ble.

Garantizar un coste bajo con Lrn resultalo exento de calidad, ser inaceptable
tambi.
Por ello, el seleccionador debe tomar decisiones qe afectan a la calidad y la pureza de los mtodos de evaluacin y prediccin, y mantener la honestidad con 1os candi_
datos y los "clientes", pero debe, adems, estructurar un proceso y tomar decisiones
que optimicen la utilizacin de los recursos disponibles el coste de la seleccion;
es
1,
decir, debe gestionar un proceso rentable que apotte valor aadido a la organizacin
donde se realiza y que resulte econm:ico, en conjunto, en la funcin de la gestin
estratgica de Recursos Humanos.
Con el fin de cubi, en la medida de lo posibie, estos objetivos, veamos a continuacin cmo estircturar u camino crtico en el proceso ile seleccin ale personal.

Proceso

d,e

seleccin

Cules son las caractesticas que debera cumplir un buen proceso le seleccin
profesional? En el siguiente esquema presentamos un resumen ile los aspectos que
resultan esenciales a un sistema integrado de seleccin que aproveche al mximo las
capacidades tanto personales como sistmicas de una organizacin ieterminada:

Figura

CAR{CTERSTICAS DE L,'}{ BUEN S]STEILA DE SELECCIN PROFESIONAI

1. Incluye los menos elementos posibles.

2. Usa todas 1as fuentes relevantes de datos.
3. Usa iformacin aportada y extrada.
4. Tiene puntos de decisin claramente especiflcados.
5. Usa a la organizacin completa hasta el fina1.
6. Los usuarios son formados en sus funciones dentro del oroceso.
Veamos el signihcado de cada una de estas caractersticas:

Incluye los menos elemeitos posbles. Parece evidente que el p ncipio le econo_
ma que debe presidir de lorma permanente todos los pocesos que se desarro_
llan en el mbito de la organizacin, obliga a simplificar al mximo las opera_
ciones por realiza cuando se trata ie proveer de nue\,os profesionales ; 1as
reas que la componen. En este sentido, un proceso bien disealo debe conte_
ner cuantas herramientas y moretos sean sigifrcativos y necesados para
garaatizar la calidad del resultado final, pero deben evitarse reilundancias que
aaden coste anto en tiempo de dedicacin como en el manejo de alocumentos.
Por otra pade, la satisfaccin de los candidatos suele daarse al haceale parti_
cipar en procesos extremadamente complejos y prolongados. Finalmente, el
36

exceso de informacin no suele faciiitar sino que, a menuilo, entopece

el proce_
so final de toma de decisiones. por ello, en el diseo de la
metodologa de seleccin, se ha de cuidar especialmente la simplificacin de pasos, de iiteraccrones
coo el "cliente". de entrestas e interacciones con los candidatos,
le pruebas y

helramieatas a utiliza...

-.

Usa todcls las fuentes releuantes de datos. En este sentilo, conviene tratar
de
identifrcar cuanta inforrnacin sea til al proceso y las posibles fuentes en las
que se puede encontrar esa informacin. No siempre el currculum
es una buena fuente de informacin, ni 1a nica. Los informes verbales, las referenclas
personales, los resultados histricos de los candidatos, etc., puede[
complementa las fuentes de iformacin. Una fuente le informacin especialmente
relevante, cuando se trata de selecciones para ,,clientes,, internos, es propio
el
jefe del candidato y, e\identemente, el propio ,,cliente,,
en s mismo.
Usa infot-macin aport@d.a ! etrada. Es decir, no solamente
se rest nge a utilizar 1a informacin que el candidato apo.ta a1 proceso de forma espittnea,
sino que el seleccionador utiliza heramientas y crea activamente
que favorecen o povocan que el sujeto ,,ponga en iuego,, srls
"it..a"ro.re"
recursos
v su
repeflorio conductual. rost"ando habilidadc- lo,-mas de comportamionro que

indican, de manea evidente y activa, sus habilidades y su.,mundo iterno,,.

neke putTtos de decisin clatamente especificados. Los r.firIentos y mecarsmos

de decisin no se dejan al azar o al desarrollo natural le los acntecimientos
que, aleatoriamente, puedan presentarse. Desde el pdncipio
deben especifica_
se los distintos momentos de toma de decisiones, el iipo y
el al".rrc" d" la irrfb"_
macin sobre 1a que se decidir y quin ser el respolsable de estas lecisiones,
asi como los mecanismos de supeNisin y coltraste de calidad
de las decrsrones
que se ejercern en cada punto del prcceso. La buena marcha
de una seleccin
profesional exige que cada persona padicipate en ella sepa con
clarialad quien
toma qu decisiones y cundo, y este principio, siempre que sea posible.
debe
extendprse a 1os propi6. n,",o..
Usa la arganizacn completa hasta el final. Segn este principio, todos
los
recursos disponibles en la organizacin para la que se selec;jona
resul_
iueden
tar tiles -y utilizables en el proceso. Esto incjuye a sus directivos, su expedencia histrica sobre hnoLD-hou) de producto, de servicio y de las propras
caractersticas de los candidatos a seleccionar puede que el seleccionado
ten_
ga una idea sobre lo que signica la habilidad tetuaci(cl,
en trminos genera_
les,.reqr:erida de forma crtica para la seleccin, por ejemplo,
de agenti especializados en la venta de segllros de vida. Sin embargo,
seg.,.i qrre to" de
rnayor xito en esta misma organizacin podrn aportar ""
e;emplos e ideas de
gran utilidad para matizar el concepto y para indicar ,,conductas
criterio,, que

permitan al seleccionador ideniificar con mucho mayor precisin lo que debe

busca cuando se hable de tekaciddd ei este proceso de seleccin. En consecuencia, por qu no uiilizar estas expeencias e ideas? Se pueden aportar asi
muchos ejemplos de cmo utilizar el conjunto de la organizacin para extraer
de ella. de la forma ms econmica, la mayor cantidad de ayuda para el ploces0.

Los usuarios son formados eo sus funciones dentro del proceso. En este sentido,
los "clientes" (siepre, internos o externos) han de padicipar, inevitablemente,
en los procesos de seleccii en un momenio u otro de la toma de decisiones Por
ello, aquei proceso que resulta ms efrcaz es el que, desde el inicio, utiliza los
encuentros con el "cliente" como oportunidades de formacin para desarrollar
en l conceptos y capacidades de anlisis y observacin que puedan utilizarse
postedormente e el desarollo del trabajo y que generen un "lenguaje" y un
mtodo comunes de anlisis de situaciones entre el seleccionador y su "cliente".
Esta fomaci que no siempre se realiza de manera formal y explcita, pero
que inevitablemente debe producirse en el transcurso del proceso- es un factor
crtico de xito no slo en el proceso de seleccin puntual en el que intervenga
el seleccionador, sino en Ia calidad y durabilidad de la relacin "cliente"-seleccionado a largo plazo.
Fisura 2
PROCESO DE SELECCIN PROFESIONAL

Descripcin y anlisis del pesto de trabajo

Dcfi nicion de requerimienlos

Segaimiento de
resultados

T
I

Presentacin
al clie te

Enirevista
focalizada

Formacin de
candidaturas

Entrevista en profundidad

38

El problema a plantearser pues, al iniciar una seleecin, par garantizar el xito,

es cmo estructurar el proceso de manera que se garantice que estas caractersticas
enunciadas se poducen y que, adems, e producen en Ia secuencia y la foma ms
eflcientes y eficaces posibles.
En la figura 2 de la pgina 38 se muestran las fases correspondientes a un proceso
completo de selecci4 profesional, en el orden y con las interacciones que debedan
tatar de cumplise para garantizar que los procedimientos mejoran progresivamente
el resultado final en cuanto a calidad y coste.
Como puede obser'varse, el proceso global consta, al menos, de ocho grandes bloques de actividades que el seleccionador debe realizar. En el acierto y la calidad
intrnseca de cada una de ellas se juegan el acierto y la calidad total del proceso de
seleccin-

Veamos sucintamente el contenido de cada bloque y las interacciones que se pueden producir entre ellos:

>- DescrpcitL y andlss d,el puesto de trabajo. Definicin de requerituietutos.Ningn poceso de seleccin puede comenzar hasta que este primer aspecto haya
sido resuelto de forma total y satisfactoda, es decir, hasta la operativizacidn en
una serie de cualidades personales (biogrfrcas, psicolgicas y circunstanciales)
imprescindibles y/o deseables para la correcta resolucin de la tarea profesional para la que se selecciona. Englobada en un solo bloque de actidades, noE
encotramos en realidad con una compleja tarea que se describe con detalle en
la pae pdmera de este libro y que constituye el punto de partida imprescindible de todo proceso de seleccin. Er algunas orgaizaciones, Ia tarea de descripcin y anlisis de sus posiciones profesionales se encuentra adscrita a ]a
unidad o departamento de "Oaganizacin"; en otras se realiza desde el rea de
"Recursos Huanos"; en ocasioles, desde un departamento o funcin mixta de
"Gestin y desarrollo de medios y/o recursos". En definiiiva, en algulos casos,
el seleccionador se encontrar con descripciones extremadamente depuradas y
detallistas, mientas que en otros casoE deber comenzar el trabajo por lo ms
elemental de la descripcin. De cualquier modo, no debe olvidarse que la frlosofa y las tcnicas desde 1as que se decida efectuar la descdpcin y arilisis del
"puesto" (si es que debemos llamar "puesto" al conjunto de retos pofesionales y
roles o papeles que un determinado profesional debe desempear en la organizacin, para conseguir una serie de resultados deseables o para eliminar o
minimizar otos indeseados) deteminar de forma inamovible los resultados
de la investigacin sobre los reque mientos crticos para tal posicin y, en consecuencia, resulta de la mayor importancia para la eleccin adecuada de la
persona idnea.
En Ia figura se resumen los objetivos y las tcnicas a utilizar po el eleccionador en este paso.

39

Figura 3
DESCRIPC]N Y AN],ISIS DEL PIJESTO DE TRABAJO.
DEFIN]CIN DE REQUERIMIENTOS

Objetiuos

*
x
i
*
x
*
*

Definir necesidades reales

Definir perfiles
ldenl ijlcar requerimicntos clave
Evaluar Ia cultua intema
Coaocer al equipo humaoo de integracin
Genera la confialza bsica
Disear la forma de convocatoria

Tcncas

*
+
>

Entrevista con el "cliente" (interno/externo)

Ficha de anlisis y descripcin del pT.

Preseleccin de currcula. El siguiente paso suele consistir en la atraccin le

candidatos potetciales para alimentar el proceso. Sin embargo, segrin las cir_
crrstancias enumeradas y, si se han resuelto adecuadamente las dificultades
propias de la difusin de la oferta, nos encontraremos en este mometto con una
aflencia de candidaturas mayor que Ia necesa a paa efectua el proceso glo_
bal con calidad y con un costo proporciooado. por ello, suele ser conveniente
efectuar una preseleccin racional de los candidatos del proceso, siguienilo
unaq reglas sen(illas que )e enumeran en plposo 8.
Los objetivos y las tcnicas ms relevates de esta frase del proceso son los
siguientes:

Fisura

PRESELECCIN DE CURRICULA.

Objetiuos
Descartar "faisos positivos"
Identificar candidatos tiles
Optimizar coste y tierpo

*
*
*

Tcnicas

*
*
*

Establecimiento de requeririentos objetiyos

Lectua de C.V
Clasificaciones
40

:> Eatresta focalizodo. A continuacin, conviene comenzar el contacto real con

los candidatos lo antes posible, ya que algunas descripciones de currcu1a se
atieneo a una estructua de presentacin extremadamente depurada que induce al seleccionador a desaol1ar expectativas sobre la experiencia, la formacin
o las caiactersticas generales del candidato que en poco o en nada se corresponden con la realidad. Por ello, cuanto antes "veamos" en una entrevista
estructuada a los caddidatos y tengamos un pdmer encuentro expioratorio
con elios, altes podremos descartar a aquellos que, por motivos de muy diversa
ndole, no encajan en el perfil, aunque su cur-rculum, aparentemente, as lo
indique. Este encuentro dirigido , enfocado a la identifrcacin de las habilidades clave permite establecer un flrltro que reducir significativamete el numero de candidatos y, en consecuencia, el coste del resto del proceso.
En este aspecto, el siguiente cuadro uesta los objetivos y las tcnicas mas
significativos de este paso:
Figura 5
I]NTRI]\TSTA FOOAT,]ZADA

Objetiuos
" Conocer al candidato personalmente
1' Contastar e1 C-V
* Eliminar simuladores

1' Motivar

'

Identihcar habilidades conductuales

Tcncas
* Descripcin de la histoda profesional
* Desc pcin del puesto
* Hoja de evaluacin de 1a entrevista

EualuaciIl. Conocidos los candidatos y eliminados los que no resultan idneos

por caractersticas de su conducta o habilidades, se puede proceder a la aplicacin de pruebas de todo tipo, tal y como se indica en los posos 7-l y 72 de esta
gua. Como es lgico, esta fase deber constituir un nuevo filtro que objetive las
decisiones prximas al final de la conshuccin de la candidatua. En especial,
1as pruebas situacionales y las prtlebas de conocimientos (muy signifrcativas en
determinados casos) deben apotar informacin al proceso de toma de decrsrones.

Aunque su complejidad escapa, naturalmente, a toda simplificacin, en el

esquema siguiente se muesta una sntesis de los objetivos y las tcnicas mas
impotantes para utilizar en esta fase:
41

Figura 6

EVALI]ACIN
Objetiuos
* Evaluacin
x Evaluacin
* Evaluacin
* Evaluacin
* Diagnstico

conocimientos
habilidades
aptitudes
elementos de personalidad
del potencial de desarrollo

de
de
de
de

Tcnicas
* Pruebas psicomtdcas
* Pruebas proyectivas

Pruebassituacionales

Entreaista en profundidad,. En este bloque del proceso se persigue tener un

conocimieoto ms global y profundo de la realidad del candidato que abarque
aspectos de su historia de expedencias y aprendizajes familiares, acadmicos,
sociales y profesionales, as como de su vida ntima y del universo de creencias,
valores, actitudes y expectativas que ha desarollado evolutivamente en su proceso de maduacin personal y profesional. E1 enfoque de esta enttesta en
profundidad, que se presenta en el poso 73, ser de fuadamental importancia
paa tomar las decisiones frnales sobre los candidatos que permanezcan en el
pToceso.

Los objetivos y las tcnicas, coo esumen, de esta fase, seri:

Fgura 7
ENTRE1TSTA EN PROFI]NDIDAD

Objetiaos

*
*
*
*
*

Anlisismotivacional
Contraste de hiptesis
Presentacin porrnenorizada del puesto
Explicacin de 1a orgaoizacin
Preparacin de la piesentacin fioal

Tcnicas

Anlisis de "anclajes de carrera"

42

Formo,citl de candido,tura,. Llegdos a este punto, es muy probable que al

seleccionador se le planteen alternativas de decisiones difciles entre vaios
candidatos que parecen ignalmente dotados para asumir responsabilidades del
desempeo de las funciores o las posiciones para las que se selecciona. Es posibles que varias personas sean tiles al proyecto descrito por e1 "cliente". Es
posible, incluso, que el seleccionador tenga sus opciones "favoritas", Prestar
atencin al diseo de ura candidatua frnal puede optimizar el resultado y ahoar esfuerzos tanto al seleccionador como a su "cliente" al evita que se efecten entrevistas de toma de decisiones a candidatos demasiado "iguales" y que
aporten poco valor aadido diferencial al "cliente".
En sntesis, en el esquema siguiente se muestran los objetivos y las tcnicas
para cumplimentar esta fase:

Figura

FORI&A.CIN DE CANDIDATI]RAS

Objetuos

r'
x
*

Identifrcar a "los ms idneos"

Ajustar las alternativas
Crear opciones

Tcncas

*
*
*

Anlisis del ajuste persona-puesto

Votaciones en abanico
Tcnica de delphi

Presentacin al clie\re. No siempre las caractersticas de los candidatos frnales son idnticas a laB expectativas que el "cliente" tena o ginalmente sobe
lo que deberan ser No siempre el mejor candidato es, en todo, parecido a la
"fotografia" ms o menos fija que el "cliente" tenia en el inicio. Por ello, la presentacin previa de la candidatura al cliente puede servi para equilibrar sus
expectativas con respecto a qu va a encontrar cuando conozca por primera
vez al candidato y puede evitar que una decepcin casi siempre debida a
aspectos superficiaies o poco relevantes- Io influya negativamente o introduzca un sesgo en su buenjuicio global sobre 1. Si se quiere evitar que el proceso
global entre en desgo, es preciso hacer una buena introduccin de 1os candidatos con realismo y coo sensibilidad hacia sus reacciones. stas permitirn
redefinir, si fuese preciso, las habilidades bsicas a identifica en la ettevista
focalizada o las caractersticas de perfil socio-psicolgico a explorar en Ia
entrevista er pofundidad, de tal forma que el ciclo se retroalimenta con una
buena escucha del "cliente" ante uestra presentacin. En ocasiones, esta pre'

sentacin de candidatos no ha de dejarse para el final del proceso, sino que

(avance
conviene hacer u
de candidatura" en un estadio razonablemente
anterior, co el fin de corregir el tiro en aquellos aspectos en que el "cliente"
no ha sido suflcientemente claro o no tena una idea verdaderamente exacta
de 1o que necesitaba-/quere/esperaba del candidato fina1(por desg?acia, no es
absolutameDte imposible que tal circunstancia se presente al seleccionador
expedrnentado... ).
Como resumen, se indican a continuacin los objetivos y las tcnicas de esta

Figwa
PRESENTACIN

I
AI CLIENTE

Objetuos
* Venta activa de candidatos
* Preparar el encuentro

x
*

"Inmuniza"
Generar expectativas racionales

TcLcas

Inforre escrito

Seguimento de resull@dos. Finalmente, un poceso de seleccin (sea interno o

externo) no debe finalizar sin un seguimiento de los resultados obtenidos por el
candidato seleccionado e incorporado a su posicin, de modo que se garantice la
satisfaccin tanto del "cliente" como del propio candidato en su nueva situacin
y se co.djan, si es el caso, cuantos errores de comunicacin puedan haberse
cometido por parte de cualquiera de los interyinientes en el proceso ("cliente"
-seleccionador- candidato)- Si se ha de matener una relacin a largo plazo
entre e1 seleccionador y su "cliente" -1o que es, iempre, de desear , no debe
olvidase coregir cuantos matices sea necesario en la definicin de los requerimientos del puesto (para sucesivas selecciores) o introducir las coecciones
que hagan falta en todos los dems paso6 del proceso global... As,la calidad de
la seleccin ser incrementada en cada sucesiva intervencin del seleccionador.
acercando cada vez ms el resultado corseguido a las expectativas del "cliedte"
y a las necesidades de la organizacin.

44

Como resumen, 1os objetivos y las tcnicas de la fase de seguimiento demuestran a continuacin:

Figura 10
SEGUIMIE}I"IO DE RSSULTADOS
Objetuos

x
*
*

Evalua ajuste
Corregir desaciooes en la comunicacio
Ceciorase de la satisfaccin del "cliente"

Tcnicas

*
*
*

Gararta de reposicin
EntreYistas de seguimiento
Evaluacin del desempeo