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UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAM

Caso No. 2
Juan Nuevo tena cuarenta aos de edad en el momento en que se sita esta
narracin. Despus de culminar sus estudios en Administracin y Direccin de
Empresas, ingreso en el Departamento de Innovacin en una empresa
Hidroelctrica en donde trabajo ocho (8) aos. Posteriormente, le ofrecieron el
puesto de adjunto al Director de Administrativo de la empresa Calderas de Cobre
S.A., donde desempeo este puesto durante cinco aos, y cinco aos ms como
Director del Departamento de Recursos Humanos, al marcharse de la empresa, l
contaba con un incremento importante sobre su anterior sueldo. Mientras tanto
Juan haba estudiado un Master de RH, se haba casado y tena dos hijos.
El incremento de sueldo que haba percibido era un 100% por encima de su salario
anterior, adems de otras gabelas tales como coche de empresa, estacionamiento,
posibilidad de acceder a crditos sin inters, club a cargo de la empresa, pliza
mdica, dental y oftalmolgica para toda la familia. Un sueo, como repeta l a sus
amigos.
Cuando el Head Hunter le ofreci el puesto y le comunic el sueldo que era mayor
que tena, Juan pens, Y dnde est la trampa? Alguna cosa escondida tena que
haber: Comit de Empresa belicoso, la pretensin de que el nuevo Director
procediera a un corte de cabeza general.
La verdad es que no haba propsito de cierre de la empresa o de reduccin de
planilla, y el Comit, tampoco hay que pasarse, era tolerablemente civilizado y
dialogante.
Juan se preguntaba: Por qu pagarn tanto? La respuesta la obtuvo pronto.
La resistencia pasiva de los directivos de ms edad, lo que los empleados llamaban
el Sanedrn, integrado por los jefes de mayor categora, la mayor parte de los
cuales llevaba ms de treinta aos en la empresa y no haban estado en ninguna
otra ms que en aquella.

El primer problema lo tuvo con la Evaluacin del Desempeo. Hay que decir que en
esta empresa haba un sistema de Evaluaciones desde haca ms de quince aos.
Una empresa consultora elabor los manuales y les dio un curso de formacin a los
evaluadores. Sin embargo, la conciencia general de todos los empleados era que la
Evaluacin del Desempeo no serva para nada.
En segundo lugar, las entrevistas no se preparaban por parte de los evaluadores.
Como ancdota, se refera que el Director de Ventas abra el sobre que contena la
copia de la evaluacin del ao anterior delante del evaluado, con lo que quedaba
claro que no haba ledo ni preparado nada antes.
Adems, los informes eran muy genricos y no matizaban. En el Departamento
Financiero todos los empleados tenan la misma calificacin, y era conocido, que el
jefe deca que como la evaluacin tena consecuencias retributivas, e l pagar ms a
uno que a otros poda cargarse la armona del equipo.
Los empleados nuevos que venan de empresas donde la Evaluacin del
Desempeo era cosa seria, salan de las entrevistas tremendamente disgustados.
Para colmo, las recomendaciones, cuando algn jefe las haca por ejemplo de
asistencias a un curso o de promocin, no se llevaban a la prctica.
No es extrao que el sentimiento

generalizado en la empresa fuera que la

Evaluacin del Desempeo no serva ms que para perder el tiempo, y si acaso,


para premiar a los frescos.
Ahora s porque me pagan tanto- indicaba Juan Nuevo. Lo peor es sacudir la
frescura de unas personas que en lugar de dar ejemplo, difunden malos hbitos y
actitudes y que adems, por su alto puesto nadie se atreve a decirles nada.

A m

me han buscado para poner orden concluy. Y esto de la Evaluacin del


Desempeo no es ms que la punta del Iceberg, hay una cantidad de cosas que
los grandes jefes se pasan sin importarle atencin. No va hacer fcil mi tarea. Y lo
peor es que no s por dnde empezar.
Pregunta:
1. Qu hara usted de ser Juan Nuevo?

2. Cul sera la estrategia a desarrollar para aplicar el proceso de evaluacin?


3. Cmo implementara un cambio de cultura en esta empresa?
4. Qu aspectos considera como principales para rescatar de esta situacin?

Desarrollo
1. Qu hara usted de ser Juan Nuevo?
Desde la perspectiva ms general, debemos sealar que -para el caso bajo
anlisis- concurren elementos importantes y destacables como: a. El comit -Junta
Directiva- est integrado por personas tolerantes, civilizadas y dialogantes. b . El
referido Comit est integrado por personas que tienen ms de treinta (30) aos de
labores en la Empresa sin otra experiencia fuera de ah- lo que me indica que
estamos en presencia de una Directiva generacional del tipo Baby Boomers. c.
Existe una aparente desactualizacin y apata, en los temas relacionados con la
imagen que la Directiva debe proyectar a toda la organizacin y en lneas
generales, como debe gestionarse el

talento humano. Y d. Un descontento

generalizado del personal por el aparente desinters que proyecta el Comit en los
temas de importancia como son: evaluacin de desempeo, retroalimentacin,
mejoras a requerimientos y mejoras al clima organizacional.
En base a esta somera radiografa, debemos estar claros que si el Sr. Juan
Nuevo asume este reto profesional, requiere contar -en su Jefatura- con un equipo
de personas competentes que lo apoyen en los nuevos procesos y estrategias a
implementar, que sean capaces de reconocer, acompaar y orientar al recurso
humano de la Organizacin en su desarrollo laboral y adems generar valor en el
logro de los resultados corporativos. Adicionalmente, alineados en el hecho de que
es al Comit -como grupo prioritario y definitorio de la Organizacin- al que hay
abordar y hacerles entender de la necesidad de generar un mtodo que de la
posibilidad de definir metas y desarrollar competencias (conocimientos, habilidades
y actitudes que faciliten un desempeo exitoso de todos los trabajadores), que
contribuya a una mayor productividad y liderazgo, y que a su vez las haga a la

Organizacin

ms competitiva

entendiendo

que

todo

ello

no

es

ms

implementacin de la Evaluacin del Desempeo-.


Desde aspecto, el Sr. Juan Nuevo requerir obligatoriamente obtener a travs
de mtodos tcnicos-profesionales como: deteccin de clima organizacin y
anlisis tcnico estructural, toda la informacin de la empresa como ruta a tomar
en base a las necesidades detectadas y como principio a servir de gua, en los
puntos clave a tener en cuenta para la elaboracin de una evaluacin clara,
destinada a corregir vicios.