b Wav pail nonin JERARQUICA. Un nueva herramienta para el andlisis estratégico integrado. po! ee eeeEdicién América Latina HBRAL.COM Raymond Prada es profesor de Marketing Estratégico Internacional de la Maestria Mercadeo dela Universidad Lire de Cal, y Gestién de ta imovacién dela Maestria en Creatvidad e Innovacién en as Organizasiones dela Universidad Autonoma ‘de Manizales, Colombia. €s autor de varios libros de gestion y miembro det cansejo de administracién de diversas empresas. AESTRATEGIA es el camino yl acciones que una organizacin es | coge como apropiaclos paraalcanzar sus metas en el tiempo, Elca ‘minoy lasacciones forman parte de un plan en cuyo cierto la em. Presa compromete su progreso y competitividad. Por ello es que _losmodelospara tomar decsiones estratégicas han sido objeto de tanto estudio yelaboracién, lograndoalgunos de ellos converttse _ en importantes guia y referencias en los diferentes momentos his- tricos del desarrollo de la gestin del siglo 20. Modelos como el "de crecimiento y partcipacién’, desarrollado por el Boston Con: _ sulting Group; la matriz del portafolio multifactorial, desarrollada "Por McKinsey para GE y el famoso diagrama de las neo Fuerzas de Michael Porter, han sido sumamente iitiles para que las et mpresas ‘tomaran decisiones acerca de si ingresar ono en un mercado, oh ceronounainversin. Sin embargo, los crterios recurrentes en estos marcos -latasa de crecimiento o el atractivo dela industria y la participacién re lativa en el mercado ola fortaleza del negocio ya no resultan su- ficientes como eriterios cuando la estabilidad de los entomnos se vuelve mas comple, Hoy existen Factores que no fueron const derados en esos marcos: cada vez hay empresas de mas paises par- ticipando en diferentes sectores; las tendencias de los mercados son cada vez mas diversas; la actividad competitiva se expande en calidad y cantidad; los modelos de negocio cambian mas rapido y elestado del arte de las tecnologfas se actualiza con mayor pres: teza. Necesitamos marcos que den cuenta de todos estos cambios. Septiembre 0% Harvard Business Review 65LA MATRIZ ESTRATEGICA JERARQUICA EL MEJ presenta siete criterios para llegar a una decisién final. Una ventaja importante es su capacidad de considerar los elementos que los modelos tradicionales no consideraban. Otra es su flexibilidad, pues cada empresa determina la Importancia de cada criterio, ademés de agregar suberiterios afines a su realidad, 1. Atractivo de la industria Es el potencial para obtener beneficlos que exhibe un sector industrial comparado con las posibilidades y fortalezas de la ‘empresa que participa o que podria participar en él Subcriterios ‘Tasa de crecimiento del mercado, oferta y demanda, rentabili- dad del mercado, tendencias en los precios, poder de compra de los segmentos objetivo, posibilidad de economias de escala, oportunidades de innovacién, estructura y cobertura geogrifica de los canales de distribucién disponibles, existencia y tamafio, de mercados internacionales 2. Intensidad de La competenci sel nimero de partcipantes en el mercado y el conjunto y na- turaleza de sus actividades para crecer y poscionarse en él. Subcriterios Nimero de competidores y participacién de mercado, aos de funcionamiento, actividades de marketing, promocién y pubic dad, eficacia dela pauta publitaria(admero de impactos dela pauta por cada cien personas del segmento objetivo), estructura de la distribucién, competencia en precies, nvevos productos lanzados y relanzados por afo, diferenciacién, posicionamiento, lealtad de los clientes valoracién de las marcas, nivel de servicio percibido por ls clientes. 3. Estabilidad de los entornos Som las condiciones de visblidad y permanencia en las carac- teristics de los campos de fuerzas externas que influyen 0 que puede influir sobre la empresa y su mercado. Subcriterios Entorno social: tamaio dela poblaci ydistrbuciin por edades, riveles de ingresos y nveles de formacién, cultura y actitudes; va- lores culturales destacados,tradiciones, estes y habitos de vida. Entorno econémico: crecimiento del Producto Interno bruto, ia, renta per capita, salario minimo, confanza del consumidor, acceso ala vivienda, acceso alos servicios pblices, desem- pleo, productvidad industrial, tasa de inlacién,riesgos de la industia, confanza del inversor,niveles de inventaro, tasas de cambio, balanza comercial, cultura de las sociedades comercia tes, balanza de pages, tendencias a futuro. Entorno politic: clima potico, estabildad, riesgo potico, déficit osuperdvit presupuestario,aranceles de importaciin, restricciones a la exportacién,restricciones en flujs fnancieros| internacionales Entorno legal: legislacién sobre propiedad industrial e intelec- tual, leyes de seguridad en el empleo leyes sindicales, legsla- in comercial, legistacién mecioambiental, icencias municipa- tes, legislacin que incentive la inversion, niveles de impuestos individuals y corporativos. 66 Harvard Business Review Septiembre 20% Entorne fisico-estructural: carreteras, puertos, aeropuertos, red ferroviaria, hospitales, instituciones de educacién, sistema de salud, sistemas de comunicaciones, 4: Fortalezas del negocio Som las caractersticas de condicin positiva y favorable que tiene una organizacién para cumplir sus objetivo. Subcriterios Competencias bisicas del negocio (core competences), acceso a mmaterias primas, eapacidad de produccién y logistic, cua ficacién de AR.HH., participacién del mercado, capacidad de innovacién, retorno sabre lainversin, calidad de los productos, [grado de diversidad de los productos o servicios, diferenciacién, posicionamiento, valor relativo de las marcas comerciales, nivel del servicio al cliente, posicién relatva de costos, fortaleza de la cultura ye elima organizacional, capacidad de liderazgo, desempefio de los equipos de trabajo, gestin del conocimiento yl aprendizaje, acceso a fuentes de financiamiento e inversion, capacidades de investigacién y productvidad 5. Brechas de mercado Es el nlimero y la dimensién de los vacios que impiden a la em- presa cumplir sus metas de participacién, rentabilidad, posicio- rnamiento y competitividad en sus mercados. Subcriterios Eficiencia del modelo de negocio, participacién del mercado, ‘enfoque de la segmentacién, tanzamiento de nuevos productos, volatilidad de la demanda, percepcién del comprador sobre la relacién precio/valor que recibe, estructura y estabilidad de los ccanales de distribucion y servicio, grado de dependencia de los, canales de distribucién, cobertura geogréfica de la distribucién, lealtad de los consumidores, comunicacién publictaria, oferta programada de promociones, barreras de entrada a mercados especiicos, estabilidad histérica de la participacién de mer- ado, cumplimiento de la utilidad bruta en ventas presupues- tada, nivel de recompra y uso del producto o servicio de la empresa por parte de los consumidores. 6. Brechas tecnolégicas Es la dferencia entre el estado del arte de tos conocimiantos téc- nicos, procesos y medios de produccién respecto de los que em plea la empresa en el sector de actividad en que se desempefia Subcriterios Ciclo de vida de las tecnologias en uso, cistancia del estado del arte en tecnologlas duras, distancia del estado del arte en tec- nologias blandas, sistema de vgilancia teenolégca, gestion del eonacimiento y dela innovacién, disponiblidad de una estruc- tra funcional de investigacién, desarolloe innovacin(1sD+i), srado de interaccién productiva de los equipos de trabalo, plananual para el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, proyectos de innovacién en pruebas versus el lider de la industria. “Tecnologias duras” se refiere a los equipos, ‘maquinas, herramientas, robética, sistemas y softwares, técnicas, métodos, procesos y proce- dimientos. “Tecnologias blandas” se reiere alas competencias y conocimientos organizacionales, la cultura y el clima para el trabajo, los estilos de liderazgo y el trabajo colaborativo, ta experticia propia o know how, ta motivacién y el compromise de los trabajadores. 7 Alianzas y cooperacién Som los acuerdos y pactos legales realizados al menos entre dos empresas con el fin de alcanzar ol logro de objetivos e intereses communes en cam: pos diversos. Subcriterios alianzas estratégicas, alianzas y acuerdos con competidores, joint ventures, uniones temporales, tercerizaciones, convenias con complementadores, Participacin en redes de Iss, redes sociales, franquicasy licencias, consorcios de exportacién, conventos empresa-univesidad-estado, acuerdos 4e cistribucién, proyectos conjuntos con institutos y centros de investigacin, partcipacién en redes de productividad, sistemas de innovacién abierta y redes colaborativas. éSe puede afiadir subcriterios? En la ME os suberiterios actian como listas de veriicacion de lo esencial para cada crite- cio, Naturalmente, algunos pueden cambiar 0 ajustarse depenciendo del sector industrial en Que participe la empresa y de las caracteris- ticas especiica de ella ante los entornos que influyen o pueden infu en su desemperio. Por ejemplo, para un dstibuidor de automévites el suberiteria “convenios con complementado- 103" del criteria alianzas y cooperacin podria contener compaiias aseguradoras, empresas de fnanciaciny leasing, academias de con- duccién,almacenes de accesories y autopares, GPS avanzados, mapas de carreteras, sitios re- comendados y asi en mas. Aunque es probable aque toda esa lista deberia ser examinada por marketing en otro tipo de reunion, ademas de la reunin estratégica. EL MODELO DE LAS CUATRO A HBRAL.COM Por ejemplo, si bien los modelos como el de For- ter pueden identificar con precision las amenazas y los competidores que pueden comprometer nuestro éxito en un determinado sector, en la actualidad se observa la construccién de redes colaborativas y es- tratégicas entre competidores, proveedores y consu- midores que hacen pensar que la cooperacion entre las organizaciones es una opcién viable y poderosa, mas alla de la simple rivalidad, Adicionalmente, en nuestros dias la desregulacién y laconectividad glo: bal han incidido en que las culturas y las transaccio: nes entre empresas e individuos sean mas préximas y sus interacciones mas numerosas. Esto hace per- tinente incluir y jerarquizar nuevas consideraciones ‘enlos criterios de la planificacion estratégica y deter- minar una metodologia adecuada para las sesiones de anilisis y evaluaci6n. Nada de lo anterior es cap. turado porel modelo delas cinco fuerzas. Por eso creemos necesario el uso de una nueva herramienta estratégica, una que pueda corregit Jos problemas que muchos analistas, consultores y ‘empresarios alrededor del mundo han reportado al, aplicar las matrices clasicas a un amplio rango de empresas, sean éstas grandes, medianaso pequefias. La matriz estratégica jerarquica (MEJ) Estahherramienta ha sido diseiada para er utilizada srupalmente y con un moderador en cada equipode trabajo. La MEJ se realiza con el propésito de ana lizar la posicién competitiva de la empresa, de sus unidades de negocios y lineas de productos y para estimar las posibilidades en el mercado de sus nue- vos desartollos. La MBI considera sete criterios con sus correspondientes subcriterios y dos pardmetros; uno horizontal paracalifcar cada unode los citerios yyotrovertical para expresarlajerarquizaci6n rlativa decada uno deettos Los siete crterios corresponden a factores cla- ves de éxito que se obtienen con mas frecuencia al aplicar matrices de perfil eompetitivo y de compara ciones de pares en empresas muy diversas: grandes, medianas y pequefias; dedicadas a productos de consumo masivo, alos servicios, productos indus triales y compahias comercializadoras. Cada uno de Jos criterios esta integrado por suberiterios amplios ‘que e deben examinar y ponderar de manera critica enelmomentode construirla matriz(para mas deta- Tes, veaelrecuadro “Criterios y subriterios”) Los siete criterios son: 1.-Atractivo de laindus- tria; 2. Intensidad de la competencia; 3.- Estab lidad de los entornos; 4.~ Fortalezas del negocio; Septiembre zon Harvard dusiness Review €75. Brechas tecnologicas;6.- Brechas de mercado y 7- Alianzas y cooperacion. Los tres primeros criterios no dependen de la gestion de la empresa, sino del entorno. Los cuatro siguientes dependen de la gestion y de las fortale- za 0 debilidades de la organizacién. Eliltimo cri- terio -alianza y cooperaciOn- representa losacuer- dos de diferente indole que la empresa puede hacer ‘con otras empresas o instituciones y que afectaran de una u otra manera el desempefio y el éxito de Ja organizacién. Se le considera interno porque de- pende de la iniciativa y de la gestién que se hace desde la empresa, Veremos a continuacion cémo funciona la MEI para después dar un ejemplo de su aplicacion a un proyecto en curso, El funcionamiento “argumentado” de la MEJ La MEJ es una herramienta bastante flexible, porlo ‘que su funcionamiento seenriquececon laargumen- tacion basada en la exposicién de razones, datos, Giffas, antecedentes, trayectoria, comparacién con otros actores en el sector de actividad, la experien- cia dea empresa y de los trabajadores y a gestion de conocimiento empresarial. ero los argumentos también contemplan las percepciones de los grupos de trabajo estratégicos y del mercado (fruto delasin- vestigaciones 0 sondeos cualitativos y cuanttativos) asi como las ideas creativase innovadoras de los tra- bajadores, Porlomismo, lo ptimo es queestamatriz seabordede manera olectiva, con un failtadorim- parcial yen un entorno que aliente la participacién, afin de obtener la mejor informacion y con ello el mejorresultado. Teniendo presentelo anterior, los pasos dela MEI son os siguientes: 1. Identificacién del problema, conforma- cién del grupo de trabajo y explicitacién del clima de participacién. si cl grupo que decide es grande (mas de quince participantes) puede di vidirse en subgrupos o equipos que trabajaran de ‘manera separada y nombraran wn relator que lle- vara las conclusiones y recomendaciones al grupo completo luego desu evaluacion del tema, Esteco- mendable conformar los grupos de manera aleato- ria, esdecir,no por departamentos ino mezclando sus representantes. Asi se evita los tipicos sesgos de autoridad y de silo donde se impone el pensa- ‘miento de cada jefe de area. Luego se expone el problema por resolver y se 668. Harvard Business Review Septiembre 201 trae el anterior ejercicio de planeacién estratégica (un FODA, por ejemplo) para disponer de una base de referencia previa. El clima de la participacién es esencial para los resultados satisfactorios. La actitud del presi- dente, vicepresidente ejecutivo, gerente general (© el representante de mas alta autoridad) debe ser flexible y de escucha para que no sesgue la opinién de los demas participantes. Un plan es- tratégico no es un ejercicio determinista sino un acercamiento a los futuros probables de la orga- nizacién, paralo cuales preciso alentar la elastic dad, la creatividad y el pensamiento innovador de Jos participantes. 2, Medici6n, Hay dos parimetros para construir ‘una MEJ. Uno horizontal que calificalasituacién ac- tual dela empresa respecto del entomo ysumercado objetivo mediante elandlisisde cada uno delos siete criterios y otto vertical para jerarquizar los criterios entre si. 2 Calificacién de cada criterio. Laimportancia de cada uno de los siete criterios no viene dada de antemano, Para calificar un criterio primero se lee el alcance conceptual de su definicién y luego sere- visan los subcriterios que estén asociados aél (en el recuadro “Criterios y subcriterios”) La calificacion de cada criterio se realiza me- ae ay DEL MERCADO. é : 2 : i] INTENSIDAD : 1 cf ame vetacomperencia | _ § 4 $ ee i ESTABILIDAD : > a8 ae DE LOS ENTORNOS 2 a il : e FORTALEZAS : ie DEL NEGOCIO t 3 A : a oes BRECHAS 7 ; a bse DE MERCADO 5 2 3 aH a BRECHAS : ee TECNOLOGICAS sl “ i i : oa ALIANZASY : 5 oF re COOPERACION u & : ee 3 ‘Menos de 40%: wocanon | inmecre’ | tmestnedecimy | ,7™onée (URI ee z ir ee desinvertr cuidadosa Ss 3,82/5-76,4% ‘70 Harvard Business Review Septiembre 2011LA MATRIZ ESTRATEGICA JERARQUICA HBRAL.COM Los criterios recurrentes en los marcos estratégicos tradicionales ya no resultan suficientes como criterios cuando la estabilidad de los entornos se vuelve mas compleja. Accontinuacion veremos la aplicacién de la MES para el caso de una empresa que debe decidir si lanza almercado un automévileléctrico. La decisién de Solidarios Solidarios (no es el nombre real de la empresa) es una firma brasilefta-colombiana que produce motocicletas a gasolina y eléctricas y que analiza 1a posibilidad de entrar a participar en el nuevo mercado de los automéviles eléctricos. La com- patifa ha comenzado a emplear baterfas de i6n- litio para sus productos y posee un departamento éeT+D4i (investigaci6n, desarrollo e innovaci6n) bastante activo que ha diseftado un funcional prototipo de automévil eléctrico que se encuen- traen fase de pruebas. Sumodelo es un vehiculo de cuatro plazas que alcanza una velocidad de 90 km/h con una auto- nomia de 132 km y tiene traccidn y direccién eléc- trica en las cuatro ruedas. Las baterias se recargan en menos de 20 minutos, pero se planea contar con centros de recambio en carreteras. No todos Jos componentes seran producidos por Solidarios, pues algunos de ellos sera fabricados bajo con- trato por compafias expertas en diferentes médu- losautomotores. eTiene o no tiene sentido lanzarse a construir autos eléctricos? En la tabla “La MEJ para los au- tos eléctricos de Solidarios” podemos ver la res- puesta. En lacalificacién de os criterios el grupo argumentativo destacé el altisimo atractivo del mercado y 1a muy baja intensidad de la compe- tencia, por lo cual calificé con 5 los dos primeros ctiterios. Pero la estabilidad de entomos se con- sideré media porque existen incertidumbres so- bre las tarifas arancelarias que puedan asignarle al nuevo producto en varios paises que buscarian proteger sus industrias automotrices nativas (pot Jo que calificé con 3). A pesar de esto, la empresa tiene convenios con distribuidores especializados ‘72 Harvard Business Review Septiembre 2011 ‘en varios paises, lo cual determiné que lasbrechas. de mercado fueran consideradas bajas (califica- cionde 4), En cuantoa las brechas tecnol6gicas el grupo ponderé la distancia entre el estado del arte y el conocimiento de la empresa en el sector, y con- ceptud que es necesario comprar nueva tecnolo- gia para integrar au fabricacién una parte de los ‘médulos que la empresa por ahora contratara con terceros. Por esta raz6n calificé con 3 este crterio. Alanalizar los subcriterios de alianzas y coopera- clonel grupo encontré oportunidades estratégicas queno habia percibido anteriormente por lo cual calificé este criterio como bajo (2) y se traz6 planes de acciéna verificar en 12 meses. En cuantoa la jerarquizacién de los criterios el grupo determiné que los dos més importantes eran el atractivo del mercado y las fortalezas del nego- cio, que puntuaron en 0,21 y 0,18. Luego el grupo ponderé que la distribucion deberia continuar con el criterio alianzas y cooperacién (0,15) debido al otencial de solucién que varios de sus subcrite- rios representaban para el logro de otros objetivos estratégicos de su empresa. Aunque las brechas de mercado no fueron con: sideradas significativas (calificacion de 4) la argu: mentacién demostré que ésta deberia situarse en el cuarto lugar (0,13) en raz6n del peso que repre: sentaria un ajuste realizado recientementea su mo- delo de negocio. Después de discutir los argumentos explicativos de las diferentes valoraciones, soportadas por los datos del mercado y de la empresa, el grupo pon- deré la secuencia de los restantes tres criterios: in- tensidad de la competencia, brechas tecnol6gicas y estabilidad de entornos (respectivamente en 0,12, o,11y 0,10). ‘Tras hacer los célculos correspondientes, el in- dicador de decision fue de 76,49. Fs decir, valia la pena invertir en el negocio.LA MATRIZ ESTRATEGICA JERARQUICA Lo que aprendié Solidarios Meses después, un alto ejecutivo de Solidarios revel6 lo aprendido y ganado por la empresa me diante el uso de la MEJ. Destacé la posibilidad de ponderarcoa precisién los crterios elevantes para eléxito del proyecto, si como también una mirada nis completa de lo que se comprende como “en tomo”, donde se involucran aspectos que superan Jo econdmico y legal, como los “valores culturales destacados, tradiciones, estilos y habitos de vida”. ‘mis cre6 en todos los involucrados la sensacion de ser coautores de la estrategia; es decir, que ésta era tun producto del ejercicio en equipos y, por lo tanto, se comprometieron con los resultados. Sin embargo, el aporte mas importante del uso de la MEJ tuvo que ver con las alianzas y la coope- racion. En este criterio fue donde tuvieron menor calificacion (en la escala de 15), es decir, era lo ‘mas negativo que encontraron en sus opciones es. tratégicas, Sin embargo, y gracias a las considera- Es muy importante que su equipo de gestion se involucre y se comprometa en la construccion de la estrategia a través de una metodologia integradora e incluyente. Enlo tecnol6gico, la empresa sabia que no con- taba con un nivel de tecnologia suficientemente competitivo, pero esto nunca lo vieron como una brecha en comparaci6n contra el estado del arte. Ahora si lo hacen. Tampoco tenia un sistema de vigilancia tecnologica, sino que esta actividad se practicaba de manera esporadica. La discusion de los subcriterios de las brechas tecnolgicas de la ‘MEJ les permiti6 implementar un sistema de vigi- lancia permanente. Igualmente el analisis de los componentes de las brechas del mercado los motivo a revisarla“efi- ciencia del modelo de negocio” y hallaron que po. dian mejorar la entrega de valor para sus actuales clientes de motocicletas eléctricas (que pueden ser clientes potenciales de autos eléctricos) haciendo algunos cambios en el CRM (Customer Relationship Management), en laagilizacion de puntos de servi: cio y en los contratos de servicio de posventa. Otro aspecto importante es que la MEJ dio un ‘nuevo motivo para trabajar en equipo y para escu- char las percepciones de los demas, aun en temas {que no eran propios de cada area. Por ejemplo, per sonas de finanzas opinaron sobre productos, mar keting y fabricacion, y viceversa. Las opiniones no expertas en esos temas develaron facetas nuevas, creativas y sin los sesgos tradicionales sobre como deben ser las cosas. El hecho de escuchar a los de- ‘74 Harsard Business Review Septiembre 20 ciones derivadas de las discusiones implicitas en la cconstrucci6n de la matriz, Solidarios realizé varias. alianzas estratégicas muy positivas. Hay que decir queal iniclarla MES, “cooperacion” era un término extrafio porque siempre se enfocaron en competir y no en ayudarle a los competidores, pero enten- dieron que se puede competir y cooperar al mismo tiempo paramejorarlasituaciénen el mercado ode lacategoria como un todo. Por ejemplo, Solidarios logré celebrar un joint venture con un ensamblador (EBrazil, para efec- tos del ejemplo) que tenia en marcha un proyecto similar al suyo. Pero “similar” no es igual; Solida- rigs quiere producir un automévill 100% eléctrico, mientras que EBrazil aspira a uno hibrido, que se impulsa con el motor eléctrico que obtiene la ener- gia de un generador alimentado por un pequefio. motor a combustién (a gasolina). Esto lo exime de tener que recargar eléctricamente la bateria ‘mediante conexi6n alla red eléctrica, pero ala vez ‘comparte una ventaja del vehiculo 100% eléctrico: aprovecha la energia de los frenados y del impulso cen bajadas para recargar la bateria eléctrica. La perspectiva de ambas fabricas es que sus ‘vehiculos son complementarios respecto de la ex- pectativa del ahorro de gasolina y menor contami nacién ambiental y que tienen diferentes clientes potenciales. Por lo tanto, en lugar de una compe-HBRAL.COM tencia frontal, en Solidarios vieron que era preferi- ble para ambas empresas segmentarlos mercados y definir un target o grupo objetivo para cada tipo de vehiculo, marca y precio. Por todo esto, la alianza ineluye la estrategia conjunta de mercados, com- partir tecnologia y proveedores de baterias de litio y también canales de distribucién en el exterior. El mercado sera lo suficientemente grande para los dos, pues diversas agencias de investigacién (como Pike Research y Clean Edge, entre otras) proyec- tan que en 2015 se venderan en el mundo mas de 3.300.000 automéviles eléctricos e hibridos, Adicionalmente Solidarios logré que EBrazil distribuya en su pais sus motocicletas eléctricas y Jas ventas ya comenzaron. SOLIDARIOS ES UN CASO con buenas perspectivas, pero no ocurre igual con otras empresas que re- ciben la recomendaci6n de recoger y salirse del negocio o de cambiar el rumbo de manera im- portante. Hoy nos encontramos ante mercados con mucha competencia donde algunas lineas de productos y empresas tienen futuros inciertos, ero ésa es la conveniencia de la MEJ: nos ayuda, a diagnosticar a tiempo los criterios sensibles de a organizacion ante sus entornos competitivos y tomar oportunamente las medidas necesarias para sostenerse, crecer, corregir o desinvertir en el mo- ‘mento adecuado, Para unalto ejecutivo, tomar decisiones correc- tas implica tener la informacién pertinente y la capacidad de anticipar y preparar las actividades empresariales para la siguiente etapa de futuro, Pero no menos importante es que su equipo de ges- tion se involucre y se comprometa en la construc: cin della estrategia a través de una metodologia integradora e incluyente, De estos dos aspectos es, precisamente, de donde derivan los beneficios me- dulares dela MEJ, 5 Reimpresign R09N-€