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MITSloan Management Review Primavera de 2013 Volumen 54 N 3

Qu tan innovadora es la cultura de su compaa?


Muchos ejecutivos desean que sus empresas sean ms innovadoras. Una nueva
herramienta de evaluacin puede ayudarlas a identificar las fortalezas y
debilidades de su innovacin corporativa.
Por Jay Rao y Joseph Weintraub
Los ejecutivos de hoy desean que sus empresas sean ms innovadoras.
Consumen pilas de libros y artculos y asisten a convenciones y cursos sobre
innovacin con la esperanza de descubrir el elixir del xito. Los fascina la
capacidad de compaas comparativamente jvenes, como Google y Facebook,
para crear productos y servicios revolucionarios en el mercado. Y se maravillan
con la manera en que algunas compaas ms antiguas Apple, IBM, Procter &
Gamble, 3M y General Electric, para mencionar solo algunas se reinventan una y
otra vez. Y se preguntan: cmo logran hacerlo estas empresas?.
Despus de estudiar la innovacin entre 759 compaas de 17 mercados lderes,
los investigadores Gerard T. Jellis, Jaideep C. Prabhu y Rajesh K. Chandy
descubrieron que la cultura corporativa era un impulsor mucho ms importante de
la innovacin radical que los trabajadores, el capital, los gobiernos o la cultura
nacional. Pero, para los ejecutivos, esta conclusin plantea dos preguntas ms:
primero, qu es una cultura corporativa innovadora? Y segundo, si usted no tiene
una cultura innovadora, existe la posibilidad de construirla? Este artculo aborda
ambas preguntas ofreciendo un modelo de los elementos clave de una cultura
innovadora, tales como una herramienta de evaluacin prctica de 360 grados que
los gerentes pueden utilizar para evaluar si la cultura organizacional es propicia
para la innovacin y ver las reas especficas en las que la cultura podra alentarla
mejor.
Seis bloques de construccin de una cultura innovadora
Los cimientos de una cultura innovadora consisten en seis bloques de
construccin: recursos, procesos, valores, conductas, clima y xito. Estos bloques
se conectan de una manera dinmica. Por ejemplo, los valores de la empresa
tienen un impacto en la conducta de la gente, en el clima del lugar de trabajo y en
la forma de definir y medir el xito. Nuestro modelo de cultura de la innovacin se
basa en docenas de estudios realizados por numerosos autores.
Cuando se trata de alentar la innovacin, las empresas le prestan, por lo general,
mucha atencin a los recursos, procesos y medicin del xito: los bloques de
construccin de la innovacin orientados a las herramientas y de sencilla

medicin. Pero, a menudo, le prestan mucha menos atencin a los determinantes


de la cultura innovadora orientados a las personas y ms difciles de medir: los
valores, las conductas y el clima. No puede sorprendernos, entonces, que la
mayora de las compaas hayan realizado tambin un mejor trabajo a la hora de
gestionar los procesos, recursos y la medicin del xito de la innovacin que el
que hicieron cuando se trata de los bloques de construccin ms orientados a la
gente. Tal como han descubierto muchos gerentes, todo aquello que involucre a
los valores y conductas de las personas y el clima laboral es ms intangible y
difcil de manejar. Tal como dijera un CEO: El material blando termina siendo el
ms duro (o difcil). Sin embargo, estos temas difciles relacionados con la gente
tienen el mayor poder para dar forma a la cultura de la innovacin y crear una
ventaja competitiva sostenida.
Valores. Los valores dan impulso a las prioridades y las decisiones, que se
reflejan en la manera en que una empresa utiliza su tiempo y gasta su dinero. Las
compaas realmente innovadoras invierten generosamente en ser
emprendedoras, promover la creatividad y alentar el aprendizaje continuo. Los
valores de una compaa reflejan ms lo que ellas hacen y en lo que invierten que
lo que los lderes dicen o lo que escriben en sus informes anuales. Los valores se
manifiestan ms en la forma en que la gente se comporta y gasta que en lo que
dicen.
Conductas. Las conductas describen cmo la gente acta a favor de la
innovacin. Para los lderes, esos actos incluyen la buena predisposicin a
eliminar productos existentes y reemplazarlos por nuevos y mejores, vigorizar a
los empleados con una descripcin vvida del futuro y terminar con la burocracia.
Para los empleados, las acciones a favor de la innovacin incluyen la tenacidad
para superar los obstculos tcnicos, cuidar al mximo los recursos cuando los
presupuestos son ajustados y escuchar a los clientes.
Clima. El clima es el tenor de la vida en el entorno laboral. Un clima innovador
cultiva la participacin y el entusiasmo, desafa a la gente a asumir riesgos dentro
de un ambiente seguro, alienta el aprendizaje y promueve el pensamiento
independiente.
Recursos. Los recursos incluyen tres factores principales: personas, sistemas y
proyectos. Por supuesto que las personas, y en especial los campeones de la
innovacin, son el recurso ms crtico porque tienen un poderoso impacto en los
valores y el clima de la organizacin.
Procesos. Los procesos son la ruta que siguen las innovaciones a medida que se
las desarrolla. Pueden incluir el embudo de la innovacin utilizado para capturar

y tamizar las ideas o sistemas de etapa-puerta (stage-gate) para la revisin y


priorizacin de proyectos y prototipos.
xito. El xito de una innovacin puede capturarse a tres niveles: externo,
corporativo y personal. En particular, el reconocimiento externo muestra hasta qu
punto los clientes y competidores consideran que una empresa es innovadora, y si
una innovacin ha rendido frutos desde una ptica financiera. En trminos ms
generales, el xito consolida los valores, conductas y procesos de una empresa,
los que a su vez dan impulso a muchas acciones y decisiones subsiguientes: a
quines se recompensar, qu personal se contratar y qu proyectos recibirn
luz verde.
Los bloques de construccin en funcionamiento
Aunque nuestros seis bloques de construccin puedan parecer abstractos,
descubrimos que las empresas autnticamente innovadoras cuentan siempre con
al menos uno de estos bloques slidamente instalado.
IDEO: Valores y conductas. Por ejemplo, pocas empresas ejemplifican mejor los
valores y conductas innovadores que IDEO, la consultora global especializada en
diseo con sede en Palo Alto, California. IDEO le asigna un alto valor a la
creatividad productiva a la que vincula con la conducta ldica. Y respalda ambas
cosas de maneras tangibles. Sus rutinas de trabajo modelan la capacidad ldica
propia de los nios mediante una exploracin que genera muchas ideas, el
aprendizaje a travs de la construccin prctica y el juego de roles para desarrollar
empata para los usuarios. Los carteles colocados en los espacios de trabajo de
toda la empresa proclaman los principios de IDEO de indagar en profundidad en
los problemas:

Alentar las ideas alocadas


Diferir el juicio
Construir sobre la base de las ideas de los dems
Estar siempre focalizados

Este juego es solo la primera etapa del proceso de innovacin de la compaa.


Luego, los empleados empiezan a tomar decisiones con respecto al diseo del
producto y su implementacin. Esta variedad de estilos de conducta del juego a
la actitud empresarial ha hecho su aporte a cientos de productos que combinan
lo mejor de la forma y la funcin, del mouse de la computadora a equipamiento
mdico.
W.L.Gore: Clima. La seguridad es un factor importante en un clima innovador. Un
lugar de trabajo libre de miedos alienta a la gente a asumir los riesgos que la

innovacin requiere. W.L.Gore, la empresa de productos qumicos de Delaware,


famosa por su producto Gore-Tex y otros de muy alto desempeo, es un ejemplo
perfecto de seguridad. En ella, los errores que se comenten en la bsqueda de
soluciones novedosas son aceptados como parte del proceso creativo. Cuando se
abandona un proyecto, el personal celebra su desaparicin con cerveza y
champaa. Cuando un proyecto fracasa, se realiza la autopsia. Fue por un error
de concepto o por una mala ejecucin? Hubo decisiones incorrectas? El objetivo
de estas autopsias no es castigar sino aprender y mejorar.
Rite-Solutions: Procesos y xito. Reconociendo que no tienen el monopolio de
la capacidad intelectual o de las buenas ideas, los fundadores de Rite-Solutions,
una empresa de desarrollo de software y sistemas de Rhode Island, desarroll un
proceso para aprovechar la creatividad colectiva de sus empleados.
Decenas de ideas de proyectos cotizan y se describen en detalle en el llamado
mercado interno de la empresa. Todas las nuevas cotizaciones empiezan a
operar a un valor de USD 10 por accin. Cada empleado recibe USD 10.000 para
participar e invertir, y cada uno de ellos lo utiliza segn su propio criterio asignando
ese dinero entre las acciones disponibles.
Adems, los empleados pueden ofrecerse voluntariamente para trabajar en los
proyectos que ms les agradan. La gerencia utiliza su sabidura colectiva para
tomar decisiones sobre los proyectos que se financiarn. El dinero del juego se
canjea por efectivo real cuando un proyecto se convierte en producto comercial.
Whirpool: Recursos. Una plantilla de expertos en innovacin que conocen,
ensean e implementan prcticas innovadoras es uno de los recursos ms
importantes para la innovacin que una empresa puede tener. Durante dcadas,
Whirlpool, la compaa de electrodomsticos ms grande del mundo, fue una
empresa orientada a la ingeniera y la fabricacin con el nfasis puesto en la
calidad y el costo. Sus productos fueron mayormente artculos indiferenciados
vendidos a los grandes minoristas como Sears y Best Buy. En 1999, esta
compaa con sede en Michigan, se embarc en una misin destinada a que se la
reconociera tambin como lder en innovacin. El primer paso consisti en reunir a
75 empleados de toda la empresa para realizar un brainstorming sobre productos
innovadores. El grupo aport un producto extraordinario pero la mayora de las
ideas fueron consideradas demasiado extravagantes o insignificantes. Tal como
les ocurre a quienes innovan por primera vez, la gente tuvo dificultades para
identificar cundo una idea fuera de lo comn poda convertirse en una
oportunidad. En ese momento, Whirlpool decidi probar un rumbo diferente.
En primer lugar, todos los empleados asalariados se inscribieron en un curso
sobre innovacin en los negocios. En segundo trmino, la empresa capacit a

algunos empleados, a los que llam Mentores-I, similares a los cinturones negros
del Six Sigma que trabajan en el rea de calidad de la compaa. Estos mentores
siguieron desempendose en sus cargos habituales pero trajeron a esas
funciones una capacitacin especial sobre cmo facilitar los proyectos de
innovacin y ayudar a la gente con sus ideas. Un portal de intranet ofreca a los
empleados un foro comn para los principios de aprendizaje de la innovacin, que
les permita estar al tanto de los trabajos de investigacin recientes y seguir de
cerca el avance de las ideas hasta su concrecin. Los equipos de innovacin
integrados por empleados de los todos los niveles analizaban y revisaban las
nuevas ideas.
Dos aos despus de instaurado el programa, Whirlpool cont con 100 ideas de
negocios, 40 conceptos en experimentacin y 25 productos e ideas de negocios
en la fase de prototipos. A principios de 2006, Whirlpool tena cientos de ideas en
elaboracin, 60 en la etapa de prototipos y 190 preparadas para el mercado. Para
el ao 2007, los nuevos productos provenientes de las reas de innovacin
aportaron casi USD 2.500 millones en ingresos a nivel mundial, y alrededor de
USD 4.000 millones de los USD 19.000 millones percibidos en concepto de
ingresos en el ao 2008. En este ltimo ao, Whirlpool tena 61.000 empleados y
casi 1.100 Mentores-I voluntarios a nivel mundial que ayudaron a facilitar la
innovacin en toda la compaa. Los ejecutivos de la empresa le atribuyen el xito
en parte a la forma en que esta inversin en innovacin y capacitacin cambi la
cultura corporativa.
El foco de Whirlpool en los recursos demuestra que un punto de partida crtico
para una iniciativa deliberada, sistemtica y amplia de innovacin comienza con la
construccin de una comunidad de expertos en innovacin. La mayora de las
innovaciones se producen dentro de una comunidad y la esencia de cualquier
comunidad es un lenguaje comn. Todas las disciplinas gestin, medicina,
derecho tienen su propia lengua franca. Lo mismo sucede con la innovacin.
Crear una comunidad de innovadores requiere un buen entendimiento del lenguaje
de la innovacin y sus conceptos y herramientas.
Cmo evaluar la cultura de innovacin de una empresa
Cada uno de los seis bloques de construccin de nuestro modelo consta de tres
factores (18 en total) y cada uno de estos factores incorpora tres elementos
subyacentes (54 en total). Mientras avanzamos de los bloques de construccin
abstractos hacia los elementos ms concretos, la cultura innovadora se convierte
en ms medible y gestionable; por ejemplo, los bloques de construccin abstractos
del clima involucran el factor de seguridad, el que a su vez puede subdividirse en
apertura, integridad y confianza.

Despus de desarrollar nuestro marco de bloques construccin, diseamos una


prueba en torno a estos 54 elementos para permitirles a los gerentes evaluar la
cultura de la innovacin de su compaa. Durante los ltimos tres aos, dimos esta
prueba a 1.026 gerentes de 15 compaas, diversificadas por sector y geografa.
Para analizar los resultados para una organizacin, calculamos un promedio para
cada pregunta (elemento), la distribucin de las respuestas a cada pregunta, un
promedio para cada factor (promedio de las tres preguntas relativas a cada uno de
los factores) y, por ltimo, obtuvimos el promedio para cada bloque de
construccin (es decir, el promedio correspondiente a los tres factores
relacionados con el bloque de construccin). El promedio final de los seis bloques
representa el puntaje general de la compaa, al que denominamos Coeficiente
de Innovacin.
El nmero de este coeficiente puede ser un benchmark til para comparar el nivel
general de innovacin entre las compaas, divisiones y equipos de trabajo de las
diferentes regiones. Sin embargo, los ejecutivos con los que trabajamos nos dicen
que el valor ms importante de la evaluacin del Coeficiente de Innovacin es su
capacidad para hacer un ranking de los factores y elementos que respaldan a la
innovacin. Esto les brinda un scorecard sencillo de comprender que les permite
focalizarse en las fortalezas y debilidades de la cultura innovadora de su
organizacin.
Cmo aplicar la herramienta
Una gran empresa familiar de Amrica Latina dedicada a la agroindustria
necesitaba crear una nueva divisin en el exterior. La compaa tena un equipo
ejecutivo relativamente slido que inclua en su mayora a integrantes de la familia,
quienes tomaban todas las decisiones e impulsaban la implementacin. Sin
embargo, y a pesar de que la empresa haba sido una exitosa exportadora, los
ejecutivos se dieron cuenta de que no tenan entre sus gerentes la fortaleza
necesaria para este nuevo emprendimiento. Decidieron utilizar nuestra
herramienta de evaluacin para saber cmo desarrollar el liderazgo creativo que
necesitaban para crecer.
Los empleados que respondieron a la encuesta dieron a la compaa un alto
puntaje en xito externo (al que le adjudicaron el nmero 1 entre los 18 factores) y
en xito corporativo (N 6 entre los 18 factores) pero le asignaron un bajo puntaje
en el componente individual del xito, ubicndolo como N 16 entre los 18
factores. Los empleados tambin consideraron que el liderazgo de la empresa era
pobre respecto del compromiso y participacin del resto de la fuerza laboral; el
factor involucrar recibi el puntaje ms bajo entre los 18 factores. Los empleados
individuales no tomaban la iniciativa en actividades de innovacin (N 53 del

ranking entre los 54 elementos), quiz en parte porque los lderes no capacitaban
ni daban feedback a sus empleados (N 50 entre los 54 elementos). Muchos
empleados dijeron sentir que no reciban el respaldo adecuado de los lderes
durante el xito o fracaso de los proyectos (N 46 de los 54 elementos). Dijeron
tambin que no crean que la compaa recompensaba a los individuos por
participar en oportunidades potencialmente riesgosas (N 51 entre los 54
elementos).
Despus de una sana discusin de los resultados de la encuesta, el equipo
ejecutivo se propuso desarrollar el siguiente nivel de gestin mediante programas
de capacitacin junto con sistemas de delegacin, entrenamiento, soporte y
feedback, y, sobre todo, cambiando su propia conducta.
La opinin de todos cuenta. Descubrimos que las personas que estn en los
puestos superiores, o cerca de ellos (los individuos que toman las decisiones y
controlan las actividades), suelen tener una visin mucho ms optimista de la
cultura organizacional que los gerentes de las capas medias o bajas y los
empleados de los niveles inferiores. Como todos los dems, los ejecutivos
naturalmente piensan que estn haciendo un buen trabajo. Por otro lado, no
siempre tienen los ejecutivos una visin completa de la realidad corporativa;
sencillamente, no estn en condiciones de ver todo lo que sucede.
A menudo, los ejecutivos no coinciden con los empleados respecto de dnde ven
las mayores fortalezas. La mayora de los ejecutivos califica a sus compaas
como ms slidas en los bloques de construccin ms intangibles y orientados a
la gente (valores, conductas y clima) que en los bloques ms tangibles y
orientados a las herramientas (recursos, procesos y definicin del xito). El
personal de los niveles inferiores suele hacer la evaluacin opuesta.
Si el grupo es lo suficientemente grande, la encuesta puede ayudar a corregir
estos dos desequilibrios dando un feedback de 360 grados para capturar los
insights de muchos y develar las cosas que los jefes no ven.
Eliminar la conjetura y las barreras que se interponen con el cambio. Cuanto
ms grande es la organizacin, ms se resiste la empresa a cambiar. Este rasgo
parece ser ms pronunciado en las compaas multinacionales. Los gerentes
suelen echarle la culpa a una mala aceptacin de las nuevas estrategias, una
implementacin desprolija de los proyectos en toda la empresa y la falta de
procesos estandarizados en todas las divisiones y geografas respecto de las
subculturas de la organizacin.
Una evaluacin cultural estructurada que utilice alguna herramienta similar a la
encuesta del Coeficiente de Innovacin puede verificar la veracidad de esas

quejas. Por ejemplo, una empresa global de dispositivos mdicos quera


implementar una estrategia de operaciones globales ms coordinada. Dos aos
despus de instaurado el programa, los ejecutivos y gerentes senior corporativos
hablaban de enormes desafos debido a las diferencias culturales entre sus
operaciones de Europa y Estados Unidos, y tambin entre los grupos de
Investigacin & Desarrollo y fabricacin en esas dos geografas. Para sorpresa de
todos, los resultados de la encuesta no encontraron diferencias estadsticas entre
las respuestas de las unidades en cada uno de los seis bloques de construccin,
lo que sugiri que sus problemas se deban a alguna otra razn.
El conocimiento de que la gente de estas diferentes unidades pensaba y actuaba
de manera ms similar que lo que se haba supuesto afect de manera profunda
al grupo de lderes. Habiendo perdido la excusa de que el origen de los problemas
estaba en culturas de trabajo diferentes, pudieron utilizar las similitudes entre los
grupos como base para una mayor colaboracin.
Exponer las inconsistencias entre el pensamiento y la accin. Otro aspecto
til de esta herramienta es su capacidad para revelar las inconsistencias. Por
ejemplo, descubrimos que la mayora de los ejecutivos senior se adjudica un alto
puntaje en trminos de su deseo de explorar nuevas oportunidades y, sin
embargo, no siempre otorgan a su gente el tiempo, espacio y dinero necesarios
para perseguir esas oportunidades. Del mismo modo, tambin se asignan altos
puntajes respecto de dar libertad para salir en busca de oportunidades pero sus
subordinados describen el clima del lugar de trabajo como rgido y burocrtico.
Este result ser el problema central de una gran empresa de la industria del
entretenimiento de Estados Unidos. Los empleados dieron un alto puntaje al factor
de creatividad del bloque de construccin de los valores, pero el clima de trabajo
dentro de la empresa era cualquier cosa menos abierto. La simplicidad (ausencia
de burocracia y rigidez) ocup uno de los ltimos lugares del ranking entre los 54
elementos. Adems, el personal no reciba suficientes recursos para llevar
adelante proyectos innovadores. Los recursos dedicados a los proyectos se
ubicaron muy cerca de los ltimos lugares del ranking: N 53 de un total de 54
elementos. No sorprende, entonces, que la empresa tuviera problemas para
innovar. Como se dijo antes, los valores tienen mucho menos que ver con lo que
los ejecutivos piensan, hablan o escriben y mucho ms que ver con lo que
realmente hacen, medido en trminos de tiempo, dinero o recursos.
Perseguir el cambio donde sea posible. Una virtud prctica de la herramienta
de Coeficiente de Innovacin es que puede aplicarse a todos los niveles. Incluso
en una empresa con una cultura custica, los lderes locales pueden utilizar la
herramienta para ayudar a construir islas de pensamiento y accin innovadoras.

Pidiendo a los subordinados directos que respondan las 54 preguntas de la


encuesta, el lder de cualquier subunidad subsidiaria, divisin, departamento o
equipo puede determinar el coeficiente de innovacin de su rea de
responsabilidad y empezar una campaa para realizar un cambio positivo.
Consideremos el caso de una subsidiaria de Estados Unidos de un gran banco
europeo que tena la fama de ser inflexible, burocrtico y del estilo comando y
control. Ni sus competidores ni sus clientes lo consideraban innovador. No
obstante, la cultura de la subsidiaria tena algunas fortalezas. Los empleados
sentan que vivan en un clima seguro que les permita cuestionar las decisiones y
las acciones. Adems, los ejecutivos eran fuente de inspiracin con una visin
audaz del futuro. Construyendo sobre la base de estos factores, los lderes de la
unidad pudieron convertirse en defensores visibles de la innovacin y la
subsidiaria obtuvo importantes logros en su mercado.
Utilizar los resultados. El instrumento de la encuesta no est destinado a buscar
el equilibrio, ya sea entre los bloques de construccin o entre los factores que los
integran. Las empresas con muy bajo puntaje en algunos factores pero muy alto
puntaje en otros pueden tener xito. Por ejemplo, una exitosa empresa de alta
tecnologa de Estados Unidos obtuvo un bajo puntaje en clima pero un alto puntaje
en los restantes cinco factores. Tampoco es posible esperar el equilibrio en toda la
compaa. Podra ser correcto y hasta deseable que los oficiales de cumplimiento
de un banco sean menos innovadores que sus expertos en marketing, por
ejemplo.
Cmo pasar de la evaluacin a la accin
Despus de examinar los resultados de la encuesta, la gerencia puede tener un
cuadro de situacin claro y respaldado por los datos de los puntos fuertes y
dbiles de su cultura y, con ello, focalizarse en las reas especficas en las que las
mejoras son esenciales y podran rendir buenos frutos. Por ejemplo, si la pregunta
de la encuesta Nuestros lderes modelizan las conductas de innovacin correctas
para que los dems los sigan recibe bajos puntajes del grupo de IT, el director de
informacin podra verse alentado a realizar algunos cambios.
Estos resultados tambin brindan oportunidades para el aprendizaje. Los puntajes
altos en una o ms unidades pueden ser indicativos de mejores prcticas que los
gerentes de unidades con menor desempeo podran emular.
Focalizarse en las fortalezas. La mayora de los ejecutivos desea resolver de
inmediato los puntos negativos indicados por la evaluacin del Coeficiente de
Innovacin, pero descubrimos que lo mejor es construir sobre las bases de las
fortalezas de la organizacin. Por ejemplo, una gran compaa de seguros

europea que haba creado una unidad especial de emprendimientos internos para
ayudarla a ser ms innovadora descubri que la unidad no estaba logrando todo
que lo deba estar logrando. Despus de realizar la evaluacin del Coeficiente de
Innovacin, los ejecutivos descubrieron que no estaba logrando la participacin de
personal de los distintos niveles en sus iniciativas de innovacin. Esto generaba
un clima carente de colaboracin. Sin embargo, la evaluacin demostr que los
empleados estaban ansiosos por ser innovadores y creativos. Con este
entendimiento, los ejecutivos concluyeron que lo nico que necesitaban hacer era
unir al personal de toda la organizacin para que las cosas empezaran a suceder.
Empezar con algo pequeo y escalar con lentitud. Los gerentes ansiosos por
transformar sus culturas a menudo intentan hacer demasiadas cosas a la vez. Una
mejor estrategia consiste en focalizarse solo en algunas cosas y aprovechar su
xito para convertirlo en una transformacin mayor con el paso del tiempo. Las
culturas cambian con mucha lentitud. Cuando se les pide que participen, las
personas a menudo muestran una cierta resistencia, de modo tal que el sabotaje
activo es muy comn. La persuasin del Mostrar, en lugar de vender funciona
mejor en estas situaciones, junto con dosis saludables de aliento a los primeros
adoptantes.
A menos que se produzca un fuerte sacudn externo o una crisis interna, es difcil
cambiar creencias y conductas profundamente arraigadas y redefinir el xito en un
instante. Para obtener los mejores resultados, los lderes deben apuntar a
pequeas victorias, al menos al principio. Una manera prctica de comenzar
consiste en pedirle a una o dos unidades que trabajen en no ms de tres de los 54
elementos. Su xito debera desencadenar un crculo expansivo de mejoras. Los
resultados medibles son ms poderosos que los argumentos, las campaas y los
mandatos: las personas cambian cuando ven que sus pares son ahora ms
productivos, comprometidos y exitosos.
Utilizar una herramienta para la evaluacin de la innovacin como el Coeficiente
de Innovacin puede ser un primer paso para las empresas que intentan mejorar
su cultura de la innovacin. Al desarrollar un plan que utilice resultados de
encuestas a este fin, las compaas deberan empezar por focalizarse en sus
fortalezas organizacionales, empezando con iniciativas pequeas y escalando con
lentitud. Por ltimo, tenga mucho cuidado con los triunfos pasados. Con el tiempo,
la cultura slida de una organizacin exitosa puede convertirse en un escollo,
porque puede cegarla a las nuevas tecnologas, los nuevos modelos de negocios
o los nuevos competidores potenciales que emergen en el horizonte. La historia
del mundo de los negocios est repleta de ejemplos de empresas que fueron
lderes innovadores de sus mercados en una generacin y terminaron
convirtindose en burocracias inimaginables en la siguiente.

Encuesta de los Bloques de Construccin de la Innovacin


Nuestro modelo de cultura de la innovacin tiene un total de 6 bloques de
construccin, 18 factores y 54 elementos (cada bloque tiene 3 factores y cada
factor, 3 elementos). Los encuestados debern calificar a la organizacin en cada
uno de estos 54 elementos en una escala de 1 a 5, donde 1 = No, en absoluto; 2 =
Poco; 3 = Regular; 4 = Moderado; 5 = Muy Alto.
[Alberto: solo te incluimos los bloques, factores y elementos, y dejamos afuera las
preguntas; si las necesits, avisanos].
Bloque de Construccin: VALORES
Factores:
1) Espritu emprendedor. Elementos: a) Hambre (fuerte deseo); b) Ambigedad; c)
Orientacin a la accin.
2) Creatividad. Elementos: a) Imaginacin; b) Autonoma; c) Actitud ldica y alegre.
3) Aprendizaje. Elementos: a) Curiosidad, b) Experimentacin; c) Est bien el
fracaso.
Bloque de Construccin: CONDUCTAS
Factores:
1) Vitalizar. Elementos: a) Inspirar; b) Desafiar; c) Modelizar.
2) Involucrar. Elementos: a) Capacitacin; b) Iniciativa; c) Respaldo.
3) Facilitar. Elementos: a) Influencia; b) Adaptacin; c) Determinacin.
Bloque de Construccin: CLIMA
Factores:
1) Colaboracin. Elementos: a) Comunidad; b) Diversidad; c) Trabajo en equipo.
2) Seguridad. Elementos: a) Confianza; b) Integridad; c) Apertura.
3) Simplicidad. Elementos: a) Ausencia de burocracia; b) Rendicin de cuentas; c)
Toma de decisiones.
Bloque de Construccin: RECURSOS
Factores:

1) Personas. Elementos: a) Campeones (defensores); b) Expertos; c) Talento.


2) Sistemas. Elementos: a) Seleccin; b) Comunicacin; c) Ecosistema.
3) Proyectos. Elementos: a) Tiempo; b) Dinero; c) Espacio.
Bloque de Construccin: PROCESOS
Factores:
1) Ideacin. Elementos: a) Generar; b) Filtrar; c) Priorizar.
2) Forma. Elementos: a) Prototipos; b) Iteracin; c) Criterios de fallas.
3) Captura. Elementos: a) Flexibilidad; b) Lanzamiento; c) Escala.
Bloque de Construccin: XITO
Factores:
1) Externo. Elementos: a) Clientes; b) Competidores; c) Financiero.
2) Corporativo. Elementos: a) Propsito; b) Disciplina; c) Capacidades.
3) Individual. Elementos: a) Satisfaccin; b) Crecimiento; c) Recompensa.

Resumen de Acerca de la investigacin


Los autores tienen ms de 30 aos de experiencia en el desarrollo de programas
de capacitacin personalizados para las grandes empresas.
Este trabajo se basa en docenas de estudios de numerosos autores. En especial
buscaron instrumentos y herramientas de evaluacin que fueran ejecutables.
Recurrieron en especial a los trabajos de Clayton M. Christensen, de Harvard
Business School; Edgar H. Schein, profesor emrito del MIT; Geert Hofstede; el
trabajo del Centro Katzenbach de Booz & Allen; las ideas de Charles OReilly y
Daniel Denison, y por ltimo, Tellis, Prabhu y Chandy aportaron una amplia
revisin bibliogrfica sobre el papel de la cultura corporativa en la innovacin
radical.
El marco bsico de la encuesta tuvo la fuerte influencia del trabajo de Christensen
y Schein. Los 54 elementos y los 18 factores fueron probados en el campo durante
dos aos para obtener validez estadstica y aceptacin de los ejecutivos como
herramienta de diagnstico y ejecucin. Se recopilaron datos de 1.026 ejecutivos y

gerentes de 15 compaas con sede en Estados Unidos, Europa, Amrica Latina y


Asia.