Estudo de caso Em 1998, Jennifer Shroeger foi promovida a gerente regional de operagdes da UPS em Buffalo, Estado de Nova York, Ela tornouse a responsivel por um fatura- mento de 226 milhdes de délares, 2.300 funcionarios ‘a movimentagao de cerca de 45 mil pacotes por hora. Quando assumiu o cargo, teve de enfrentar um sério problema: a rotatividade de funcionarios estava fora de controle. Os funcionétios de meio perfodo — aqueles que embalam, clesembalam ¢ classificam as encomen- das ¢ que formam a metade de toda a mao-de-obra da uunidade — se desligavam da empresa a.uma taxa de 50 por cento a0 ano. Reduzir esta rotatividade tornouse sua maior prioridade, ‘AUPS como um todo depende muito dos traballs- dores de meio perfodo. Na verdade, é praticamente uma tradicio que os funciondries comecem assim na empresa. A maioria dos executivos comecou como funcionsrio de meio perfodo nos tempos de Faculdade para, depois, tormarse funciondrio de tempo integral Além disso, a UPS sempre tratou bem seus funcion: ros de meio periodo, Eles recebem um bom salizio, horarios lexiveis, beneficios completas, além de uma substancial ajuda financeira para custear os estudos, Mas todas estas vantagens nio pareciam ser suficientes para manter os funcionstios da UPS em Bullalo. Shroeger desenvolveri um plano abrangente para tentar reduzit a rotatividade. O enfoque ficou com a melhoria no processo de contratagées, na comunica- ‘io, no ambiente de trabalho € no treinamento de supervisio. Shroeger comecou modificando o processo de us: gem e contratacao para selecionar pessoas que quises- sem realmente trabalho de meio periorio. Ela concluiu que as expectativas nio-realizadas frustravam 085 can- Finalmente, Shroeger ampliou o treinamento para capacitar os supervisores a lidar com a crescente auto- nomia. Reconhecendo que estes supervisores — n: sua maioria, também trabalhadores de meio perfodo — cram os mais capacitados para entender as neces sidades dos funciondrios de tempo parcial, eles rece- beram treinamento para enfrentar sitwacies gereneiais diticeis, diversificar seus estilos de comunicagao e iden tifiear as diversas necessidades de pessous diferentes (Os supervisores aprenderam a demonstrar interesse pessoal por seus subardinados, Eles foram instrufdos, por exemplo, a perguntar sobre passatempos, excotas cursadas ¢ outros assuntos pessoais dos funcionarios. Em 2002, © programa implementado por Shrocger mostrava excelentes resultados, A taxa de rotatividade de sua unidade catu de 50 para seis por cento, Durante © primeiro trimestre de 2002, nenhum funcionario do turno da noite pediu demissio. A economia con- seguida com isso, principalmente com a reducao das despesas com novas contratagbes, foi da ordem de um mithao de dsilarcs. Alem disso, 9 programa teve outros efeitos benéficos, como a reduedo de 20 por eento dos acidlentes de uabalho ¢ uma queda de quatro para wen por cento no indice de erros de expedicio de enco- mendas, Come uma executiva da UPS conseguiu reduzir a rotatividade: didatos que, na verdade, prefeririam um emprego de ‘tempo integral. Como a migragio de um cargo de meio period para um de tempo integral dentro da empresa levaseis anos em média, faa mais sentido buscar pessoas que se contentassem com o regime de meio periodo. Em seguida, Shroeger analisou o grande banco de adios que a empresa dispunha sobre seus funciondrios. Esta analise revelon que havia cinco grupos distintos de funcionirios sob seu comando — discriminados por faixa etéria e estdgios da carreira, Estes grupos tinham necessidades ¢ interesses diferentes. Com base nesta informacio, Shroeger adaptou o estilo de comunicaao ea técnica de motivagio usada com cada funciondria para as caracteristicas do grupo a0 qual cle pertencia, Por exemplo, cla descobritr que o grupo dos estudane tes estava mais interessaclo em desenvolver capacidades c habilidades que eles pudessem aplicar em suas carve ras mais tarde. Esses funciondrios se sentiam satisfeitos trabalhando na UPS quando percebiam que estavam aprendendo novas habilidades. Por isto, Shroeger ofe- recewlhes cursos de informatica e palestras sobre ppla- nejamento de carreira aos sabades. “Muitos novatos na empresa se sentia intimidades pelo enorme armazém da UPS em Buffalo. Para dimi- nuir esta sensacio, Shroeger methorou a iluminacio do edificio e fez melhorias nas salas de deseanso dos funcionarios para torni-las mais aconchegantes. Para ajudé-los ainda mais, cla transformou alguns dos melho- res supervisores de turns em insteutores que orienta. vam 05 recémacimitidos em suas primeiras semanas. Fla também instalou mais terminais de computador no prédio para facilitar 0 acesso dos fancionarios a infor magées sobre material de treinamento € politicas de recursos humanos na intranet da UPS. Questes 1. Bm termos financeiros, quais 0s motivos por que ‘Jennifer Shroeger quis redurir a sotatividade dos funcionarios? Quais implicagoes podem ser tiradas deste caso para a mativacio de funcionarios de meio perfode? 8. Quais implicacdes podem ser tiradas deste caso para o gerenciamente de escassez cle mao-de-obra no faturo? 4. antiético instruir supervisores a “demonstrar interesse pessoal pelos subordinados"? Justifique. 5. Quais 0s fatos deste caso que corroboram 0 argumento de que 0 estudo do comportamento onganizacional deve acotar uma abordagem contingencial? Fonte: Baseado em KH. Hammonds, “Handle with cae", Fast Com remy ago. 2002, p. 103-107.Estudo de caso ASouthwest Airlines usoua mesma formula durante 92 anos para manter sua posicio de companhia aérea ‘mais lucrativa dos Estados Unidos. Ela tem tarifas bai- xxas, muitos véos € bons servicos; todas as suas aerona ves sio Bocings 737; ela no oferece voos com conexio ‘ou lugares marcados, nem servico de bordo: costuma utilizar aeroportos secundarios, mais baratos, ¢ se ongu: tha de ter os funciondrios mais trabalhadores e produ- tivos do setor. A empresa acredita que sua verdadeira vantagem competitiva é a sua mao-de-obra, Na maioria das companhias aéreas notte-america- nas 0 custo do assent por milha é quate o dobro do custo da Southwest. A empresa consegue esta eeono- sania pagando aos seus pilatos e comissirios de bordo bem menos do que a concorréncia, além de fazé-los voar mais. O baixo salivio é compensado por genero- sos planos de participacao nos Iueros & nas acées da empresa, Além disso, como a empresa esta sempre erescendo, ela pode oferecer um diferencial tinico no setor: estabilidade no emprego. Como uma grande parte da remuneracio dos funciomarios vem da par- ticipacio acionaria, eles traballkam muito e tém mais Alexibilidade do que a maioria de seus colegas que tra- ‘balham em outras companhias. Por exemplo, os pilo- tos da Southwest freqiientemente ajudam © pessoal de terra a descarregar as bagagens ou fazem horasextras para aumentar 0 ntimero de voas. Além disso, alguns. funcionsirios nao deixam a empresa por causa de seu cclima divertido. A Southwest estimula 0 trabalho duro, mas também o divertimento. O senso de humor, por -exemplo, hd muito tempo é um eritério na seleedo dos, novos funcionarios, Nos tiltimos anos, 6 cendrio vem mudando para a Southwest. Em primeiro lugar, estio sunginds peque- nas companhias areas em muitos de seus mereados. Novas empresas como JetBlue, Frontier, AirTrans, Song ¢ Ted oferecem tarifas semethantes, mas com outros, beneficios, como hugares mareados e TV por satélite. Elas conseguem fazer isso porque possuem aeronaves mais modernas econémieas, além de mao-de-obra Jovem que recebe baixos saliirios. Os avides € 08 ser- ‘vicos da Southwest parecem velhos em alguns merca- dos. Em segundo lugar, a crise das bolsas de valores em 2001/02 tirou um pouco do folego das acoes da Southwest. E 0 plano de participagio aciondria da empresa perdeu um pouco de seu poder de atracao. “Terceiro, 2 Southwest precisa lidar com a realidade de que nao é mais uma empresa “alternativa’, Durante A Southwest Airlines enfrenta novos desafios décadas, seus funciondrios adoraram competir com as "grandes" — como a United, a American, a Delta outras. Eles adoravam fazer o papel de “alternatives” € ter de trabalhar mais para sobreviver. Agora, eles comecam a exigir melhores saldrios ¢ menos horas de G0, No passado, eles se esforcavamn em ultrapassar seus deveres para ajudar a empresa. Esti cada ver mais difieil motivéclos com esse perfil de “alternativo”. Finalmente, Amedidla que a empresa creseeu e armadureceu, seus ditigentes se afastaram do pessoal de linha de frente Quando a companhia contava com poueas centenas de funciondrios, era facil para a administracio enviar a suia mensagems. Agora, com 35,000 funcionsirios, & muito mais difteil Os dirigentes da Southwest perceberam que as tem. pos mudaram. Bles agora precisam decidir se fazem grandes mudancas em sua estratégia bisiea €, em caso Positivo, quais conseqiéneias as mucancas twardo para cultura arganizacional, No segundo-semestre de 2003, por exemplo, a empresa considerava a possibilidade de ter entretenimento a bordo, embora isto tenha um custo altissimo; ¢ analisava a compra de jatos menores para manterse competitiva em mereados pequenos, O custo operacional das aetonaves menores seria de 15 a 25 por cento maior do que o dos avides atuais. Questées 1.0 que sustentou a cultura da Southwest? 2.Vocé acha que as companhias aéreas iniciantes conseguirio copiar esta cultura? Agora que nao 6 mais.a companhia “alternativa”, © que a Southwest pode fazer para manter sua cultura de alta produtividade? 4. O que este caso diz sobre a manutencio de uma cultura organizacional em um cendrio em mudanca? Foe: Hate caso baeinse cm SB. Donnelly, “One atine’s magic. Tne; 28 out. 2002, p. 48-47; M. Trott, aside Southwest le tines, sores culture feels ees” Wal Sit ure, 18 ful 2003, B. AL, M. Trottman, “Southwest Air considers shift in its Spproach", Will Seer formal, 23 dez. 2008, p. BI, M, Maynard, Lowrtae ailines decide Tie maybe arent 0 bad after al. Noe Yok Toms, jan, 2004, p Cle]. Helya, “Southwest finds trouble inthe ate Frnne, Bago, 2004, p. 2Estudo de caso A Albertsons € uma grande cmpresa dos setores renticio € farmacéurico, Ela possui mais de 2,4 mil supermercados ¢ suas marcas Osco e Sayon formam 2 qQuinta maior cadeia de drugstores dos Estados Unidos. Em média, os consumidores fazem 1,4 bilhao de visitas As suas lojas a eada ano. A Albertsons trabalha emt um mercado altamente competitive. A rede WalMart, particularmente, vem ameacado sua fatia de participacdo no mercado. Em 2001, com receitas estagnadas ¢ lucros declinantes, a Albertsons contratou Larry Johnston para dar uma, virada nos negécios. Johnston veio da General Electric (GE), onde co- nheceu um especialista em teinamento chamado Ed Foreman, Ele cai nas gracas de Johnston quando foi contratado para ajudar com um problema muito sério. ‘Na €poca, Johnston foi enviado a Paris para arrumar a divisao curopéia da GE Medical Systems, Essa unidade com a Ieitura de um capitulo de um lito inspirador, seguido de 12 minutos de exercicios de ioga. Depois, os participantes fazem uma caminhada, cantando melodias otimistas durante 0 trajeto. Seguese 0 café da manha ¢ diversas palestras sobre atitudes, dietas € exercicios, Como diz Foreman, "é a sua atitude, nio a sua aptidio, que determina sua altitude”. O programa também prevé momentos de confraternizagao, ativida- des em grupo e exercicios de relaxamento ¢ controle da mente Johnston acredita piamente no programa de Foreman, “A atitude positiva é a tinica coisa que pode mudar uma empresa”, diz Johnston. Ele entende que o programa de Foreman é um ponte de ligagio eritiee cutze 0s funcionarios ¢ os clientes: "Estamos no negé- cio de aquisicio e manutencao de clientes’. Johnston diz que 0 fato de tantos consumidores passarem por suas lojas “oferece uma série de oportunidades para o ‘bom atendimento ao cliente. Precisamos energizar os colaboradores", Para provar seu entusiasmo, Johnston alocow 10 milhdes de délares para esse programa de tweinamento. Até o final de 2004, cerca de 10 mil exe- cutivos deveriam ter passado pelo curso. Cada um deles devera treinar outros 100 mil "eolaboradores” da Alberisons com a ajuda de videos ¢ livros. Foreman garante que seu programa funciona. Ele cita casos bem-sucedidos em empresas como a Allstate, A Albertsons trabalha as atitudes de seus funcionarios produzia CT Scanners. Na década anterior, foram con- tratades quatro diferentes executivos para dar um jeito na divisAo e tomnéla lucrativa, Todos eles fallzaram, Johnston enfrentou o desafio promovendo importan- tes mudangas — fez algumas ineorporagées, fechou fabricas ineficientes ¢ transferiu ontras para o. Leste Europeu por causa dos custes trabalhistas mais baixos, Ele crouse, entio, Ed Foreman para dar moral as trapas. “Depois que o Ed chegau”, diz Johnston, “as pessoas comecaram a viver de outra forma, Elas vinham traba- Ihar com uma nova energia”. Em trés anos, a empresa ja.dava um Iucro de 100 milhdes de délares. Johnston da boa parte do crédito desta mudanca.a Foreman. Qual o segredo de Ed Foreman? Ele oferece moti- vacio ¢ treinamento de atitudes. Aqui esta um exem- plo do programa basico de Foreman — chamado de ‘Curso para uma Vida Bem-Sucedida. Ele dura trés dias, © comeca as 6 horas da manha. O primeiro dia comeca a Milliken & Co. ¢ a Abbot Labs, “A meta é melhorar © bermestar mental, fisico ¢ emocional”, eliz ele, "Nes, como individuos, determinamos o sucesso de nassas proprias vidas. Pensamentas positives geram ages positivas.” Questées L.Explique a l6gica de como 0 curse de trés dias de Foreman pade afetar pasitivamente os hecros da Albertsons. 2. Johnston diz: "A atitude positiva é a tiniea coisa que pode mudar uma empresa”. Quéo valida e generalizavel essa afirmagao pode se 3.Se voc® fosse Johnstan, como avaliaria a eficécia do investimento de 10 milhdes de délares no programa de Foreman? 4. Se woc® fosse um funcionario da Albertsons, come s¢ sentiria ao participar desse programa de treinamento? Explique sua posicao. Fonte; Baseado em M. Burke, "The guru in the vegetable bin*, Forks, Siar 2006, p. 50-58.