Lectura 1 - Herramientas de Calidad PDF

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Tcnicas bsicas de calidad
En esta unidad aprenders a:

1
Identificar las tcnicas bsicas

de calidad
Aplicar las herramientas

bsicas de calidad
Utilizar la tormenta de ideas
Crear distintos tipos

de diagramas
Usar histogramas y grficos

de control
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4. Tcnicas bsicas de calidad

4.1 Qu son las tcnicas bsicas de calidad?
4.1 Qu son las tcnicas bsicas de calidad?

Para llevar a cabo una gestin de la calidad en las
mejores condiciones posibles, es necesario contar con
el apoyo de algunas tcnicas que ayuden a su desarrollo.
Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la participacin del personal, mientras que
otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del anlisis de estos datos,
se obtienen los resultados buscados.
En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los resultados estn dentro de los
lmites que se hayan establecido para cada proceso, diremos que dicho proceso est controlado. Si no, habr
que actuar sobre l aplicando acciones correctivas.
Otras veces, nicamente nos interesar ver los resultados de un proceso con una presentacin grfica.
En general, existe un gran nmero de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de
ellas de gran complejidad. Sin embargo, algunas de las
ms conocidas y usadas son las llamadas herramientas
bsicas de la calidad, que son:
Tormenta de ideas (brainstorming).
Diagrama causa-efecto.
Histograma.
Diagramas de sectores.
Grficos de control.
Diagrama de dispersin.
Diagrama de Pareto.
Esta unidad va a dedicarse a realizar una descripcin muy sencilla de estas herramientas bsicas de calidad, tanto desde el punto de vista terico como desde
el punto de vista prctico, planteando aplicaciones de
cada una de ellas.
4.2 Tcnicas bsicas de calidad

Vamos a ver en qu consiste cada una de las herramientas bsicas de calidad que hemos enumerado en el
primer apartado y cul es la forma que habra que seguir para su aplicacin en actuaciones de calidad.
A. Tormenta de ideas (brainstorming)

La tcnica toma su nombre de la unin de dos palabras
inglesas: brain, que significa cerebro y storm, que
significa tormenta. As pues, la traduccin al espaol
sera tormenta de ideas.
El mtodo fue ideado en 1939 por un publicista llamado

A. F. Osborn.
Esta tcnica se desarrolla siempre en grupo e intenta
estimular a cada miembro a participar sin complejos en
la aportacin de cuantas ideas le surjan para resolver
una determinada situacin.
Lgicamente, de entre todas esas ideas, slo algunas
sern realmente vlidas para el problema o situacin
planteada y, aun as, seguramente stas tendrn que
volver a ser depuradas.
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Es muy importante que el grupo no sea crtico con las

ideas de ningn miembro, ya que ello podra coartar la
expresin de ms ideas por parte de ese participante.
Para que este tipo de tcnica se desarrolle de la mejor
forma posible, deben cumplirse una serie de requisitos
o reglas:
Los grupos deben ser pequeos, con un nmero de
participantes de entre 3 y 8.
Cada miembro del grupo debe conocer y entender
totalmente el problema que se est planteando.
Se deben aceptar todas las ideas que se emitan sin
criticarlas.
Debe existir la figura del moderador o lder del
grupo.
Se pueden emitir ideas que se apoyen en alguna
otra ya expresada anteriormente.
La duracin de la reunin debe estar prefijada de
antemano.
Teniendo en cuenta estas normas, las fases para aplicar
esta tcnica son las siguientes:
1 . En primer lugar, se debe hacer una definicin del
problema de la forma ms clara posible, de manera
que todos los miembros del grupo lo conozcan.
2. A continuacin, se lleva a cabo la fase de exposicin y emisin de ideas por parte de todos los participantes. Estas ideas deben ir registrndose tal
como se expresaron, para no olvidar ninguna.
70
realizacin, participantes, etc., donde puedan irse apuntando las ideas expresadas y que luego sea refrendada
por los participantes con objeto de corregir errores o
ampliar ideas. Un posible modelo de acta podra ser:
EMPRESA:
ASISTENTES:
FECHA:
HORA:
OBJETO DE LA SESIN:
IDEAS APORTADAS:
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Figura 4.1. Modelo de acta para sesiones de brainstorming.
B. Diagrama causa-efecto
Tambin llamado de Ishikawa (en honor al Dr. Kaoru
Ishikawa, que lo desarroll en 1943 en la Universidad
de Tokio) o de espina de pez o de las siete M.
Esta tcnica intenta localizar fundamentalmente las
causas que provocan un efecto concreto. stas se suelen agrupar en bloques, y as el anlisis que se puede
realizar de uno de estos diagramas es ms sencillo. Una
de sus caractersticas es la versatilidad, ya que se
puede aplicar a multitud de situaciones.
3. Posteriormente, una vez que la fase anterior ha

finalizado, se reflexiona sobre las ideas emitidas y
se seleccionan las ms apropiadas.
Actualmente es una de las tcnicas ms potentes en

calidad, bien por s sola, o bien combinada con otras
herramientas, como, por ejemplo, el brainstorming. Para
realizarlo existen diferentes formas, aunque bsicamente los pasos son:
Los criterios de seleccin de ideas varan mucho en funcin del objeto de la sesin de brainstorming (puede ser
solucionar un problema, identificar o enumerar tareas,
etc.). Una vez seleccionadas las ms apropiadas, es
conveniente organizarlas en funcin de su importancia
para tener un listado ordenado.
Seleccionar el efecto que queremos controlar. se

ser el tronco del diagrama del cual partirn las
causas que actan sobre dicho efecto (Figura 4.2).
Estas causas sern: mano de obra, materia prima,
maquinaria, mercado, mtodos, medio ambiente y
metrologa.
Tambin puede ser buena idea elaborar un acta de la

reunin en la que aparezcan datos como la fecha de
En la rama correspondiente a cada causa iremos agrupando aquellas que dan lugar al efecto
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Mano de obra
Maquinaria
Metrologa
Mercado
EFECTO
Medio ambiente
Mtodo
Materia prima
Figura 4.2. Diagrama causa-efecto.
considerado. Estas causas pueden obtenerse de una

tormenta de ideas entre el personal afectado.
Por ltimo, las causas se deben ordenar en funcin
de la importancia que tienen respecto al efecto
que estamos analizando.
C. Histograma
Se utiliza para ver cmo se organizan una serie de
datos y para determinar la distribucin de la variable
asociada a un proceso y su comportamiento.
Su aparicin, aproximadamente en 1833, se debe al
francs A. M. Guerry.
Vamos a ver cmo se realizara un histograma. Imaginaremos el caso de una empresa que fabrique resistencias elctricas de valor 200 V. Han medido los valores
de 100 resistencias y han obtenido los siguientes resultados (Tabla 4.1):
Valor de la resistencia
medida (V)
Nmero de
ejemplares
198
199
12
200
63
201
10
202
Tabla 4.1. Medida de resistencias.
En l se representa con barras la distribucin de frecuencias de una determinada variable agrupada o no en

intervalos. Sirven para:
1 . Ver si el proceso sigue las especificaciones requeridas.
Colocaremos los valores de las mediciones en el eje horizontal (agrupados o no por intervalos, en los casos en
los que sea apropiado), y en el eje vertical marcaremos
las frecuencias de aparicin de cada medida (Figura 4.3).
2 . Observar si existe dispersin de los datos en torno

al valor deseado.
En este caso, tenemos cinco tipos de medidas de las

resistencias (198, 199...), por lo que el nmero de
barras verticales ser cinco.
Para realizarlo se parte de los datos que hemos recogido

de la variable a analizar y con ellos se procede a efectuar sus representaciones grficas.
En los histogramas es habitual poner el valor de la frecuencia de cada intervalo sobre la barra correspondiente, tal como se ve tambin en la Figura 4.3.
La tcnica permite, adems, obtener indicadores, como

medias, varianzas, recorridos, intervalos de agrupacin,
etc., que se vern en la siguiente unidad con detalle.
Una vez que hemos realizado este histograma, vamos a

analizarlo. Se observa que los datos tienen una distribucin simtrica en torno al valor deseado de 200 V,
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dimetro de 10 cables cada hora; o de 12 cables cada

100, etctera.
Frecuencia
60
50
40
30
Media (x)
20
10
12
10
0
198 199 200 201 202
Figura 4.3. Histograma.
lo que indica que el proceso es aceptable, es decir, que

est cercano a las especificaciones.
Para completar la informacin dada por el histograma se pueden calcular otros parmetros. Para ello,
mostramos a continuacin una serie de definiciones
estadsticas muy sencillas, que nos servirn para hallar
los indicadores ms importantes (media, varianza, etc.)
cuando sean necesarios. Todos estos conceptos estadsticos se desarrollan con ms detalle en la unidad 5,
y aqu solamente los nombramos como avance.
Poblacin
Son todos los elementos de una determinada clase.
Por ejemplo, supongamos que existe una fbrica que
nicamente produce cable de 4 mm tericos de dimetro. Si quisiramos hacer un control en esa fbrica de
los dimetros de los cables que realmente produce, la
poblacin sera el conjunto de todos los cables fabricados. Por regla general, no se suele trabajar con toda la
poblacin, ya que sta a menudo es excesivamente
grande o el estudio a efectuar sobre la misma tiene
carcter destructivo.
Muestra
Se llama media de una muestra al valor medio de los

datos obtenidos.
Matemticamente la expresin de la media es:
n
x =
72
i =1
x1 + x2 + ... + xn
n
siendo:
xi: valores obtenidos del parmetro a controlar (en
nuestro ejemplo, el dimetro de cada cable medido).
n: nmero de valores medidos.
Por ejemplo, supongamos que queremos saber cul es
el consumo medio por persona y da de electricidad,
partiendo de una muestra de 5 personas de las cuales
se han medido los siguientes consumos (Tabla 4.2):
PERSONA
CONSUMO kW h/persona da
1
2
3
4
5
0,75
1,1
0,8
1,5
1
Tabla 4.2. Consumo de electricidad.
El nmero de valores medidos es 5, por tanto, sustituyendo estos valores en la expresin matemtica de la
media, tenemos:
Es la parte de la poblacin que se selecciona para

analizar los datos que queremos controlar.
Volvamos al ejemplo de la fbrica de cables. Normalmente, para controlar un parmetro no se suele medir
ese parmetro en toda la poblacin, es decir, no se inspeccionarn todos los cables fabricados, puesto que su
nmero es muy grande e implicara un coste de inspeccin enorme. Lo que se hace es seleccionar una muestra de esa poblacin, y as, por ejemplo, se medir el
x =
xi
0, 75 + 1, 1 + 0, 8 + 1, 5 + 1
=
n
5
= 1, 03 kW ? h/persona da
i =1
ste ser el consumo medio de electricidad expresado

en kW h/persona y da, obtenido a partir de los datos
recogidos a una muestra de 5 personas de la poblacin
estudiada.
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Veamos qu ocurre con el caso anterior de la fbrica

que hace resistencias de valor 200 V.
Su expresin matemtica es:

n
Ahora para obtener la media debemos tener en cuenta

el nmero de veces que aparece cada valor.
(x
i =1
x =
i =1
Esta expresin se utiliza cuando estamos estudiando la

desviacin de una muestra de la poblacin. Si en lugar
de trabajar con una muestra lo hicisemos con la poblacin completa, la expresin a utilizar sera:
ni
i =1
donde ni es el nmero de veces que aparece cada valor.
(x
Sustituyendo:
n
x =
x
i =1
ni
n
i =1
i =1
As, la expresin para calcularla en estos casos ser:
x)2 ni
i =1
x)2 ni
i =1
La desviacin tpica de las resistencias medidas ser:

n
198 7 + 199 12 + 200 63 + 201 10 + 202 8

=
=
7 + 12 + 63 + 10 + 8
20000
=
= 200
100
i =1
x)2 ni
i =1
Recorrido o rango (R)
(198 200)2 7 + (199 200)2 12 + (200 200)2

(7 + 12 + 63 +
63 + (201 200)2 10 + (202 200)2 8
=
+10 + 8) 1
Es la diferencia entre el valor mayor y el valor menor de

los obtenidos en la medida de los parmetros.
82
= 0, 91
100 1
En el caso de las resistencias, el recorrido sera:

R = 202 - 198 = 4 V.
(x
Cuanto menor es la desviacin tpica, mayor concentracin de los datos en torno a la media habr en
nuestras medidas. En el caso del consumo medio de
electricidad por habitante y da, la desviacin tpica es:
Frecuencia
n
Es el nmero de veces que aparece cada valor.

Las resistencias de 198 V aparecen 7 veces en las 100
medidas, luego sa es su frecuencia de aparicin, mientras que el valor 200 V tiene frecuencia 63.
Desviacin tpica o estndar (s)

Se define como la distancia media de los puntos de la
distribucin de los valores, respecto al valor medio.
(x
i =1
n
i =1
x)2 ni
i
(0, 75 1, 03)2 1 + (1, 1 1, 03)2 1 + (00, 8 1, 03)2

=
(1 + 1 + 1
=
1 + (1, 5 1, 03)2 1 + (1 1, 03)2 1

=
+1 + 1) 1
=
0, 358
= 0, 299
51
73
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Observamos, por tanto, que en este caso la distribucin

est ms concentrada alrededor de la media que en el
caso de las resistencias.
Una vez visto cmo se calculan estos indicadores,
volvemos al histograma que ya habamos calculado y vemos cmo nos ayudan a su interpretacin.
El recorrido del proceso ser la diferencia entre los valores mximo y mnimo (Figura 4.4).
Segn los criterios de aceptacin que establezcamos (proceso centrado respecto de la media,
mnima dispersin, etc.), podremos ver si nuestro
proceso es aceptable.
Cualquier desviacin de la media, o dispersin de

los datos, o falta de simetra, indicara un problema en el proceso o producto que estuvisemos
midiendo.
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Frecuencia
Si colocamos el valor medio sobre el grfico, que

era 200 V, los datos tienen una distribucin simtrica en torno a la media.
La media es muy cercana (en este caso exactamente igual) al valor terico especificado.
Media: 200 V
70
Adems se observa tambin:
50
40
30
20
10
12
10
D. Diagrama de sectores
0
198
199
200
201
202
Resistencia ( V)
Recorrido
Otro tipo de representaciones grficas son los diagramas de sectores (del ingls pie chart, es decir,
diagrama de tarta). Se usan principalmente para representar porcentajes. Su forma es circular y tiene divisiones radiales.
Figura 4.4. Media y recorrido del ejemplo de las resistencias.
Caso prctico 1
Tenemos la cantidad de cada tipo de productos que fabrica la
empresa Comodidad, S.A. (Tabla 4.3).
PRODUCTOS
CANTIDAD
Mesas
Sillas
Estanteras
Banquetas
100
400
200
100
Tabla 4.3. Productos que fabrica la empresa Comodidad S.A.
El nmero total de productos fabricados es de 800.

Para realizar el diagrama se obtiene el porcentaje correspondiente a cada producto.
74
Mesas:
100
100 = 12, 5%
800
Sillas:
400
100 = 50%
800
Estanteras:
200
100 = 25%
800
Banquetas:
100
100 = 12, 5%
800
Se obtienen los grados del diagrama que corresponden a cada

producto mediante una simple regla de tres, teniendo en
cuenta que el 100 % seran 360.
(Contina)
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Caso prctico 1 (cont.)

12, 5% 360
Mesas: 45 del diagrama

= 45
100%
50% 360
= 180
Sillas: 180 del diagrama
100%
Por ltimo, hacemos la representacin grfica (Figura 4.5):

12,5 %
25 %
12,5 %
25% 360
= 90
Estanteras: 90 del diagrama
%
100
12, 5% 360
= 45
Banquetas: 45 del diagrama
%
100
Mesas
Sillas
Estanteras
Banquetas
50 %
Figura 4.5. Representacin grfica del Caso prctico 1.
E. Grficos de control
Esta tcnica permite comprobar si un proceso es estable en el tiempo, con relacin a una determinada variable que se desea tener bajo control. Con ello, puede
predecirse en alguna medida el comportamiento de un
proceso, es decir, se puede saber si va a estar controlado o si, por el contrario, va a estar fuera de los lmites preestablecidos.
Estos grficos son muy sencillos de confeccionar. En
ellos se suelen marcar unos lmites superiores e inferiores para el valor de la variable que sta no debe sobrepasar. Cuando esto ocurre se supone que el proceso est
controlado. En caso contrario, es decir, si los valores de
la variable sobrepasan los lmites de control, se dice
que el proceso est fuera de control (Figura 4.6).
Fundamentalmente, estos grficos son de dos tipos:
(medidas, pesos, etc.). ste sera, por ejemplo, el

caso del control del valor de los dimetros de un
cable.
Este segundo tipo de grficos de control proporciona
mayor informacin sobre el proceso, ya que informa del
valor de las variaciones. Hay distintos tipos de grficos
de control por variables, aunque en este texto se analizan solamente algunos de ellos, ya que la forma de
construccin de los diferentes tipos es anloga.
Valor
de la variable
Lmite de control superior (LCS)
Media
Lmite de control inferior (LCI)
a) Grficos de control por atributos, en los que se

controla una caracterstica del proceso (pasa, no
pasa; conforme, no conforme). Esto ocurre, por
ejemplo, con la clasificacin de frutas por tamaos: si una fruta pasa por un calibre del tipo pasa,
no pasa, significa que es de un tamao inferior y,
por tanto, de una categora menor.
Figura 4.6. Grfico de control.
b) Grficos de control por variables, en los que se

controla la variacin de una magnitud medible
En el comportamiento de los datos que se observa en

un grfico de control hay que distinguir varios casos:
Tiempo
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Existe una tendencia clara en la variacin de los

datos. Hay que investigar cul es la causa que provoca la variacin (Figura 4.7 a).
Para realizar los grficos se deben tener en cuenta los

siguientes puntos:
Aparecen ciclos en las variaciones. Pueden ser debidos a operaciones peridicas o a causas ambientales, por ejemplo (Figura 4.7 b).
1 . Los lmites de control superior (LCS) e inferior

(LCI) provienen de los parmetros de la distribucin (que, como ya se vio, pueden obtenerse a partir de una muestra).
Un punto aparece fuera de los lmites de control.

Por lo general, esto es debido a alguna causa
externa que es necesario investigar (Figura 4.7 c).
2 . Para un proceso que sigue una distribucin normal (que se estudiar en la unidad 5) en general,
los lmites se obtienen usando las expresiones:
Ocho o ms puntos aparecen fuera de los lmites de

control (Figura 4.7 d). Hay que revisar ntegramente el proceso.
Lmite de control superior (LCS) = x + 3 s
a)
Lmite de control inferior (LCI) = x - 3 s
b)
LCS
LCI
LC S
LCI
d)
c)
LC S
LCS
LCI
LCI
Figura 4.7. Diferentes comportamientos de los datos en los grficos de control.
76
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Caso prctico 2
Supongamos que una muestra de 10 piezas fabricadas en una
empresa ofrece los siguientes resultados al medir uno de sus
parmetros (Tabla 4.4):
Medida
19
18
17
17
20
20
20
19
20
23
Una vez calculados estos dos parmetros, debemos hallar los

valores de los lmites superior e inferior en funcin del porcentaje de productos defectuosos que estamos dispuestos a aceptar en este caso. Por lo general, se suele sumar y restar a la
media tres veces la desviacin tpica para obtener los lmites
superior e inferior, respectivamente. Como ves, este grfico
parte del dato de la media para obtener los lmites.
Tabla 4.4. Constantes en funcin del tamao de la muestra.
En este caso el grfico quedara:

La media de las medidas ha sido:
n
x =
x
i =1
Lmite de control superior:
ni
n
i =1
x + 3s = 19,3 + 3 1,766 = 24,6

=
Lmite de control inferior:
x - 3s = 19,3 - 3 1,766 = 13,99 . 14
19 + 18 + 17 + 17 + 20 + 20 + 20 + 19 + 20 + 23
=
=
10
193
=
= 19, 3
100
Media: 19,3
26
LCS
24
y la desviacin tpica (s):

22
(19 19, 3)2 + (18 19, 3)2 + (17 19, 3)2 +

=
10 1
20
+ (17 19, 3) + (20 19, 3) + (20 19, 3) +

2
18
+ (20 19, 3)2 + (19 19, 3)2 + (20 19, 3)2 + (23 19, 3)2
=
28, 1
= 1, 766
10 1
Media
LCI
14
1
10
Figura 4.8. Grfico de control del Caso prctico 2.
Otros tipos de grficos de control por variables parten

de muestras de las que se halla su media. Con la media de todas las medias de las muestras y con el recorrido (diferencia entre el valor mayor y menor obtenido)
se suele representar el grfico llamado x / R.
En este caso se obtienen dos grficos de control: el
que seala el comportamiento de la media de las
muestras y el que presenta el comportamiento del

recorrido.
Supongamos una empresa que est fabricando ladrillos
refractarios, a los que les controla su espesor en milmetros. Se efectan seis series de medidas, tomando 4
muestras en cada una de ellas. Los datos que ha obtenido de estas medidas quedan reflejados en la Tabla 4.5.
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Serie 1
Serie 2
Serie 3
Serie 4
Serie 5
Serie 6
Muestra 1
Muestra 2
Muestra 3
Muestra 4
2,75
3,25
2,5
1,75
2,5
Media
Recorrido
Tabla 4.5. Series de medidas tomadas en la empresa de ladrillos.
La media de medias ser:

x =
2, 75 + 3, 25 + 3 + 2, 5 + 1, 75 + 2, 5
= 2, 625
6
1,023
2,574
0,729
2,282
0,577
2,114
La media de recorridos ser:

2+3+4 +1+2+2
R =
= 2, 33
6
En este tipo de representaciones, los lmites de control
se calculan en funcin de unas constantes estadsticas
que varan segn el tamao de la muestra.
Tabla 4.6. Valor de las constantes C, D y E en funcin del

tamao de la muestra.
Con estas constantes, y teniendo en cuenta que el tamao de la muestra para cada serie del ejemplo es de 4,
se pueden calcular los lmites de control:
Las frmulas para obtenerlos son:

Grfico de medias
Grfico de medias
Lmite de control superior: x + C R
x + C R = 2,625 + 0,729 2,33 = 4,324
Lmite de control inferior: x - C R
Lmite de control inferior:
Grfico de recorridos
x - C R = 2,625 - 0,729 2,33 = 0,926
Lmite de control superior: D R
Grfico de recorridos
Lmite de control inferior: E R
Estas constantes estn tabuladas.
D R = 2,282 2,33 = 5,317
En la Tabla 4.6 se muestra un grupo de estas constantes en funcin del tamao de la muestra (n):
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Lmite de control inferior: E R = 0 2,33 = 0
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Y los grficos de control correspondientes sern los

representados en las Figuras 4.9 y 4.10, en los que se
observa que el proceso del ejemplo est controlado.
5
LCS
4,5
4
3,5
=
x
Media
3
2,5
2
LCI
Supongamos que observamos el porcentaje de piezas

defectuosas que aparecen en un proceso productivo en
funcin de la temperatura. Medimos el porcentaje de
estas piezas que aparecen con cada temperatura y
escribimos la Tabla 4.7.
Temperatura
(C)
10
20
30
40
50
% piezas
defectuosas
Tabla 4.7. Piezas defectuosas en funcin de la temperatura.
1,5
0,5
0
Serie
Figura 4.9. Grfico de medias.

6
LCS
3
2
1
LCI
% piezas
defectuosas
1
1
Todos estos datos han sido obtenidos experimentalmente a partir del proceso productivo.
A continuacin, se elige una de las variables para colocar sus valores en el eje horizontal (por ejemplo, la
temperatura) y la otra se colocar en el eje vertical (en
este caso el porcentaje de piezas defectuosas). La
escala de cada eje se selecciona de modo que los lmites representados coincidan con los valores mximo y
mnimo que toma cada variable (Figura 4.11).
5
Recorridos
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Serie
Figura 4.10. Grfico de recorridos.
F. Diagramas de dispersin
A veces, es necesario conocer la relacin existente, por
ejemplo, entre la temperatura ambiente y el porcentaje de piezas defectuosas en un proceso, o entre las
horas de funcionamiento de una mquina y la precisin
con la que salen los componentes hechos por dicha mquina, etctera.
Para detectar el tipo de relacin que puede existir entre
dos variables que caracterizan un proceso (por ejemplo,
el peso y el dimetro de un neumtico) se usan estos
diagramas. A esa relacin se la llama correlacin, lo
que hace que a veces a estos diagramas se los llame
diagramas de correlacin.
La realizacin de estos grficos es muy sencilla. El
punto de partida son los datos de las dos variables cuya
relacin se desea identificar.
10
50
Temperatura
Figura 4.11. Colocacin de valores mximo y mnimo en

cada eje.
Una vez realizados los ejes, se colocan las parejas de

valores relacionados (Figura 4.12).
Bsicamente ste es el proceso de realizacin del diagrama. Sin embargo, lo ms importante es analizarlo
para obtener de l la mayor cantidad de informacin
posible.
79
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Esto se ve en el diagrama, ya que cuanto ms aumenta

la temperatura mayor porcentaje de piezas defectuosas
aparecen en el proceso.
% Piezas defectuosas
5
4
Pero no es ste el nico tipo de correlacin que podemos encontrar. Existen diversos tipos de correlaciones
dependiendo de la distribucin de los puntos en el diagrama.
3
2
Veamos algunos de los tipos de correlaciones ms

comunes:
1
0
0
20
40
60
Temperatura
Correlacin lineal creciente: incrementos en los

valores de la variable A producen incrementos en
los valores de la variable B (Figura 4.14).
Figura 4.12. Representacin de las parejas de valores.
Dicha informacin ser utilizada para posibles mejoras

del proceso, o bien para descartar o detectar posibles
causas de defectos que, a priori, podran no estar claras.
Correlacin lineal decreciente: incrementos en

los valores de la variable A producen decrementos
en los valores de la variable B (Figura 4.15).
B
Segn la dispersin de los puntos del diagrama se puede aproximar una lnea que siga la tendencia de todos
ellos.
En el diagrama del ejemplo se observa que la correlacin es claramente lineal, es decir, que todos los puntos de la correlacin pueden unirse con una lnea recta
(Figura 4.13).
Por tanto, se puede deducir que la temperatura de trabajo va a afectar al porcentaje de defectos y que deber
ser una variable a controlar en el proceso productivo.
Figura 4.14. Correlacin lineal creciente.

6
% Piezas defectuosas
5
4
3
2
1
0
0
20
40
60
Temperatura
Figura 4.13. Unin de los puntos mediante una lnea recta.
80
Figura 4.15. Correlacin lineal decreciente.
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Correlacin lineal horizontal: las variaciones de

A no producen variaciones en B. Por tanto, en este
caso se puede asumir que la variable B es independiente de la variable A; es decir, B no tiene
relacin alguna con A. En este caso la variable B
tiene siempre el mismo valor independientemente
del valor que tome A (Figura 4.16).
Sin correlacin: en este caso no es posible ajustar

una lnea que siga la tendencia de los puntos; por
tanto, las variables A y B no tienen correlacin.
Esto significa que el valor de B es totalmente
variable, sea cual sea el valor de A (Figura 4.20).
B
Correlacin no lineal: las variaciones de A producen diversas variaciones de B dependiendo del

punto donde se encuentra (Figura 4.17).
Existe una amplia variedad de correlaciones no lineales, como las representadas en las Figuras 4.18 y 4.19
(en ellas se ha podido obtener con mtodos matemticos avanzados la correlacin matemtica existente) y
otras muchas ms.
A
B
Figura 4.18. Correlacin no lineal.

B
A
A
Figura 4.16. Correlacin lineal horizontal.

B
Figura 4.20. Valores sin correlacin.
81
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Esta distribucin se aprecia tambin, por ejemplo, en

la distribucin de la riqueza en la poblacin humana,
es decir, aproximadamente el 80 % de la riqueza est
controlada por el 20 % de la poblacin.
G. Diagramas de Pareto
Este diagrama tambin es conocido por los siguientes
nombres:
En general, en la mayora de las situaciones, un pequeo porcentaje de las causas posibles origina un gran
porcentaje de los efectos. Estos porcentajes se aproximan al 20 y 80, respectivamente, aunque no siempre
se cumplen de forma exacta. Por eso a los grficos que
tienen este comportamiento se les llama 80/20 o
70/30.
Diagrama ABC.
Diagrama 80/20.
Diagrama 70/30.
El diagrama parte de un hecho que se da con mucha
frecuencia en procesos industriales y en fenmenos
naturales: la distribucin de los efectos y sus posibles
causas no es lineal sino que el 20 % de las causas origina el 80 % de los efectos.
La realizacin del diagrama de Pareto se ver mejor con

el siguiente ejemplo.
Caso prctico 3
80 de ellas son defectuosas por una falta de aporte de

material dielctrico (tipo de causa A).
16 de ellas son defectuosas por un exceso de aporte de
material dielctrico (tipo de causa B).
4 de ellas son defectuosas por otras causas (tipo de causa C).
100
% defectuosas
Imaginemos un lote de 100 resistencias defectuosas. Una

investigacin sobre las causas que originan los defectos en las
mismas determina que:
80
80
60
40
16
20
4
0
Figura 4.21. Diagrama de Pareto.
Cada causa estar representada por una columna de anchura

constante y cuya altura corresponder al porcentaje respectivo
(Figura 4.21).
Por ltimo, se realiza la lnea de porcentaje acumulado
sumando a cada columna el porcentaje de todas las columnas
situadas a su izquierda (Figura 4.22).
100
% defectuosas
Para realizar el grfico, se colocan en el eje vertical los porcentajes de piezas defectuosas (de 0 a 100) y en el eje horizontal las posibles causas ordenadas de mayor a menor.
80
80
60
40
16
20
4
0
Figura 4.22. Diagrama de Pareto con la lnea de acumulado.
A la lnea de acumulado, que suele tener la forma de la Figura

4.23, se la denomina distribucin de Pareto.
Analizando este tipo de diagramas se pueden localizar las principales causas que originan efectos no deseables (como problemas o defectos) y actuar sobre ellas prioritariamente, antes
que sobre las que originan poca cantidad de efectos.
Figura 4.23. Lnea de acumulado o distribucin de Pareto.
82
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Caso prctico 4
En una empresa de 250 trabajadores, las bajas por accidentes
laborales en un mes se han producido por los siguientes
motivos:
Causas ordenadas
% acumulado
E
A
C
B
D
TOTAL
37,01
27,27
14,29
13,64
7,79
100
37,01
64,28
78,57
92,21
100
A. Cadas al mismo nivel: 42 accidentes.

B. Cadas a distinto nivel: 21 accidentes.
C. Contusiones: 22 accidentes.
Tabla 4.9. Clculos para realizar un anlisis de Pareto con las

causas ordenadas.
D. Cortes: 12 accidentes.
E. Quemaduras: 57 accidentes.
En primer lugar, rellenamos las Tablas 4.8 y 4.9, con las que
realizaremos y analizaremos el diagrama de Pareto correspondiente (Figura 4.24).
Causas
Nmero
A
B
C
D
E
TOTAL
42
21
22
12
57
154
27,27
13,64
14,29
7,79
37,01
100
37,01
27,27
14,29
13,64 7,79
Causas
Tabla 4.8. Clculos para realizar un anlisis de Pareto.

Figura 4.24. Diagrama de Pareto del Caso prctico 4.
Caso prctico 5
La empresa de reparto Aqu Est, S.A., ha tenido 152 no conformidades en los ltimos 6 meses, y desea reducir esta cifra
en el futuro. Se decide realizar como primera medida un anlisis de Pareto para ver sobre qu causas actuar de inmediato.
45 no se entregaron debido a problemas con la direccin

del receptor (DIR).
El resumen de las no conformidades de la empresa refleja los

siguientes datos:
70 llegaron tarde por problemas de logstica en el almacn central (ALM).

(Contina)
5 no las acept el receptor (RECH).
83
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Caso prctico 5 (cont.)

20 llegaron tarde por problemas climatolgicos (CLIM).
Con todo esto, se deduce del diagrama que el 33 % de las causas

originan el 75 % de los efectos (es decir, de no conformidades).
2 llegaron rotas (ROT).
50
46,05
10 llegaron tarde por averas en los vehculos (AVER).
45
Despus las ordenamos de mayor a menor porcentaje:

ALM: 46,05 %
10
AVER
CLIM
DIR
1,32
15
ROT
20
3,29
1 3 ,1 6
25
RECH
30
6,58
29,6
35
ALM
45 100
DIR:
= 29, 6%
152
5 100
RECH:
= 3, 29%
152
70 100
ALM:
= 46, 05%
152
20 100
= 13, 16%
CLIM:
152
10 100
AVER:
= 1, 32%
152
2 100
ROT:
= 1, 32%
152
40
Figura 4.25. Diagrama de Pareto del Caso prctico 5.

100
90
80
DIR: 29,6 %
70
CLIM: 13,16 %
60
AVER: 6,58 %
50
46,05
Primero, vemos el porcentaje de cada una:
45
84
29,6
10
5
1,32
15
3,29
20
6,58
1 3 ,1 6
25
ROT
RECH
0
AVER
Por otro lado, solucionando los problemas de almacn y los de

identificacin de la direccin del receptor, se reducir en un
75 %, aproximadamente.
30
CLIM
Con estos datos, colocamos las columnas en un grfico (Figura

4.25). Por ltimo, realizamos la curva acumulada (Figura 4.26).
Del anlisis del diagrama se puede deducir que resolviendo los
problemas de logstica del almacn se reducir en un 46 % el
nmero de no conformidades.
35
DIR
ROT: 1,32 %
40
ALM
RECH: 3,29 %
Figura 4.26. Diagrama de Pareto con la lnea de acumulado.
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Aplicaciones de las herramientas bsicas de calidad

En este apartado vamos a ver la utilidad de las herramientas
que se han estudiado en el tema.
Una de ellas es el diagrama de tarta (vase la Figura 4.27),
que resulta muy til para comparar la magnitud de un dato o
serie de datos frente al total.
En la Tabla 4.10, aparecen las empresas certificadas por
AENOR con el certificado ISO 9001 por comunidades autnomas (datos cedidos por AENOR del ao 2005).
Otra de las herramientas es el diagrama de barras (vase la
Figura 4.28), que puede sernos til, por ejemplo, para comparar el nmero de empresas en Espaa con el certificado de
Medio ambiente emitido por AENOR, hasta el ao 2005
(fuente AENOR) por comunidades autnomas.
Comunidad
Autnoma
Andaluca
Aragn
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla-La Mancha
Castilla y Len
Catalua
Ceuta
Comunidad Valenciana
Extremadura
Galicia
La Rioja
Madrid
Melilla
Murcia
Navarra
Pas Vasco
Total
Nmero de
certificados ISO 9001
2 152
804
466
348
400
238
835
1 062
1 888
19
1 912
333
1 209
284
2 623
18
605
526
1 984
17 706
Tabla 4.10. Empresas certificadas por AENOR con la ISO 9001 por
comunidades autnomas.
12%
11%
3%
5%
3%
0%
3%
2%
2%
1%
15%
5%
6%
2%
7%
11%
2%
11%
0%
Andaluca
Aragn
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla-La Mancha
Castilla y Len
Catalua
Ceuta
Extremadura
Galicia
La Rioja
Madrid
Melilla
Murcia
Navarra
Pas Vasco
Figura 4.27. Porcentaje de empresas certificadas por AENOR con la ISO 9001 por comunidades autnomas.
85
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3 000
Empresas certificadas
2 500
2 000
1 500
1 000
500
Pas Vasco
Navarra
Murcia
Melilla
Madrid
La Rioja
Galicia
Extremadura
C. Valenciana
Ceuta
Catalua
Castilla y Len
Castilla-La Mancha
Cantabria
Canarias
Baleares
Asturias
Aragn
Andaluca
Comunidad autnoma
Figura 4.28. Histograma de las empresas certificadas por AENOR con la ISO 9001 por comunidades autnomas.
Comunidad
autnoma
Andaluca
Aragn
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla-La Mancha
Castilla y Len
Catalua
Ceuta
Extremadura
Galicia
La Rioja
Madrid
Melilla
Murcia
Navarra
Pas Vasco
Total
Nmero de certificados
ISO 14001
532
173
119
80
118
50
152
239
418
5
335
70
291
84
576
5
107
102
391
3 847
Tabla 4.11. Nmero de empresas que han merecido el Certificado de Medio Ambiente.
86
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Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923)
Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923)

Pareto fue un socilogo y economista talo-suizo, cuya fama
proviene, sobre todo, de sus teoras de aplicacin de las matemticas al anlisis econmico.
Se gradu en la Universidad de Turn en 1869 en Fsica
y Matemticas. Posteriormente, trabaj como director de
los ferrocarriles italianos y estudi Filosofa y Poltica.
Escribi muchos artculos en los que realiz anlisis econmicos usando herramientas matemticas. En 1893, ocup una Ctedra de Economa en la Universidad de Lausana.
En 1896, public el Curso de Economa Poltica, donde se
inclua una ley de distribucin basada en una complicada for-
mulacin matemtica que fue duramente criticada. Ms tarde,

en 1906, escribi la que fue su obra ms influyente, el Manual
de Economa Poltica. Despus aparecieron otras como el Tratado de Sociologa General (1916).
Pareto defendi un postulado que dice que en una poblacin
solamente unos pocos individuos controlan la mayora de la
riqueza. Este enunciado es conocido como Ley de Pareto o
Principio de Pareto, y tradicionalmente se ha conocido como
la regla del 80/20, es decir, que el 80 % de los efectos pueden
ser razonablemente suprimidos eliminando el 20 % de las causas que los producen.
Vocabulario
A continuacin se proponen una serie de trminos que han
aparecido a lo largo de la unidad. Intenta encontrar la definicin ms precisa de cada uno de ellos y apntala en el cuaderno.
Recorrido
Atributo
Correlacin
Brainstorming
Histograma
87
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Conceptos bsicos
Conceptos bsicos
Para llevar a cabo una gestin de la calidad en las mejores

condiciones posibles, es necesario contar con el apoyo de
algunas tcnicas que ayuden a su desarrollo.
Hay muchas formas de controlar un proceso, de buscar fallos,
de mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo
algunas de ellas de gran complejidad. Algunas de estas herramientas son las llamadas herramientas bsicas de la calidad:
Mano de obra
Maquinaria
Tormenta de ideas (brainstorming): esta tcnica se desarrolla siempre en grupo e intenta estimular a cada
miembro a participar sin complejos en la aportacin de
cuantas ideas surjan para resolver una determinada
situacin.
Diagramas causa-efecto: con esta tcnica se intentan
localizar las causas que provocan un efecto concreto.
Metrologa
Mercado
EFECTO
Medio ambiente
Mtodo
Materia prima
Figura 4.29. Diagrama causa-efecto.
Histogramas: se utilizan para ver cmo se organiza una

serie de datos y para determinar la distribucin de la
variable asociada a un proceso y su comportamiento.
Diagramas de sectores: son otro tipo de representaciones grficas que se usan principalmente para representar
porcentajes. Su forma es circular y tiene divisiones radiales.
88
Grficos de control: permiten comprobar si un proceso

es estable en el tiempo en relacin con una determinada
variable que se desea tener bajo control. Con ello puede
predecirse en alguna medida el comportamiento de un
proceso, es decir, se puede saber si va a estar controlado
o si, por el contrario, va a estar fuera de los lmites preestablecidos. Son de dos tipos: grficos de control por
atributos, y grficos de control por variables.
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Conceptos bsicos
Conceptos bsicos
a)
c)
LCS
LC S
LCI
LCI
d)
b)
LCS
LC S
LCI
LCI
Figura 4.30. Grficos de control.
Diagramas de dispersin: se usan para detectar el tipo

de relacin que puede existir entre dos variables que
caracterizan un proceso. El punto de partida son los datos

de las dos variables cuya relacin se desea identificar.
B
Figura 4.31. Diagramas de dispersin.
Diagrama de Pareto: en muchos sistemas el 20 % de las

causas origina el 80 % de los efectos, aproximadamente.
Por tanto, el diagrama representa el porcentaje de cada
efecto para ver sobre cules hay que actuar con mayor
rapidez.
89
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Actividades complementarias
Los siguientes datos corresponden al consumo de energa

de la empresa Servicios y Asociados:
Realiza el histograma que corresponde a las medidas de

ruido tomadas en una empresa. Sabemos que el lmite
legal mximo son 80 dB.
Realiza el histograma correspondiente a esos datos.

Da semana
kWh
1 200 1 000 1 100 1 200 1 200 600
50
Realiza un grfico de control partiendo de los siguientes

datos: 80, 81, 81, 82, 82, 82, 83, 83, 84.
Realiza el diagrama circular (de tarta) que represente la

cantidad de componentes vendidos por una empresa en
varias ciudades.
Ciudad
Zaragoza
Sagunto
Soria
Guadalajara
Trujillo
Calahorra
80
80
85
96
80
80
81
82
81
78
79
77
82
84
86
82
81
85
80
85
96
84
82
86
86
92
81
84
87
86
96
77
85
82
81
82
92
81
84
82
83
85
Mues- Mues- Mues- Mues- Mues- Muestra 1 tra 2 tra 3 tra 4 tra 5 tra 6
10 000
2 000
500
4 000
1 000
500
a)
Fusibles: 250
Enchufes: 430
Interruptores: 720
Diferenciales: 94
Transformadores: 47
Otros elementos: 141
25
44
28
32
32,25
19
28
43
33
35
34,75
15
22
34
25
12
23,25
22
22
32
23
13
22,5
19
22
18
19
32
22,75
14
22
29
34
32
29,25
12
Realiza el diagrama circular que representa la cantidad de unidades producidas por una empresa que
fabrica robots, segn los siguientes datos:
Modelo pequeo: 250 unidades.
Modelo mediano: 200 unidades.
Modelo grande: 100 unidades.
b)
Haz un diagrama de Pareto que muestre el porcentaje de cambios y analzalo.
90
89
85
85
83
83
89
96
Componentes vendidos
Los cambios de piezas que se han realizado en las instalaciones elctricas de una cadena de tiendas en el ltimo
ao han sido:
98
81
79
84
83
86
86
Realiza el grfico de control de las siguientes series de

muestras obtenidas del proceso de fabricacin de bombillas. Se ha medido el nmero de das de funcionamiento
ininterrumpido de las bombillas.
Media
Recorrido
4
80
89
96
84
85
82
81
Teniendo en cuenta que los precios de venta de cada

robot son los siguientes, realiza el diagrama circular
de dinero ingresado por la empresa segn los distintos tipos de robots.
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28,28,28,28,28,
29,29
Modelo pequeo: 25 000 .

Modelo mediano: 45 000 .
Modelo grande: 120 000 .
10
8
Realiza un histograma con los siguientes datos:
Rueda delantera: 1
Rueda trasera: 10
Cuadro: 50
Horquilla delantera y manillar: 20
Freno delantero: 3
Freno trasero: 10
Cambio de marchas: 14
Pedales y cadena: 0
21,21,
22,22,22,22,22,
23,23,23,23,23,23,23,23,
24,24,24,24,24,24,24,24,24,24,
25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,
26,26,26,26,26,26,26,26,26,26,
27,27,27,27,27,27,27,27,
28,28,28,28,28,
29,29
9
Realiza un diagrama de Pareto con los tipos de componentes defectuosos y el porcentaje de aparicin.
Realiza un histograma de porcentajes con los siguientes

datos:
21,21,
22,22,22,22,22,
23,23,23,23,23,23,23,23,
24,24,24,24,24,24,24,24,24,24,
25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,
26,26,26,26,26,26,26,26,26,26,
27,27,27,27,27,27,27,27,
En una fbrica de bicicletas, el nmero de defectos aparecidos en la produccin de un mes es el siguiente:
11
Forma un grupo con varios compaeros de clase y realizad un diagrama de causa-efecto para analizar las causas
del suspenso en una asignatura.
12
Organizad grupos en clase para realizar una tormenta de

ideas con los compaeros sobre el tema: Cmo evitar
que los alumnos dibujen en las mesas de clase. Rellena
la siguiente acta a medida que vayan surgiendo las ideas.
EMPRESA:
ASISTENTES:
FECHA:
HORA:
PROBLEMA:
IDEAS APORTADAS:
1. ...
2. ...
3. ...
4. ...
5. ...
6. ...
7. ...
8. ...
9. ...
10. ...
11. ...
12. ...
13. ...
14. ...
15. ...
16. ...
17. ...
18. ...
19. ...
20. ...
21. ...
22. ...
23. ...
24. ...
25. ...
26. ...
27. ...
28. ...
Hoja para realizar una tormenta de ideas.
91
Sociedad Latinoamericana para la Calidad
Diagrama de Causa y Efecto

(Cause & Efect Diagram)
o Definir
Creatividad
o Medir
Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
o Controlar
Anlisis de Datos
o Toma de Decisin
o Planeacin
o Trabajo en Equipo
Qu es?
Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos
(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue
desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces
es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su
parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para
estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de
datos.
Cundo se utiliza?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas
de un problema especfico. La naturaleza grfica del Diagrama permite que los
grupos organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema y
determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la
probabilidad de identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar s a
una o a las dos preguntas siguientes:
1. Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
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Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es

objeto de estudio se han formado opiniones sobre cules son las
causas del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o
fallar al expresar la causa principales. El uso de un Diagrama de
Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio
desde diferentes puntos de vista.
El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son ms efectivos

despus de que el proceso ha sido descrito y el problema est bien
definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrn una
idea acertada de qu factores se deben incluir en el Diagrama.
Los Diagramas de Causa y Efecto tambin pueden ser utilizados para

otros propsitos diferentes al anlisis de la causa principal. El formato
de la herramienta se presta para la planeacin. Por ejemplo, un grupo
podra realizar una lluvia de ideas de las causas de un evento
exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como
resultado, produciran una lista detallada agrupada en una categora
principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una

pregunta, como lo hacen otras herramientas. Herramientas como el
Anlisis de Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden ser
utilizadas para analizar datos estadsticamente. (Nota: consultar la
descripcin de la Grfica de Pareto, Diagrama Scatter, e
Histograma). En el momento de generar el Diagrama de Causa y
Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables
de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien
preparado es un vehculo para ayudar a los equipos a tener una
concepcin comn de un problema complejo, con todos sus elementos
y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.
Cmo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente est en la forma
de una caracterstica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.
El problema deber ser especfico y concreto: incumplimento con las citas
para instalacin, cantidades inexacta en la facturacin, errores tcnicos en
las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causar que el
nmero de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustracin).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado
en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del
Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que
identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza
del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales.
Las espinas principales
representan el input principal/ categoras de recursos o factores causales. No
existen reglas sobre qu categoras o causas se deben utilizar, pero las ms
comunes utilizadas por los equipos son los materiales, mtodos, mquinas,
personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada ttulo. El ttulo de
Copyright
un grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los

ttulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso ms
importante en la construccin de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas
generadas en este paso guiarn la seleccin de las causas de raiz. Es
importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean
identificadas. Para asegurar que su equipo est al nivel apropiado de
profundidad, se deber hacer continuamente la pregunta Por Qu para cada
una de las causas iniciales mencionadas. (ver el mdulo de los Cinco Por
Qus). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categora, no discuta la
categora, simplemente escriba la idea. El propsito de la herramienta es
estimular ideas, no desarrollar una lista que est perfectamente clasificada.
(Nota: Consultar la descripcin de Lluvia de Ideas).
5. Identificar los candidatos para la causa ms probable. Las causas
seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con ms
datos. Todas las causas en el Diagrama no necesariamente estn
relacionadas de cerca con el problema; el equipo deber reducir su anlisis a
las causas ms probables. Encerrar en un crculo la causa(s) ms probable
seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deber analizar ms a
fondo el Diagrama para identificar mtodos adicionales para la recoleccin de
datos.
Versin CEDAC Cause & Effect Diagram Adding Cards
Despus de completar el paso 5, el equipo de resolucin de problemas deber:
A. Dibujar la versin final en un tamao ms grande (aproximadamente de

3 x 5).
B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto trfico o en una cartelera con una
invitacin para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en
Post-It en las categoras respectivas.
C. Despus de un perodo especfico de tiempo (1 2 semanas) el
Diagrama se retira y se revisa para incluir la informacin adicional. Un
Diagrama completo ms pequeo se publica nuevamente con una nota
de agradecimiento.
D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un anlisis
ms profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6).
El Diagrama completo tambin puede exhibirse ( o dejarse). Luego, a medida
que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las ganancias. Una vez que
las causas sean retiradas, se debern tachar y apuntar la fecha de su
terminacin. Las causas que actualmente estn siendo atendidas tambin
Copyright
pueden indicarse. De esta manera toda el rea de trabajo tiene un indicador de

progreso y se puede percibir cierta relacin de lo que se est haciendo.
Consejos para la Construccin/ Interpretacin :
Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto nicamente

identifican causas posibles. Aun cuando todos estn de acuerdo en estas
causas posibles, solamente los datos apuntarn a las causas.
El Diagrama de Causa y Efecto es una forma grfica de exhibir gran

informacin de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda
a los equipos a pasar de opiniones a teoras comprobables.
Relacin con otras Herramientas:

Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente se relaciona con:
Lluvia de Ideas
Digrama de Interrelaciones
Grfica de Pareto
Multi-votacin
Tcnica de Grupo Nominal
Diagrama de Afinidad
Cinco Por Qus
Informacin adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse

consultando el siguiente material de referencia:
Total Quality Tools , PQ Systems, Inc., 1996
Quality Improvement Tools , Juran Institute, 1989
The Team Handbook, Sholtes, Peter R., 1988
The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1994
The Coachs Guide To The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1995
SPC Simplified for Services, Amsden, Davida M.; Butler, Howard E.; Amsden,
Robert T.; 1991
Copyright
Categoras
Categoras
Categoras
El
Problema
Categoras
Copyright
Categoras
Categoras
Ejemplo del Diagrama de Causa y Efecto

Equipo
Personas
Termostato roto
Pobre capacidad de lectura
Cocina
muy
pequea
Falla del horno

No puede entender recetas
Vlvula de
temperatura errada
Barrera del idioma

Medidor
mal
instalado
La torta se
quema en el
horno
Medio
Pre-calentado
por mucho
tiempo
Mezcla sin revolver

Recipiente equivocado
Horno sin enfriarse del uso
anterior a mayor temperatura
Mtodos
Copyright
Error en el libro de cocina

Instrucciones confusas
Materiales
Grfica de Pareto
(Pareto Chart)
o Definir
o Creatividad
Medir
o Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
o Controlar
Anlisis de Datos
Toma de Decisin
o Planeacin
o Trabajo en Equipo
Qu es?
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano,
realiz un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las
personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observ muchas otras
distribuciones similares en su estudio. A principios de los aos 50, el Dr. Joseph
Juran descubri la evidencia para la regla de 80-20 en una gran variedad de
situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en
problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20
es que el ochenta por ciento de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros
clientes.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales
de los muchos triviales. Una Grfica Pareto es utilizada para separar
grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de
manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir
los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto )
servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con
frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos,
entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas.
Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas

de una forma sistemtica.
Copyright
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej. por producto, segmento

del mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de

las soluciones
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y

despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante.
Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo

tanto til en la determinacin de la causa principal durante un esfuerzo de
resolucin de problemas. Este permite ver cules son los problemas ms
grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades. En casos tpicos,
los pocos (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la
mayor parte del impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra
atencin en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial
de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Grfica Pareto para varios propsitos durante un
proyecto para lograr mejoras:
Para analizar las causas
Para estudiar los resultados
Para planear una mejora continua
Las Grficas Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y

despus para demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la
Grfica Pareto es una herramienta de anlisis sencilla pero poderosa.
Cmo se utiliza?
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el
periodo de tiempo).
2. Reunir datos (ej. una hoja de revisin puede utilizarse para reunir los datos
requeridos).
3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categoras.
5. Computarizar el porcentaje del total que cada categora representa.
6. Trazar los ejes horizontales y verticales en papel para grficas.
7. Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia (de cero al
total segn se calcul arriba).
Copyright
8. De izquierda a derecha, trazar una barra para cada categora en orden

descendiente. La otra categora siempre ser la ltima sin importar su valor.
9. Trazar la lnea del porcentaje acumulativo que muestre la porcin del total
que cada categora de problemas represente.
a. En el eje vertical derecho, opuesto a los datos brutos en el eje vertical
izquierdo, registrar el 100% al frente del nmero total y el 50% en el punto
medio. Llenar los porcentajes restantes llevados a escala (ver ejemplo del
servicio de ATMs).
10. Trazar la lnea de porcentaje acumulativo.
a. Iniciando con la categora ms alta, colocar un punto en la esquina
superior derecha de la barra.
b. Sumar el total de la siguiente categora al primero y colocar un punto
encima de la barra mostrando el porcentaje acumulativo. Conectar los
puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que se llegue
al 100%.
11. Dar un ttulo a la Grfica, agregar la fecha(s) cuando se reuni la informacin
y la fuente de los datos.
12. Analizar la Grfica para determinar los pocos vitales.
Consejos para la Construccin/ Interpretacin:
Una Grfica Pareto es una grfica de barras que enumera las categoras en
orden descendiente de izquierda a derecha.
Un equipo puede utilizar una Grfica Pareto para:

a. Analizar causas
b. Estudiar resultados y planear una continua mejora
Una trampa que hay que considerar al tratar de interpretar la Grfica Pareto es
que algunas veces los datos no indican una clara distincin entre las categoras.
Este problema se manifiesta en una de dos formas:
Todas las barras en una Grfica Pareto son ms o menos de la misma

altura
Se necesita ms de la mitad de las categoras para sumar ms del 60%

del efecto de calidad
En cualquiera de los casos, parece que el principio Pareto no aplica. Debido a

que el principio Pareto se ha demostrado como vlido en literalmente miles de
situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepcin. Es
mucho ms probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose
apropiado de las categoras. Se deber tratar de estratificar los datos de una
manera diferente y repetir el Anlisis de Pareto. Es posible que los porcentajes
Copyright
nunca sean exactos, pero los equipos generalmente encuentran que la mayora
de los problemas viene de slo unos pocos problemas cuidadosamente
estratificados.
La interpretacin de una Grfica Pareto se puede defnir completando las
siguientes oraciones: Existen (nmero) contribuyentes relacionados con
(efecto). Pero estos (nmero) (enumerar los pocos vitales) corresponden a
(nmero) % del total (efecto). Debemos procurar estas (nmero) categoras
poco vitales ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros
esfuerzos.
Una Grfica Pareto generalmente se relaciona con:
Diagrama de Cause y Efecto
Hoja de Revisin
Checklist para la Reunin de Datos
Matriz para la Planeacin de Acciones
Informacin adicional con respecto a esta herramienta puede otenerse

Quality Improvement Pocket Guide, Juran Institute, 1993
The Team Handbook, Sholtes, Peter R., 1988
Total Quality Tools , PQ Systems, Inc., 1996
Coachs Guide To The Memory Jogger II, GOAL/QPC, 1995
Robert T.; 1991
Copyright
Ejemplo: Insatisfaccin del Cliente con el

Servicio de Cajeros Automaticos
123
100%
LNEA DE PORCENTAJE
ACUMULATIVO
120
EJE
VERTICAL
IZQUIERDO
100
75%
80
EJE
VERTICAL
DERECHO
50%
60
40
25%
20
Error en
dispensar
dinero
Suma
Area
equivocada
del
acreditada cajero
sucia
EJE HORIZONTAL
Copyright
Recibo
Ilegible
Largas
filas
ATM
daado
Los billetes
nuevos se
pegan
Otros
CATEGORIAS
Diagrama de Flujo
(Flow Chart)
Definir
Creatividad
Medir
Reunin de Datos
Analizar
Anlisis de Datos
Mejorar
Controlar
Toma de Decisin
Planeacin
Trabajo en Equipo
Qu es?
Un Diagrama de Flujo es una representacin pictrica de los pasos en un
proceso, til para determinar cmo funciona realmente el proceso para producir
un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, informacin o una
combinacin de los tres. Al examinar cmo los diferentes pasos en un proceso
se relacionan entre s, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de
problemas potenciales. Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier
aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la
venta u ofrecer un producto. Los Diagramas de Flujo detallados describen la
mayora de los pasos en un proceso. Con frecuencia este nivel de detalle no es
necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo normalmente
desarrollar una versin de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo ms
pequeos pueden agregar niveles de detalle segn sea necesario durante el
proyecto.
Cundo se utiliza?
Cuando un equipo necesita ver cmo funciona realmente un proceso completo.
Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos
de botella en el sistema, pasos innecesarios y crculos de duplicacin de trabajo.
Algunas aplicaciones comunes son:
Definicin de proyectos:
Identificar oportunidades de cambios en el proceso.
Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
Copyright
Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.
Desarrollar una base comn de conocimiento para los nuevos miembros

del equipo.
Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolucin de problemas

para reducir la resistencia futura al cambio.
Identificacin de las causas principales:
Desarrollar planes para reunir datos.
Generar teoras sobre las causas principales.
Discutir las formas de estratificar los datos para el anlisis para identificar
las causas principales.
Examinar el tiempo requerido para las diferentes vas del proceso.
Diseo de Soluciones:
Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales.
Identificar las organizaciones que sern afectadas por los cambios

propuestos.
Aplicacin de soluciones:
Explicar a otros el proceso actual y la solucin propuesta.
Superar la resistencia al cambio demostrando cmo los cambios

propuestos simplificarn el proceso.
Control (Retener las Ganancias):
Revisar y establecer controles y monitoras al proceso.
Auditar el proceso peridicamente para asegurar que se estn siguiendo

los nuevos procedimientos.
Entrenar a nuevos empleados.
Cmo se utiliza?
La metodologa para preparar un Diagrama de Flujo es:
1. PROPSITO Analizar cmo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo.
Exhibir esta hoja en el pared y consultarla en cualquier momento para
verificar que su Diagrama de Flujo es apropiado para las aplicaciones que
se pretenden.
2. DETERMINAR EL NIVEL DE DETALLE REQUERIDO.
Copyright
3. DEFINIR LOS LMITES Despus de establecer los lmites del proceso,

enumerar los resultados y los clientes en el extremo derecho del
diagrama.
4. UTILIZAR SMBOLOS APROPIADOS Utilizando los smbolos
apropiados para el Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como los
primeros pasos en el diagrama.
5. HACER PREGUNTAS Para cada input, haga preguntas como:
Quin recibe el input?
Qu es lo primero que se hace con el input?
6. DOCUMENTAR Documentar cada paso en la secuencia, empezando

con el primer (o ltimo) paso. Para cada paso, hacer preguntas como:
Qu produce este paso?
Quin recibe este resultado?
Qu pasa despus?
Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se

muestran?
7. COMPLETAR Continuar la construccin del diagrama hasta que se

conecte todos los resultados (outputs) definidos en el extremo derecho
del diagrama. Si se encuentra un segmento del proceso que es extrao
para todos en el el saln, se deber tomar nota y continuar haciendo el
diagrama.
8. REVISIN Preguntar:
Todos los flujos de informacin encajan en los inputs y outputs del

proceso?
El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurri a

diferencia de la forma cmo se piensa que las cosas deberan pasar o
cmo fueron diseadas originalmente?
9. DETERMINAR OPORTUNIDADES.
NOTA: El Diagrama de Flujo final deber actuar como un registro de cmo el
proceso actual realmente opera. Indicar la fecha.
Aunque hay literalmente docenas de smbolos especializados utilizados para

hacer Diagramas de Flujos, se utiliza con mas frecuencia los siguientes:
Copyright
Un paso o tarea del proceso. Una descripcin breve del paso se

presenta dentro del smbolo.
Punto de verificacin o de decisin. Este diamante indica un punto de la
rama en el proceso. La descripcin est escrita dentro del smbolo,
generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta
determina el camino que debe tomarse desde el smbolo de decisin.
Cada camino est identificado para que corresponda a una respuesta.
Cola o punto de espera.
Punto de Almacenamiento.
Sub-proceso.
Las Lneas de flujo son utilizadas para representar el progreso

de los pasos en la secuencia. La punta de la flecha indica la
direccin del flujo del proceso.
Otros dos smbolos que no son utilizados tan comnmente y que pueden ser
tiles son:
*
El smbolo del documento representa la informacin escrita

pertinente al proceso.
Tools
Gua del
Participante
*
Base de Datos
El smbolo de la base de datos representa informacin

almacenada electrnicamente con respecto al proceso.
*En estos dos, el ttulo o la descripcin aparece dentro del smbolo.
Copyright
Sales
Ejemplo de Diagrama de Flujo
Proposal
Accepted?
Produce
Proposal
ID customer
Post-Mortem
No
Engineering
Yes
Technical
Clarification
Manufacturing
Design
System
5
Manufacture
6
Installation
Install
Systems
Commission
Copyright

Si un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de
la forma que realmente opera, todos los miembros del equipo poseern un
conocimiento comn, exacto del funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el
equipo no necesita invertir el tiempo y la energa en observar el proceso
fsicamente cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir
teoras sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones
propuestas o discutir las formas para mantener las mejoras.
Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnstico
para lograr mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar
teoras sobre las posibles causas principales de un problema. El Diagrama de
Flujo se dibuja en una pared de la sala de reuniones. El equipo que investiga un
problema redacta una descripcin del problema en un pedazo pequeo de papel
y lo pega en el Diagrama de Flujo en el punto en el proceso donde el problema
se ha detectado. El equipo luego discute cada uno de los pasos en el proceso
antes del punto donde el problema se ha detectado, y produce teoras sobre las
cosas que podran salir mal en el paso que causa el problema. El Diagrama de
Flujo le ayuda al equipo a examinar cada paso del proceso de forma sistemtica
a medida que producen teoras sobre las posibles causas principales del
problema.
Otro uso de un Diagrama de Flujo es el de ayudar a un equipo a identificar las
formas apropiadas para separar los datos para su anlisis. Por ejemplo ,
considrese el problema de analizar los tiempos de reparacin. Una rpida
revisin del Diagrama de Flujo puede sugerir un nmero de grupos posibles que
pueden explicar el tiempo que se necesita para hacer una reparacin.
Los Diagramas de Flujo de Procesos generalmente se relacionan con:
Mapa de Relaciones
Mapa de Proceso Interfuncional (Cross-Functional)

The Team Handbook, Scholtes, Peter R. et al, 1988
Copyright
Preguntas utiles al crear su

Diagrama de Flujo
Qu es lo primero que ocurre?
Qu es lo siguiente que ocurre?
Qu es lo ltimo que ocurre?
De dnde viene el (Servicio, Material)?
Cmo el (Servicio, Material) llega al proceso?
Quin toma las decisiones (si se necesita)?
Qu pasa si la decisin es S?
Qu pasa si la decisin es No?
Adnde va el (Producto, Servicio) de esta operacin?
Qu revisiones/ verificaciones se realizan en el producto en cada
parte del proceso?
Qu pasa si la revisin/ verificacin no cumple con los requisitos?
PRECAUCIN:
Se debe tener cuidado al hacer la pregunta Por Qu:
Podra poner a alguien a la defensiva
Tratar de definir el estado como es (as is) y no el estado
debe ser (should be)
Preguntas que pueden generarse

despus de completar un
Diagrama de Flujo
PROPSITO:
Qu se hace realmente?
Por qu la actividad es necesaria?
Qu otra cosa se podra o se debera hacer?
LUGAR:
Dnde se lleva a cabo?
Por qu se lleva a cabo en ese lugar en particular?
SECUENCIA:
Cundo se hace?
Por qu se hace en ese momento en particular?
Cundo se podra o debera hacer?
GENTE:
Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?
Quin ms podra o debera hacerlo?
MTODO:
Cmo se hace?
De qu otra forma se podra o debera hacer?
Histograma
(Histogram)
o Definir
o Creatividad
o Medir
o Reunin de Datos
Analizar
o Mejorar
o Controlar
Anlisis de Datos
o Toma de Decisin
o Planeacin
o Trabajo en Equipo
Qu es?
Una grfica de la distribucin de un conjunto de medidas. Un Histograma es un
tipo especial de grfica de barras que despliega la variabilidad dentro de un
proceso. Un Histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos,
densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su distribucin. Los patrones
inusuales o sospechosos pueden inidicar que un proceso necesita investigacin
para determinar su grado de estabilidad.
Cundo se utiliza?
Cuando se quiere comprender mejor el sistema, especficamente al:
Hacer seguimiento del desempeo actual del proceso
Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar
Necesitar obtener una revisin rpida de la variabiilidad dentro de un

proceso
Desde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre el desempeo

futuro del sistema. Un equipo para efectuar mejoras utiliza un Histograma para
evaluar la situacin actual del sistema y para estudiar resultados. La forma del
Histograma y la informacin de estadsticas le ayuda al equipo a saber cmo
mejorar el sistema. Despus de que una accin por mejorar es tomada, el
Copyright
equipo continua recogiendo datos y haciendo Histogramas para ver si la teora

ha funcionado.
Cmo se utiliza?
1. Despus de la recoleccin de datos, contar el nmero de puntos de datos (n)
en su muestra (ver Figura 1).
2. Determinar el rango, R, para todo el conjunto de datos al restar el valor
menor de los datos del mayor.
R = mayor valor menor valor
3. Determinar el nmero de intervalos, denotados como K. Utilizar esta pauta:
Puntos de
Datos
30-50
51-100
101-250
Ms de 250
Intervalos
5-7
6-10
7-12
10-20
Esta grfica es un mtodo prctico nicamente. Esta determinar el nmero

de barras que el Histograma tendr a lo largo de su eje horizontal.
4. Determinar la extensin del intervalo, W. La frmula es sencilla: W = R K.
Es til y apropiada para aproximar W al nmero entero ms cercano.
5. Construir los intervalos determinando el lmite del intervalo, o los puntos
finales. Tomar la medida individual ms pequea en el conjunto de datos.
Utilizar este nmero o aproximarlo al siguiente nmero entero ms bajo. Este
se convierte en el punto final ms bajo para el primer lmite del intervalo.
Ahora, se debe tomar este nmero y sumar la duracin del intervalo. El
siguiente lmite de clase ms bajo iniciara en el nmero. El primer intervalo
es el nmero ms bajo y todo hasta, pero sin incluir, el nmero que
empieza el prximo intervalo ms alto. Esto har que cada uno de los datos
se ajuste en una y sola una, clase. Finalmente, sumar de forma consecutiva
las clases, manteniendo el rango de todos los nmeros (ver Figura 2).
6. Construir una tabla de frecuencias basada en los valores computados arriba
(ej. nmero de clases, duracin de las clases, lmite de las clases). La tabla
de frecuencia es realmente un Histograma en una forma tabular (ver Figura
2).
7. Trazar
Copyright
marcar
los
ejes
horizontal
vertical
(ver
Figura
3).
8. Dibujar las barras para representar el nmero de puntos de datos en cada

intervalo. La altura de las barras deber ser igual al nmero de puntos de
datos en ese intervalo, segn se mide en el eje vertical (ver Figura 3).
9. Poner ttulo y fecha a la grfica. Indicar el nmero total de puntos de datos y
mostrar los valores nominales y lmites (si es el caso). Quizs tambin se
quiera agregar otras notas describiendo ms a fondo el sujeto de las
mediciones y las condiciones bajo las cuales se tomaron. Estas notas ayudan
a otros a interpretar la tabla y sirven como un registro de la fuente de los
datos(Figura3).
10. Identificar y clasificar el patrn de variacin; desarrollar una explicacin lgica
y pertinente del patrn. No olvidar la confirmacin de las teoras por medio de
la reunin de datos adicionales y de la observacin.
Si las causas de variacin son comunes, el Histograma se distribuye
normalmente (simtrico, forma de campana o uni-modal); pero otras
posibilidades (particularmente para procesos fuera de control) es inclinarlo (a la
izquierda o derecha) y/o bi-modal (con dos picos).
Algunos conceptos claves para recordar:
Los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran variacin. Es

inevitable en el resultado de cualquier proceso, servicio administrativo o
de manufactura. Es imposible mantener todos los factores en un estado
constante todo el tiempo.
La variacin despliega un patrn. Diferentes fenmenos tendrn

variaciones diferentes, pero siempre hay algn patrn en la variacin.
Estos patrones de variacin en los datos se llaman distribuciones. Existen
tres caractersticas importantes en un Histograma: su centro, su extensin
y su forma.
Los patrones de variacin son difciles de ver en simpres tablas de

nmeros. Es fcil, por otro lado, concluir de forma errnea que los datos
representan un final cerrado en un esfuerzo de solucin de problemas.
Los patrones de variacin son ms fciles de ver cuando los datos se

resumen pictricamente en un Histograma.
Copyright

Un Histograma generalmente se relaciona con:
Hoja de Revisin - Check Sheet
Grfica de Comportamiento - Run Chart
Grficas de Control Control Charts

consultando el siguiente material de investigacin:
Total Quality Tools , PQ Systems Inc., 1996
Expressworks Quality ToolKit, Expressworks International, Inc., 1993
Robert T.; 1991
Copyright
Figura 1. Tabla de Datos

Producto/Servicio
Customer Call Center
Nombre del Usuario
Carole Ubicacin
Proceso
Tiempo de espera del Cliente Lmite de Especificacin
San Antonio, TX Dispositivo de Medicin
45.0-50.0
Computadora Unidad de Medicin
Segundos
5/1
HORA
7:00
7:30
8:00
8:30
9:00
9:30
10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30
1:30
2:00
2:30
3:30
4:00
4:30
5:00
5:30
6:00
6:30
7:00
1 45.3
45.2
46.0
45.0
45.0
46.0
45.0
46.0
45.0
44.5
44.3
45.0
44.3
45.2
45.5
45.5
45.0
45.5
45.7
45.0
45.5
46.0
46.0
2 45.0
44.8
46.3
45.2
45.3
46.2
45.0
44.5
45.3
46.2
45.0
44.3
44.5
45.0
45.8
45.3
45.5
45.2
45.5
45.9
45.2
44.5
45.7
3 44.2
45.0
46.5
44.5
45.5
45.0
45.5
44.5
45.5
46.5
45.0
45.0
44.0
45.5
45.5
45.0
45.3
44.5
45.2
44.8
45.7
45.0
46.0
4 45.0
45.3
45.2
44.7
45.0
45.8
46.0
45.0
45.5
46.0
45.3
44.8
46.0
44.8
44.5
44.5
46.0
44.8
45.0
45.5
45.5
45.7
45.3
5 44.5
45.0
45.0
45.0
46.0
45.6
45.8
45.2
45.0
45.8
45.0
45.0
45.2
44.5
45.0
45.0
45.8
45.0
45.8
44.6
45.0
45.5
45.5
SUMA
224.0 225.3
229
224.4 226.9 228.6 227.3 225.2 226.3 229.0 224.6 224.1 224.0 225.0 226.6 226.3 227.6 225.0 225.0 225.8 226.9 226.7 228.5
PROM
44.90 45.06 45.90 44.98 45.36 45.72 45.46 45.04 45.26 45.80 44.92 44.92 44.90 45.00 45.32 45.26 45.52 45.00 45.40 46.16 45.38 45.34 46.70
Ejemplos de
Mediciones
FECHA
RANGO
X
NOTAS
1.1
0.5
1.5
0.7
1.0
.1.2
1.0
1.5
0.5
2.0
1.0
0.7
2.0
1.0
1.0
0.5
1.0
1.0
0.7
1.3
0.7
1.5
0.7
Figura 2. Tabla de Frecuencias
CLASES
CONTEO
TOTAL
44.00 - 44.39
IIII
44.40 - 44.79
IIII IIII I
11
44.80 - 45.19
IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII II
37
45.20 - 45.59
IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII
34
45.60 - 45.99
IIII IIII II
12
46.00 - 46.39
IIII IIII IIII
14
46.40 46.79
II
Copyright
Figura 3. Ejemplo de Histograma

40
35
FRECUENCIA
Y
30
25
20
15
10
0
44.00 - 44.39 44.40 - 44.79 44.80 - 45.19 45.20 - 45.59 45.60 - 45.99 46.00 - 46.39 46.40 - 46.79
Clase/Celda
TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE

Mediciones de media hora por un da
Copyright
Observaciones y Conclusiones
35
30
25
20
15
Observar
Simtrico,
Forma de campana
(Normal)
Concluir
Los datos indican una
distribucin normal. Se
puede concluir que el
proceso es estable.
Observar
Diagrama (Izquierda)
Negativo
Concluir
Los datos estn hacia la
izquierda de la media.
La distribucin no es
normal y el proceso debe
ser investigado.
10
5
0
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Observar
Diagrama (Derecho)
Positivo
45
40
35
30
25
20
Concluir
Los datos estn hacia la
derecha de la media.
La distribucin no es
normal y debe ser
investigado.
15
10
5
0
Observar
Bi-modal
40
35
30
25
20
15
Concluir
Los datos pueden venir de
dos procesos diferentes.
Por ejemplo, es posible
que datos de la operacin
de da y de noche hayan
sido combinados para
formar el histograma.
10
5
0
Copyright
Cinco Por Qus

(Five Whys)
Definir
o Creatividad
o Medir
o Reunin de Datos
Analizar
Anlisis de Datos
Toma de Decisin
o Mejorar
o Planeacin
o Controlar
o Trabajo en Equipo
Qu es?
Los Cinco Por Qus es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la
fase de anlisis de problemas para buscar posibles causas principales de un
problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen
suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podra resultar en la falla de un equipo
en identificar las causas principales ms probables del problema debido a que el
equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La tcnica requiere que el
equipo pregunte Por Qu al menos cinco veces, o trabaje a travs de cinco
niveles de detalle. Una vez que sea difcil para el equipo responder al Por Qu, la
causa ms probable habr sido identificada.
Cundo se utiliza?
Al intentar identificar las causas prinicpales ms probables de un problema.
Cmo se utiliza?
1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del
Diagrama de Causa y Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a
preguntar Por qu es as? o Por qu est pasando esto?
Copyright 2000 by Sociedad Latinoamericana para la Calidad. All rights reserved.
3. Continuar preguntando Por Qu al menos cinco veces. Esto reta al equipo a

buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas.
4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces
preguntando Por Qu para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar
Quin. Se debe recordar que el equipo est interesado en el Proceso y no en
las personas involucradas.
Esta tcnica se utiliza mejor en equipos pequeos (4 a 8 personas). El facilitador
deber conocer la dinmica del equipo y las relaciones entre los miembros del
equipo. Durante los Cinco Por Qus, existe la posibilidad de que muchas
preguntas de Por Qu, Por Qu, etc. podran causar molestia entre algunos de los
miembros del equipo.
Monumento de Lincoln
1. Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido
que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, Por qu?
2. Porque se limpiaba con ms frecuencia que los otros monumentos Por
qu?
3. Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en el
monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento Por qu?
4. Haba ms pjaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro
monumento, particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms
numerosa por qu?
5. Haba ms comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln especficamente caros por qu?
6. Descubrieron que la iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era
diferente a la de los otros monumentos y esta iluminacin facilitaba la
reproduccin de caros.
7. Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.
Relacin con otras herramientas:

La tcnica de los Cinco Por Qus se relaciona con frecuencia con:
Copyright
Diagrama de rbol
Anlisis del Campo de Fuerzas
Hoja de Revisin (Check Sheet)
Cuadrcula de Seleccin
Matriz de Planeacin de Acciones

Tool Navigator, Michalski, Walter J., 1997
Copyright
Lluvia de Ideas
(Brainstorming)
Definir
Creatividad
Medir
Reunin de Datos
Analizar
Mejorar
Controlar
Anlisis de Datos
Toma de decisin
Planeacin
Trabajo en Equipo
Qu es?
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una tcnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el ao 1941 por
Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso
interactivo de grupo no estructurado de lluvia de ideas que generaba ms y
mejores ideas que las que los individuos podian producir trabajando de forma
independiente.
Cundo se utiliza?
Se deber utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un nmero extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar
Cmo se utiliza?
Para utilizar la tcnica de Lluvia de Ideas:
Copyright
NO ESTRUCTURADO (Flujo libre)

1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema
y el asunto de discusin.
3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible. Verificar con la
persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo la idea. No
interpretar o cambiar las ideas.
4. Establecer un tiempo lmite aproximadamente 25 minutos.
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del
grupo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensin.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen
redundantes o no importantes.
ESTRUCTURADO (En crculo)
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No Estructurada. La diferencia
consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato
ordenado (ej. de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del
equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
SILENCIOSA (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la Lluvia de Ideas, los participantes piensan las ideas pero registran
en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la
cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras
ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca
de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y
evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
Hacer una lista de las ideas que pueden ser criticadas, editadas por
duplicacin, y clasificadas de la ms importante a la menos importante.
Soluciones creativas para problemas basados en las contribuciones hechas

por todos los miembros del equipo.
Copyright
Relacin con otras herramientas:

La Lluvia de Ideas generalmente se relaciona con:
Diagrama de Afinidad
Anlisis del Campo de Fuerzas
Diagrama de Interrelaciones
Hoja de Verificacin
Checklist para la Reunin de Datos
Multi-votacin
Tcnica de Grupo Nominal

Tool Navigator, Michalski, Walter J., 1997
Robert T.; 1991
Copyright

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004.

Tcnicas bsicas de calidad

En esta unidad aprenders a:

Identificar las tcnicas bsicas

Aplicar las herramientas

Utilizar la tormenta de ideas

Crear distintos tipos

Usar histogramas y grficos

4. Tcnicas bsicas de calidad

4.1 Qu son las tcnicas bsicas de calidad?

4.2 Tcnicas bsicas de calidad

A. Tormenta de ideas (brainstorming)

El mtodo fue ideado en 1939 por un publicista llamado

4. Tcnicas bsicas de calidad

Es muy importante que el grupo no sea crtico con las

Figura 4.1. Modelo de acta para sesiones de brainstorming.

3. Posteriormente, una vez que la fase anterior ha

Actualmente es una de las tcnicas ms potentes en

Seleccionar el efecto que queremos controlar. se

Tambin puede ser buena idea elaborar un acta de la

4. Tcnicas bsicas de calidad

Figura 4.2. Diagrama causa-efecto.

considerado. Estas causas pueden obtenerse de una

Tabla 4.1. Medida de resistencias.

En l se representa con barras la distribucin de frecuencias de una determinada variable agrupada o no en

2 . Observar si existe dispersin de los datos en torno

En este caso, tenemos cinco tipos de medidas de las

Para realizarlo se parte de los datos que hemos recogido

La tcnica permite, adems, obtener indicadores, como

Una vez que hemos realizado este histograma, vamos a

4. Tcnicas bsicas de calidad

dimetro de 10 cables cada hora; o de 12 cables cada

Figura 4.3. Histograma.

lo que indica que el proceso es aceptable, es decir, que

Se llama media de una muestra al valor medio de los

Tabla 4.2. Consumo de electricidad.

Es la parte de la poblacin que se selecciona para

ste ser el consumo medio de electricidad expresado

4. Tcnicas bsicas de calidad

Veamos qu ocurre con el caso anterior de la fbrica

Su expresin matemtica es:

Ahora para obtener la media debemos tener en cuenta

Esta expresin se utiliza cuando estamos estudiando la

donde ni es el nmero de veces que aparece cada valor.

As, la expresin para calcularla en estos casos ser:

La desviacin tpica de las resistencias medidas ser:

198 7 + 199 12 + 200 63 + 201 10 + 202 8

Recorrido o rango (R)

(198 200)2 7 + (199 200)2 12 + (200 200)2

Es la diferencia entre el valor mayor y el valor menor de

En el caso de las resistencias, el recorrido sera:

Es el nmero de veces que aparece cada valor.

Desviacin tpica o estndar (s)

(0, 75 1, 03)2 1 + (1, 1 1, 03)2 1 + (00, 8 1, 03)2

1 + (1, 5 1, 03)2 1 + (1 1, 03)2 1

4. Tcnicas bsicas de calidad

Observamos, por tanto, que en este caso la distribucin

Cualquier desviacin de la media, o dispersin de

Si colocamos el valor medio sobre el grfico, que

Adems se observa tambin:

Figura 4.4. Media y recorrido del ejemplo de las resistencias.

Tabla 4.3. Productos que fabrica la empresa Comodidad S.A.

El nmero total de productos fabricados es de 800.