes
minoristas, a travs de las oficinas que tiene en ms de 30 pases.4 Por ejemplo: la entretela de una
chaqueta puede provenir de China; el tejido para las capas externas, de Corea; los cierres, de Japn; el
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forro, de Taiwn; y el material elstico, las etiquetas y otros adornos, de Hong Kong. La prenda
puede teirse en el sur de Asia, coserse en China, y luego regresar a Hong Kong para someterla a
control de calidad y embalarla, quedando lista para su remisin a Estados Unidos, a fin de entregarla
a The Limited o a Abercrombie & Fitch, compaas a las que tambin es posible brindar otros
servicios ms, como igualacin del riesgo de crdito, investigacin de mercados e, incluso, diseo.
Los comercializadores de marca constituyen un nuevo gnero de intermediarios. stos
subcontratan la produccin de la ropa que venden con sus propias marcas. Liz Claiborne, compaa
fundada en 1976, es un buen ejemplo de ellos.5 Su fundadora, de cuyo nombre la firma toma su razn
social, identific un grupo creciente de clientes (las profesionistas) y comenz a venderles ropa de
marca, diseada para encajar con las normas laborales, que evolucionaban, y con las verdaderas
formas de estas mujeres (en una expresin que se hizo clebre, Claiborne dijo que tenan forma de
pera). Claiborne present su ropa en tiendas departamentales exclusivas mediante colecciones que
las clientes pueden mezclar y combinar. La produccin se subcontrat desde un principio, primero
dentro de las fronteras nacionales y, despus, durante los aos 80, cada vez ms a Asia, recurriendo
mucho a proveedores OEM, o de paquete completo, y se la organiz en funcin de seis
temporadas, en lugar de cuatro, para permitir que las tiendas compraran lotes ms pequeos de
mercanca. Pero despus de que el rendimiento bajara en la primera mitad de los aos 90, Liz
Claiborne reestructur su cadena de suministros para reducir el nmero de proveedores y el nivel de
los inventarios. Adems, traslad la mitad de la produccin de vuelta al hemisferio occidental, a fin
de abreviar tiempos de ciclo y, a la vez, reducir de seis a cuatro el nmero de colecciones por
temporada, de modo que fuera posible volver a pedir mercanca que se venda bien en el tercer mes
de una temporada.
Otro tipo de intermediarios que trascienden fronteras pueden considerarse integradores hacia
delante o hacia atrs, ms que intermediarios puros. Al igual que los comercializadores de marca, los
fabricantes de marca venden productos con sus propias marcas a travs de uno o ms canales
minoristas independientes y son dueos de cierta capacidad de manufactura. Algunos fabricantes de
marca tienen su centro de operaciones en pases desarrollados (por ejemplo: VF Corporation, con
sede en Estados Unidos, vende jeans manufacturados en fbricas del extranjero con las marcas Lee
y Wrangler); otros fabricantes operan desde pases subdesarrollados (por ejemplo: Giordano, la
marca lder de ropa en Hong Kong). En relacin a la integracin hacia atrs, muchos minoristas
interiorizan por lo menos algunas funciones que trascienden fronteras, abriendo sus propias oficinas
de compras en el extranjero, si bien siguen recurriendo a intermediarios especializados para otras
funciones (por ejemplo: documentos de importacin y autorizaciones)

Ventas al menudeo
Independientemente de si interiorizan la mayora de las funciones que trascienden fronteras, los
minoristas desempean un papel preponderante en la conformacin de las importaciones que fluyen
hacia los pases desarrollados; por eso, las importaciones directas que los minoristas hacen
representan la mitad de todas las importaciones de ropa a Europa occidental.6 Se ha pensado que la
creciente concentracin del comercio al menudeo de ropa en los principales mercados es uno de los
impulsores ms importantes de la intensificacin del comercio. En Estados Unidos, las cinco
principales cadenas llegaron a hacer ms de la mitad de las ventas de ropa durante los aos 90; y
aunque los niveles de concentracin fueron bajos en otros lugares, subieron tambin durante esa
dcada. Por lo general, el desplazamiento de las tiendas independientes por parte de las cadenas
minoristas ha suscitado mayor concentracin, tendencia que tambin ha contribuido a aumentar el
tamao promedio de las tiendas a lo largo del tiempo. A fines de los aos 90, en Estados Unidos, las
tiendas hacan cerca del 85% del total de las ventas al menudeo; cerca del 70% en Europa occidental;

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de una tercera parte a la mitad en Amrica Latina, el este de Asia y de Europa; y menos del 10% en
mercados grandes pero pobres como los de China y la India.7
Los minoristas de mayor tamao tambin han desempeado un papel lder para dar respuesta
rpida, la cual consiste en un conjunto de polticas y prcticas cuyo objetivo es mejorar la
coordinacin entre la venta al menudeo y la manufactura, con el fin de aumentar la velocidad y
flexibilidad de las respuestas a los cambios del mercado, que comenzaron a extenderse en ropa y
textiles en la segunda mitad de la dcada de los 80.8 La respuesta rpida exige cambios que se
extienden a travs de fronteras funcionales, geogrficas y organizacionales, pero pueden auxiliar al
minorista a no cometer errores de pronstico y reducir riesgos de inventario, planeando el surtido en
fechas ms prximas a la temporada de ventas, sondeando el mercado, colocando pedidos iniciales
ms pequeos, volviendo a hacer pedidos con mayor frecuencia, y dems. La respuesta rpida ha
contribuido a reducir significativamente los tiempos de ciclo (ver el Anexo 4), gracias al
perfeccionamiento de la tecnologa de la informacin, al estmulo de ciclos ms breves en las modas,
y a mayores descuentos, sobre todo en prendas para dama.
Las actividades del comercio minorista han seguido siendo bastante locales: en el ao 2000, los 10
principales minoristas a nivel mundial operaron en un promedio de 10 pases (mientras que, en un
promedio mximo, las compaas farmacuticas operaron en 135 pases, las petroleras en 73, las de
automviles en 44, y las de electrnica en 33) e hicieron menos del 15% de sus ventas totales fuera de
sus mercados domsticos.9 Confrontado contra estos parmetros bsicos, el comercio al menudeo de
ropa es relativamente global, sobre todo el segmento de las prendas de moda. Las cadenas minoristas
europeas han sido las que ms xito han tenido en expandirse a travs de fronteras, pese a que el
mercado de Estados Unidos sigue representando un gran reto. El xito de los minoristas tal vez
refleje las races europeas del diseo de la ropa, algo parecido al predominio internacional de las
cadenas estadounidenses de comida rpida y a la atraccin gravitacional que el enorme mercado
estadounidense ejerce sobre los minoristas con sede en Estados Unidos. De esta manera, en base a sus
ventas en casa, o sea Estados Unidos, The Gap super ampliamente a H&M y a Inditex juntos. Estas
dos compaas acaso sean los minoristas de ropa ms pan-europeos de todos, pero todava deben
lograr participaciones de mercado superiores al 2%-3% en ms de dos o tres pases principales.

Mercados y clientes
En el ao 2000, el gasto al menudeo en vestido o ropa lleg a casi 900 millones de euros en todo el
mundo. De acuerdo con una serie de estimaciones, Europa occidental representa 34% de todo el
mercado; Estados Unidos, 29%; y Asia, 23%.10 Las diferencias del tamao del mercado reflejan
diferencias significativas en el gasto per cpita en ropa, as como en los niveles de poblacin. El gasto
per cpita en ropa suele crecer en forma menos proporcional al aumento del ingreso per cpita, de
modo que la porcin del gasto por lo general se reduce a medida que el ingreso crece. El ingreso per
cpita tambin se ve afectado por los niveles de los precios, sobre los que influyen las variaciones del
ingreso per cpita, los costos y la intensidad de la competencia (en virtud de que la competencia
sigue estando localizada en grado significativo).
Asimismo, las caractersticas y preferencias de los clientes varan significativamente de un lugar a
otro, incluso dentro de una misma regin o pas. Un estudio concluy, por ejemplo, que slo dentro
de Europa occidental, los ingleses buscan tiendas en base a la afinidad social, los franceses se
concentran en la variedad o calidad, y los alemanes se fijan ms en los precios.11 En correspondencia,
se considera que los franceses y los italianos siguen ms las modas que los alemanes o los ingleses.
Los espaoles son excepcionales porque compran ropa slo siete veces al ao, a comparacin del
promedio europeo anual, que es de nueve veces, y del nivel superior al promedio de italianos y

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franceses, entre otros.12 Pero las diferencias entre regiones son an mayores que dentro regiones: pese
a que Japn es un pas generalmente tradicional, se considera que el segmento juvenil de su mercado
es el que ms sigue la moda en todo el mundo; y desde la perspectiva de muchos minoristas
europeos, el mercado estadounidense sigue mucho menos la moda, salvo en algunas regiones,
usualmente las costeras. Sin embargo, parece haber mayor homogeneidad a travs de fronteras
dentro del segmento de la moda. Sobre todo la moda de masas ha dejado de ser un legado de los
diseadores exclusivos. Ahora parece moverse con mucha mayor rapidez, a medida que la gente,
sobre todo los adultos jvenes y los adolescentes, contando con vnculos de comunicacin cada vez
ms ricos, reaccionan tanto a las tendencias globales y locales como a otros componentes de la cultura
de masas (por ejemplo, la bsqueda desesperada de la camiseta que us la estrella de rock en su
ltimo concierto).
Tambin se ha intentado identificar las implicaciones estratgicas de la cambiante estructura de la
cadena global de la ropa, a las que se hizo alusin ms arriba. Algunas se reducen a crecer
rpidamente; pero otras son ms sutiles. De tal manera, un artculo escrito por tres consultores de
McKinsey identific cinco formas en que los minoristas pueden expandirse trascendiendo fronteras:
seleccionando una astilla de valor, en lugar de competir a lo largo de toda la cadena del valor;
haciendo ms alianzas; invirtiendo en marcas; reduciendo al mnimo las inversiones (en elementos
tangibles); y conciliando las diferencias en los precios de los agentes internacionales.13 Pero Inditex, y
sobre todo su cadena Zara, constituye un recordatorio de que los imperativos estratgicos dependen
del modo en que un minorista pretenda crear y mantener una ventaja competitiva mediante sus
actividades a travs de fronteras.

Los principales competidores internacionales


Pese a que Inditex compite contra minoristas locales en la mayora de sus mercados, los analistas
piensan que sus tres competidores ms cercanos y que se le pueden comparar son The Gap, H&M y
Benetton. Los tres poseen menor alcance vertical que Zara, que es propietaria de gran parte de su
produccin y de la mayora de sus tiendas. The Gap y H&M son dos de los mayores minoristas
especializados de ropa en el mundo, mayores aun que Inditex, son dueos de la mayora de sus
tiendas, pero subcontratan toda su produccin. A diferencia, Benetton ha invertido cuantiosamente
en produccin, pero sus tiendas son operadas por licenciatarios. Asimismo, los tres competidores
estn posicionados en forma diferente, en cuanto al espacio destinado a los productos, que las
cadenas de Inditex (ver en el Anexo 5 el mapa del posicionamiento, y en el 6 comparaciones
financieras y de otro tipo).14

The Gap
The Gap tiene su centro de operaciones en San Francisco y fue fundada en 1969. Logr crecimiento
y utilidades sobresalientes durante los aos 80 y en gran parte de los 90 mediante lo que se ha
llamado una actitud autntica y sin pretensiones hacia la ropa, que consiste de extensas colecciones
de camisetas y jeans, y tambin de ropa informal pero distinguida para el trabajo. La produccin de
The Gap es internacional (ms del 90% se subcontrata fuera de Estados Unidos), pero sus tiendas
operan preferentemente en Estados Unidos. La expansin internacional de la red de tiendas comenz
en 1987, pero su ritmo se vio limitado por la dificultad para encontrar locales en mercados como los
del Reino Unido, Alemania y Japn (en donde se ubican 86% de las tiendas que no estn en Amrica
del Norte; para adaptarse a las tallas y preferencias de los consumidores; y para manejar las presiones
de los precios, las que en muchos casos son ms severas que en Estados Unidos. Hacia el final de la
dcada de los 90, cadenas de suministros en extremo largas, la saturacin del mercado, desequilibrios
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e incongruencias entre las tres cadenas de tiendas de la compaa (Banana Republic, The Gap y
Old Navy), y la ausencia de un posicionamiento claro en cuanto a modas comenzaron a afectar
negativamente incluso el mercado estadounidense. La intencin de reposicionarse mediante un
surtido ms orientado a la moda (que represent un error maysculo en modas) provoc una
considerable reduccin del valor de los activos, prdidas durante el ao 2001, una tremenda cada del
precio de las acciones y la salida, en mayo de 2002, de Millard Drexler, quien fuera el director de The
Gap durante largos aos.

Hennes & Mauritz


Hennes & Mauritz (H&M), casa fundada en Suecia en 1947 con la razn social Hennes (que
significa de ella), es otro minorista de alto rendimiento en ropa. Pese a que se le considera el
competidor ms cercano de Inditex, hay ciertas diferencias de importancia entre una y otra firma.
H&M subcontrata toda su produccin, la mitad de ella a proveedores europeos, lo cual implica
plazos de entrega que a pesar de ser satisfactorios segn los estndares del sector, son ms largos que
los de Zara. H&M fue ms rpida para internacionalizarse, al generar en 1990, diez aos antes que
Zara, ms de la mitad de sus ventas fuera de su pas de origen. Asimismo, ha adoptado un
planteamiento ms enfocado, entrando a un pas a la vez (con nfasis en el norte de Europa) y
construyendo un centro de distribucin en cada pas. A diferencia de Inditex, H&M opera un solo
formato, aunque comercializa su ropa bajo numerosas etiquetas o conceptos para distintos segmentos
de clientes. Adems, los precios de H&M suelen ser ligeramente ms bajos que los de Zara (los que
destaca exhibindolos en los escaparates y anaqueles de las tiendas); hace intensa publicidad, al igual
que la mayora del resto de los minoristas en ropa; emplea menos diseadores (40% que los que Zara
emplea, si bien Zara sigue siendo 40% ms pequea); y remoza sus tiendas con menor frecuencia.
Aunque es alta la proporcin entre precios y ganancias de H&M, ha bajado a niveles comparables a
los de Inditex a causa de un error en modas que redujo sus ingresos netos un 17% en el ao 2000, y
debido a que tuvo que moderar la intensidad de su campaa de expansin en Estados Unidos.

Benetton
Incorporada en 1965 en Italia, Benetton ofrece prendas tejidas de colores brillantes. Destac en los
aos 80 y 90 por su controvertida publicidad y como organizacin en red que subcontrata a terceros
actividades de mano de obra intensa y pequea escala. Sin embargo, Benetton en realidad ha
invertido cuantiosamente para controlar otras actividades de produccin. Pero sus inversiones son
ligeras en sentido descendente, pues vende su produccin a travs de licenciatarios, que
frecuentemente son emprendedores con menos de cien mil dlares, que invierten en una tienda
pequea en donde venden solamente productos Benetton. Pese a que la compaa es rpida en ciertas
actividades, como en el teido, recurre a su negocio minorista para suministrar a su negocio de
manufactura considerables libros de pedidos a plazo, y por eso est configurada para operar con
plazos de entrega de varios meses. El formato de Benetton pareci saturarse a principios de los aos
90, y la rentabilidad sigui cayendo durante el resto de la dcada. En respuesta, la compaa aplic la
estrategia de reducir las lneas de productos; consolidar ms las actividades ms importantes de
produccin, agrupndolas en polos de produccin en varias regiones diferentes; y expandir o
enfocar las tiendas existentes, al mismo tiempo que puso en marcha un programa para abrir tiendas
mucho ms grandes y propiedad de la empresa en ciudades de importancia. A fines de 2001 haba
unas 100 de estas mega-tiendas de Benetton, y una red de cerca de 5500 establecimientos ms
pequeos y propiedad de personas ajenas a la firma.

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Inditex
Inditex (Industria de Diseo Textil) es un minorista global de especialidad que disea, fabrica y
vende ropa, calzado y accesorios para damas, caballeros y nios a travs de Zara y otras cinco
cadenas en todo el mundo. A fines del ao fiscal 2001, operaba 1284 tiendas en todo el mundo,
incluyendo a Espaa, en un rea de ventas de 659,400 metros cuadrados. Las 515 tiendas emplazadas
fuera de Espaa generaron 54% de todos los ingresos, cuyo monto fue de 3250 millones de euros.
Inditex da empleo a 26,724 personas, 10,919 de las cuales trabajan para la empresa fuera de Espaa.
La edad promedio del personal es de 26 aos y la inmensa mayora son mujeres (78%).
Poco ms del 80% de los empleados de Inditex participa en las ventas al menudeo en las tiendas;
8.5% trabaja en la manufactura; el resto se ocupa del diseo, la logstica, la distribucin y las
actividades en las oficinas generales. Recientemente, cerca del 80% de las inversiones de capital se
destin a la inauguracin de tiendas, 10% al remozamiento y 10% a logstica y mantenimiento, lo cual
concuerda a grandes rasgos con el capital empleado. El capital de operacin es negativo al final de
casi todos los aos, si bien sus niveles son ms altos en otros meses del ao, en virtud del carcter
temporal de las ventas de ropa (ver en el Anexo 7 stos y otros datos financieros histricos). Los
planes para el ao 2002 determinaron que se siga administrando rigurosamente el capital social y que
se dedique entre 510 y 560 millones de euros de las inversiones de capital principalmente a la
inauguracin de 230 a 275 tiendas (de todas las cadenas). Los factores econmicos operativos para
2001 consistieron de mrgenes operativos de 52%; gastos de operacin que equivalen a 30% de los
ingresos, la mitad de los cuales se refieren a gastos de personal; y mrgenes operativos del 22%. Los
mrgenes netos de los ingresos por ventas equivalen aproximadamente a la mitad de los mrgenes
operativos, y la depreciacin de los activos fijos (158 millones de euros) y los impuestos (150 millones
de euros) contribuyen a reducir las ganancias operativas de 704 millones de euros a un ingreso neto
de 340 millones de euros. A pesar de sus elevados mrgenes, la direccin de ha resaltado el hecho de
que Inditex no es el minorista de ropa ms lucrativo del mundo, y que la estabilidad tal vez sea una
de sus caractersticas distintivas.
El resto de esta seccin aborda las fortalezas y debilidades de la base domstica de Inditex, su
fundacin a manos de Amancio Ortega y su crecimiento subsiguiente, la estructura del grupo al
comenzar 2002, y los cambios ms recientes en su estructura de gobierno. (El cuadro cronolgico del
Anexo 8 resume los acontecimientos ms importantes durante ese periodo).

Base domstica
Inditex tiene sus oficinas generales en Galicia, provincia ubicada en el noroeste de Espaa (ver el
Anexo 9), en donde tambin estn concentrados sus activos en sentido ascendente. De entre las 17
provincias autnomas de Espaa, Galicia es la tercera ms pobre, y en 2001 registr una tasa de
desempleo de 17% (el promedio nacional es 14%). Galicia cuenta con comunicaciones deficientes
hacia el resto del pas y todava depende grandemente de la agricultura y la pesca. Pero en ropa, goza
de una tradicin que se remonta al Renacimiento, periodo durante el cual los gallegos vistieron a la
aristocracia y hubo miles de pequeas sastreras en la provincia. Pero Galicia careca de una slida
base ascendente de textiles, una demanda sofisticada local, universidades e institutos tcnicos que
favorecieran las iniciativas y la capacitacin especializadas, y de una asociacin industrial que
apoyara stas u otras actividades potencialmente cooperativas. Con todo, lo ms importante para
Inditex ha sido, en palabras de Jos Mara Castellano, su director general, que Galicia est en la
esquina de Europa, desde la perspectiva de los costos de transportacin, que poseen gran
importancia en virtud de nuestro modelo de negocios.

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Algunas de estas caractersticas se reproducen a nivel nacional en toda Espaa, la base domstica
de Inditex, a comparacin de lo que, por ejemplo, ocurre en Italia. El consumidor espaol exige
precios bajos, pero no se considera que sea tan selectivo o consciente de las modas como el
consumidor italiano, si bien Espaa avanz rpidamente en este sentido, al igual que en muchos
otros, despus de la muerte en 1975 del General Francisco Franco, dictador de Espaa durante largo
tiempo, y gracias a la ulterior apertura del pas al resto del mundo. Desde el lado de la oferta y segn
los estndares europeos, Espaa constituye una base para la manufactura de ropa relativamente
productiva (ver el Anexo 2). Pero carece de la cadena vertical hilo-a-ropa, completamente
desarrollada, de Italia (incluyendo a los proveedores de maquinaria), de su predomino en tejidos de
alta calidad (la confeccin de trajes de lana) y de su imagen internacional en la moda. Por tales
motivos, y puesto que la rivalidad entre espaoles e italianos siempre ha sido enorme, las cadenas
italianas de ropa no perdieron tiempo para salir al extranjero. No obstante, los minoristas espaoles
de la ropa hicieron lo mismo en los aos 90, y no slo Inditex. Mango, una cadena espaola similar
que utiliza un modelo de franquicias bajo el cual es posible devolver mercanca, ya estaba presente en
ms pases del mundo que Inditex.

Los primeros aos


A principios de 2002, Amancio Ortega Gaona, fundador de Inditex, segua siendo su presidente y
principal accionista. Segua presentndose a trabajar todo los das y a menudo se lo poda ver
comiendo en la cafetera de la empresa con los empleados. Aunque Ortega es una persona
sumamente reservada, ciertos informes indican que naci en 1936, hijo de un ferrocarrilero y una
empleada domstica, y que su primer empleo fue de mandadero en una fbrica de camisetas de La
Corua, en 1949. Al ir ascendiendo en esa compaa, Ortega al parecer fue hacindose cada vez ms
consciente de la forma en que los costos se acumulan a lo largo de la cadena de la ropa. En 1963
fund Confecciones Goa (sus iniciales al revs), empresa que manufactur productos tales como
batas de casa. A la larga, su empeo por mejorar la interfaz entre manufactura y venta al menudeo lo
llev a integrarse a las actividades comerciales minoristas, abriendo en 1975 la primera tienda Zara en
una calle de tiendas exclusivas de La Corua. Desde un principio, Zara se posicion como una tienda
que vende ropa de moda de mediana calidad a precios razonables. A fines de los aos 70 haba
media docena de tiendas Zara en las ciudades gallegas.
Se dice que Ortega tiene inclinacin por los artefactos, y en 1976 compr su primera computadora.
En esa poca, sus operaciones abarcaban slo cuatro fbricas y dos tiendas, pero ya entonces le
mostraron claramente que lo que (otros) compradores pedan a sus fbricas no era lo mismo que, de
acuerdo con los datos de sus tiendas, los clientes queran. El inters de Ortega en la tecnologa de la
informacin tambin lo llev a conocer a Jos Mara Castellano, quien se haba doctorado en
economa con nfasis en los negocios y tena experiencia profesional en TI, ventas y finanzas.
Castellano ingres a Inditex en 1985 como vicepresidente del consejo de direccin, pero sigui
enseando contabilidad a tiempo parcial en la universidad de la ciudad.
Bajo la direccin de Ortega y Castellano, Zara continu su expansin nacional durante los aos 80
y lleg a los mercados circunvecinos. En 1985 entr a Madrid, la capital de Espaa, y al final de la
dcada operaba tiendas en todas las ciudades espaolas con ms de 100,000 habitantes. Al poco
tiempo Zara comenz a abrir tiendas fuera de Espaa y a hacer enormes inversiones en logstica de
manufactura y tecnologa de la informacin. Tambin a principios de los aos 90 fue que Inditex
comenz a aadir otras cadenas minoristas a su red, mediante adquisiciones y desarrollo interno.

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ZARA: Moda rpida

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Estructura
A principios de 2002, Inditex operaba seis cadenas independientes: Zara, Massimo Dutti, Pull &
Bear, Bershka, Stradivarious y Oysho (segn muestra el Anexo 10). Las tiendas minoristas
subsidiarias de estas cadenas, emplazadas en Espaa y el extranjero, se agrupan en 60 compaas,
constituyendo casi la mitad del nmero total de compaas cuyos resultados se consolidan en Inditex
a nivel de grupo; el resto participa en la compra y preparacin de textiles, manufactura, logstica,
bienes races, finanzas y dems. En virtud de la transferencia interna de precios y otras polticas, la
venta al menudeo (a diferencia de la manufactura y otras actividades) genera 82% del ingreso neto de
Inditex, lo cual concuerda a grandes rasgos con su tajada en la inversin y el empleo totales del
grupo.
Las seis cadenas que venden al menudeo estn organizadas como unidades independientes de
negocio, dentro de una estructura general que tambin incluye seis reas de apoyo (materias primas,
plantas de manufactura, logstica, bienes races, expansin e internacional) y nueve departamentos
corporativos, o reas de responsabilidad (ver el Anexo 11). De hecho, cada una de las cadenas opera
de manera independiente y es responsable de su propia estrategia, diseo de productos, obtencin de
suministros y manufactura, distribucin, imagen, personal y resultados financieros. No obstante, la
direccin de grupo fija la visin estratgica del grupo, coordina las actividades de los conceptos, y los
provee de servicios administrativos y de otro tipo.
La coordinacin entre las cadenas se haba limitado deliberadamente, pero ha aumentado un
poco, sobre todo en las reas de bienes races y expansin, pues Inditex recientemente comenz a
abrir algunas tiendas que pertenecen a varias cadenas. En un sentido ms amplio, la experiencia de
las cadenas ms antiguas y mejor establecidas, sobre todo Zara, ha contribuido a acelerar la
expansin de las nuevas. De tal manera, Oysho, la cadena de lencera, obtuvo 75% de sus recursos
humanos de las otras cadenas y comenz a operar tiendas en siete mercados de Europa a los seis
meses de su lanzamiento, en septiembre de 2001.

Cambios recientes de gobierno


Mediante una oferta pblica e inicial de acciones (IPO, por las siglas en ingls) en mayo de 2001,
Inditex vendi al pblico 26% de sus acciones, pero el fundador, Amancio Ortega, conserv una
participacin superior al 60%. Dado que Inditex genera un considerable flujo de efectivo libre (parte
del cual ha utilizado para hacer inversiones de cartera en otras lneas de negocio), se piensa que el
principal motivo de la IPO fue el deseo de Ortega de que la corporacin quede firmemente
establecida cuando l se retire y entre un nuevo equipo de direccin.
En segundo lugar, en 2001, Inditex tambin avanz hacia la aplicacin de una estrategia social que
implica el dilogo con empleados, proveedores, subcontratistas, organizacionales no
gubernamentales y comunidades locales. Las iniciativas inmediatas contemplan la aprobacin de un
cdigo interno de conducta, la apertura de un departamento de responsabilidad corporativa,
auditoras sociales a proveedores y talleres externos en Espaa y Marruecos, proyectos piloto de
desarrollo en Venezuela y Guatemala, y en agosto de 2001, la incorporacin al Global Compact,
una iniciativa encabezada por Kofi Anan, Secretario General de las Naciones Unidas, que se propone
acrecentar el desempeo social de las compaas globales.

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704-S02

ZARA: Moda rpida

El sistema de negocios de Zara


Zara es la mayor y ms internacional de las cadenas de Inditex. A fines de 2001 operaba 507
tiendas en todo el mundo, incluyendo a Espaa (40% del nmero total de Inditex). Zara cuenta con
488,400 metros cuadrados de reas de venta (74% del total) y utiliza 1050 millones de euros del
capital de la compaa (72% del total), de los cuales la red de tiendas emplea cerca del 80%. Durante
el ao fiscal 2001 Zara anunci EBIT de 441 millones de euros (85% del total) por ventas de 2447
millones de euros (76% del total). Aunque se prev que la aportacin de Zara a las ventas totales del
grupo caiga dos o tres puntos porcentuales cada ao, Zara seguir siendo el principal generador de
crecimiento del grupo en los aos siguientes, y continuar desempeando un papel de liderazgo en el
aumento de la porcin de las ventas de Inditex representada por las operaciones internacionales.
Hacia 1990 Zara termin su expansin en el mercado espaol y comenz a incursionar en el
extranjero en la misma poca. Asimismo, empez a hacer grandes inversiones en logstica de
manufactura y tecnologa de la informacin, incluyendo la introduccin de un sistema de
manufactura justo-a-tiempo, una bodega de 130,000 metros cuadrados, prxima a la sede corporativa
ubicada en Arteixo, a las afueras de La Corua, y un avanzado sistema de telecomunicaciones para
enlazar la sede con unidades de abasto, produccin y ventas. El desarrollo de sistemas logsticos, de
comercio minorista, financieros, de mercadeo, al igual que otros sistemas de informacin, prosigui
en los aos 90, gran parte del cual tuvo lugar internamente. Por ejemplo: si bien hay muchos sistemas
logsticos en el mercado, las excepcionales necesidades de Zara obligan al desarrollo interno.
El sistema de negocios que ha resultado de ello (ver el Anexo 12) es particularmente singular por
el hecho de que Zara manufactura internamente sus productos ms sensibles a la moda. (Las otras
cadenas de Inditex son demasiado pequeas para justificar tales inversiones, pero generalmente
recurre a proveedores europeos, y no de lugares ms lejanos). Los diseadores de Zara se mantienen
continuamente al tanto de las preferencias del cliente y hacen pedidos a proveedores internos y
externos. Se produce cerca de 11,000 artculos diferentes al ao (lo cual equivale a varios cientos de
miles de SKUs, en virtud de las variantes en color, tejido y tallas), a comparacin de los 2000 a 4000
artculos de los principales competidores. La produccin se efecta en lotes pequeos, con
integracin vertical a la manufactura de los artculos ms sensibles al tiempo. Las producciones
interna y externa fluyen hacia el centro de distribucin central de Zara. Dos veces por semana se
enva los productos directamente desde dicho centro hacia tiendas bien ubicadas y atractivas,
eliminndose con ello la necesidad de bodegas y de mantener bajos los inventarios. La integracin
vertical ayuda a reducir el efecto ltigo, es decir, la tendencia que manifiestan las fluctuaciones de
la demanda final a aumentar cuando se las transmite de vuelta a la cadena de los suministros. Pero
ms importante todava es que Zara es capaz de originar un diseo y tener los bienes terminados en
las tiendas en un plazo de cuatro a cinco semanas, en el caso de diseos totalmente nuevos, y de dos
semanas si se trata de modificaciones (o de reabastecimiento) de productos ya existentes. A
diferencia, el modelo tradicional del sector implica ciclos de hasta seis meses para el diseo, y de tres
para la manufactura.
Este breve tiempo de ciclo reduce la intensidad del capital de operacin y facilita la manufactura
continua de nueva mercanca, aun durante periodos bi-anuales de ventas, permitindole a Zara
dedicarse al grueso de su lnea de productos para una temporada mucho despus que sus
competidores principales (ver el Anexo 13). Por ello, Zara emprende 35% del diseo de los productos
y de las compras de materias primas, entre 40% y 50% de las compras de productos terminados a
proveedores externos, y 85% de la produccin en sus propias instalaciones despus de que ha
empezado una temporada, a comparacin de slo el 0% al 20% de los minoristas tradicionales.

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ZARA: Moda rpida

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Pero si bien la respuesta rpida es vital para el desempeo superior de Zara, la conexin entre
ambos no es automtica. World Co. of Japan, tal vez el nico minorista de ropa con tiempos de ciclo
equiparables, representa un ejemplo a la inversa. Esta firma tambin ha integrado hacia atrs la
manufactura (domestica) y ha logrado mrgenes brutos comparables a los de Zara.15 Pero sus
mrgenes netos siguen estancados en cerca del 2% de las ventas, a comparacin del 10% en el caso de
Zara, en gran parte debido a que los gastos de ventas, generales y administrativos se tragan hasta
aproximadamente 40% de sus ingresos, a comparacin del 20% de Zara. Diferentes opciones en
relacin a la forma de explotar las capacidades de respuesta rpida explican esta disparidad en el
desempeo. World Co. atiende el mercado japons, relativamente deprimido; parece hacer menos
nfasis en el diseo; dispone de un brazo no rentable para contratar manufactura; ampara cerca de 40
marcas con identidad distinta para usarse exclusivamente dentro de su propia red de tiendas (que es
ms pequea que la de Zara); y opera tiendas relativamente pequeas que tienen un promedio de 100
metros cuadrados de rea de ventas. Zara ha hecho otras opciones en stas y otras dimensiones.

Diseo
Cada una de las tres lneas de producto de Zara (para damas, caballeros y nios) tiene un equipo
creativo integrado por diseadores, especialistas en obtencin de materiales, y personal para
desarrollar productos. Los equipos creativos trabajan simultneamente en productos para la
temporada actual creando variantes continuamente, expandiendo artculos de xito y prosiguiendo el
desarrollo durante esa misma temporada; y en la temporada y el ao siguientes, seleccionando los
tejidos y la mezcla de productos que constituiran la base para la coleccin inicial. La direccin resalt
que la organizacin del diseo, en lugar de ser dirigida por maestros, es muy sencilla y se enfoca en
interpretar cuidadosamente las tendencias que haya en las pasarelas y que sean idneas para el
mercado de masas.
Zara crea dos colecciones bsicas cada ao, las que introduce por fases durante las temporadas
otoo-invierno y primavera-verano, que comienzan en julio y enero, respectivamente. Los
diseadores de Zara asisten a ferias comerciales y a exhibiciones de prendas de confeccin (prt-porter) que tienen lugar en Pars, Nueva York, Londres y Miln, consultan catlogos de colecciones
lujosas de marca, y colaboran con los gerentes de las tiendas para comenzar a desarrollar los primeros
bosquejos para una coleccin cerca de nueve meses antes de que empiece la temporada. Luego, los
diseadores seleccionan tejidos y otros complementos y, simultneamente, se determina el precio
relativo al cual el producto se vendera, lo cual orienta el desarrollo subsiguiente de las muestras.
stas se preparan y presentan al personal de obtencin de materiales y desarrollo de productos,
comenzando as el proceso de seleccin. A medida que la coleccin va integrndose, el personal de
obtencin identifica los requisitos de la produccin, decide si un artculo ser producido en la
empresa o por fuera, y fija un calendario para garantizar que la coleccin inicial llegar a las tiendas
al comenzar la temporada de ventas.
El proceso de adaptarse a tendencias y diferencias en todos los mercados es ms gradual, dura
casi toda la temporada de ventas y exige informacin muy frecuente. En tal sentido, conversar a
menudo con los gerentes de las tiendas es tan importante como los datos de venta que obtiene el
sistema de tecnologa de la informacin de Zara. Otras fuentes de informacin son publicaciones del
sector, la televisin, el Internet, el contenido de pelculas, personas que se dedican a detectar
tendencias visitando tales lugares como universidades y discotecas, e incluso el personal de Zara, que
est muy consciente de la moda. El personal de desarrollo de productos desempea un papel clave
para vincular a los diseadores con las tiendas, y con frecuencia procede del pas en donde estn
ubicadas las tiendas con las que trate. En promedio, se disea varias docenas de artculos al da, pero
slo poco ms de la tercera parte de los mismos llegan a ser producidos. Si hay tiempo, se prepara y

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ZARA: Moda rpida

presenta volmenes muy limitados de nuevos artculos en ciertas tiendas muy importantes, y se los
produce a gran escala slo si la reaccin del consumidor es claramente positiva. A resultas de ello, se
pretende que la tasa de fracaso sea slo del 1%, a comparacin del 10% en promedio del sector. Para
lograr resultados favorables, se considera muy importante aprender haciendo.
As pues, en conjunto, la responsabilidad de los equipos de diseo de Zara rebasa una definicin
estrecha de diseo. Asimismo, los equipos se mantienen continuamente al tanto de las preferencias
del consumidor y utilizan informacin acerca del potencial de venta en base, entre otras cosas, a un
sistema de informacin de consumo que brinda un anlisis detallado de los ciclos de vida de un
producto con el fin de transmitir pedidos reiterados y nuevos diseos a proveedores internos y
externos. Con ello, los equipos de diseo enlazan el mercadeo con el extremo posterior del proceso de
produccin. Por lo general, otros minoristas de ropa organizan estas funciones en equipos gerenciales
independientes.

Obtencin de suministros y manufactura


Zara obtiene tejidos, otros insumos y productos terminados de proveedores externos, apoyndose
en oficinas de compras ubicadas en Barcelona y Hong Kong, y en el personal de obtencin de
suministros de las oficinas generales. Si bien Europa siempre ha sido la fuente principal de los
suministros de Zara, la reciente apertura de tres compaas en Hong Kong para comprar materiales y
detectar tendencias, sugiere que la obtencin de suministros desde el Lejano Oriente, China en
especial, posiblemente crezca en forma considerable.
Cerca de la mitad de los tejidos que Zara adquiere son grises (no estn teidos), lo cual facilita
hacer actualizaciones con suma flexibilidad durante una temporada. Gran parte de este volumen se
canaliza a travs de Comditel, una subsidiaria cien por ciento propiedad de Inditex, que trata con
ms de 200 proveedores externos de tejidos y otras materias primas. Comditel se encarga del teido,
estampado y acabado del tejido gris en todas las cadenas de Inditex, no nada ms en Zara, y
suministra el tejido terminado a fabricantes lo mismo externos que de la empresa. Este proceso, que
recuerda al de Benetton, significa que terminar el tejido tarda slo una semana.
Ms abajo en la cadena del valor, se manufactura internamente cerca del 40% de las prendas
terminadas, y el resto, cerca de dos terceras partes de los artculos, se obtiene de Europa y el norte de
frica, y una tercera parte, de Asia. Los artculos que ms estn de moda suelen ser los que plantean
mayores riesgos y, por lo tanto, se los produce internamente en lotes pequeos, o los producen, bajo
contrato, proveedores ubicados cerca; si se venden bien, se vuelve a hacer un pedido. Es muy
probable que se subcontrate a Asia la produccin de los artculos ms bsicos y ms sensibles al
precio que al tiempo, pues producirlos en Europa le resulta a Zara de 15% a 20% ms caro. Cerca de
20 proveedores se encargan del 70% de todas las compras externas. Aunque Zara tiene vnculos de
largo plazo con muchos de ellos, prefiere reducir a un mnimo sus compromisos contractuales con los
mismos.
Veinte fbricas que la empresa posee en su totalidad se hacen cargo de la manufactura interna; 18
de ellas estn emplazadas en y cerca de las oficinas generales de Zara en Arteixo. Terrenos sin
ocupar, ubicados cerca del complejo principal de manufactura y tambin al norte de La Corua y
Barcelona, brindan espacio para la ampliacin de estas plantas. Las fbricas de Zara estn sumamente
automatizadas, se especializan segn el tipo de prenda, y se concentran en las fases del proceso de
produccin que exigen mucho capital (el diseo de estampados y el corte), as como en el acabado
final y la inspeccin. La integracin vertical de la manufactura comenz en 1980. A partir de 1990, la
empresa hizo significativas inversiones para instalar un sistema justo-a-tiempo en estas fbricas,
contando con la cooperacin de Toyota, lo cual fue uno de los primeros experimentos de este tipo en
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ZARA: Moda rpida

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Europa. A resultas de ello, los empleados tuvieron que aprender a operar la nueva maquinaria y a
trabajar en equipos multifuncionales.
Las prendas ya cortadas, aun las manufacturadas dentro de la empresa, son remitidas a cerca de
450 talleres ubicados sobre todo en Galicia y en el norte de Portugal, al otro lado de la frontera, los
que llevan a cabo la actividad de cosido, que exige intensa mano de obra y no es sensible a la escala.
Por lo general, estos talleres son operaciones pequeas, integradas por un promedio de 20 a 30
empleados, aunque algunos utilizan ms de 100, y se especializan en un producto determinado.
Puesto que son subcontratistas, generalmente sostienen relaciones de largo plazo con Zara. Zara les
suministra gran parte de su produccin (si no es que toda), los provee de tecnologa, logstica, apoyo
financiero, y les paga un suma preestablecida por cada prenda terminada. Adems, Zara lleva a cabo
inspecciones en sus instalaciones y les exige cumplir con la legislacin fiscal y laboral de la localidad.
Ya cosidas, las prendas regresan desde los talleres hasta el complejo de manufactura de Zara, en
donde se las inspecciona, plancha, dobla, embala y etiqueta para enviarlas al centro de distribucin
cercano.

Distribucin
Al igual que cada una de las cadenas de Inditex, Zara cuenta con su propio sistema centralizado
de distribucin. El sistema est alojado en un local de aproximadamente 400,000 metros cuadrados,
ubicado en Arteixo. Adems, cuenta con centros secundarios en Argentina, Brasil y Mxico, que
consolidan las remesas que proceden de Arteixo.
Toda la mercanca de Zara, provenga de proveedores internos o externos, pasa por el centro de
distribucin de Arteixo, que opera a dos turnos y est equipado con carruseles que pueden manejar
45,000 prendas dobladas por hora. Asimismo, el centro de distribucin cuenta con un sistema mvil
de rastreo que asigna las prendas colgadas al rea de cdigo de barras correspondiente. El centro
recibe los pedidos que las tiendas hacen por medio de computadoras de mano (dos veces por semana
durante periodos regulares, y tres veces semanalmente durante la temporada de ventas) y los revisa.
Si hay pocas existencias de algn artculo determinado, toma decisiones para distribuirlos en base a
los niveles histricos de las ventas y otras consideraciones. Una vez que se aprueba un pedido, el
almacn prepara las listas que utiliza para organizar las remesas.
Lorena Alba, gerente de logstica de Inditex, considera el almacn un lugar para mover mercanca,
no para guardarla. Segn Alba, la gran mayora de las prendas estn aqu slo unas cuantas horas,
y ninguna permanece en el centro de distribucin ms de tres das. Pero debido a que la red de
tiendas se expande rpidamente, es necesario ajustarse constantemente a la secuencia y tamao de las
remesas, y tambin a las rutas que siguen. El ajuste ms reciente tuvo lugar en enero de 2002, una vez
que Zara comenz a programar las remesas de acuerdo con las zonas horarias. En la maana, cuando
en Europa los gerentes de tiendas todava estn inventariando sus existencias, el centro de
distribucin embala y remite pedidos a Amrica, al Medio Oriente y Asia; en la tarde se concentra en
las tiendas europeas. Por lo general, el centro funciona a la mitad de su capacidad evaluada. Pero
cuando la demanda aumenta, sobre todo al comenzar las dos temporadas de ventas, en enero y en
julio, la tasa de utilizacin crece y exige la contratacin de centenares de obreros temporales, que
complementan los casi 1000 empleados permanentes.
Dos veces por semana se hacen remesas desde el almacn a cada una de las tiendas, utilizando los
servicios de compaas externas de envos. Se dedica dos das de la semana a atender los pedidos de
una parte de la red de tiendas, y otros dos para atender los de la otra parte. Aproximadamente 75%
de la mercanca de Zara en cuanto a peso se remite en el camin de una compaa externa de envos a
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ZARA: Moda rpida

las tiendas de Espaa, Portugal, Francia, Blgica, el Reino Unido y de algunas regiones de Alemania.
El 25% restante se remite por va rea a travs de KLM o DHL desde aeropuertos ubicados en
Santiago de Compostela (un centro muy importante de peregrinaciones en Galicia) y en Oporto,
Portugal. Por lo comn, los productos son remitidos a las tiendas emplazadas en Europa en un plazo
de 24 a 36 horas; y a las ubicadas fuera de Europa, en un plazo de 24 a 48 horas. Los envos areos son
ms caros, pero no prohibitivamente. As, uno de los competidores del sector expuso que el
cargamento que se enva por la va area desde Espaa al Medio Oriente podra costar entre 3% y 5%
del precio franco a bordo (a comparacin del 1.5% del cargamento enviado en barco); ello, aunado al
1.5% del cargo por aterrizaje, al 1% del cargo financiero, a los gastos varios y al 4% (en general) de los
impuestos aduanales, eleva a cerca de 12% el sobreprecio en tierra del precio franco a bordo. En el
caso de Estados Unidos, un sobreprecio en tierra del 20% al 25% representara una mejor
aproximacin, en virtud de aranceles de hasta 12% y otros elementos que aaden costos.
A pesar del xito que Zara ha registrado histricamente aumentando la escala de su sistema de
distribucin, los observadores han especulado que el modelo de logstica centralizada podra
adolecer, a fin de cuentas, de antieconomas de escala; es decir, lo que funciona con 1000 tiendas
podra no funcionar con 2000. Intentando incrementar la capacidad, Zara ha comenzado a construir
un segundo centro de distribucin en Zaragoza, al noreste de Madrid, a un costo de 88 millones de
euros. Este segundo almacn de distribucin, que comenzar a operar en el verano de 2003,
aumentara en 120,000 metros cuadrados el espacio de almacenamiento, quedar cerca del aeropuerto
local, y tambin tendr acceso directo a las redes ferroviarias y de caminos.

Venta al menudeo
Zara se propone vender un surtido siempre nuevo de prendas y accesorios con estilo de diseador
(zapatos, bolsos, bufandas, joyas y, recientemente, artculos de tocador y cosmticos) a precios
relativamente bajos en tiendas elegantes ubicadas en locales de primera, con el fin de atraer masas de
clientes conscientes de la moda que hagan compras repetidamente. A pesar de su estrecha
integracin con la manufactura, Zara ha resaltado ms la utilizacin de la integracin vertical hacia
atrs, para seguir rpidamente la moda, que en lograr eficiencias de manufactura acumulando
considerables libros de pedidos a plazo para las operaciones en sentido ascendente. Se limita las
series de produccin y se controla rigurosamente los inventarios, aun si ello significa dejar
insatisfecha la demanda. Las operaciones de mercadeo de Zara, as como sus operaciones en tiendas,
ayudan a reforzar estas polticas en sentido ascendente.

Mercadeo Las polticas de mercadeo de Zara hacen nfasis en lneas de productos que sean
amplias y cambien rpidamente, alta moda en su contenido (relativamente hablando) y calidad fsica
razonable, no excesiva: ropa que uno use 10 veces, segn dijo una persona. Las lneas de productos
estn repartidas en tres segmentos: damas, caballeros y nios. El segmento de damas, considerado el
ms slido, est subdividido en tres conjuntos de ofertas que varan en funcin de sus precios, moda
y edad a la que van dirigidas. Se pretende que los precios, determinados centralmente, sean ms
bajos que los de los competidores en productos comparables en los principales mercados de Zara.
Pero se espera que el porcentaje de los mrgenes se mantenga no slo gracias a las eficiencias directas
relacionadas con utilizar una cadena de suministros ms corta y verticalmente integrada, sino
tambin en virtud de reducciones significativas en gastos de publicidad y exigencias de abatir
precios.
Zara gasta slo 0.3% de sus ingresos en publicidad en los medios de difusin masiva, a
comparacin del 3% al 4% de la mayora de los minoristas de especialidad. Por lo general, la
publicidad se limita al comienzo del periodo de ventas, al final de la temporada, y la poca que se hace
no crea una presencia muy fuerte de la marca Zara y tampoco una imagen muy especfica de la
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ZARA: Moda rpida

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mujer Zara o la chica Zara (a diferencia de la chica Mango, del competidor espaol Mango).
Estas opciones reflejan tanto la preocupacin de que no haya ni sobreexposicin ni confinamiento de
la marca, como los lmites fijados al gasto. Pero Zara tampoco exhibe su mercanca en exposiciones de
modas de prendas de confeccin (prt--porter), pues muestra sus nuevos artculos primero en sus
tiendas. Con todo, el nombre Zara ha desarrollado considerable poder de atraccin en sus
principales mercados. As, a mediados de la dcada de los 90 ya se haba convertido en una de las tres
marcas de ropa mejor conocidas en Espaa, su mercado domstico, y es particularmente popular
entre las mujeres de 18 a 34 aos de edad con ingresos de medios a altos.
El poder de atraccin de Zara refleja la novedad de su oferta, la creacin de la sensacin de que es
escasa, un ambiente atractivo a su alrededor, y la publicidad oral que de ello resulta. La novedad se
debe a la rpida rotacin de los productos, pues nuevos diseos llegan en cada una de las remesas
que se hace dos veces a la semana. Los clientes ms asiduos hasta saben en qu das los camiones de
remesas llegan a las tiendas, y entonces compran. Se cambia cerca de tres cuartas partes de la
mercanca en exhibicin cada tres o cuatro semanas, lo cual se corresponde con el tiempo promedio
que transcurre entre una visita y otra, de acuerdo con clculos en el sentido de que el tpico
comprador de Zara visita la cadena 17 veces al ao, a comparacin del promedio de 3 a 4 veces de las
cadenas de la competencia y sus clientes. Pero tambin ayuda tener tiendas atractivas, por dentro y
por fuera. Luis Blanc, uno de los gerentes internacionales de Inditex, sintetiz algunas de estas
influencias adicionales:
Nosotros invertimos en locales de primera calidad. Ponemos mucho cuidado en la
presentacin de las fachadas. As es como proyectamos nuestra imagen. Queremos que
nuestros clientes entren a una tienda bella, en donde se les ofrece la ltima moda. Pero, ms
importante an, queremos que entiendan que si algo les gust, se lo tienen que comprar en ese
momento, pues de lo contrario ya no estar en la tienda la semana entrante. Es cosa de crear un
clima de escasez y oportunidad.16
Desde luego, la rpida rotacin crea en el cliente que entra a la tienda la sensacin: compra ahora
este artculo, porque ya no lo vers despus. Adems, la sensacin de escasez se ve reforzada por lo
reducido de las remesas, unos estantes que exhiben pocos artculos, el breve mes al que se limita la
venta de cada artculo en las tiendas, y un cierto grado de deliberada precariedad en las existencias.
Pero a pesar de que Zara trata de seguir la moda en lugar de apostarle, desde luego que ha
cometido ciertos errores de diseo. Resulta relativamente barato corregirlos, pues generalmente no
hay sino dos o tres semanas de proteccin prospectiva para cualquier artculo poco rentable. Los que
no se venden rpidamente destacan de inmediato, y los gerentes de las tiendas los eliminan sin
misericordia, pues tienen incentivos para hacerlo. Las devoluciones al centro de distribucin son
enviadas a otras tiendas Zara o vendidas en ellas, o bien se las remata a travs de una pequea
cadena independiente de tiendas de liquidacin, cercana al centro distribuidor. El objetivo es reducir
al mnimo los inventarios que es necesario vender a precios de descuento en las tiendas Zara durante
el periodo de ventas que cierra cada temporada. Tales descuentos repercuten significativamente en la
base de ingresos de los minoristas de la ropa: a mediados de los aos 90, por ejemplo, los descuentos
en las tiendas de ropa de mujer en Estados Unidos alcanzaron un promedio de 30%, o ms, de los
ingresos (potenciales).17 Clculos muy generales indican que la reduccin de precios es menor, pero
aun as muy significativa, en Europa occidental. Se calcula que Zara genera del 15% al 20% de sus
ventas con precios de descuento, a comparacin del 30% al 40% de sus competidores europeos.
Asimismo, debido a que Zara tiene que mover menos mercanca durante los periodos de venta, el
porcentaje de los descuentos en los artculos afectados no tiene que ser tan grande; segn la direccin
de Zara, tal vez hasta sea la mitad del 30%, en promedio, de los otros minoristas europeos.

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ZARA: Moda rpida

Operaciones en tiendas Las tiendas de Zara son el rostro que la empresa muestra al mundo
y, al mismo tiempo, fuente de informacin. Por lo general estn ubicadas en las calles ms
concurridas del distrito comercial ms prestigioso de un mercado local (ejemplos: Champs Elyses, en
Pars; Regent Street en Londres; Fifth Avenue, en Nueva York) y en centros comerciales de alto nivel.
En un principio, Zara adquiri muchos de los locales para sus tiendas, sobre todo en Espaa, pero ha
preferido arrendarlos a largo plazo (de 10 a 20 aos), salvo en caso de que sea necesario comprarlos
para asegurarse el acceso a un sitio sumamente atractivo. El balance general de Inditex valora la
propiedad de la que Inditex es dueo (en su mayora, tiendas de Zara) en cerca de 400 millones de
euros, en base a los costos histricos, pero algunos analistas calculan que el valor de mercado de estas
propiedades podra ser cuatro o cinco veces mayor.
Zara maneja en forma activa su cartera de tiendas. A veces se cambia la ubicacin de las tiendas
en respuesta a la evolucin de los distritos comerciales y al flujo del trfico. Con mayor frecuencia, es
posible que se reubique o remoce (y por lo general se ample) tiendas viejas y pequeas. A medida
que Zara ha aumentado el alcance y la potencia de su atractivo con los clientes, el tamao promedio
de las tiendas se ha ido elevando poco a poco. De tal manera, a principios del ao fiscal 2001, el
tamao promedio de las tiendas Zara era de 910 metros cuadrados, pero las tiendas inauguradas
durante ese ao tuvieron una extensin de 1376 metros cuadrados en promedio. Asimismo, Zara
invierte ms y con mayor frecuencia en el remozamiento de su base de tiendas que sus principales
competidores, y reconstruye las ms viejas cada tres o cuatro aos.
A fin de utilizar sus tiendas para promover su imagen de mercado, Zara recurre tambin a una
significativa centralizacin de los exhibidores en los escaparates y a presentaciones en el interior de
las tiendas. Conforme avanza la temporada y la oferta de productos evoluciona, en modelos de
escaparates y reas de tienda dispuestos en el edificio de las oficinas generales de Arteixo, Zara
muestra prototipos de ideas para conferir un look homogneo a escaparates e interiores a base de
temas, colores y presentacin. Equipos regionales de diseadores de escaparates y coordinadores de
interiores, que visitan todas las tiendas cada tres semanas, llevan estas ideas a los establecimientos.
Con todo, se permite cierta adaptacin en el aspecto de una tienda, e incluso se la planea. Por
ejemplo: pese a que todos los empleados de una tienda Zara tienen que llevar ropa de esa marca al
estar trabajando dentro de ella, es posible que los uniformes que los asistentes de ventas estn
obligados a usar varen de una tienda a otra en la misma ciudad, a fin de que reflejen las diferencias
socioeconmicas que imperan en el barrio en donde estn ubicados. Los gerentes de las tiendas
seleccionan los uniformes dos veces cada temporada, a partir de la coleccin que haya en esa
temporada, y los presentan a las oficinas generales para su autorizacin.
El tamao, ubicacin y tipo de una tienda Zara afecta al nmero de empleados que haya en ella.
Se fija el nmero de asistentes de ventas de cada una en base a variables tales como volumen y rea
de ventas. En las tiendas ms grandes y que poseen el complemento completo de la tienda-dentro-dela-tienda (para caballeros, damas y nios) hay generalmente un gerente para cada seccin, y la jefe de
la seccin de damas tambin se desempea como gerente de la tienda. Consultando al gerente de
seccin que corresponda, el gerente de la tienda selecciona el personal. La capacitacin es
responsabilidad del gerente de seccin y tiene lugar exclusivamente una vez que el empleado est
trabajando. Despus de los primeros 15 das se evala la idoneidad del capacitado. La evaluacin del
personal tambin es responsabilidad del gerente de tienda.
Adems de supervisar el personal de las tiendas, el gerente de una tienda decide la mercanca que
va a pedir y la que va a descontinuar. Asimismo, transmite a los equipos de diseo de Zara datos
acerca de los clientes y su propia impresin en torno a puntos de inflexin. En especial, los gerentes
suministran a los equipos creativos una nocin acerca de la demanda latente de nuevos productos, la
que no es posible obtener mediante un sistema automatizado para rastrear ventas. De acuerdo con

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ZARA: Moda rpida

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Castellano, el director general, el lmite ms importante que se impone a la tasa de adicin de tiendas
es la disponibilidad de gerentes que sean capaces de asumir dichas responsabilidades. Zara
promueve desde dentro cerca del 90% de sus gerentes de tienda y, por regla, tiene poca rotacin
gerencial. Una vez que se ha seleccionado a un empleado para promocin, su tienda y el
departamento de recursos humanos desarrollan un programa completo de capacitacin que consta de
entrenamiento en otras tiendas y de un programa de capacitacin de dos semanas con personal
especializado en las oficinas generales de Zara. Esta formacin fuera del lugar de trabajo tambin
cumple importantes objetivos de socializacin, y se le da seguimiento mediante capacitacin
adicional peridica.
Los gerentes de tiendas perciben un salario fijo y una remuneracin variable sobre todo en base al
rendimiento de sus tiendas. El componente variable representa hasta la mitad de la remuneracin
total, con lo cual queda estrechamente ligada al incentivo. Dado que los precios son fijados
centralmente, las energas del gerente de tienda se concentran principalmente en el volumen y la
mezcla. La direccin procura hacer sentir a cada uno como si manejara un pequeo negocio. Con tal
fin, se fija para cada tienda metas claras de costos, utilidades y crecimiento, al igual que las
caractersticas de los informes, que deben presentar con regularidad. La cspide de la jerarqua
gerencial (que es relativamente sencilla) lleva un control especialmente riguroso de los parmetros
del volumen de las tiendas.

La expansin internacional de Zara


A fines de 2001, Zara era la mayor cadenas de tiendas internacional de Inditex. Durante ese ao,
Zara oper 282 tiendas en 32 pases, adems de Espaa (55% del total internacional de Inditex) y
anunci ventas internacionales de 1,506 millones de euros (86% de las ventas internacionales de
Inditex). De entre sus tiendas internacionales, 186 estn en Europa, 35 en Amrica del Norte, 29 en
Sudamrica, 27 en el Medio Oriente y 5 en Japn. En conjunto, las operaciones internacionales
representaron, en 2001, 56% de las tiendas Zara y 61% de sus ventas, y han aumentado
constantemente su tajada en esos totales. La rentabilidad de las operaciones de Zara no se reparte en
funcin de la geografa, sino que, de acuerdo con la direccin, es aproximadamente la misma en (el
resto de Europa), Amrica y Espaa. De entre las tiendas Zara cuya inauguracin se plane para
2002, se tena la expectativa de que el 80% estuviera fuera de Espaa. Inditex incluso invoc el peso
que Zara tiene en el rea total de ventas del grupo como la principal razn por la cual las ventas de
Inditex son cada vez ms internacionales. Con todo, desde una perspectiva temporal ms amplia,
Zara se enfrenta a varias cuestiones de importancia en relacin a su expansin internacional.

Seleccin de mercados
La expansin internacional de Zara comenz en 1988 con la inauguracin de una tienda en
Oporto, al norte de Portugal. En 1989 Zara puso su primera tienda en Nueva York, y en 1990 la
primera en Pars. Entre 1992 y 1997 entr prcticamente a un pas al ao (en promedio, a una
distancia de 3000 kilmetros de Espaa), de modo que al final de ese lapso Zara tena tiendas en siete
pases europeos, en Estados Unidos e Israel. Desde entonces, el nmero de pases ha aumentado ms
rpidamente: 16 pases (a una distancia media de 5000 kilmetros) en 1998 y 1999; y 8 (a una distancia
media menor a 2000 kilmetros) en 2000 y 2001. Los planes para 2002 contemplaban la entrada a
Italia, Suiza y Finlandia. La rpida expansin ha permitido a Zara abarcar mucho ms que las
cadenas de ropa de mayor tamao; a modo de comparacin, desde mediados de la dcada de los 80
hasta 2001, H&M aadi ocho pases a su red de tiendas, y The Gap cinco. (El Anexo 14 registra el
aumento de conjunto de las tiendas en todas las cadenas de Inditex).
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ZARA: Moda rpida

La direccin de Inditex a veces ha llamado mancha de petrleo a este esquema de expansin, en


el cual Zara abre primero una tienda insignia en una gran ciudad y, despus de reunir cierta
experiencia operando localmente, aade tiendas en reas vecinas. Se emple en Espaa este esquema
por primera vez, y luego se aplic en Portugal. La primera tienda que se abri en Nueva York fue
concebida como escaparate y como punto para escuchar. Pero la primera tienda en Pars estableci un
esquema de expansin regional (y ms tarde nacional) que lleg a abarcar 30 tiendas en el rea de
Pars y 67 en Francia a fines de 2001. El director general Jos Mara Castellano, explic as el esquema:
Para nosotros, resulta ms barato poner 67 tiendas que una sola. Desde la perspectiva de la
conciencia que el cliente tiene de Inditex o de Zara, otra razn es que no es lo mismo tener una
tienda en Pars que 30. Y una tercera razn es que, cuando entramos a un pas, no tenemos
costos de publicidad ni costos por almacenamiento local, pero s costos de oficinas generales.
Anlogamente, la entrada de Zara a Grecia, en 1993, fue el trampoln para expandirse a Chipre e
Israel.
Durante su historia, Zara ha buscado nuevos mercados nacionales que se parezcan al mercado
espaol, posean un nivel mnimo de desarrollo econmico y adonde sea relativamente fcil entrar. A
fin de estudiar una oportunidad especfica, un equipo comercial de las oficinas generales lleva a cabo
los anlisis micro y macro. El anlisis macro se concentra en las variables macroeconmicas y su
posible evolucin a futuro, sobre todo en lo relativo a la forma en que afectaran las posibilidades de
las tiendas (ejemplos: aranceles, impuestos, costos legales, salarios, y precios de compra o renta de los
bienes races). El anlisis micro, que se practica en el sitio mismo, se concentra en informacin
especfica acerca del sector en torno a la demanda local, canales, locales a la disposicin para las
tiendas, y competidores. La informacin reunida explcitamente acerca de la competencia incluye
datos acerca de los niveles de concentracin, los formatos que competiran contra Zara de la manera
ms directa, los niveles de los precios locales, y la capacidad potencial, legal o poltica, del
competidor de impedir o demorar el acceso de Zara. A fin de hacer un pronstico de sus precios en
un cierto mercado, segn Castellano, a diferencia de sus competidores, Zara se enfoca ms en los
precios del mercado que en sus propios costos. Despus, se superpone los pronsticos a las
estimaciones de costos, las que incorporan consideraciones de distancia, aranceles, impuestos y
dems, para determinar si un mercado potencial podra volverse lucrativo con rapidez suficiente (a
menudo, al ao o dos de inaugurarse la primera tienda).
La aplicacin real de este planteamiento para analizar el mercado vara un tanto de pas en pas.
La inauguracin de la primera tienda en Nueva York para propsitos informativos constituy uno de
los primeros ejemplos. Alemania representa un caso ms reciente: pese a que, por regla, Zara
emprende el anlisis de un mercado a nivel nacional, aqu hizo una excepcin al analizar por
separado siete ciudades alemanas de gran tamao. Y, a veces, una oportunidad o una limitacin
especfica puede restar contundencia al anlisis a nivel de mercado. Castellano se refiri en tales
trminos al ingreso a Grecia: [Despus de Francia] el siguiente paso era, lgicamente, entrar a
Blgica. Pero Grecia brindaba una oportunidad excepcional en bienes races, al menos a nuestra
empresa. Desde el punto de vista de que, a principios de los 90, el mercado no era muy competitivo
all, decidimos entrar a Grecia. Pero, ahora, nuestra estrategia es estar en todos los pases adelantados
de Europa.

Entrada a mercados
Si es positiva la evaluacin que hace el equipo comercial de un mercado especfico, el siguiente
paso lgico es determinar cmo entrar. En Espaa, todas las tiendas Zara son propiedad de la
compaa y manejadas por ella. Pero para aperturas en el extranjero, Zara recurre a tres
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procedimientos para entrar al mercado del que se trate: tiendas propiedad de la compaa, empresas
conjuntas y franquicias. Lo normal es que Zara utilice slo uno de estos procedimientos para
participar en el mercado de un determinado pas, pero a veces cambia uno por otro. De tal manera
que, en 1989 entr a Turqua por medio de franquicias, pero en 1999 ya haba comprado todas las
tiendas en ese pas.
En un principio, Zara se expandi internacionalmente por medio de tiendas de su propiedad; a
fines de 2001 operaba 231 tiendas de ese tipo en 18 pases, adems de Espaa. Lo comn es que abra
tiendas administradas por la empresa en pases importantes y de alto perfil, que tengan posibilidades
de crecer econmicamente y bajo riesgo comercial. Pero las tiendas de su propiedad son las que ms
exigen recursos, incluyendo administracin del tiempo. Por ello, Zara ha utilizado los otros dos
procedimientos para entrar a un mercado: franquicias y empresas conjuntas, en cerca de la mitad de
los pases a los que ha entrado desde 1998.
Zara utiliz las franquicias por primera vez en 1996 para entrar a Chipre. A fines de 2001 tena 31
tiendas bajo franquicia en 12 pases.18 Zara suele usar franquicias en pases pequeos, de alto riesgo o
sujetos a diferencias culturales significativas, o a barreras administrativas que aconsejen esta clase de
participacin en un mercado. Ejemplos de tales pases son Andorra, Islandia y Polonia, en Europa; y
los pases del Medio Oriente (pases que restringen la propiedad extranjera e impiden la entrada
directa) en donde la cadena tiene establecimientos. Los contratos de franquicia duran por lo general
cinco aos; los franquiciados suelen tener otros negocios bien establecidos y financieramente slidos.
Lo comn es que se otorgue al franquiciado una franquicia exclusiva, con validez para todo el pas,
que tambin puede valer para otras cadenas de Inditex. Sin embargo, Zara siempre se reserva el
derecho de abrir tambin tiendas de su propiedad. A cambio de vender sus productos a los
franquiciados y cobrarles un honorario de franquicia que por lo general oscila entre el 5% y el 10% de
sus ventas, Zara les brinda acceso completo a sus servicios corporativos, tales como recursos
humanos, capacitacin y logstica, sin costo adicional alguno. Asimismo, les permite devolver hasta
un 10% de la mercanca que hayan comprado, lo cual representa un mayor porcentaje de
devoluciones que el permitido por otros franquiciadores.
Zara recurre a empresas conjuntas en mercados ms grandes e importantes y en donde existan
barreras a la entrada directa, las que con suma frecuencia consisten en la dificultad de encontrar
locales de primera en el centro de una ciudad. A fines de 2001, 20 tiendas de Zara en Alemania y
Japn se manejaban como empresas conjuntas, una en cada pas. Zara y sus socios (Otto Versand, el
mayor minorista alemn por catlogo y propietario de importantes centros comerciales; y Bigi, un
distribuidor japons de textiles) se reparten los intereses en ambas partes iguales. Los acuerdos
firmados con estos socios dan a Zara el control gerencial, de modo que Zara agrupa las tiendas en
ambos pases con las suyas propias a ttulo de administradas por la compaa. No obstante, la
divisin de la propiedad podra crear ciertas situaciones difciles: el acuerdo con Otto Versand
incluye opciones de compra y venta, de acuerdo con las cuales Zara podra verse obligada a adquirir
la parte de su socio, o decidir comprarla.
Por otra parte, Zara ha tenido oportunidad de comprar cadenas extranjeras, pero ha decidido no
hacerlo debido a que las redes de tiendas se traslaparan, existen obstculos fsicos y culturales para
imprimirles el propio modelo de Zara, y es difcil cumplir las metas de rentabilidad despus de pagar
los suplementos de adquisicin. A diferencia, algunas de las cadenas ms pequeas de Inditex s han
sido compradas, y parcialmente debido a tal circunstancia, recurren mucho ms a la concesin de
franquicias. En conjunto, casi una tercera parte de las tiendas internacionales de las otras cadenas de
Inditex opera bajo franquicias.

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Comercializacin
Si bien Zara exige que se utilice el mismo sistema comercial en todos los pases donde opera, a
nivel local existen ciertas diferencias en las operaciones al menudeo. La(s) primera(s) tienda(s)
inaugurada(s) en cada mercado por lo general, una tienda insignia en una gran ciudad
desempea(n) un papel especialmente vital para refinar la mezcla comercial, ya que suministran
informacin detallada acerca de la demanda local. La mezcla comercial que emerja de all se aplica
tambin a las otras tiendas que haya en ese pas.
La fijacin de precios se basa en el mercado, segn se explic antes. Con todo, si se toma la decisin
de entrar a un mercado en particular, el cliente efectivamente paga el costo extra que implica
abastecerlo desde Espaa. En promedio, los precios son 40% ms altos en los pases noreuropeos que
en Espaa, 10% en otros pases de Europa, 70% en Amrica, y 100% en Japn. (El Anexo 16 presenta
mayor informacin acerca de un producto representativo). En la etiqueta de cada una de las prendas,
Zara siempre imprima los precios en la moneda local de cada uno de los pases en donde opera, lo
cual, a medida que la empresa se iba expandiendo, converta a la etiqueta en un atlas. (Vase en el
Anexo 16 una vieja etiqueta de precios con validez para mltiples pases). Pero cuando los
principales mercados de Europa occidental adoptaron el euro, al comenzar 2001, Zara simplific sus
etiquetas de precios anotando slo los precios a los cuales una prenda especfica puede venderse en
cada mercado local, si bien ello complic la logstica.
Pero los precios fuera de Espaa s implican para Zara un posicionamiento un tanto distinto en el
extranjero, sobre todo en los mercados emergentes. Castellano explic la situacin con un ejemplo:
Con los precios que tenemos en Espaa y con la informacin al alcance del pblico, cerca
del 80% de los espaoles puede comprar artculos de Zara. Pero en Mxico, por razones
culturales, por razones econmicas (debido a que el ingreso en Mxico es, en promedio, de
3,000 dlares, a comparacin de 14,000), es menor la base de clientes que constituye nuestro
objetivo. Quin nos compra en Mxico? La clase alta y la clase media. stas son las clases que
conocen de modas, las que acostumbran comprar en Europa o en Estados Unidos, en Nueva
York o en Miami. En Mxico, nuestro objetivo son 14 millones de personas, a comparacin de
35 a 36 millones en Espaa [a partir de una poblacin de 100 millones y 40 millones de
habitantes, respectivamente]. Pero 14 millones de seres humanos es ms que suficiente para
abrir all una red de tiendas.
Las diferencias de posicionamiento tambin afectan las tiendas en donde los productos se venden
y la imagen general de Zara. En Sudamrica, por ejemplo, los productos de Zara tienen que
presentarse como destinados a un mercado exclusivo, no de masas, y se resalta que estn hechos en
Europa. Asimismo, la imagen jams destaca que el producto est hecho en Espaa. De tal manera,
segn una encuesta de Vogue, las jvenes parisinas que seleccionaron a Zara como su cadena favorita
de ropa, generalmente piensan que Zara es francesa.19
Las polticas de promocin y la oferta de productos de Zara vara menos a nivel internacional que
sus precios o posicionamiento. En todo el mundo, la firma generalmente evita hacer publicidad y
otras actividades de promocin, salvo en los periodos de venta, que por regla son bi-anuales, en
apego a las normas de Europa occidental. Y aunque la oferta de productos responde a diferencias
fsicas, culturales o climatolgicas (ejemplos: tallas ms chicas en Japn; ropa especial para mujeres
en los pases rabes; temporadas diferentes en Sudamrica), entre 85% y 90% de los diseos bsicos
vendidos en las tiendas Zara suelen ser comunes de un pas a otro. Este carcter comn se ve
facilitado por la frecuente interaccin que se da entre el equipo creativo de La Corua y los gerentes
de tiendas locales. Ms an, se selecciona entre 10% y 15% de los productos que no varan de pas en
pas a partir del mismo amplio surtido de la oferta; es decir, Zara no desarrolla productos para
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ZARA: Moda rpida

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satisfacer los requisitos de un solo pas. De acuerdo con la direccin, la aplicacin de esta estrategia
relativamente estndar se ha vuelto ms fcil al paso del tiempo, pues los gustos convergen a travs
de las fronteras nacionales. Adems, las diferencias residuales permiten que los productos que no se
venden bien en un mercado, se vendan en otros.

Estructura directiva
Las actividades internacionales de Zara estn organizadas principalmente en una holding
constituida en 1988: Zara Holding, B.V. de los Pases Bajos. Las transacciones internacionales de Zara
Holding con franquiciados internacionales se hacen en euros (la moneda oficial de Inditex). Las
ventas en otras divisas a subsidiarias en Amrica equilibran a groso modo las compras en dlares que
proceden del Medio Oriente.
En Zara Holding se encuentran las operaciones nacionales por medio de las cuales se ejerce
realmente el control directivo de los eslabones descendentes de la cadena del valor (sobre todo los
costos de personal e inmuebles relacionados con la operacin de las tiendas). Por lo comn, los
equipos directivos nacionales estn integrados por un gerente general de pas, un gerente de bienes
races, un gerente de recursos humanos, un gerente comercial, y un gerente administrativo y
financiero. En ocasiones, si un pas determinado es muy pequeo, estos equipos gerenciales atienden
enjambres de pases vecinos, ejemplo: Blgica y Luxemburgo. Los gerentes generales de pas
desempean un papel de particular importancia para tender un puente entre la direccin, que opera
en las oficinas generales, y los gerentes de tienda, que operan a nivel local; ellos son los principales
conductos para, por ejemplo, difundir las mejores prcticas por toda la organizacin. En este sentido,
es particularmente til un comit de subsidiarias que se rene cada dos o tres meses. Cada uno de los
gerentes de pas recibe de cuatro a seis meses de capacitacin en las oficinas generales. Todos los
gerentes de pas de los principales mercados europeos son oriundos de ese pas; pero en Amrica,
algunos son extranjeros.
La utilizacin de sistemas estandarizados para presentar informes acrecienta la capacidad de
gerentes tanto corporativos como de pas para controlar las operaciones locales en las tiendas. En caso
de existir un rendimiento continuamente por debajo del estndar mnimo, en lugar de abandonar el
mercado, generalmente se emprende un anlisis exhaustivo con miras a arreglar el problema o los
problemas identificados. Sin embargo, una tienda Pull & Bear bajo franquicia en China debi cerrar
durante el ao 2000, y a principios de 2002, el porvenir de las operaciones en Argentina las que, aun
antes de la aguda crisis macroeconmica del pas, zozobraban debido a unos aranceles de 35% y a la
exigencia de pagar impuestos por adelantado era negro.

Opciones para crecer


Los planes de Inditex para 2002 determinaron la inauguracin de 55 a 65 tiendas Zara, 80% de
20
ellas fuera de Espaa. Pero todava tena que precisarse el enfoque geogrfico de la ampliacin de la
red de tiendas Zara durante un marco temporal ms dilatado. Dado que Zara ocupa dos terceras
partes del rea total de ventas ampliada por Inditex en 2001 en todas sus cadenas, las decisiones en
torno a la expansin de Zara tendran importantes implicaciones a nivel de grupo. Las opciones de
Zara para crecer dentro de Espaa, su mercado domstico, parecan un tanto limitadas. Zara tiene all
una participacin de slo 4%, mientras que la participacin total de Inditex representa 6%. Y la
experiencia de H&M (que haba experimentado el desplome igual-por-igual de sus ventas, despus
de que su participacin en Suecia, su mercado domstico, llegara a 10%) insinu que tal
planteamiento podra estar sujeto a restricciones relativamente severas. Tambin era de considerarse
la entrada de H&M a Espaa en 2001.
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ZARA: Moda rpida

Para Castellano y su equipo directivo, el resto de Europa ofrece las perspectivas ms brillantes
para crecer en forma significativa y continua a mediano plazo. Piensan que Italia representa un caso
ilustrativo. Italia es el mayor mercado europeo de ropa, en parte debido a que los italianos gastan
ms de 1,000 per cpita en ropa (mientras que los espaoles dedican menos de 600). El
consumidor italiano visita las tiendas de ropa con bastante frecuencia, y se le considera vanguardista
en cuanto a modas. En Italia, tiendas independientes dominan la venta de ropa y representan 61% del
mercado domstico (a comparacin del 45% en Espaa, y de 15% a 30% en Francia, Alemania y el
Reino Unido). A consecuencia, los niveles de concentracin son menores en Italia que en cualquiera
de los otros cuatro mercados principales de Europa. (Vase en el Anexo 17 datos acerca de los
mercados europeos en stas y otras dimensiones).
Zara orquest sus dos intentos de entrar al mercado italiano por medio de empresas conjuntas, en
virtud de las regulaciones comerciales y de planeacin que dificultan encontrar locales para una
nueva tienda, y las numerosas licencias que hay que obtener para abrirla. Una primera empresa
conjunta con Benetton, formada en 1998, no logr resolver tales dificultades y ms tarde debi
disolverse. Aproximadamente en el mismo lapso, Benetton pareci obtener un cuantioso prstamo
bancario y lanz una intensa campaa, sobre todo en Italia, para abrir enormes tiendas de su
propiedad y manejadas por ella misma, cuyo tamao es mucho mayor que el de los establecimientos
manejados por terceros bajo licencia de Benetton. A fin de abrirse paso en Italia, Inditex form una
empresa conjunta en una proporcin de 51:49 con Percassi, grupo italiano que se especializa en bienes
races y en locales para venta de ropa al menudeo, y que adems es uno de los mayores licenciatarios
de Benetton. El resultado de esta segunda empresa conjunta fue la inauguracin de la primera tienda
Zara en Miln, en abril de 2002, la que con sus 2,500 metros cuadrados es la mayor de sus tiendas en
Europa, y fue todo un acontecimiento en los medios. Segn informes, Inditex y Percassi planean
inaugurar de 70 a 80 tiendas Zara en Italia durante los prximos 10 aos.
Pero claro que expandirse dentro de Europa es slo una entre varias opciones de crecimiento
regional. Cabe la posibilidad de que Zara tambin se enfoque en una segunda regin, invirtiendo all
significativamente en distribucin y hasta en produccin. Evidentemente, Amrica del Norte y Asia
parecen ser otras dos posibilidades regionales. Sudamrica es mucho ms pequea y la rentabilidad
all est sujeta a presiones que probablemente van a continuar; el Medio Oriente es ms lucrativo, en
promedio, pero mucho ms pequeo. Sin embargo, las regiones ms grandes plantean sus propios
retos. El mercado estadounidense, de importancia vital en Norteamrica, adolece de excesiva
capacidad en el comercio al menudeo, es menos vanguardista que el europeo en modas, exige tallas
ms grandes en promedio, y manifiesta considerable variacin interna. Benetton tuvo que retirarse
despus de un desastroso intento de expandirse a Estados Unidos en los aos 80. Y a principios de
2002, H&M redujo el ritmo de su ambicioso proyecto de expandirse all debido a que los costos de
operacin resultaron mayores a lo previsto y la demanda fue escasa, pese al hecho de haber fijado sus
precios a niveles comparables a los que establece en sus mercados grandes en el norte de Europa.

Perspectiva a futuro
Aunque son importantes los asuntos en torno al enfoque geogrfico de Zara a futuro, la direccin
deba considerar algunos otros, incluso de mayor envergadura. Uno de ellos, de inters inmediato, se
refiere a las cadenas que no tienen que ver con Zara, las que con todo y haber proliferado
recientemente, por lo menos algunas no poseen escala crtica. Podra Inditex arreglrselas con la
complejidad de manejar cadenas mltiples sin comprometer la excelencia de las cadenas
individuales, sobre todo debido a que el alcance geogrfico de Inditex es bastante amplio? Y viendo
ms a futuro, debera abrir o adquirir ms cadenas? Estas cuestiones resultan ms apremiantes si se
piensa en las metas para incrementar los ingresos de Inditex, las que la direccin fij en 20%, o ms, al
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ZARA: Moda rpida

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ao. Si bien el crecimiento igual-por-igual de las ventas recientemente fue de un 9% anual en


promedio, podra caer a 7%, o hasta a 5%, de modo que un aumento de 15% en el espacio de ventas
parecera ser una condicin mnima. Y desde luego que es necesario mantener los mrgenes, lo cual
es un reto en potencia, en virtud de algunos de los factores que amenazan el preservar las ventajas
competitivas de Inditex. El video de una mesa redonda con la direccin de Inditex arroja ms luz
sobre estas cuestiones, y sobre otras ms ventiladas en este caso.

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ZARA: Moda rpida

Anexo 1 Cadenas globales impulsadas por compradores o productores

Estructura en sentido
ascendente
Estructura en sentido
descendente
Vnculos clave que
trascienden fronteras
Concentracin de rentas
Tipos de rentas
Sectores tpicos

Cadenas globales impulsadas por el


comprador (ejemplo: ropa)
Produccin fragmentada, dispersa,
de propiedad local y frecuentemente
a niveles
Intermediarios relativamente
concentrados
Minoristas, comercializadores de
marca y fabricantes de marca
En sentido descendente
Relacional
Poltica comercial
Marca
Productos de consumo de intensa
mano de obra

Cadenas globales impulsadas por el


productor (ejemplo: automviles)
Oligopolios globales
Intermediarios relativamente
fragmentados
Productores
En sentido ascendente
Tecnologa
Organizacional
Productos de capital y tecnologa
intensos

Fuente: Compilacin del redactor de caso a partir de datos de Gary Gereffi, International Trade and Industrial Upgrading in
the Apparel Commodity Chain, Journal of International Economics, 48, junio de 1999, pp. 37-70.

Anexo 2 Promedio de costos de mano de obra y productividad en el sector de la ropa (U.S.$ / hora
en 1998)
Costo de la mano de obra
Pases de la Unin Europea
Alemania
Espaa
Italia
Portugal
Reino Unido
Proveedores principales
Turqua
China
India
Egipto
Otros mercados importantes
Estados Unidos
Japn

Valor agregado

18
7
14
4
11

23
11
20
6
13

2
0.4
0.4
0.7

12
NA
2
2

10
14

20
NA

Fuente: Compilacin del redactor del caso a partir de datos de Werner Stengg, The Textile and Clothing Industry in the EU,
Enterprise Papers, nm. 2, 2 de junio de 2001 y http://europa.eu.int/comm/enterprise/textiles/statistics.htm, consultado el
17 de diciembre de 2002.

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ZARA: Moda rpida

704-S02

Anexo 3 Costos en tierra de una camisa grande para hombre en Espaa: representativo

Costo de fabricacin
Otros costos de los insumos
Costos de mano de obra
Total

Fabricada en Espaa
17.20
13.25
11.79
42.24

25.32
1.49
2.28
29.09

Fabricada en Asia
Costo de adquisicin
Costo de transportacin
Costos de gestin
Total

Fuente: Fuentes confidenciales del sector.

Anexo 4 Reduccin del tiempo de ciclo mediante el sistema Respuesta Rpida

Cambios en tiempo de ciclo

6 Meses
Muestras hechas de prendas
Diseos bosquejados
Otros
Incluye: Muestra que se
hizo del estampado
Muestra
ajustada/aprobada
Estampado de
produccin graduado
Indicador hecho
Inspeccin del tejido
Cortado del tejido Fardos
de piezas Prenda cosida
Prendas prensadas/con
dobladillo Terminado de
prendas

3-4 meses

4-6 semanas

4 horas
4-6 das

7-8 semanas

5-6 semanas

1970

2000

Fuente: Inditex.

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704-S02

ZARA: Moda rpida

Anexo 5 Mapa del posicionamiento de los productos en el mercado

Precio +

Benetton

Massimo Dutti

GAP
Moda +

Moda ZARA
Bershka

Precio +

Fuente: Adaptado de Morgan Stanley Dean Witter, Inditex, 1998.


Nota: Como se explica en la seccin Inditex: Estructura del caso, Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear y Stradivarius son
cadenas independientes de Inditex.

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704-S02

Anexo 6 Los principales competidores e Inditex en 2001

Resultados operativos (en millones de )


Ingresos netos operativos
Costo de los bienes vendidos
Margen bruto
Gastos operativos
Utilidades operativas
Gastos no operativos
Ingresos antes de impuestos
Impuestos sobre la renta
Intereses minoritarios
Ingresos netos
Posicin financiera (en millones de , a
menos de que se indique otra cosa)
Activo circulante
Propiedad, planta y equipo
Otro activo no circulante
Total de activos
Pasivo circulante
Pasivo no circulante
Total de pasivos
Capital contable valor en libros
Capital contable valor de mercadoa
Cambio del valor de mercado en un ao
(%)b
Otras estadsticas
Empleados
Nmero de pases en donde opera
Ventas en el pas de origen (%)
Ventas en el continente de origen (%)
Nmero de tiendasc
Tiendas en el pas de origen (%)
Tiendas en el continente de origen (%)
2
Tamao de las tiendas en promedio (m )

Gap

H&M

Benetton

Inditex

15,559
10,904
4,656
4,276
379
108
272
280
0
-9

4,269
2,064
2,204
1615
589
-28
617
206
0
410*

2,098
1,189
909
624
286
43
243
92
2
148

3,250
1,563
1,687
982
704
209
495
150
5
340

3,436
4,695
435
8,566
2,320
2,850
5,170
3,396
12,687
-60%

1,468
661
54
2,183
432
101
532*
1,650
15,564
8%

1,558
720
543
2,821
956
625
1,580
1,241
2,605
-20%

854
1,228
523
2,605
834
285
1,119
1,486
13,433
47%

166,000
6
87%
NA
3,097
87%
92%
632

22,894
14
12%
96%
771
15%
96%
1,201

6,672
120
44%
78%
5,456
40%
80%
279

26,724
39
46%
77%
1,284
60%
86%
514

Fuente: Compilacin a partir de informes anuales; informes de analistas; Bloombert; Standard & Poors Research Insight; J.P.
Morgan, Hennes & Mauritz, informe de la empresa, 10 de febrero de 1999, p. 89, Compustat.
* Los totales son inexactos debido al redondeo.
a El 22 de mayo de 2002

b Divisa domstica.
c Incluye tiendas bajo franquicia.

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704-S02

ZARA: Moda rpida

Anexo 7 Historia financiera de Inditex (en millones de euros)


Ao
Ingreso neto operativo
Costo de los bienes vendidos
Margen bruto
Gastos operativos
Utilidades operativas
Gastos no operativos
Ingresos antes de impuestos
Impuestos sobre la renta
Inters minoritario
Ingresos netos
Margen neto
Inventarios
Cuentas por cobrar
Efectivo y equivalentes a
efectivo
Total del activo circulante
Propiedad, planta y equipo
Otro activo no circulante
Total de activos
Rotacin del activo
ROA

2001

2000

1999

1998

1997

1996

3,249.8
1,563.1
1,686.7
982.3
704.4
209.3
495.1
149.9
4.8
340.4
10.47%
353.8
184.2
315.7

2,614.7
1,277
1,337.7
816.2
521.5
152.7
368.8
106.9
2.7
259.2
9.91%
245.1
145.2
210

2,035.1
988.4
1,046.7
636.2
410.5
118.1
292.4
86.2
1.5
204.7
10.06%
188.5
121.6
171.8

1,614.7
799.9
814.8
489.2
325.6
96.7
228.9
76.1
-0.2
153
9.48%
157.7
75
158.8

1,217.4
618.3
599.1
345.5
253.6

1,008.5
618.3
487.5
285.4
202.1

117.4
9.64%

72.7
7.21%

853.7
1,336.8
414.5
2,605
1.25
13.07%

600.3
1,339.5
167.8
2,107.6
1.24

481.9
1,127.4
163.6
1,772.9
1.15
11.54%

391.5
880.4
54.4
1,326.3
1.2
11.54%

274
635.7
67.5
977.2
1.2

190.3

12.30%
Cuentas por pagar
Otro pasivo circulante
Total de pasivos circulantes
Pasivo no circulante
Total de pasivos
Capital contable
Apalancamiento

426.3
407.9
834.2
284.5
1,118.7
1,486.2
1.75

323
347.3
670.3
1,437.7
2,108
1,170.9
1.80

ROE

22.9%

22.1%

820.3
1.2
8.86%

12.01%
276.1
275.6
551.7
881.6
1,773
893.2
1.98
22.9%

215.6
229.1
444.7
704.3
1,326.3
674.4
1.97
22.7%

131.4
141.5
272.9
586.2
977.2
529.9
1.84
25%

234.1
820.3
414.9
1.98
20%

Fuente: Inditex.

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ZARA: Moda rpida

704-S02

Anexo 8 Cronologa de Inditex


Ao

Acontecimientos

Nmero de
tiendas

1963
1975
1976

2
2

1985
1988

37
71

1989

88

1990

105

1991

218

1993
1995
1996

369
508
541

1998

748

1999
2000

922
1080

2001

1284

2002

Fundacin de Confecciones Gao, S.A. Comienzan las actividades de la compaa


Inauguracin de la primera tienda Zara en La Corua
Constitucin de Goasam, la propietaria de la cadena de tiendas Zara
Se compra la primera computadora
Se reorganiza la estructura del grupo, quedando Inditex en la cima
Constitucin de Zara B.V., en los Pases Bajos, la holding de las actividades
internacionales
Empieza la expansin internacional con la inauguracin de una tienda Zara en
Portugal
Apertura de un almacn central, totalmente automatizado, de 130,000 metros
cuadrados
Empresa conjunta con Toyota (Japn), que introduce el sistema justo-a-tiempo en
una de las fbricas
Se abre una oficina comercial en Beijing para manejar la compra de suministros en
Asia.
Diversificacin hacia nuevos segmentos
Adquisicin del 65% de Massimo Dutti
Se pone en marcha un sistema de telecomunicaciones que enlaza las oficinas
generales con los centros de aprovisionamiento, produccin y ventas
Lanzamiento de la cadena Pull & Bear
Preparacin y ejecucin del plan para que Zara se expanda al mercado francs
Adquisicin de todas las acciones de capital de Massimo Dutti
Se aumenta el tamao del almacn central en respuesta al incremento del nmero
de los puntos de venta
Se constituye la Fundacin Amancio Ortega
Alianza con Otto Versand para entrar al mercado alemn
Lanzamiento de la cadena Bershka, cuya mira es el mercado de jovencitas
Adquisicin de Stradivarius, que se convierte en la quinta cadena del grupo.
Se inaugura el complejo de las nuevas oficinas generales de Inditex en Arteixo,
cerca de La Corua
Oferta pblica e inicial del 26% de las acciones de Inditex
Lanzamiento de Oysho, la cadena de lencera
La alianza con Percassi trae por resultado la apertura de la primera tienda en Italia

Fuente: Inditex.

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704-S02

ZARA: Moda rpida

Anexo 9 Mapa de Espaa

Fuente: Adaptado de The Encyclopedia of World Geography, Barnes & Noble, Nueva York, 1996.

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ZARA: Moda rpida

704-S02

Anexo 10 Las cadenas de Inditex

ZARA
500 tiendas en 30 pases
Creada en 1975
Innovacin contnua en base a los deseos del cliente
Para mujeres, hombres y jvenes, desde nios hasta
la edad de 45 aos
Sitio web: www.zara.com

BERSHKA
Fundada por Inditex en 1998
170 tiendas en 8 pases
Ropa de moda para jovencitas, entre 13 y 23 aos
de edad
El diseo de las tiendas, que incluye moda, msica
y arte callejero, las hace un atractivo centro de
reunin social
Sitio web: www.bershka.com

STRADIVARIUS
Adquirida en 1999
100 tiendas en 7 pases
Moda urbana juvenil
Para muchachas y muchachos de 15 a 25 aos
Sitio web: e-stradivarius.com

MASSIMO DUTTI
200 tiendas en 12 pases
Adquirida por Inditex en 1995
Variedad en modas: desde lo sofisticado hasta lo
deportivo
Para hombres y mujeres de 25 a 45 aos de edad
Sitio web: www.massimodutti.com

PULL AND BEAR


225 tiendas en 9 pases
Fundada por Inditex en 1991
Ropa informal a precios accesibles
Para mujeres y hombres de 14 a 28 aos
Sitio web: pullbear.com

OYSHO
La cadena ms nueva de Inditex
25 tiendas en 6 pases europeos
Las ltimas tendencias en lencera
Productos de calidad a precios razonables
Sitio web: www.oysho.com

Fuente: Inditex.

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704-S02

ZARA: Moda rpida

Anexo 11 Estructura directiva de Inditex


Presidente
Consejero general y secretario Departamento jurdico
Responsabilidad corporativa

Vicepresidente y Director general

Asesora fiscal
Finanzas y control directivo

Administracin y sistemas
Director administrativo
Mercado de capitales
Recursos humanos

Comunicacin corporativa

Expansin

Bienes races

Internacional

Logstica

Materia prima

Director de planta

Amrica, Asia, Medio Oriente

Director de Francia

Departamento corporativo

Unidades de negocio

reas de apoyo

Fuente: Inditex.

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ZARA: Moda rpida

704-S02

Anexo 12 Sistema de negocios de Zara

Diseo

Obtencin de materiales y
manufactura

Venta al minorista

Distribucin

Anexo 13 Preparacin de los productos: Zara vs. el sector tradicional


1er trimestre

Visitas y exhibiciones

diseo

3er. Trimestre

introduccin a la coleccin

5trimestre

4 trimestre
|

Manufactura Distribucin y ventas


temporada

Manufactura interna

65%

35%
55%
15%

40-50%
85%

Descuento en
ventas

ZARA

Diseo y obtencin de materiales


Manufactura externa

Descuento en
ventas

Sector
Tradicional

2 trimestre

temporada

Fuente: Inditex.

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704-S02

ZARA: Moda rpida

Anexo 14 La globalizacin de Inditex

EUROPA
Espaa
Portugal
Francia
Grecia
Blgica
Suecia
Malta
Chipre
Noruega
Reino Unido
Alemania
Pases Bajos
Polonia
Andorra
Austria
Dinamarca
Rep. Checa
Islandia
Irlanda
Italia
Luxemburgo
Subtotal
AMRICA
EE. UU.
Mxico
Argentina
Venezuela
Canad
Chile
Brasil
Uruguay
Subtotal
MEDIO
ORIENTE /ASIA
Israel
Lbano
Turqua
Kuwait
Emiratos
rabes
Unidos
China
Japn
Arabia
Saudita
Bahrein
Katar
Jordania
Subtotal
TOTAL

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Slo
tiendas
Zara
2001

57

70
1

85
2

99
4
1

201
11
3

266
17
5

323
28
13
1

350
38
20
6
4
1

391
49
30
8
8
3
1

399
60
36
10
11
3
1
1

433
74
47
14
13
4
1
2
1

489
87
55
17
17
6
1
4
1
1

603
97
59
17
20
6
2
5
1
3
2
2
2

692
104
64
19
21
5
2
8
1
7
7
2
2
1
3
1

57

71

87

104

215

288

365

419

490

521

589

678

819

939

769
140
68
29
28
4
2
9
1
11
17
6
2
2
3
2
1
1
2
3
2
1101

225
38
67
20
14
0
0
2
0
11
15
3
2
1
3
2
1
1
0
0
1
406

3
1

3
1

4
7

6
12

6
14

7
20

7
25
4
1

11

18

20

27

37

6
29
8
3
1
2
3
2
54

6
41
8
4
3
2
5
2
71

8
55
8
20
4
3
7
2
107

8
27
8
7
4
3
7
2
66

16
1
3
1
1

22
3
3
2
3

23
4
4
4
5

24
4
5
4
15

9
2
5
2
4

1
10

1
11
3

0
17
11

0
5
14

0
5
6

1
1

49
922

70
1080

2
2
1
76
1284

1
1
0
35
507

0
57

0
71

0
88

0
105

0
218

0
292

0
369

0
430

0
508

0
541

6
622

33
748

Fuente: Inditex.

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704-S02

Anexo 15 Precio de una camiseta en Zara


Pas
Espaa
Reino Unido
Dinamarca
Polonia
Chipre
Lbano
Kuwait
Arabia Saudita
Bahrein
Katar
Canad
Estados Unidos
Mxico
Venezuela
Japn

Nivel relativo del precio


100%
151%
153%
158%
136%
152%
171%
170%
170%
160%
178%
209%
164%
147%
231%

Fuente: Inditex.

Anexo 16 Muestra de una etiqueta de precios

Fuente: Inditex.

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5
25
6
7
55

308
21

TOTAL
PROMEDIO

8
8
4
3
41
61
8
3
63
11

Austria
Blgica
Dinamarca
Finlandia
Francia
Alemania
Grecia
Irlanda
Italia
Pases Bajos
Polonia
Portugal
Espaa
Suecia
Suiza
Reino Unido

Ventas totales
(en miles de
millones de )

915

800
560

1,599

416
845
702
493
640
725
1,416
934
1,725
1,049
906

Tiendas de ropa
por cada milln
de habitantes

Anexo 17 Mercados europeos de ropa en 1999

49

25
57
76
39
67

Tajada del
especialista en
ventas de ropa
(%)
40
50
25
33
56
69
36
30
70
64

3,260

1,900
3,100
4,000
1,400
5,600

2,500
3,500
3,100
2,100
3,400
4,500
1,700
2,500
5,600
4,000

Ventas del
especialista
2
(/m )

9,965
623

229
283
192
145
1,603
2,308
142
98
1,295
449
182
124
662
307
307
1,641

PIB total (en


miles de
millones de )

422
26

8
10
5
5
59
82
11
4
58
16
39
10
40
9
7
69

Poblacin (en
millones de
habitantes)

25,203

28,280
27,489
36,183
27,822
27,217
28,073
13,357
25,708
22,435
28,234
4,700
12,412
16,756
34,461
42,631
27,492

PIB per cpita ()

-36-

1,703

2,592
1,148
1,263

1,809
1,314
2,072
2,949
1,053
1,870
2,366
1,458
1,377
1,480
2,289
503

Distancia desde
Espaa (en km.)

703-S02

ZARA: Moda rpida

703-S02

Notas
1

Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor y Andrea Zecchi, Travel Tips for Retailers, The McKinsey
Quarterly, 3, 2000, pp. 126-133.
2
Gary Gereffi, International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain, Journal of
International Economics, 48, 1999, pp. 37-70.
3
Gary Gereffi, Outsourcing and Changing Patterns of International Competition in the Apparel Commodity
Chain, ponencia leda en el simposio En respuesta a la globalizacin: sociedades, grupos e individuos,
Boulder, Colorado, 4 al 7 de abril de 2002.
4
F. Warren McFarlan y Fred Young, Li & Fung (A): Internet Issues, caso HBS No. 9-301-009, Harvard Business
School Publishing, Boston, 2000, p. 3.
5
Nicolaj Siggelkow, Change in the Presence of Fit: The Rise, the Fall and the Renaissance of Liz Claiborne,
Academy of Managment Journal, 44, 2001, p. 838-857.
6
Michel Scheffer, The Changing Map of European Textiles: Pruduction and Sourcing Strategies of Textile and Clothing
Firms, Lobservatoire europeen du textile et de lhabillement, Bruselas, 1994.
7
A.T. Kearney, en el reportaje Mall Rush?, Ian MacKinnon, Newsweek, 2 de abril de 2002, p. 48.
8
Janice Hammond y Maura G. Kelley, Quick Response in the Apparel Industry, caso HBS No. 690-038,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1991.
9
Luciano Catoni, Nora F. Larssen, James Naylor y Anderea Zecchi, Travel Tips for Retailers, The McKinsey
Quarterly, 3, 2000, pp. 126-133.
10
Datos del Euromonitor segn informes de Carol Pope Murray, Salomon Smith Barney Equity Research,
Crossing the Pond: European Growth Strategies, (ropa/calzado/textiles), 23 de octubre de 2001.
11
Peter N. Child, Suzanne Heywood y Michael Kliger, Do Retail Brands Travel?, The McKinsey Quarterly, 1,
2002, pp. 11-13.
12
Euro Consumers: Survey, Trends International (edicin en ingls), 19 de noviembre de 2001.
13
Denise Incandela, Kathleen L. McLaughlin y Christina Smith Shi, Retailers to the World, The McKinsey
Quarterly, 3, 1999, pp. 84-97.
14
El esquema para aplicar la frmula de Du Pont a los elementos financieros de Inditex y sus principales
competidores provino del Profesor Guillermo DAndrea, del I.A.E., Universidad Austral, Argentina.
15
Ananth Raman y Marshall Fisher, Supply Chain Management at World Co. Ltd., caso HBS No. 9-601-072,
Harvard Business School Publishing, Boston, 2001.
16
Leslie Crawford, allzarage, Report on Business Magazine, 30 de marzo de 2001, a la disposicin en Factiva,
<http://primark.com> consultado el 23 de septiembre de 2002.
17
National Retail Federation, Merchandise and Operating Results for Department and Speciality Stores, 1996.
18
Las franquicias pagan menos por la ropa que compren que el cliente final al menudeo, lo cual limita la
aportacin de aqullas a las ventas internacionales a 6% del total, pese a que representan 11% del nmero de
tiendas internacionales.
19
Leslie Crawford, allzarage, Report on Business Magazine, 30 de marzo de 2001, a la disposicin en Factiva,
<http://primark.com> consultado el 23 de septiembre de 2002.
20
Tomando el conjunto de todas sus tiendas, Inditex previ la inauguracin de 230 a 275 establecimientos en total
durante 2003, poco ms de la mitad fuera de Espaa, y presupuest para ello entre 510 y 560 millones de euros.

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