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Ao de la consolidacin del mar Grau

FACULTAD DE CIENCIAS
ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL
DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

UAP
CURSO: PROCESOS DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA
ALUMNA: CURO VICTORIA, Ana Luz
ESPECIALIDAD: CONTABILIDAD
CICLO: IV
AO-2016
HUANCAVELICA

INDICE
l. DEDICATORIA........................................................................................................3
ll. INTRODUCCIN...................................................................................................4
CONCEPTO...............................................................................................................5
IMPORTANCIA..........................................................................................................7
ELEMENTOS8
PRINCIPIOS.8
MOTIVACIN:.........................................................................................................24
TEORA DE LAS NECESIDADES...........................................................................25
TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE.................................................................26
TEORIA ERG...........................................................................................................27
TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES..........................................27
TEORA DE LAS METAS:........................................................................................28
TEORA DE LA EQUIDAD.......................................................................................29
TEORIA DE LA EXPECTATIVA...............................................................................30
TEORA DEL REFORZAMIENTO...........................................................................31
LIDERAZGO............................................................................................................31
CONCLUSIN...........................................................................................................37
RECOMENDACIONES............................................................................................38
APRECIACIN CRTICA.........................................................................................39
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................40

DEDICATORIA
A mis padres con mucho amor y cario les
dedico todo mi esfuerzo y trabajo puesto para
la realizacin de este trabajo.

INTRODUCCIN
En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de
organizarse para enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de
mejorar dndole calidad a lo que se emprende; cumpliendo los cometidos que se
esperan y se hace a travs de individuos o grupos de personas que se planifican
para estos fines uno de los ejemplos que dar a continuacin es el de los pases
desarrollados en la que algunos de ellos a pesar de no tener recursos naturales en
abundancia gozan del progreso y una mejor calidad de vida para sus ciudadanos
esto se debe a que estn mejor planificados y organizados. Es por ello que es de
grata importancia la administracin ya que es un proceso de crear, disear y
mantener un ambiente en el que las personas puedan laborar o trabajar en grupos
para lograr alcanzar con eficiencia metas seleccionadas.
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede
tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance
sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos
los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma
de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines
que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe
tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

DIRECCIN
1. CONCEPTO:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a
sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de
la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los
pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la
tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera
de

llevar

cabo

el liderazgo y

ocuparse

de

la

manera

de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.


La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan
los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de
los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema
organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una
organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la


realizacin

efectiva

de

todo

lo

planeado

por

medio

de

la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea


tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes
emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz
en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean
accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra
ejecucin.
Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos
por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta
como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la
direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
Burt K. Scanlan: Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados,
para alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmie: La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados,
para alcanzar las metas de la organizacin.
Robert B. Buchele: Comprende la influencia interpersonal del administrador a
travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin.

Joel J. Lerner y H.A. Baker: Consiste en dirigir las operaciones mediante la


cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivacin y la supervisin.
2. IMPORTANCIA
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar
las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede
afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
2.1. La direccin es trascendental por:
Pone

en

marcha

todos

los

lineamientos

establecidos durante

la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron
de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

3. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos
4. PRINCIPIOS
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.
4.1. De acuerdo con esto los principios de la direccin son:
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para
obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los
jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no
de su voluntad personal o arbitraria.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin
de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera
que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles
jerrquicos

correspondientes,

fin

de

evitar conflictos,

fugas

de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores


inmediatos.
De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del

momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en


relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que
este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u
obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo,
4.2.

ofrece

la

posibilidad

de

visualizar

nuevas estrategias y

emprender diversas alternativas.


PRINCIPIOS SEGN AUTORES:
4.2.1 PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIN.
a. Principio de la autoridad responsabilidad
Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes
no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin
autoridad personal (Liderazgo).
b. Principio de la disciplina
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones
para las infracciones, aplicadas con justicia.
c. Principio de la unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
d. Principio de unidad de direccin
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.
e. Principio de la centralizacin-descentralizacin
Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para
que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste
en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
f. Principio de la equidad
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos
g. Principio de la iniciativa

Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo


sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
4.2.2 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y O`DONELL.
a. Principio de dirigir el objetivo
Cuando ms sean capaces los administradores de armonizar las
metas personales de los individuos con las metas de la empresa,
tanto ms eficaz y eficientemente ser esta.
b. Principio de armona del objetivo
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa solo

podrn

alcanzarse

si

los

subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus


objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al
conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen
a su autorrealizacin as mismo, establece que los objetivos de todos
los

departamentos

secciones

debern

relacionarse

armoniosamente para lograr el objetivo general.


c. Principio de unidad de mando
La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes
de la delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en
un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control
amplio sobre las actividades.
Este principio hace nfasis

en

cada

subordinado,

debe

rendir cuentas a un solo superior.


4.2.3 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (FUNDAMENTOS DE
LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA).
a. "la direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe,
los dirigidos y la situacin de la organizacin y su entorno"
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo

de

un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o


centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado,
el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con
los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales. Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual el
lder

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enfatiza

tener el

trabajo hecho

mediante

la

plantacin,

organizacin,

delegacin, toma

de

decisiones, evaluacin

del

desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo.


b. "La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo"
El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el
estilo de lder. La situacin organizacional puede variables tales
como el entorno, los valores de los gerentes y de los subordinados,
las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo en
particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero.
c. Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen
las tareas
Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:
Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de
resultados sobre las cuales el lder tenga algn control.
Incrementar los resultados personales para los subordinados
por la realizacin del objetivo.
Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer
asesorando y sugiriendo.
Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
Reducir las barreras frustrantes.
Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal
contingente a un desempeo efectivo.
d. "El

lder

tiene

la

capacidad

para

determinar

cules acciones ayudaran a lograr los objetivos del grupo"


Cuatro estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del
empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.
AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el lder solucione
todos los problemas y tome de manera individual una decisin
utilizando la informacin disponible al momento de la decisin.
AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de
sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la

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decisin personalmente sin involucrar a estos en las decisiones


alternativas.
CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el lder comparta la
informacin relativa al problema con los empleados en forma
individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados
respecto

la

solucin

para

la

decisin,

considere

cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la


decisin.
CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el lder comparta los
problemas con los subordinados como grupo colectivo, y que
luego personalmente tome la decisin en base a la influencia,
recomendaciones y sugerencias
Analizando

las

concuerdan

definiciones
de

de

otra

varios

autores

manera,

el concepto de administracin est

todos

en

integrado

por

que
los

siguientes elementos:

Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est


enfocada a lograr fines o resultados.

Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los


requerimientos

del producto o servicio en

trminos

de

cantidad y tiempo.

Grupo

social: Para

que

la

administracin

exista

es

necesario que se d dentro de un grupo social.

Coordinacin de recursos: Para administrar se requiere


combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que
intervienen dentro de un fin comn.

Productividad: Es la relacin entre la cantidad de insumos


necesarios para producir un determinado bien o servicio: Es

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la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de


recursos en trminos de eficiencia y eficacia.
4.2.4 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR URWICK
Urwick fue un autor que provoc divulgar los puntos de vista de los
autores clsicos de su poca. Cuatro principios de administracin
fueron propuestos por Urwick:
Principio de la especializacin: una persona debe realizar una
sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina, una divisin
especializada del trabajo.
Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente
definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la
organizacin hasta cada individuo de base.
Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control)
destaca que cada superior no debe tener ms que un cierto nmero
de subordinados. El superior no tiene solo personas para
supervisarlas, sino tambin, las relaciones entre las personas que
supervisan.
Principio de la definicin: los deberes, autoridad y responsabilidad de
cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos
por escrito y comunicados a todos.
5. GERENCIA:
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar

todos los

recursos

travs

del

proceso

de planeamiento,

organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.


La necesidad de la gerencia
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para
ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves
tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza
de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un
negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el

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fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no

nos indica cundo ella es requerida.


Ejemplo: Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por
definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se
hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de

5.1.

individuos con objetivos determinados.


LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin,
direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin
determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin.
Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido
para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado.
La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean integralmente apropiados.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos
de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada
uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos
indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir

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sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se


alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin
fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su
propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de
esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o
remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas.
Un gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de
trabajar codo a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del
negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener
la poltica de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su
visin para que stos adhieran a ella con entusiasmo. Un gerente,
adems

de

del mercado,

poseer
debe

ciertos
tener

conocimientos

sociabilidad

para

de

la industria o

relacionarse

comunicarse con las personas. Tener un objetivo claro, el cual debe


transmitir a sus subordinados, porque l est para dirigir y coordinar
a las personas para lograr esa meta.
5.1 OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los
siguientes:
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social
5.2 LA DIRECCIN POR OBJETIVOS

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Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de


direccin, conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y
establecen las reas de responsabilidad de cada cual, como base para
la medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar.
5.2.1 Principios Bsicos:
Direccin orientada a los resultados
Comportamiento humano
Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar
los conocimientos y habilidades en estas tcnicas

Consecuencias de la no aplicacin:
Se repiten esfuerzos
Se dejan de materializar objetivos
Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la
finalidad del sistema

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y


la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan
conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado
de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un
objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.
6. TOMA DE DECISIONES
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer

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una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran


trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en
trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del
gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.
6.2 EN LNEAS GENERALES, TOMAR UNA DECISIN IMPLICA:
Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor.
Convertir la opcin seleccionada en accin.
6.3 EL ARTE DE

TOMAR

DECISIONES

EST

BASADO

EN

CINCO

INGREDIENTES BSICOS:
a. Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a
favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces
debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora
de informacin general.
b. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea
de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin

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favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar


consejo en quienes estn informados.
c. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma
particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le
proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si
ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso
en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse
con experimentos.
d. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los
otros

ingredientes.

En

ausencia

de

un

mtodo

para

analizar

matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos


diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe
confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si
los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
e. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los
conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el
curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
6.4 TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA
De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de accin ya conocido
De emergencia: Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones
en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la
mayor parte del tiempo de un gerente.
Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms
importantes de un gerente.
Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin, e
incluye resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo
que requiere de un manejo lo que el comprador piensa que es relevante.

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Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo


importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen,
etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para
el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
6.5 LAS CINCO CARACTERSTICAS MS IMPORTANTES EN LA TOMA DE
DECISIONES SON:
a. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene
una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto
nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser
tomada a un nivel muy inferior.
b. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es
difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es
fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
c. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una
decisin tomada a un nivel bajo.
d. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se
requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
e. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin
se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una
decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Sea cual sea la decisin es necesario:
Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo
con los colaterales.

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Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario


desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en
que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de

solucin.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero
posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que
implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos
necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especfico de la

organizacin.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas,
elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite

mximos beneficios.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida,

por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del mismo.
Evaluacin de los resultados. Despus de poner en marcha la decisin
es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la
decisin est teniendo el resultado esperado o no.

7. LA COMUNICACIN
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
"La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social."
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se
puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e
informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona
estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y
postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en
todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e

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importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la


comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a
la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber qu acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para
mejor manejo de la empresa.
7.1 LA COMUNICACIN CONSTA DE TRES ELEMENTOS BSICOS:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron
de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin,
se mencionara su clasificacin ms sencilla:
Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales. Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin
formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a
nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para
propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las
reglas fijadas por los manuales o compaas.
Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no
formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Es comnmente
llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la

21

comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y


precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de
exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la
comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms
bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior,
o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum,
circulares, juntas, etc.
Verbal. Se transmite oralmente.
Escrita. Mediante material escrito o grfico.
7.2 REQUISITOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes
requisitos:
Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va
dirigida.
Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms
efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para
suplir canales de informacin de la organizacin formal.
Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan
de comunicacin para quienes resulten afectados.
Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo
mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede
accionar burocracia e ineficiencia.
Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa
debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales
estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

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Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y


perfeccionarse peridicamente.
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la
comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el
mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales
alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin,
el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido
al final del intercambio de informacin.
7.3 PROCESO DE COMUNICACIN Y CANALES DE UNA EMPRESA
El emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una
organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir
un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra
tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad
de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que
ocurra en la empresa.
8. FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIN
Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a los
empleados a darse cuenta de que pueden utilizar sus capacidades y
habilidades no solo para satisfacer las necesidades de la empresa sino tambin
las propias.
A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes
administrativos sino tambin como parte de una sociedad en el que
desempean distintos papeles como son el de consumidores, miembros de una
familia, asociaciones, etc., por lo que los administradores deben tomarlos en
cuenta como miembros activos de un sistema social.
As tambin se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no
deber ser afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deber
tomarse en cuenta que el individuo tambin se ve afectado por factores
externos y no puede despojarse de ellos al presentarse a trabajar.
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto
entre una organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y

23

objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la funcin


de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que
pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo
contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los
administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la
individualidad y personalidad de sta.
9. MOTIVACIN:
Motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares
Motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican
el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es
posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para
darle prioridad sobre otra.
Los motivadores influyen en la conducta de los individuos y el administrador
puede intensificarlos para lograr mediante estos que los individuos contribuyan
en al cumplimiento de los objetivos de la empresa. La motivacin se refiere al
impulso que se tiene hacia la obtencin de un resultado, mientras que la
satisfaccin es dicho resultado ya experimentado.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera. El trmino motivar se deriva
del vocablo latino mover, que significa mover. La motivacin es algo que
mueve a una persona a la accin porque resulta importante para ella. La
motivacin se considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de
satisfacer ciertas necesidades; asimismo tiene algo que ver con las fuerzas que
mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. La
motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las
metas organizacionales, condicionada por la capacidad del empeo para
satisfacer alguna necesidad individual.
10. TEORA DE LAS NECESIDADES
Se enfoca en tres necesidades: realizacin poder y afiliacin que se definen
como sigue:
Necesidades de realizacin: es el impulso de sobresalir, de tener logros
en relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito

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Necesidad de poder: La necesidad de hacer que los otros se comporten


de determinada manera, diferente o como hubiera actuado de manera
natural.
Necesidad de afiliacin: es el deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas.
Algunas personas tienen un impulso que los impulsa a sobresalir. Luchar por
alcanzar logros personales ms que por recompensas del xito en s. Tienen el
deseo de hacer algo mejor o ms eficiente de lo que se ha hecho con
anterioridad.
La necesidad de poder es el deseo de tener el impacto de ser influyente y de
controlar a otros. Los individuos que tienen un alta no disfrutan cuando estn a
cargo, luchan por influir en otros, prefiere que se les coloque en situaciones
competitivas y orientadas al status y tienden a preocuparse ms por el prestigio
y la influencia sobre los dems que por un desempeo eficaz.
La tercena necesidad de afiliacin ha recibido menos atencin de los
investigadores. La afiliacin se puede comparar con las metas, el deseo de ser
agradable y aceptado por otra personas. Los individuos con una alta necesidad
luchan por la amistad, prefieren situaciones como cooperacin mejor que las
competitivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensin.
11. TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE
El psiclogo Frederick Herzberg propuso esta teora en la creencia de que la
relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este
trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo, Herzberg
investigo la pregunta Qu desea la gente de su puesto?. Le pidi a la gente
que describiera explcitamente situaciones donde se sintieran extremadamente
bien y mal en su puesto. A partir de la informacin recogida, Herzberg llego a la
conclusin de que las respuestas que daba la gente cuando se senta bien eran
significativamente diferentes de las respuestas que daban cuando se sentan
mal. Parece que los factores intrnsecos, cono los logros, el reconocimiento, el

25

trabajo mismo, la responsabilidad, los asensos y el crecimiento estn


relacionados con la satisfaccin en el puesto, cuando las personas interrogadas
se sentan bien en su trabajo, tendran a atribuir estas caractersticas a ellos
mismos. En cambio cuando estaban insatisfechos tendran a citar factores
extrnsecos, como las polticas y la administracin de la compaa, la
supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
De acuerdo con Herzberg los factores que llevan la satisfaccin en el puesto
son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin del
puesto. Por tanto los administradores que procuran eliminar factores que crean
la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz pero no necesaria mente la
motivacin. Estarn aplacando la fuerza de su trabajo en lugar de motivarla.
Como resultado Herzberg ha indicado que las caractersticas como las polticas
y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales,
las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptualizarse como factores
de higiene.
12. TEORIA ERG
Clayton Alderfer, plantea que hay tres grupos de necesidades primarias:
existencia, relaciones y crecimiento; de all el nombre de teora ERG. El grupo
de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la
existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades
fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de
las relaciones:

la

necesidad

que

tenemos

de

mantener

relaciones

interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la


interaccin con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y
coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de
clasificacin de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades
de crecimiento; un deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades
incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las
caractersticas incluidas es la autorrealizacin.
La teora ERG no supone una jerarqua rgida en la que una necesidad inferior
deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante
por ejemplo, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las

26

necesidades de relacin o existencia todas estn insatisfechas, o pueden


operar las otras categoras de necesidades al mismo tiempo.
13. TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
Una de la teoras ms conocida sobre la motivacin es la teora de la
jerarquizacin de las necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow.
Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la
cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de
necesidades, stas dejan de fungir como motivadores.
Necesidades Fisiolgicas: stas son las necesidades bsicas para el
sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y
sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el
grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn
a los individuos.
Necesidades de Seguridad: stas son las necesidades para librarse de
riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el
abrigo.
Necesidades de Asociacin o Aceptacin: En tanto que seres sociales, los
individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por
los dems.
Necesidades de Estimacin: De acuerdo con Maslow, una vez las
personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la
estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce
satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo.
Necesidades de Autorrealizacin: Maslow consider a sta como la
necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que
se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
14. TEORA DE LAS METAS:
La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas
especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que
un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems condiciones,
un trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las
tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como
incentivadoras de la motivacin deben tener:
Cierto grado de dificultad y Deben ser especficas.
De esta manera las metas especficas y difciles tendrn que:

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Despertar deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin),


Orientar la conducta en un determinado sentido (direccin)
Estimular la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se e logran las
metas.
Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la
posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta
con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin.
La influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por otros
factores: El compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea porque el
individuo particip en su fijacin o porque quien la asign es percibida como
creble y digna de confianza), La eficacia personal (vale decir, la percepcin
que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta),
El tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los
resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuacin de otros
que l no controla) y La cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones
estimulados por la cultura de la sociedad).

28

15. TEORA DE LA EQUIDAD


Un factor importante en la motivacin es si los individuos perciben como justa o
no una recompensa. Uno de los medios para abordar este asunto es la teora
de la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos e los individuaos acerca
de los justo y de la recompensa obtenida en relacin con los insumos (los que
incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) en
comparacin con la recompensa obtenida por los dems.: J Stacy Adams ha
sido ampliamente reconocido como el formulador de la teora. Los factores
esenciales del a teora se describen de la siguiente manera:
Resultados de una persona = Resultados de otra persona
Insumos de una personas insumos de otra persona
Debe haber equilibrio entre la relacin de resultados /insumos de una persona a
la otra. El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin
individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El
trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales
del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn
motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con
el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas
comparndolas con las recompensas que otros reciben.
16. TEORIA DE LA EXPECTATIVA
En si trabajos, Edgard Lawler encontr fuertes evidencias de que le dinero no
solo puede motivar el desempeo y otros tipos de comportamientos sino
tambin el comportamiento y la dedicacin a la organizacin. Verifico que le
escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto de
l ha hecho la mayor parte de las organizaciones.
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la
conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las
expectativas:

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La

conducta

es

determinada

por

una

combinacin

de

factores

correspondientes a la persona y factores del ambiente.


Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres
componentes:
Las Expectativas del Desempeo-Resultado: Las personas esperan
ciertas consecuencias de su conducta.
relacin de desempeo-recompensa: El resultado de una conducta tiene
una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a
otra.
Las Expectativas del Esfuerzo-Desempeo: Las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo
afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de
desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que
sea valorado.

30

18. TEORA DEL REFORZAMIENTO


El psiclogo B. F. Skinner reo una interesante, aunque controvertida tcnica de
motivacin.

Conocida

como reforzamiento

positivo omodificacin

de

la

conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados
mediante le diseo adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio de su
desempeo, mientras que le castigo al desempeo deficiente produce
resultados negativos.
Pero skinner y sus segadores van ms all del elogio al buen desempeo
analizan la situacin del trabajo para determinar las causas de las acciones de
los empleados y despus emprenden cambios para eliminar esas problemticas
y obstculos al buen desempeo. Posteriormente se fijan metas especficas con
la participacin y ayuda de los trabajadores se ofrece pronta y regular
retroalimentacin sobre resultados, y se compensa con reconocimiento y elogio
a las metas de desempeo. Pero si el desempeo no responde por completo a
las metas se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hacen
bien. Asimismo se ha comprobado que es sumamente til y motivarte informar
con detalle al personal de los problemas de la compaa, en especial en los que
estn involucrados.
19. LIDERAZGO
El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido

a travs

del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"


Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

31

a. EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de


la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
b. EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico
c. EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay
un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga
bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivacin, gua y control.
19.1

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

1. Edad del liderazgo de conquista.


Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial.

32

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal


de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4. Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta
de planeacin
5. Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja

la

informacin.

El

lder

moderno

de

la

informacin

es

aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms


inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6. Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros
lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables.
19.2

CARACTERSTICAS DE UN LDER

33

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.


a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto,
el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir
o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder,
son llamadas tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

34

19.3 LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO


Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre,
debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta
positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La
autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas
de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin
tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de
autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a
los que se consideras capaz y deseoso de servir, de tal modo que logren
una respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la jerarqua
organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal
la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene
de la gerencia de la organizacin que est en manos del.
19.4 EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma
positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio
como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que
indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.
19.5 OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LDERES
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su
impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.

35

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la


institucin o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener
una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y
la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su
contribucin a su institucin o empresa pblica.
19.6 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente
analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en
la Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del
liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes
no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores
situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
19.7 DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la
situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo
es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un
puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o
experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo
sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que
procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a
quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener
ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de
ese poder.

36

19.8 ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO


En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin
las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y
se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor
impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se
sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms
bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de
planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en
que los subordinados alcanzarn elevadas metas.

CONCLUSIN
Los factores humanos, son los que organizan, dirigen y controlan las empresas
para que estas funcionen y operen. Sin las personas no existira organizacin
dependemos de ellas para alcanzar el xito y mantener la continuidad. Vemos
que aunque existe dientes formas y teoras de motivar el factor humano donde
se obtenga el mayor nivel de productividad de acurdo al contexto econmico,
estas estn cambiando: no funcionan correctamente lo que obliga a crear
nuevas o mezclar las ya existentes. Lo ideal es encontrar aquel profesional y los
empleados que logren encontrar la motivacin por la sola utilizacin de sus
ideas y la oportunidad de competir en este mundo globalizado.

37

El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello


las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de
los lderes. Las caractersticas descritas en este trabajo nos muestran
claramente que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de
hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la
supervisin.
El lder de hoy debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser lder.
Mediante todo lo expuesto en esta breve monografa podemos decir que en
toda actividad ya sea artesanal o de cualquier ndole social es de gran
importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad
que se desempea en este momento siga en patrn de organizacin. Si nos
encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que
conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta
ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la
necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder
lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son
personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la
expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y
social.

38

RECOMENDACIONES
El lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una
decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin.
Estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin
necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a
estos en las decisiones alternativas.
Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema
con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de
los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere
cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin.
Recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados
como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisin en base
a la influencia, recomendaciones y sugerencias

39

APRECIACIN CRTICA
Mi parecer una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es
la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la
empresa.
Lo que me agrada que la accin sea dirigir que implica mandar, influir y motivar
a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega
al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de
que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin.
Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan
voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien,
es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia
el logro de los objetivos.

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BIBLIOGRAFA
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