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TECNOLGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA


DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION
MAESTRIA EN ADMINISTRACION

GESTION DE LA INNOVACION

ENSAYO DE KAIZEN:

Alumno:
ENRIQUE CRUZ DOMNGUEZ
MAESTRO:
M.C. ROBERTO ZARATE CARRERA

Oaxaca de Jurez, Oax., 5 de diciembre de 2016

INTRODUCCIN
Las organizaciones de vanguardia mantienen polticas que le permiten trazar
objetivos bien definidos, enfocan claramente las actividades que han de realizar,
planifican proactivamente, crean el futuro de la empresa, saben administrar sus
recursos, ya que reconocen su valor. La visin de la empresa a mediano o largo
plazo debe ser lograr un ptimo nivel de planificacin e internalizar la disciplina de
mejorar da a da, esto incluye evitar el malgasto de recursos y el reconocimiento
del mismo como un acto de generacin de valor.

La gerencia de las empresas exitosas ha reconocido la necesidad de adecuar sus


estructuras organizativas a los cambios derivados de las fuerzas endgenas y
exgenas del mercado. Han dejado de depender de mtodos de tanteo o de
juicios empricos para adaptar sistemas, procesos a cada una delas partes que la
componen, mantenerse a tanto de los constantes adelantos y de los cambios e
imprevistos generados en los tiempos actuales, que revisten caractersticas
peculiares para cada organizacin.

La implementacin de nuevos procesos es viable a travs de un conjunto de


herramientas e instrumentos a disposicin del gerente moderno, los cuales
permiten evitar que las debilidades internas se conviertan en amenazas externas y
fomentar la conversin de las oportunidades en fortalezas motrices para viabilizar
la misin organizacional. Muchas empresas en el mundo han logrado adecuarse a
las nuevas circunstancias. Estn pues, obligadas a saltar (cualitativamente
hablando) a mejorar su competitividad y colocar en el centro de la estrategia
empresarial la calidad.

Es as como las empresas japonesas orientadas hacia el mercado, que


continuamente estn renovando sus procesos, enfatizan sobre los cambios en la
sociedad y organizacin, aceptando que su objetivo es servir a la sociedad.

DESARROLLO

A pesar de la creencia de que la Mejora Continua fue iniciada por primera vez en
Japn, existen vestigios de que en los Estados Unidos, tambin se crearon,
desarrollaron y maduraron programas de mejora continua. A fines del siglo XIX se
estableci un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como
reaccin a los elevados grados de insatisfaccin de sus clientes. Ello llev a su
presidente y fundador a trasladar su escritorio al rea de trabajo, para averiguar
que suceda y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de
performance en materia de calidad, como de costos y productividad.

Producto de sus anlisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con
paredes 80% de vidrio, la incorporacin de mdicos y enfermeros al personal,
mejoras en las prcticas de seguridad e incluso la realizacin de ejercicios fsicos
a diario para el personal. Por otra parte, se instauro un programa de sugerencias,
se foment el entrenamiento y capacitacin del personal, y se implant un proceso
de desarrollo organizacional.

Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora


continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de
equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de
aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fij mediante
contrato una tarifa por pieza que no se alterara ante la mejora de mtodos e
incrementos de la productividad. Posteriormente se instaur un sistema de bonos
basado en ganancias que incluan ideas generadas al calcular los bonos
individuales. Todo ello llev a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia
de productividad, algo que an hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales
polticas y estrategias.

En Japn se implant la mejora continua a principios de los aos cincuenta. Si


bien los japoneses ya posean una filosofa de mejora continua, ella era aplicable
sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer
que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su produccin,
pero ello era de carcter limitado y la prueba de ello es que los productos
japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y
hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales.

Pero no fue sino hasta la incursin de las ideas de Deming y Juran en materia de
calidad, mejora continua y control estadstico de procesos, que sumada a la
filosofa ancestral produjo una verdadera explosin productiva y de altos niveles
de calidad, lo cual llev a la industria japonesa a revertir totalmente la visin que
de ella tenan los consumidores occidentales. Made in Japan paso a ser
sinnimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.

Por un lado, la mejora continua se implant en el Japn por ser una forma barata
de mejorar la produccin y reducir los costos en un perodo de fuerte escasez de
recursos. Y por otro lado se debi a la presin de las autoridades dela ocupacin
para utilizar mtodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstruccin
despus de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares

de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de


desarrollar programas de capacitacin para las compaas japonesas. La idea
fundamental de estos programas era capacitar a las personas en mtodos
estndar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador.

Aunque los japoneses utilizaban crculos de calidad y sistemas de sugerencias


como parte habitual de su gestin, la mejora continua aument su atractivo

durante la crisis petrolera de 1973, como mtodo de reduccin de costos sin


fuertes inversiones. As, la automotriz Toyota recibi ese ao seis veces ms
sugerencias que en 1970. Canon inici una campaa destinada a ser lder
mundial, lo que le permiti ahorrar 200 millones de dlares en costos directos
gracias a la implantacin del sistema de mejora continua.

Como palabra, Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa
cambio y Zen que quiere decir para mejorar. De all se desprende que Kaizen
es cambio para mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le
conoce. El KAIZEN, no es nuevo, ms bien en sus orgenes, tal vez sea la ms
antigua de las modernas filosofas administrativas. Se considera que el KAIZEN
nace a partir de la ZEN religin acendrada en los pases asiticos mucho antes
que el mismo cristianismo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo
una forma de trabajar, sino ms bien una forma de vivir, una religin que, al ser as
entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementacin.

Insistir que la mejora continua es necesaria para permanecer y figurar entre los
mas competitivos es sitio comn para la mayora de los empresarios que
reconocen la excelencia como medio de vida para sus empresas; lo mas
importante es definir las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, otro de los
puntos lgidos de esta implementacin lo representa su forma de medicin.

El fundamento para la mejora continua, lo representa en la presente investigacin


el sistema o Teora Kaizen, el cual se halla basado en los desarrollos de Toyoda,
Ohno, Ishikawa, Taguchi, Shingo, y Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki
Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las enseanzas que sobre ellos
impartieron consultores americanos del renombre de Deming y Juran.

Este concepto aparece por primera vez con la publicacin del libro "KAIZEN La
clave del xito de la competitividad Japonesa" de MasaakiI mai, all incluye todos
los artculos relacionados con la calidad total. Como palabra, Kaizen proviene de
dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir
para mejorar. De all se desprende que Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce. El KAIZEN, no es
nuevo, mas bien en sus orgenes, tal vez sea la ms antigua de las modernas
filosofas administrativas.

Se considera que el KAIZEN nace a partir de la ZEN religin acendrada en los


pases asiticos mucho antes que el mismo Cristianismo. Al tomar como base el
ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino ms bien una forma de
vivir, una religin que al ser as entendida por las culturas orientales, facilita la
correcta implementacin. Se elige la Teora Kaizen como sistema a aplicar por dos
razones fundamentales.

La primera consiste en que fue el primer sistema desarrollado y aplicado


ampliamente en diversas empresas, con una proyeccin de mejoras que
traspasaba las fronteras de los productos finales de las mismas y se erigi como
una filosofa de vida para sus integrantes. La segunda razn radica en la
naturaleza armnica de sus contenidos, ya que permite la incorporacin de
diversas tcnicas que buscan enriquecer la faz prctica de sus contenidos y
puesta en accin.

Principios Kaizen
Existen diez principios bsicos del Kaizen, los cuales provienen de la prctica de
algunas compaas en Japn, se refieren al entrenamiento y al desarrollo delas
personas, y son los que pueden transferirse ms fcilmente a una compaa para
establecer una cultura Kaizen, pues concentran energa, el involucramiento y el
impulso de los empleados y contribuyen a crear la sensacin de una comunidad
empresarial que trabaja conjuntamente dentro de una sociedad de clientes ms
amplia, estos son:

1.- Concentracin de los clientes: Todos los esfuerzos que se realicen dentro de la
empresa deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades y a la satisfaccin del
cliente.

2. Realizar mejoras continuas: En una compaa que se implante el Kaizen se est


en la bsqueda permanente de formas de perfeccionarse.

3. Reconocer abiertamente los problemas: cada integrante de la compaa debe


sentirse motivado a ventilar los problemas, para poder hallarles soluciones.

4. Promover la apertura: eliminacin de las barreras funcionales, minimizacin del


efecto que provoca el status o rango en pos de favorecer lo comunal; todo esto
refuerza la visibilidad del liderazgo y la vialidad de la comunidad.

5. Crear equipos de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo dirigidos por


su lder de equipo e implantar la participacin activa en varios equipos
interfuncionales que induzca a la vida corporativa, reforzando as la sensacin de
propiedad mutua, responsabilidad colectiva y concentracin en la compaa.

6. Manejar los proyectos a travs de equipos multifuncionales: El Kaizen establece


que ningn individuo ni equipo que realice una sola funcin poseer
necesariamente todas las habilidades ni ser siempre quien proponga las mejores
ideas para manejar eficientemente un proyecto, incluso si este se relaciona con su
propia disciplina.

7. Nutrir los procesos de relaciones ms apropiadas: Las compaas Kaizen estn


tan preocupadas e impulsadas por el logro de metas financieras como cualquier
otra empresa, pero su premisa es: si los procesos son slidos y se disean las
relaciones de manera que se promueva la realizacin de los empleados,
inevitablemente se producirn los resultados esperados.

8. Desarrollar la autodisciplina: La filosofa Kaizen exige la autodisciplina en el


empleado, as como el comportamiento auto controlado, porque el respeto por uno
mismo y por la compaa indican fuerza interna, integridad y capacidad para
trabajar en armona con colegas y clientes.

9. Mantener informados a los empleados: Todo el personal debe estar muy bien
informado sobre su compaa, tanto en la induccin, como durante el tiempo que
est empleado. Tanto la alineacin y entendimiento de la misin, cultura, valores,
los planes y la prctica de la compaa deben ser comprendidos e interiorizados
por el empleado.

10. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollo del recurso humano le brinda
las habilidades y oportunidades necesarias para aplicar la informacin
suministrada.

El Kaizen como filosofa dinmica acepta y absorbe todas aquellas tcnicas y


metodologas que permitan el mejor logro de sus fines ltimos que son una mejora
continua en los procesos a los efectos de la eliminacin de desperdicios, el
continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada
da un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.

As dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte


diversas tcnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones
occidentales pero que en el Japn fueron utilizadas dentro de un sistema armnico
y totalizador.

Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:

1. El Sistema Just in Time (JIT), para Ivn Escalona en su artculo


Introduccin al Justo a tiempo, publicado en Gestiopolis.com, este sistema
puede ser resumido bajo la siguiente premisa: las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al
cliente, la implantacin del JIT debe ser fuertemente soportado por la
participacin a activa de todo el personal de la empresa en las actividades
de mejora.
2. El Sistema de Gestin de Calidad Total (TQM). Mara Pinto Molina en
Gestin de Calidad en Documentacin (1998) opina que la gestin de
calidad total va ms all de la propia empresa pues implica a
suministradores y a clientes, concepto este ltimo que se ampla al incluir
no solo los tradicionales(externos) sino tambin los clientes internos.
3. El Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) Este tiene como
propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y

fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y


emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. Para Vctor
Manuel Gerbn, en su trabajo titulado Como aplicar el Mantenimiento
Productivo Total comenta que el mismo (TPM) significa , cero accidentes,
cero averas, cero defectos.
4. Las actividades de grupos pequeos (entre los cuales se encuentran los
Crculos de Control de Calidad) Estas actividades tienen como directriz el
mejoramiento continuo desde la base, es decir las personas que manipulan
desde los productos hasta el cliente. Ac los propios trabajadores
identifican los problemas y buscan por si mismos la solucin mas viable;
para Juan Carlos Fernndez en su trabajo Sistema de Participacin
Circulo de Calidad en Manuelita S.A. este sistema parte del principio de
quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo
puede optimizar.
5. Los Sistemas de Sugerencias: funcionan como una parte integral del
Kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el
estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los
gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta
primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y
autodisciplinados.
6. El despliegue de polticas: se refiere al proceso de introducir las polticas
para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo.
La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua
a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las
actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.