Está en la página 1de 20

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

SEMANA 1

NDICE
MIRANDO EL HORIZONTE ................................................................................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
1. LAS TEORAS CLSICAS: LOS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS Y DEL COMPORTAMIENTO .......... 5
1.1. El enfoque del Proceso administrativo ............................................................................... 5
1.2. El enfoque del comportamiento ......................................................................................... 7
1.3. EL ENFOQUE DEL SISTEMA SOCIAL ..................................................................................... 9
1.4. EL ENFOQUE EMPRICO O NEOCLSICO ............................................................................. 9
1.5. EL ENFOQUE DE SISTEMAS ................................................................................................ 10
1.6. El enfoque de contingencias o situacional ................................................................. 10
2. Sistemas De Recursos Humanos ............................................................................................... 11
2.1. Obtencin De Personal...................................................................................................... 11
2.1.1.
Pasos previos ............................................................................................................. 11
2.1.2.
Pasos para validar...................................................................................................... 12
2.1.3.
Es posible dividir el proceso de Seleccin en tres sub etapas: ................................. 12
3. Evaluacin del Desempeo ....................................................................................................... 13
3.1. qu evala? ..................................................................................................................... 14
3.2. en torno a qu se gua? ................................................................................................... 14
3.3. Bases de un Sistema de Evaluacin del Desempeo ........................................................ 14
3.4. Objetivos ........................................................................................................................... 14
3.5. Polticas Corporativas ........................................................................................................ 15
3.6. Las Etapas de la Evaluacin ............................................................................................... 15
3.6.1.
mbito de Aplicacin ................................................................................................ 15
3.6.2.
Responsabilidades del Evaluado ............................................................................... 15
3.6.3.
Responsabilidades del Evaluador .............................................................................. 16
3.7. Recomendaciones y Errores en evaluacin de desempeo.............................................. 16
3.8. Distintos tipos de errores en las evaluaciones de desempeo ......................................... 17
3.9. Entrevistas De Comunicacin ............................................................................................ 18
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 20
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 20

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

MIRANDO EL HORIZONTE
APRENDIZAJES ESPERADOS

Comprender que los cambios organizacionales y la apertura comercial influyen en la forma


en que se gestionan los Recursos Humanos.
Conocer los principales aspectos de los subsistemas de Recursos Humanos.

INTRODUCCIN
El papiro Prisse, escrito en el siglo XX antes de Cristo, es el documento ms antiguo que se conoce
sobre normas de civilidad. En el texto, el escriba lamenta que "los tiempos no son ya como
antes...". Teniendo este documento y su contenido como referencia, se puede apreciar lo
importante que es estar atento a lo que ocurre en nuestro entorno y los precedentes de lo que
hoy se estudia.

Cuales son los factores que influyen?


Hay muchas respuestas, pero es cierto que, al menos, se deben considerar algunas:

Abundancia de productos y servicios.


Apertura de las economas.
Globalizacin de los mercados.
Exigencias por buen servicio.
Alto desarrollo tecnolgico.
Exigencias de calidad.
Expectativas de mejoramiento en la calidad de vida laboral.
Esto lleva a pensar que se debern producir fuertes cambios en la tradicional pirmide
organizacional. Esta es una estructura con la que funcionan las empresas tradicionales y que tiene
las siguientes caractersticas: estructura de muchos niveles (alta), un estilo de gestin autocrtico,
informacin restringida al interior, el esfuerzo orientado al logro individual y el producto es
definido por la empresa.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

Esto se refleja en los siguientes casos:

1. Estructura de muchos niveles: Ministerios, empresas de servicios bsicos, empresas estatales.


2. Estilo de gestin autocrtico: Clsica
empresa nacional orientada a la tarea ms
que a los resultados.
3. Informacin restringida al interior: Toda
informacin es estratgica y no debe ser
compartida, al contrario de las empresas
orientadas al uso del conocimiento.
4. Esfuerzo orientado al logro individual:
Sistemas de incentivo y reconocimiento a la
persona.
5. Producto definido por la empresa: El
producto es definido por lo que sabe hacer
la empresa y no por las necesidades del
cliente.

Al entrar a competir en mercados globales, con diferentes culturas, expectativas y exigencias, se


produce un cambio de los factores mencionados y se pasa a favorecer una pirmide organizacional
ms plana, flexible y orientada al cliente, y que tiene las siguientes caractersticas: Estructura gil
(en la visin al cliente se transforma a una pirmide invertida), con un estilo de gestin
participativa, informacin amplia al interior, el esfuerzo del equipo orientado a los logros grupales
y el producto orientado al cliente.

Esto se refleja de la siguiente manera:

1. Estructura plana: empresas exportadoras.


2. Estilo de gestin participativo: empresa orientada tanto a los resultados como a las personas.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

3. Informacin amplia al interior: toda informacin debe ser compartida y ruteada para el uso del
conocimiento.
4. Esfuerzo orientado al logro grupal: sistemas de incentivo y reconocimiento a los equipos.
5. Producto definido por el cliente: el producto es definido por las necesidades del cliente.

Una encuesta realizada en el ao 2004 a los CEO (Chief Executive Officer) de pases desarrollados
seala que el 51% cree que no cuentan con las capacidades internas y recursos de liderazgo para
manejar proyectos relacionados con cambios, convirtindose esto en el principal desafo del
futuro. Considerando lo anterior se puede analizar lo que ha sido la evolucin de la teora
organizacional hasta nuestros tiempos y as comprender que existe mucho por hacer para pasar
desde una visin mecanicista del recurso humano a otra de gestin de personas.

1. LAS TEORAS CLSICAS: LOS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS Y


DEL COMPORTAMIENTO
Antes de avanzar en los contenidos de este punto conviene dejar claro que la denominacin
corresponde a las propuestas que han caracterizado el conocimiento hasta finales de los
cincuenta, o que se alinean con los planteamientos originales de las primeras corrientes del
pensamiento.

1.1. EL ENFOQUE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

Este planteamiento representa, por vez primera, un estudio riguroso, sistemtico y general de los
procesos bsicos o trabajos que se desarrollan en una organizacin. Aportes que tienen como
denominador comn la concepcin racionalista de los procesos de las organizaciones, bajo una
dimensin pasiva o instrumental de las personas que la componen, de forma que permitan
mejorar la productividad; organizaciones que son concebidas como sistemas cerrados y
estructurados por un conjunto de principios de organizacin, funciones y mtodos de produccin.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingeniero mecnico, empresario y consultor nacido en


Filadelfia (Estados Unidos), a partir de sus experiencias en la industria siderrgica y metalmecnica se preocup de elaborar una propuesta cientfica sobre un conjunto de principios de
organizacin, de tal modo que permitieran que los trabajos, que desarrollan las personas
individualmente o en grupo, se hagan de forma nica y de la mejor manera. Su inters principal
era incrementar la productividad, traducida en mayores beneficios para los empresarios y de
mejores salarios para los trabajadores, gracias a la aplicacin de un mtodo cientfico en los
procesos que desarrolla la empresa, a travs de principios bsicos.

Henry Fayol (1814-1925), ingeniero, economista francs nacido en Constantinopla, lleg a ser
director de la Escuela de Minas de Saint Etienne y puede ser considerado como el padre de la
concepcin moderna de la Administracin de Empresas. Su propuesta se basa en identificar las
funciones principales de las organizaciones (administrativa, tcnica, comercial, financiera, contable
y de seguridad) y de definir los elementos y principios de la funcin directiva que estructura y
racionaliza los procesos administrativos.

Max Weber (1864-1920), economista y socilogo alemn, nacido en Frankfurt, estudi la


organizacin ideal a travs de la definicin del modelo burocrtico. Concibi la burocracia como
un sistema basado en las relaciones de autoridad y en las reglas y procedimientos que regulan el
trabajo que desempean las personas de forma predecible, racional, competente e impersonal,
muy apoyadas en la divisin del trabajo y en la especializacin como tendencias sociales amplias.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

1.2. EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO


En l se recogen aportes clsicos que parten del segundo conjunto de proposiciones, segn March
y Simn, por las que se incorporan tanto factores procedentes de la psicologa como de la
sociologa, que llevan a poner el nfasis en los aspectos del comportamiento humano. Entre las
primeras hay que hablar del enfoque del comportamiento interpersonal, entroncado con la obra
de Taylor, preocupado por la formacin y motivacin del trabajador; y respecto a las segundas,
mencionar el enfoque de comportamiento grupal o social, derivado de la Burocracia Weberiana.

El enfoque del comportamiento o de las relaciones humanas centra su atencin en el individuo,


destacando el papel de las personas en la organizacin, primero como complemento activo de la
perspectiva mecanicista de la escuela del proceso administrativo y segundo maximizando al
mismo, tanto como individuo en sus relaciones interpersonales, a la luz de los principios de la
psicologa, como tambin en su comportamiento al ser miembro de un grupo.

En el enfoque del comportamiento interpersonal destacan los aportes de Hugo Mnsterberg y los
estudios desarrollados por Elton Mayo y sus colaboradores. Mnsterberg (1836-1916), psiclogo y
mdico alemn, profesor en la Universidad de Harvard, est considerado como el padre de la
Psicologa Industrial, ya que se preocup del estudio de los patrones generales de la conducta
humana. Conocedor de los trabajos de Taylor, present los vnculos principales entre la
administracin cientfica y la psicologa industrial.

Mayo (1880-1949), dirigi durante el perodo 1927-1932 unos estudios en la planta de Hawthorne
de la Western Electric CO. , ayudado principalmente por otro profesor de Harvard, F. J.
Roethlisberger, para medir los efectos que la iluminacin y otras condiciones de trabajo tenan
sobre el comportamiento de los trabajadores y su productividad. Estas experiencias dieron lugar al
nacimiento de nuevos estudios preocupados por la importancia y el papel del sistema humano en
las organizaciones. La importancia de la intervencin en el sistema est vigente hasta hoy.

En el enfoque del comportamiento grupal o social destacan los aportes de Mary Parker Follet
(1868-1933), escritora, historiadora y experta en temas polticos y administrativos, nacida en
Bosto. Fue pionera en la perspectiva de este enfoque y pens que las organizaciones deben

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

basarse en una tica grupal ms que en el individualismo, definiendo el poder, la responsabilidad y


el liderazgo bajo una dimensin participativa.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

1.3. EL ENFOQUE DEL SISTEMA SOCIAL


El enfoque del sistema social se inicia con el aporte de Chester L. Barnard, seguido por las primeras
ideas de Herbert A. Simn. Barnard (1886-1961), economista y hombre de negocios nacido en
Malden (Massachusetts), estableci, por primera vez, el concepto de organizacin grupal como un
sistema de fuerzas sociales coordinadas de acuerdo a un cierto orden (estructura) para lograr un
fin determinado.

Este movimiento de los sistemas sociales o de la Teora Psicolgica de la Gestalt, de carcter


estructuralista, fue un antecedente claro de la Escuela de Sistemas. El enfoque de los sistemas
sociales introduce las siguientes cuestiones fundamentales, que luego sern ampliadas por el
citado enfoque decisional:

Revisin de los principios bsicos que estructuran las organizaciones para incrementar la
eficiencia administrativa, a partir de la aceptacin de una determinada racionalidad.
Cuestin conocida por el principio de la racionalidad limitada de Simn, idea que expresa
como se condiciona el comportamiento humano.

Anlisis de los procesos de fijacin del sistema de objetivos de la empresa, en su concepto


de organizacin.

Anlisis del proceso real de toma de decisiones en las organizaciones.

Anlisis de las fuentes y sistemas de resolucin del conflicto organizacional.

1.4. EL ENFOQUE EMPRICO O NEOCLSICO


Este enfoque aglutina a un conjunto de seguidores del Enfoque de Procesos de Taylor, los cuales
revisan y actualizan sus proposiciones, a travs de la observacin de la realidad vivida por los
autores, basados en el estudio de experiencias directivas o del anlisis de casos empresariales,
forma que permite identificar un conjunto de factores, que pueden llevar al xito o al fracaso en la
administracin de las organizaciones.

Urwick, militar, directivo y consultor britnico nacido en 1891, propone un catlogo de principios
bsicos que han orientado los planteamientos posteriores.
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

En concreto, son diez categoras de principios de organizacin las que propone: finalidad,
especializacin, coordinacin, autoridad, responsabilidad, definicin, reciprocidad, control,
equilibrio y continuidad.

Drucker (1909) y Koontz (1908-1984) puede que sean los dos representantes ms conocidos de
este enfoque. El primero, nacido en Viena, ha desarrollado una gran experiencia en Europa y
especialmente en Estados Unidos como profesor, directivo y consultor. Sus ideas son la expresin
de cmo buscar un sentido lgico a sus experiencias y a los casos empresariales estudiados. El
segundo autor, junto a sus colaboradores, entronca este enfoque con los nuevos planteamientos
organizativos de los ochenta.

1.5. EL ENFOQUE DE SISTEMAS


Este programa de investigacin nace como consecuencia de la revisin de las crticas formuladas a
los planteamientos precedentes y de la mano de las posibilidades que ofreca la Teora General de
Sistemas, como enfoque cientfico de contenido interdisciplinar.

La aplicacin de la Teora General de Sistemas en la economa y, en particular, en la Economa de


la Empresa, ha contribuido de forma importante al desarrollo cientfico de la Teora de la
Organizacin y a la construccin de una lgica para analizar, explicar y resolver los problemas de
estructuracin organizativa y de decisin administrativa, conocida por la expresin anlisis de
sistemas.

1.6. EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS O SITUACIONAL


Este enfoque se compone de dos corrientes de pensamiento: la primera definida por la Escuela de
los Sistemas Socio Tcnicos, con nfasis en la observacin de las influencias del sistema tcnico
sobre el sistema social que definen las organizaciones, y la segunda, originalmente llamada de
contingencias, que pone el acento en el estudio general del conjunto de posibles influencias de las
circunstancias (contingencias o situaciones), que rodean a las organizaciones (consideradas como
sistemas abiertos y complejos) y cmo las mismas afectan a su estructura y a sus procesos
administrativos (comportamiento).

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

10

El enfoque de contingencias, despus llamado situacional, ha provocado un nmero importante de


aportes para un mejor conocimiento del diseo efectivo de las organizaciones, gracias al estudio
de las relaciones y de sus efectos entre aquellas y las caractersticas de su entorno y de los
factores tcnicos y humanos que componen las mismas.

2. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS


2.1. OBTENCIN DE PERSONAL
Es quiz una de las variables clave en la capacidad de generar una base de conocimiento,
adecuada a los objetivos organizacionales.

Puede ser definida como un rea clave de resultado porque es aqu donde se define la eleccin del
postulante que ms se ajusta al perfil de necesidades de la organizacin.

Tiene importancia estratgica porque:


El desempeo del individuo contribuir al xito de la organizacin.
La seleccin eficiente tiene un costo.

2.1.1. PASOS PREVIOS


Antes de efectuar un proceso de reclutamiento y seleccin de personal, es conveniente tener
claros varios aspectos que permitan alinear las capacidades y conocimientos de las personas con
los objetivos estratgicos.
a. Criterios de seleccin: Establecimiento de criterios fundamentados y objetivos
para la eleccin del candidato.

b. Validacin de pruebas: Es decir la relacin existente entre la prueba y el cargo. Una


prueba debe poseer dos caractersticas:
1. Validez.
2. Confiabilidad

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

11

2.1.2. PASOS PARA VALIDAR


1. Anlisis y descripcin de cargo; establecer criterios.
2. Seleccin de las pruebas.
3. Aplicacin de las pruebas.
4. Relacin de resultados con los criterios.
5. Validacin cruzada.

2.1.3. ES POSIBLE DIVIDIR EL PROCESO DE SELECCIN EN TRES SUB


ETAPAS:
1. Recepcin y anlisis de antecedentes.
2. Aplicacin de pruebas y test.
3. Entrevista.
Estas sub etapas sern ms o menos detalladas, dependiendo de muchos factores como: tamao
de la empresa, complejidad del cargo, polticas, nivel de conocimiento y otras.

Es necesario hacer notar que en muchos casos los procesos de seleccin en nuestro pas son mal
desarrollados, al incorporar prejuicios o factores ajenos a los requerimientos organizacionales o al
no considerar el elemento cultural como factor clave de permanencia de las personas. As, y a
modo de ejemplo tenemos:

a) Empresas que discriminan por sexo, raza, estado civil, religin, lugar de residencia, edad,
apariencia fsica y otros. Esto es un erro,r en la medida de que limita la capacidad de
eleccin para un cargo determinado.
b) Empresas que solicitan exmenes mdicos no relevantes para el cargo. Personal que debe
aprobar exigencias fsicas de faena, sin embargo, estn contratados para la planta
administrativa en la ciudad.
c) Empresas que realizan procesos de seleccin en ambientes diferentes a lo que ser la zona
de trabajo y que no consideran la resistencia al cambio (territorialidad) propio del ser
humano. Alguien del sector financiero que es seleccionado en las oficinas generales, para
trabajar en una zona agreste.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

12

d) Empresas que no consideran los valores de los postulantes y como estos estn alineados o
se pueden alinear con los objetivos organizacionales. No considerarlo deja mucho al azar.

Fase 1: Recepcin y anlisis de antecedentes solicitados


Se renen los antecedentes bsicos del universo de postulantes, y que puede considerar una serie
de documentos, algunos de los cuales deben ser legalizados para certificar su validez.
-

Currriculum vitae

Certificados: colegios, estudios superiores.

Certificados: antecedentes, nacimiento, situacin militar

Recomendaciones.

Declaraciones.

Fase 2: Aplicacin de pruebas y test


Existen tres grandes grupos que, generalmente, se aplican a una gran cantidad de cargos, sin
discriminar si son tiles para los mismos, y sin considerar que significan un costo.
-

Pruebas mdicas.

Pruebas o test psicolgicos.

Pruebas de conocimientos y/o tcnicas.

Fase 3: Entrevista final.


Es importante considerar en esta etapa la relacin que tendr el nuevo trabajador con su jefatura
directa y con sus compaeros de trabajo; la diferencia tcnica o cultural ya ha sido cumplida por
los postulantes que quedan y es, en este instante, que el diferencial se debe producir por efecto
del liderazgo: entrevista final con la jefatura para el aseguramiento de la compatibilidad de la
cultura organizacional (deteccin de expectativas).

3. EVALUACIN DEL DESEMPEO


Es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin del desempeo de una persona en
su trabajo, contra una pauta de eficiencia establecida por la organizacin.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

13

3.1. QU EVALA?
-

Las actitudes

Las conductas

La forma en que el empleado aplica sus conocimientos, habilidades y experiencia.

3.2. EN TORNO A QU SE GUA?


Es importante que cada trabajador sea evaluado en cuanto a su aporte al desempeo estratgico
de la organizacin, ms que a la actividad por la actividad.

As, al tener como gua la Misin de la organizacin, se pueden establecer parmetros de


desempeo ms all de los parmetros tcnicos. Un ejemplo de estos pilares de la Misin, son sus
valores, como: vocacin de servicio, calidad humana, mentalidad de gestin, creacin de
conocimiento, etc.

3.3. BASES DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO


La evaluacin del desempeo permite dar a conocer el comportamiento de la gestin del individuo
dentro de una organizacin, en un perodo determinado, el cual debe llevarse a cabo en forma
contina, a fin de obtener los mejores resultados para realimentar y mejorar los procesos de
trabajo.
El proceso de evaluacin requiere de informacin sistemtica, reunida con regularidad y
peridicamente revisada por la jefatura, en coordinacin con el trabajador. La evaluacin del
desempeo debe fomentar la equidad.

3.4.

OBJETIVOS

Formalizar una instancia de comunicacin entre el evaluador y el evaluado sobre el desempeo de


este ltimo, que contribuya al conocimiento y comprensin de los objetivos de organizacin y
como enmarcarse en ese mbito.
Proveer al trabajador, en forma permanente, de informacin acerca de lo que se espera de l en el
desempeo de su trabajo, de los aspectos positivos del mismo y de aquellos en que se requiere

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

14

mejora. Dotar a la organizacin de un mecanismo que le permita evaluar, en forma objetiva, la


calidad de resultados generados por cada funcionario, dentro de un enfoque de Calidad, Servicio,
Gestin y Respeto.

3.5.

POLTICAS CORPORATIVAS

Para guiar este proceso, especialmente en las grandes organizaciones, se deben establecer
polticas claras, conocidas y compartidas por las jefaturas de lnea, como por ejemplo:

a) Todo el personal debe tener una apreciacin formal y peridica de su desempeo laboral.
b) Contar con informacin relevante para decisiones de desarrollo del recurso humano
(ascensos, promociones, capacitacin, etc.)

3.6. LAS ETAPAS DE LA EVALUACIN


3.6.1. MBITO DE APLICACIN
El Sistema de Apreciacin del Desempeo debe ser aplicado en forma obligatoria por el evaluador
a cada uno de los funcionarios a su cargo, a travs de los formularios diseados para estos efectos.
Los criterios para establecer quines sern evaluados deben ser establecidos por la organizacin,
as tenemos los siguientes ejemplos:

Los funcionarios que tengan contrato, mnimo de 1 mes, excluyndose, alumnos en


prctica y personal a prueba.

Los funcionarios que hayan sido trasladados de oficina, y tengan al menos 3 meses en la
nueva oficina.

La evaluacin ser realizada en forma anual para el personal de lnea, y semestral para
jefes.

3.6.2. RESPONSABILIDADES DEL EVALUADO

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

15

Se deben fijar claramente los derechos y obligaciones del trabajador evaluado. Tratar de que sea
participante del proceso, ms que parte del mismo. Debe establecer una interrelacin positiva,
abierta, receptiva y asistir a la entrevista de comunicacin, manifestando su acuerdo o desacuerdo
con la calificacin.
Debe velar porque su jefatura lo evale en el perodo establecido.

3.6.3. RESPONSABILIDADES DEL EVALUADOR


Si bien para muchos jefes de rea el proceso de evaluar es un problema que le quita tiempo, y en
realidad es un asunto del rea de Recursos Humanos, la verdad es que la responsabilidad es de
cada jefe de rea.

La importancia de poder corregir procesos, ahorrar costos, aumentar la productividad e identificar


talentos no est centrado en un departamento. Dado lo anterior el evaluador debe cumplir ciertos
aspectos como:
-

Debe conocer las normas para la aplicacin del Sistema de Evaluacin del Desempeo.

Velar porque el proceso de evaluacin del desempeo sea objetivo y est orientado al
reconocimiento y desarrollo del trabajador.

Comunicar a sus colaboradores con suficiente antelacin, los factores con que sern
evaluados, de acuerdo con los formularios previamente establecidos.

Reunirse con cada uno de sus colaboradores para llevar a cabo el proceso de
comunicacin individual, interactuando directamente con el funcionario evaluado.

3.7. RECOMENDACIONES Y ERRORES EN EVALUACIN DE


DESEMPEO
A. Orientacin para el Evaluador. (antes de realizar la evaluacin)
-

Es recomendable que quien va a realizar la evaluacin se haga un autoanlisis:

Se le explicaron claramente al empleado los objetivos de su funcin, sus


responsabilidades y el resultado que la supervisin esperaba?

Se le provey al empleado de un acompaamiento adecuado que le permitira visualizar


cmo estaba siendo apreciado su desempeo durante el perodo evaluado?

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

16

Se le dieron oportunidades concretas para mejorar su desempeo (entrenamiento,


rotacin, nuevas responsabilidades, informacin, etc.?

Existe algn prejuicio personal con ese empleado?

B. Anlisis global del desempeo:


Una vez realizado nuestro anlisis personal debemos revisar qu es lo qu queremos lograr y cul
es el desempeo global que se debi alcanzar.
-

Cules son los principales objetivos/resultados que este empleado debi alcanzar?

Cules son los factores principales (internos o externos a la compaa) que han influido
positiva o negativamente para alcanzar o no los resultados esperados?

Cules son, en lneas generales, los 3 o 4 aspectos ms destacados de este empleado?

Cules son aquellos aspectos que necesita mejorar?

Qu acciones son convenientes para el desarrollo del empleado para mantenerlo


comprometido y motivado?

Qu ha mejorado, ms all de lo indicado, con relacin al perodo anterior?

3.8. DISTINTOS TIPOS DE ERRORES EN LAS EVALUACIONES DE


DESEMPEO
En todo proceso de evaluacin, se tiende a cometer ciertos errores que atentan contra la calidad
del mismo. Ellos se deben enfrenar y tratar de minimizarlos. Ciertamente, los seres humanos se
pueden equivocar, pero al poner atencin en los errores, disminuye la posibilidad de ocurrencia.

Error de tendencia central: todos los trabajadores son calificados dentro de la media,
evitando comprometerse.

Error de suavidad o firmeza: calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados.

Error de novedad: se evala el comportamiento ms reciente, no a lo largo del perodo de


evaluacin.

Dejarse impresionar: la baja o alta calificacin de una persona por el juicio de uno o ms
factores.

Error de comparacin: comparacin con otra persona evaluada anteriormente.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

17

El efecto halo: quedarse con la primera impresin que tuvo sobre el trabajador (buena o
mala).

El error sistemtico: no utilizar el material de apoyo y evaluar de acuerdo a lo que se cree


importante.

El efecto de la memoria: no utilizar la hoja de vida y confundir situaciones.

Calificar ms alto o ms bajo a los antiguos: valoracin de la historia y no del desempeo.

Nivel del cargo: calificar en funcin de la importancia del puesto de trabajo y no por el
desempeo dentro del mismo.

Dejarse llevar por los prejuicios: opiniones favorables o desfavorables sobre un cargo o
persona.

Perodo y momento: no haber preparado la evaluacin y estar preocupado de otra


situacin.

Error de similitud: inexactitud derivada de las relaciones personales.

3.9. ENTREVISTAS DE COMUNICACIN


Tan importante como realizar un concienzudo proceso de evaluacin, es transmitir estas
impresiones al trabajador y contrastar con l su apreciacin respecto el desempeo, las
orientaciones recibidas, dificultades aparecidas, oportunidades visualizadas, etc. El principal
objetivo de esta entrevista es generar planes de mejora.

A. Recomendaciones para la entrevista


Es tan importante el fondo como la forma. Se debe considerar que existe ansiedad,
incertidumbre y preocupacin por la opinin del grupo social al que pertenece el trabajador,
as que el trato debe ser respetuoso y clido.

Las siguientes son recomendaciones bsicas para realizar la entrevista.


-

Prepare la entrevista: rena los datos, hoja de vida, plan de mejora anterior, avise al
empleado, seleccione el momento y lugar adecuado.

Fije las conductas de xito, exprese sus motivos de satisfaccin, si debe criticar sea
positivo.

Trabaje sobre las oportunidades de mejora.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

18

Invtelo, anime a hablar al evaluado.

Escuche en forma activa, cntrese en el desempeo y no en la persona.

No compare, debe ser directo y especfico.

Evite ser detallista y reiterativo.

Acuerde un plan de accin concreto, cierre la entrevista y despdase cordialmente.

B. Errores en la entrevista de evaluacin

Al igual que en el proceso de evaluacin, existen ciertos errores comunes que se cometen en las
entrevistas, muchas veces por factores externos al evaluador.
-

No verificar previamente la calificacin realizada.

Improvisar la comunicacin.

Utilizar momentos no propicios y lugares inadecuados.

No generar una atmsfera adecuada.

Evitar el anlisis de las calificaciones efectuadas y no explicar el por qu de cada una de


ellas.

No preparar el Plan de Mejora.

C. Errores en la Formulacin del Plan Personal.


Dado que el objetivo es preparar un plan de mejora, se debe considerar que este debe ser realista
pero exigente. Algunos errores que se cometen son:

Planificar ms acciones de capacitacin de las que se pueden absorber.

Imponer los planes de accin al evaluado.

No corregir aquellos factores que no alcanzaron un desempeo satisfactorio.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

19

COMENTARIO FINAL
Se puede observar que, aunque son funciones tradicionales de Recursos Humanos, los procesos de
obtencin y mantencin del capital humano siguen siendo variables estratgicas en el desarrollo
de las organizaciones. Sin embargo, nuestra realidad est distante de aquellas que sern exigibles
en un futuro cercano, tanto en aspectos como la no discriminacin, como en la bsqueda de
soluciones creativas para retener el talento humano.

REFERENCIAS
Amaru, A. (2009). Fundamentos de administracin: teora y proceso administrativo. Mxico, D. F.
Pearson/Educacin

Chiavenato, I. (2007). Administracin de recursos humanos. Mxico, D. F. McGraw-Hill,

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:


IACC (2012). Mirando el Horizonte. Semana 1.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1

20