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FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACIN DEL MTODO DEMING PARA MEJORAR LA CALIDAD


DEL SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE INTERNO DEL REA DE
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS DE REFRIGERACIN DE HIPERMERCADOS
TOTTUS S.A PUENTE PIEDRA 2016

AUTOR:
YNFANTES RODRGUEZ ERWIN NELSON

ASESOR:
MG. JOEL HUGO RUZ PREZ

LINEA DE INVESTIGACIN
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

LIMA PERU
2016

A Dios por brindarnos la dicha


de la salud, bienestar fsico y
espiritual.
A mi esposa e hija, por ser mi
principal motivacin y continuar
trabajando fuertemente para
seguir con los objetivos y
alcanzar mis metas.
A mis padres por su
incondicional apoyo
perfectamente mantenido a
travs del tiempo.

Mi agradecimiento al profesor Joel


Hugo Prez, por su apoyo en la investigacin
de nuestro trabajo.

I.

PRESENTACION.

El presente informe muestra el estudio que tiene como propsito la elaboracin de un


plan de accin para dar respuesta a la problemtica que en la actualidad tiene el rea de
mantenimiento de equipos de refrigeracin y a su vez planteada por la Gerencia de
Mantenimiento de la empresa Hipermercados Tottus S.A con el propsito de mejorar la
percepcin del cliente interno a los servicio brindados. Dicha gerencia ha considerado
que el elemento clave para iniciar la adopcin de un nuevo modelo de gestin de acuerdo
a los requerimientos es desarrollar un plan de accin para mejorar la calidad del servicio
de atencin al cliente interno, basndonos en que calidad es fundamentalmente una
cuestin de material humano, de compromiso y de trabajo en equipo lo cual se basa en la
premisa de que el camino hacia la prosperidad de toda empresa empieza por la atencin
y bienestar de nuestro personal. El trabajo plantea como objetivo general implementar la
metodologa Deming en la mejora de la calidad del servicio de atencin al cliente interno
del rea de mantenimiento de equipos de refrigeracin der Hipermercados Tottus S.A
Puente Piedra. El diseo que se propone en este trabajo es desarrollado como una
investigacin pre-experimental ya que se basa en la observacin y estudio de situaciones
ya existentes, las variables se examinan tal como se han dado en su contexto natural,
cercanas a la realidad, no se manipulan. En cuanto al tipo de estudio, por su propsito es
aplicada, ya que se plante una alternativa de solucin al problema que presenta la
empresa
Como resultado se obtuvo una propuesta actualizada para mejorar la calidad del servicio
de atencin al cliente interno en la empresa. El presente estudio se enmarca de acuerda
a la normativa de la Universidad Csar Vallejo.

II.

INDICE.

Contenido
I.

PRESENTACION......................................................................................................................4

II.

INDICE. ..................................................................................................................................5

III.

INTRODUCCIN ................................................................................................................7

IV.

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA O INSTITUCIN. .........................................................8

4.1 Razn Social de la Empresa o Institucin. ...........................................................................8


4.2 Perspectiva de crecimiento, Visin y Misin de la empresa. .............................................9
4.3 Ubicacin y cobertura geogrfica de sus operaciones. ............................................................12
V.

ESQUEMA DEL PROBLEMA OBJETIVOS...............................................................16

5.1 Definicin de la situacin actual...........................................................................................16


5.1.1 Anlisis situacional actual general. ..................................................................................16
5.1.2 Anlisis de la situacin actual especifica. (De c/u de las reas de la empresa). .....................20
5.1.3 Presentar el organigrama de la empresa, identificando el rea donde trabaja. ........23
5.1.4 Descripcin del rea donde realiza su labor .........................................................................24
5.1.5 Anlisis de la situacin actual de los procesos. .....................................................................30
5.2 Definicin del Problema, Problema General, Problema Especfico. ...............................33
Problema General: .....................................................................................................................36
Problemas especficos: ............................................................................................................36
5.2.1 Objetivos. .............................................................................................................................36
5.2.2 Objetivo general. .................................................................................................................36
5.5.3 Objetivos especficos. ........................................................................................................36
5.2.4 Motivacin. ..........................................................................................................................37
5.2.5 Resultados esperados. ....................................................................................................37
VI.

DESARROLLO DEL TRABAJO......................................................................................37

6.1 Propuesta de soluciones estratgicas. ......................................................................................37


6.2 Definicin de alcances. ..............................................................................................................38
6.3 Planeamiento y tareas de la estrategia. Lista de operaciones. (Diagrama de Gantt). ...............39
6.4 Proceso de implementacin aspectos tcnicos operativos de la implementacin. ................40
6.5

Base terica y Marco Conceptual. .......................................................................................45

VII.

ANALISIS Y DISCUSIN. ........................................................................................................63

VIII.

CONCLUSIONES. ..................................................................................................................63

IX.

RECOMENDACIONES. ..........................................................................................................64
5

X.

BIBLIOGRAFIA. .....................................................................................................................64

XI.

ANEXOS. ..............................................................................................................................66

III.

INTRODUCCIN

Hipermercados Tottus del Distrito de Puente Piedra est ubicado en la Av. Puente Piedra
Sur 322 km 30 de la Panamericana Norte, se dedica exitosamente a la venta minoristas
de productos de alimentacin y no alimentacin.
El negocio del retail se ha convertido en uno de los sectores ms dinmicos de la
economa. En su crecimiento influyen la expansin de la demanda interna como
consecuencia del aumento de la poblacin y el crecimiento de la economa.
Hipermercados Tottus, mantiene una posicin y categora privilegiada, siendo una de las
instituciones ms slida y rentable dentro del segmento de la competencia. Sin embargo
dado su crecimiento constante en nmero de tiendas, personal y equipos, requiere de un
rea de mantenimiento que brinde el soporte necesario y garantice la correcta operacin
de los equipos de refrigeracin para la conservacin de productos perecibles y que stos
mantengan su operacin dentro de los parmetros de temperatura establecidos por el
rea de calidad. Por ello es necesario contar con personal tcnico presto a servir y a
disear estrategias de atencin que nos permitan generar en nuestro cliente la mayor
satisfaccin por el servicio brindado.
El presente proyecto de investigacin surge de la necesidad de desarrollar estrategias
adecuadas para llevar a cabo correctamente el proceso de planeacin direccin y control
dentro del rea de mantenimiento de equipos de refrigeracin, con la finalidad de
proporcionar soluciones innovadoras, optimizando el empleo de los recursos en
conformidad a los requerimientos de nuestros clientes.
El rea de mantenimiento de equipos de refrigeracin, es un rea de soporte encargada
de proporcionar de manera oportuna y eficiente los servicios que requiera la empresa en
materia de mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones, consta de 06
colaboradores tcnicos que brindan soporte en electricidad, refrigeracin industrial,
gasfitera, pintura, reparaciones menores y labores diversas, etc. Su capacidad
productiva est fuertemente relacionada con la atencin preventiva, disponibilidad y
capacidad de mano de obra, la cual se distribuye entre las actividades de verificacin,
atencin e instalacin de equipos.
Por lo anterior, es importante implementar un modelo que permita el desarrollo del rea
de mantenimiento en pos de mejorar la atencin y satisfaccin de nuestros clientes
internos considerando, la ejecucin eficiente del mantenimiento de los equipos de
refrigeracin dentro de los lineamientos establecidos por la empresa.
7

El presente informe de prctica se realiza en la empresa Hipermercados Tottus S.A, en el


rea de mantenimiento de equipos de refrigeracin, para el que se presenta una mejora
en la calidad del servicio de atencin al cliente interno con la implementacin del mtodo
Deming debido a que proyecta el compromiso por un mejoramiento continuo. Para tal fin
se divide en generalidades de la empresa y luego el desarrollo de las estrategias de
mejora, teniendo en cuenta la mejor disponibilidad del recurso humano.
IV.

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA O INSTITUCIN.

4.1 Razn Social de la Empresa o Institucin.

Razn social:

Hipermercados TOTTUS S.A

Ruc:

20508565934

Nombre Comercial: TOTTUS


Tipo de Empresa:

Sociedad Annima

Condicin:

Activo

Fecha de Inicio:

2002

Pgina Web:

www.tottus.com.pe

Telfonos:

2032490 anexo 7708-7000

Actividad Econmica:
Direccin:

Venta de Minorista

Oficina Central Av. Angamos Este N 1805, Surquillo - Lima.

Ubicacin geogrfica de Oficina Central Hipermercados Tottus

4.2 Perspectiva de crecimiento, Visin y Misin de la empresa.

Visin:
Somos lderes en cada mercado donde competimos por ofrecer el lugar preferido para
comprar y trabajar.

Misin:
Ahorrarle dinero a las familias para que vivan mejor.

Nuestros valores:

INTEGRIDAD

INNOVACION

EXCELENCIA

Actuar con respeto,


honestidad y
compromiso.

Buscar nuevas formas de


sorprender a nuestros
clientes.

Pasin por ser los mejores en


lo que hacemos.

Ser ntegro es:


Ser coherente entre
lo que digo y lo que
hago.

Ser innovador es:

Ser excelente es:

Ir ms all de las
Tener pasin por
expectativas de mi cliente. productos ganadores.

Hacer lo correcto.

Ser creativo en la
bsqueda de soluciones.

Ser un "campen en el
servicio".

Decir la verdad.

Preguntarme cmo
podra hacer las cosas
diferentes.

Trabajar como un gran


equipo.

Respetar las ideas de


Compartir mis ideas
los dems.
con mi equipo.
Cumplir con lo que
prometo.

Tomar la iniciativa.

Hacer que las cosas


mejoren.
Tener actitud positiva.

Nuestros Compromisos de Gestin:


Cumplir con los requisitos de nuestros clientes, ofreciendo productos de calidad, buen
servicio y precios convenientes.
Cumplir con los requisitos legales sobre la inocuidad de alimentos, Gestin Ambiental,
Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, as como las normas internas de la
Organizacin.

10

Fomentar una cultura de preservacin y cuidado del Medio Ambiente previniendo la


contaminacin y una cultura de control de los riesgos de Salud y Seguridad Ocupacional
que pudieran afectar a nuestros colaboradores y clientes.
Capacitar y concientizar a nuestros colaboradores en Seguridad Industrial, Salud
Ocupacional, Medio Ambiente y Seguridad Alimentaria, y fomentar un ambiente de
trabajo que les permita desarrollar sus labores de manera ptima, segura y con respeto al
Medio Ambiente.
Mejorar continuamente nuestro Sistema Integrado de Gestin, optimizando nuestros
procesos, relaciones con nuestros proveedores y el uso adecuado de nuestros recursos.

OBJETIVOS
Con la finalidad de:

Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes.

Prevenir y reducir los riesgos de seguridad y salud ocupacional de nuestros


colaboradores.

Controlar los impactos ambientales durante el desarrollo de nuestras actividades,


productos y servicios.

Mejorar continuamente, optimizando nuestros procesos, relaciones con nuestros


proveedores y el uso adecuado de nuestros recursos.

Hipermercados TOTTUS S.A. ha implementado un Sistema Integrado de Gestin (SIG),


el cual se basa en los requisitos aplicables de:
La Norma Legal Nacional DS 009- 2005- TR Reglamento de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
Las normas internacionales ISO 14001:2004 Sistemas de Gestin Ambiental. Requisitos
con orientacin para su uso.
OHSAS 18001:1999 Sistemas de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional.
11

CAMPO DE APLICACIN
El Sistema Integrado de Gestin se aplica a todos los procesos operativos para la
comercializacin de productos (Perecibles/ Productos de gran consumo / No
alimentacin), administrativos y de soporte desarrollados en las instalaciones de las
Tiendas y Oficina central.

4.3 Ubicacin y cobertura geogrfica de sus operaciones.

Resea Histrica.
Hipermercados Tottus S.A. (HT) inici sus operaciones en julio de 2004 para dedicarse a
la explotacin del negocio de hipermercados y supermercados en Per habiendo
previamente operado bajo la denominacin de Gerencia y Servicios del Per S.A.C.
formando parte del Grupo Falabella desde 2002 que es uno de los retailers ms grandes
de Latinoamrica con presencia en Chile, Argentina y Colombia.
Hipermercados Tottus es una empresa de retail dedicada a la comercializacin minorista
de productos de alimentacin y no alimentacin (limpieza, aseo personal, ropa,
mejoramiento del hogar, entre otros), a travs de su red de tiendas a nivel nacional.
Tottus es la cadena de hipermercados de la familia de comercios de capitales chilenos
Falabella, con presencia en Per. Si bien la empresa es de capitales chilenos, sta tiene
base en Per donde fue fundada en 2002. Esta idea comenz como una manera de
irrumpir en el mercado de los supermercados. Luego de inaugurar el primer
Hipermercado Tottus en Mega Plaza, en Independencia, Per en ese mismo ao.
Actualmente cuenta con tiendas en San Isidro, San Miguel, San Juan de Miraflores,
Puente Piedra.
El nuevo eslogan desde el 2012 es "Tottus te da ms por menos", l se refleja en una
serie de acciones publicitarias enfocadas en precios bajos como: "El 3x2", "Das de
Infarto", "El Madrugn" y "Das de Locura CMR" (Tarjeta CMR operada por el Banco
Falabella).
Con el nuevo eslogan se lanza una nueva pgina web exclusiva donde solamente las
promociones de la campaa "Tottus te da ms por menos" www.maspormenos.com.pe,
con esta pgina web y promociones, Tottus le hace frente a las campaas comerciales
de Uno Gratis de los supermercados Metro (Cencosud) y de Das Rojos de los
supermercados Plaza Vea.

12

Durante el presente ao se ha inaugurado tiendas nuevas en Lima y provincias, dando un


total de 35 tiendas a nivel nacional.
Hipermercados Tottus SA AV.Puente Piedra Sur 322 Km 30 Panamericana Norte

NUESTRAS TIENDAS
Nuestras tiendas tienen 3 formatos distintos:

Hipermercado: Surtido completo.

Hper-compacto: Surtido completo.

Supermercados: Surtido acotado.

Adems contamos con otras unidades de trabajo

Centro de produccin

Centro de distribucin

Centro de acopio

13

Presencia Comercial
Nuestras tiendas a nivel nacional:

Piura

Trujillo

Chimbote

Chiclayo

Arequipa

Chincha

Ica

Nuestras tiendas en Lima:

Tottus Mega Plaza

Tottus Jokey Plaza

Tottus Begonias

Tottus Pachacutec

Tottus La Marina

Tottus Angamos

Tottus Atocongo

Tottus la Fontana

Tottus Chorrillos

Tottus Campoy

Tottus Zorritos

Tottus Santa Anita

Tottus Quilca

Tottus Puente Piedra

Tottus Senz Pea

Tottus Los Olivos

Tottus El Agustino

Tottus Canta Callao

Tottus Lima Centro

Tottus Prceres

Tottus Bellavista

Tottus Tusilago

14

UBICACION DE LAS TIEND AS POR DEPART AMENTOS EN EL PERU

Fuente: Documentacin interna de la empresa.

15

V.

ESQUEMA DEL PROBLEMA OBJETIVOS.

5.1 Definicin de la situacin actual.


En la actualidad las empresas lderes del mercado mundial utilizan la optimizacin de
recursos como poltica a tener en cuenta en toda actividad a realizar, con la utilizacin del
mnimo de recursos. Esto tiene como objetivo adecuar los recursos disponibles, de forma
que se asegure una correcta utilizacin sin comprometer la calidad. En el mundo
empresarial la optimizacin de los recursos tienen que ver con la eficiencia, utilizar los
recursos de la mejor forma posible, obteniendo mayores beneficios con mnimos costos.
En muchas ocasiones los problemas principales para su implementacin estn
relacionados con la falta de conviccin de los directivos sobre las ventajas que aportan, la
resistencia al cambio y compromiso de los trabajadores y la usencia del liderazgo sin
embargo es necesario resaltar que a nivel de Latinoamrica hay muchas empresas que
estn aplicando mejora continua orientadas a la calidad de sus servicios de atencin al
cliente sin ser plenamente consciente de ello, pues realizan acciones relacionadas a
elevar y mantener la satisfaccin del cliente; el problema es que se trata de iniciativas
aisladas y no forman parte de una poltica consiente y consistente orientada hacia el
servicio.
El presente proyecto pretende evaluar y proponer mejoras en el rea de mantenimiento
de equipos de refrigeracin para generar una gran oportunidad de incrementar la calidad
del servicio de atencin en Hipermercados Tottus S.A. Se pretende implementar el
mtodo Deming en el rea de mantenimiento para gestionar adecuadamente la atencin
de los servicios, direccionado a mantener un estndar de calidad y satisfaccin de
nuestros clientes dentro de los lineamientos establecidos por la empresa.

5.1.1 Anlisis situacional actual general.

HIPERMERCADOS TOTTUS S.A. es una empresa joven e innovadora en el rubro de


supermercados, que cuenta con una cadena de Tiendas ubicadas en zonas estratgicas
del pas.

Antecedentes
Hipermercados Tottus tiene base en Per donde fue fundada en 2002. El primer Tottus
y/o primera unidad fue inaugurada en Mega Plaza, en Independencia, Per en ese mismo

16

ao. Actualmente cuenta con tiendas en San Isidro, San Miguel, Los Olivos, San Juan de
Miraflores, Independencia, Puente Piedra, Callao, etc.
La empresa cuenta con personal profesional calificado y entrenado, contamos con una
gran afluencia de clientes en cada una de nuestras unidades ya que ofrecemos el mejor
lugar para comprar y trabajar.
Utilizamos y mantenemos la capacitacin constante del personal as como la experiencia
que hemos logrado a lo largo de estos aos, podemos garantizar el correcto desempeo
de cada una de las reas dentro de cada unidad.

Lnea de produccin

Industria: Retail/supermercados e hipermercados


Productos: Alimentos, vestuario, electrnica, muebles.
Marcas propias:
Tottus, precio 1 (comestibles aseo, y limpieza), casa joven (deco/hogar), la panadera
(panadera y pastelera), cherokee, allbasics (vestuario), recco (electro).
COMPETENCIAS
El Suprmercadismo crese en el pas y se ha enfocado en un grupo reducido de
competidores fuertes como son: la corporacin Wong constituye la mayor y ms veterana
fuerza de la industria, mientras que supermercados peruanos representa su competidor
nacional ms grande y junto con TOTTUS, de capitales Chilenos, intentan hacerse de
cada vez ms participacin en un mercado cada vez ms amplio.

Wong.

Macro.

Metro.

Vivanda.

Plaza Vea.

Anlisis de la situacin actual de la empresa


A fin de satisfacer a nuestros clientes externos e internos, estamos comprometidos con
entregar nuestros productos y servicios con calidad, cumpliendo con la legislacin y otros
compromisos aplicables a temas de seguridad, salud ocupacional, ambientales y de
responsabilidad social.

17

ANLISIS FODA.
FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

F1. Es una empresa posicionada y


reconocida.

O1. Amplia cartera de clientes a travs de


las tarjetas CMR.

F2. Amplia gama de productos y marcas en


sala de ventas.

O2. Crecimiento del mercado retail.

F3. Apuesta por la inversin en tecnologa.

O3. Planes de ampliacin y mayor


cobertura de ventas a nivel nacional.

F4. Capacitacin constante del personal


jerrquico y operativo.
DEBILIDADES

AMENAZAS

D1. Ampliar la cobertura de tiendas y ganar


presencia a nivel nacional.

A1. Altos niveles de competencia de otros


supermercados

D2. Personal operativo con poca capacidad


de adaptacin al cambio.

A2. Necesidad de mantener y administrar


el crecimiento.

D3. No se cuenta con una flota propia para


las entregas a domicilio.

A3. Preferencia por los productos


nacionales de parte de los consumidores.

18

FODA CRUZADO

FACTORES
INTERNOS

FACTORES
EXTERNOS

FORTALEZAS
F1. Es una empresa
posicionada y reconocida.

DEBILIDADES
D1. Ampliar la cobertura de
tiendas y ganar presencia a
nivel nacional.

F2. Amplia gama de


productos y marcas en
sala de ventas.

D2. Personal operativo con


poca capacidad de
adaptacin al cambio.

F3. Apuesta por la


inversin en tecnologa.

D3. No se cuenta con una


flota propia para las
entregas a domicilio.

F4. Capacitacin constante


del personal jerrquico y
operativo.
ESTRATEGIAS- FO
(MAXI - MAXI)
O1. Amplia cartera de
Ofrecer productos y
clientes a travs de las
servicios a la cartera de
tarjetas CMR.
clientes fijos y
consolidados Tarjeta CMR.
(O1,F1,F2)
O2. Crecimiento del
Apertura de nuevos
mercado retail.
centros comerciales o
tiendas a nivel nacional.
(O2, F3).
O3. Planes de ampliacin y Mantenerse en la lnea de
mayor cobertura de ventas crecimiento Retail
a nivel nacional.
apoyados en la experiencia
en el mercado peruano
(O3,F4)
ESTRATEGIAS- FA (MAXI
AMENAZAS
- MINI)

ESTRATEGIAS- DO (MINIMAXI)
Planificar la apertura de
nuevas tiendas a nivel
nacional (O1,D1)

A1. Altos niveles de


competencia de otros
supermercados

Implementacin de puntos
de ventas de marcas propias
hasta la apertura de nuevas
tiendas (A1,D1)

OPORTUNIDADES

A2. Necesidad de
mantener y administrar el
crecimiento.

Influenciar en el pblico
consumidor sobre la
calidad de los productos a
travs de la publicidad
(A1,F1)
Fortalecer e impulsar el
talento interno de la
empresa (A2,F2)

A3. Preferencia por los


Administrar el crecimiento
productos nacionales de
con el modelo y la
parte de los consumidores. experiencia ganada
(A3,F2)

19

Fortalecer el vnculo con las


empresas de transporte
(O2,D2)

ESTRATEGIAS- DA (MINI MINI)

Implementar un plan de
incentivos para los
colaboradores de las
empresas de transporte
(A2,D3)
Reducir el margen de
ganancias en zonas
marginales al interior del
pas (A3,D1)

5.1.2 Anlisis de la situacin actual especifica. (De c/u de las reas de la empresa).
Gestin Humana:
En TOTTUS valoramos a nuestros colaboradores tan igual como a nuestros clientes, en
esta empresa predominan el respeto y la igualdad, no por ser personal de mayor rango
jerrquico debe ni puede negarle la palabra al personal subordinado, ya que gracias a
cada uno de ellos se ha logrado que TOTTUS sea una de las empresas cadenas ms
importantes de supermercados en el Per.
Liderazgo:
El tipo de lder que se emplea en TOTTUS es un lder participativo, ya que fomenta la
comunicacin y participacin de todos sus colaboradores. Con este tipo de lder se
mantiene un clima de buen trato que motiva al colaborar a cumplir mejor sus funciones.
Esto da lugar a denominada sintona de la gerencia la cual llaman as ellos a ese
intercambio de inquietudes, comentarios y sugerencias que se realiza.
Operaciones:
Prevencin de Perdidas: Su funcin es velar por la seguridad de los clientes, personal e
instalaciones de tienda, como tambin prevenir las prdidas que ocurra en la empresa.
Cajas:
Consiste en las actividades cobranza por los productos adquiridos, estn ubicadas cerca
del ingreso y/o salida de tienda.
Recepcin: Recepciona, supervisar y controla el ingreso de mercadera perecibles y no
perecibles para la venta.
Mantenimiento: A cargo de supervisar atender y mantener la correcta operatividad de
los equipos e instalaciones de la tienda

20

FLUJO GRAMAS QUE SE INTERRELACIONAN EN LA EMPRESA

Fuente: Documentacin interna de la empresa.


Comerciales:
PGC (Productos de Gran Consumo): Est a cargo de la exhibicin venta y rotacin de
los siguientes productos:

Abarrotes

Perfumera

Limpieza

Licores bebidas liquidas

NOOD FOOD (Productos de No Alimentacin): Est a cargo de la exhibicin venta y


rotacin de los siguientes productos:

Electrodomsticos

Juguetera

Productos del hogar

Vestuario y calzado

Librera

Perecibles (Alimentacin): Est a cargo de la exhibicin venta y rotacin de los


siguientes productos:

Frutas

Pescados

Verdura

Comidas preparadas

Carnicera

Panadera

Fiambres

Pastelera

21

Distribucin de reas en la Empresa.

Fuente: Documentacin interna de la empresa.

22

5.1.3 Presentar el organigrama de la empresa, identificando el rea donde trabaja.


Esquema Organizativo
Cmo organizamos?
Formamos grupos de trabajo y nos dirigimos hacia un mismo objetivo, comunicndonos
claramente cules son nuestras funciones y/o metas a nivel de ventas, para su ptimo
desempeo. Fomentar la sana competencia a nivel de tiendas en diferentes mbitos ya
sea laboral, deportivo, artstico, etc.
Los centros de capacitacin van ayudar a organizar al personal para que este bien
preparado a enfrentarse a cualquier tipo de inconveniente que tenga en el ambiente
laboral, esto nos ayudara a cumplir con las expectativas que exigen los clientes.
TIPO DE ORGANIZACIN: TOTTUS tiene una estructura vertical.
ORGANIGRAMA DE TIENDA

Fuente: Documentacin interna de la empresa.


23

5.1.4 Descripcin del rea donde realiza su labor.

rea de mantenimiento
El rea de Mantenimiento se encarga de proporcionar oportuna y eficientemente, los
servicios que requiera la empresa en materia de mantenimiento preventivo y correctivo a
las instalaciones, as como la contratacin de los servicios a terceros, necesarios para el
fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas de los inmuebles.
Funciones:
Apoyar en la formulacin del plan de distribucin anual del presupuesto, as como
participar en la elaboracin del Programa anual de obras e Infraestructura, contribuyendo
en la definicin de criterios y prioridades de asignacin de recursos para el correcto
desempeo de las labores de mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones.
Supervisar los trabajos de los contratistas, verificando que los servicios que presten se
apeguen a las condiciones estipuladas en los contratos y a las especificaciones
requeridas.
Elaborar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones.
Proporcionar o en su caso contratar los servicios de acondicionamiento de reas o
cubiertas de trabajo, pintado de interiores, muebles, estacionamientos, sistemas
sanitarios, elctricos aire acondicionado, reas verdes, etc.
Preparar y mantener al da la informacin documentaria respecto del Control y Auditoras
internas como externas.
Objetivos:
Estamos enfocados en una mejora continua a fin de mantener la direccin por el logro de
nuestros objetivos.

Elaborar y ejecutar correctamente las labores de mantenimiento enfocados en


los procedimientos de mantenimiento.

Proporcionar

el

mejor

aprovechamiento

de

los recursos

humanos y materiales para ayudar a mejorar los costos de mantenimiento.

Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de


operacin.

24

Enfrentar los retos y aprovechar las oportunidades para desarrollar los planes de
mantenimiento planeado.

Ahorrar tiempo y

esfuerzos

ejecutando

los

trabajos

encomendados

desarrollndolos sin hacer repeticiones de la misma labor.

Proporcionar los recursos y medios para la ejecucin de los trabajos

Garantizar las condiciones ptimas de funcionamiento y conservacin de los


bienes

Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.

Disminucin de los costos de mantenimiento.

Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

Metas:
La meta ms importante es la eliminacin de algn desarreglo de la maquinaria. Muchas
veces una avera grave causa daos serios a la mquina, incrementando los costos de
reparacin. Una eliminacin completa no es posible en la prctica en ese momento, pero
se le puede acercar con una atencin sistemtica o programada en el mantenimiento.
Responsabilidades.
Jefe de Mantenimiento de la unidad:
Responsable de verificar y mantener la correcta operatividad de los equipos de tienda
que son objetos a mantenimiento, informar a la Gerencia y plantear soluciones en caso
de averas o desperfectos.
Documentos necesarios en el departamento de Mantenimiento.
Los documentos necesarios en el departamento de mantenimiento; forman un conjunto
de instrumentos tcnicos y administrativos; que nos permiten manejar y suministrar
informacin tcnica apropiada a quien la requiera dentro de la estructura orgnica de la
empresa y nos permiten determinar los requerimientos de mano de obra y los materiales
que necesitamos para establecer nuestros planes y programas; nos permiten efectuar la
correcta explotacin de las instalaciones y organizar la implantacin del mantenimiento
optimo que deseamos. Este conjunto de documentos constituye el banco de informacin
del departamento y comprende los Manuales, las Fichas, los Certificados, los Registros,
los catlogos, las instrucciones, los planos de fabricacin, los Formularios, los formatos
etc.

25

Los manuales son los documentos que comprenden los aspectos a tener en cuenta, con
las indicaciones ms importantes; para poder realizar un correcto mantenimiento a los
equipos.
Las fichas son las formas sueltas en las cuales se anotan y se recopilan datos; y estn
ordenados de tal forma que la informacin necesaria se obtenga de manera rpida,
directa y precisa.
Los certificados son documentos que tienen por finalidad de que un hecho sea
verdadero. Generalmente sirven de garanta de calidad en las mquinas antes de
ponerlas en marcha como nuevas, reconstruidas o reparadas; y suelen estar respaldados
por organismos destinados para tal fin.
Los registros son los documentos cuyo fin es el historial operativo y el de dejar
constancia de una manera ordenada sobre los hechos que sucedieron; como por ejemplo
las horas de funcionamiento durante la operacin, la temperatura a la que se trabaj; la
presin a la que opero; el amperaje durante la alimentacin etc.
Los catlogos son los listado de repuestos, piezas de repuestos o accesorios
disponibles y estn preparados en orden alfabtico o numrico o de partes. Los boletines
son las publicaciones peridicas que tratan de asuntos especiales; como por ejemplo
modificaciones a realizar; otra maneras de utilizacin y nuevas experiencia vividas
durante la operacin.

TIPOS DE MANTENIMIENTOS Y PROCESOS


Mantenimiento Preventivo: El mantenimiento no solo tiene que corregir las averas, sino
que tiene que adelantarse a ellas garantizando el correcto funcionamiento de las
mquinas, evitando el retraso producido por las averas y sus consecuencias, como
tambin evitar posteriores averas, garantizando un periodo de uso fiable.

26

Mantenimiento Predictivo: Est basado en la determinacin de la condicin tcnica del


equipo en operacin. Se basa en que las mquinas darn un tipo de aviso antes de que
fallen y este mantenimiento trata de percibir los sntomas para despus tomar acciones y
decisiones de reparacin o cambio antes de que ocurra una falla.
Se realiza antes que ocurra una falla o avera, con la finalidad de mantener los equipos
trabajando y para reducir las posibilidades de ocurrencias o fallas.
El mantenimiento predictivo pronostica el punto futuro de falla de un componente de una
mquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan,
justo antes de que falle. As, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida
del componente se maximiza.
Mantenimiento Correctivo: Es aquel mantenimiento que corrige los defectos
observados en los equipos o instalaciones, es la forma ms bsica de mantenimiento y
consiste en localizar averas o defectos y corregirlos o repararlos. Es reparar aquello que
esta averiado, por su naturaleza no pueden planificarse en el tiempo, presenta costos por
reparacin y repuestos no presupuestadas, pues implica el cambio de algunas piezas del
equipo.
Es la reparacin de averas y defectos. Se trata de un tipo de mantenimiento no
programado.
reas que tiene relacin directa con mantenimiento.
En el siguiente grafico se muestran las reas que tienen relacin directa con el rea de
mantenimiento, las cuales proporcionan informacin que sirve de soporte para el
desarrollo de las actividades del rea de mantenimiento. Esta informacin procesada por
mantenimiento, retorna a dichas reas para permitirles un mejor desarrollo de sus
actividades; en general se lograra la adecuada coordinacin entre todas las reas de la
empresa, a fin de lograr los resultados esperados segn los planes y programas de
trabajo.

27

reas que tienen relacin directa con el rea de mantenimiento.

Gerencia
Perecibles
Mantenimiento

areas comerciales

PGC
No alimentacion
Recepcion

Operaciones

SAC
Cajas

Fuente: Elaboracin propia.

Anlisis de la situacin actual del rea de mantenimiento.

FORTALEZAS
F1. Personal con experiencia; con
conocimiento manejo y control de equipos
de produccin y emergencia.

OPORTUNIDADES
O1. Mejora de la calidad del servicio
de atencin al cliente interno.

F2. Programa de capacitaciones sobre


control y operatividad de equipos tericoprctico.

O2. Implementar un programa de


capacitaciones al personal de campo.

F3. Uso de tecnologa de vanguardia.


DEBILIDADES
AMENAZAS
D1. Baja calidad en los servicios prestados A1. Prdidas de clientes y objetivos
por el rea de mantenimiento.
trazados.
D2. Retrasos en los tiempos de entrega de A2. Descontento de los clientes por la
equipos atendidos.
atencin brindada.
D3. Despilfarro - tiempos muertos.

28

FODA CRUZADO.
FORTALEZAS

FACTORES
INTERNOS

FACTORES
EXTERNOS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

F1. Personal con experiencia;


con conocimiento manejo y
control de equipos de
produccin y emergencia.

D1. Baja calidad en los


servicios prestados por el rea
de mantenimiento.

F2. Programa de
capacitaciones sobre control y
operatividad de equipos
terico-prctico.

D2. Retrasos en los tiempos de


entrega de equipos atendidos.

F3. Uso de tecnologa de


vanguardia.

D3. Despilfarro - tiempos


muertos.

ESTRATEGIAS- FO (Maxi Maxi)

ESTRATEGIAS- DO (Mini Maxi)

O1. Mejora de la calidad


del servicio de atencin
al cliente interno.

Aprovechar la experiencia del Minimizar los retrasos en


personal en la implementacin tiempos de entrega en los
de sistemas de mejora de la
servicios (D1,D2, D3,O1)
calidad. (F1,F2,O1)

O2. Implementar un
programa de
capacitaciones al
personal de campo.

Aprovechar la tecnologa para


realizar actualizaciones en el
conocimiento tcnico del
personal (F3,O2)

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA

Evitar reprocesos en la
operacin, reduciendo los
servicio repetitivos
(D1,D2,D3,O2)
ESTRATEGIAS DA

A1. Prdidas de clientes


y objetivos trazados.

Maximizar la operatividad del


rea (F1,A2)

Minimizar los
productos/servicios no
conformes (D1,A1)

A2. Descontento de los


clientes por la atencin
brindada.

Cumplir con las atenciones


designadas en los tiempos
establecidos. (F2,A2)

Promover mejoras para la


reduccin del riesgo de fallas
en los equipos (D1,D2,D3,A2)

29

Organigrama Gerencia de Mantenimiento.

Fuente: Elaboracin propia.

5.1.5 Anlisis de la situacin actual de los procesos.


Durante todo el proceso de nuestro servicio el contacto supervisin y control de nuestro
cliente es permanente, desde que requiere del servicio hasta que concluye, como rea de
mantenimiento apuntamos a realizar el desarrollo de nuestras labores con calidad para
garantizar su adecuado comportamiento en el proceso de operacin y as lograr la
complacencia de nuestro cliente.

30

Diagrama de operacin de procesos para la atencin a la solicitud de nuestro cliente


interno ante el requerimiento habitual de correccin y puesta en marcha de equipos de
refrigeracin para la conservacin de productos perecibles.
DOP DE MONTAJE DE EQUIPOS DE FRIO - AREA DE MANTENIMIENTO HIPERMERCADOS
TOTTUS S.A PEUNTE PIEDRA
ATENCIN AL CLIENTE Y RECEPCIN DE SOLICITUDES DE TRABAJO

INSPECCIN DE SOLICITUDES

REQUERIMIENTO DE MATERIALES

HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

MONTAJE ELECTRICO DE EQUIPOS

DE FRO

INSPECCIN DEL MONTAJE ELECTRICO

DE EQUIPOS DE FRO

ENTREGA DE NO CONFORMIDAD

PRUEBA DE OPERACIN

ENTREGA DE EQUIPO DE FRO

Fuente: Elaboracin propia.

31

DAP
Diagrama N 1 Hoja n 1
OBJETO: SERVICIO DE ATENCIN
PARA REPARACION DE EQUIPO
Proceso: Inspeccion,Ejecutar
Mtodo: ACTUAL
Lugar: rea de Mantenimiento
Operario:
Ficha N
ver columna de observaciones
Compuesto por. Fecha:
Aprobado por .

Fecha:

Descripcin
1 ingreso a vestuario
2 marcado de tarjeta
3 inspeccion de seguridad
4 activar equipos de comunicacin
5 Recorrido por las areas
6 inspeccion de equipos de fro
7 transito al almacen
8 requerimiento de material
9 orden de compra logistica
10 recepcion de materiales
11 espera entrega material
12 transito a punto de trabajo
inspeccion de seguridad
14 ejecucion de montaje
15 inspeccion de seguridad
16 prueba de operatividad
17 levantamiento observacin
18 entrega de trabajo
TOTAL

HIPERMERCADOS TOTTUS S.A - PUENTE PIEDRA


OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
RESUMEN
ACTIVIDAD
ACTUAL
Operacin
7
Transporte
5
Espera
1
Inspeccin
4
Almacenamiento
1
Distancia
metros
Tiempo
160 minutos
Costos
Mano de obra
Material
TOTAL
Cantidad Distancia
Tiempo
Smbolo
1caja
(m)
(min.)
10
5
5
5
30
20
5
10
20
15
10
10
5
60
5
20
10
10

PROPUESTA

ECONOMIA

Observaciones

255

Fuente: Elaboracin propia.

Atencin al cliente: El contacto con nuestros clientes esta dado desde el inicio de
nuestras labores durante y hasta el final de estas.

32

5.2 Definicin del Problema, Problema General, Problema Especfico.

En la actualidad el escenario mundial obliga a las empresas a efectuar cambios para ir a


la par de la globalizacin. Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as
como la reduccin en el ciclo de vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los
consumidores y la implacable competencia a nivel global de cada da, exige a las
empresas mayor calidad, variedad, menor coste y tiempo de respuesta, por tanto requiere
la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos
desafos.
La estrategia que se va implementar solo sera en el rea de Mantenimiento ya que es un
rea crtica y a la vez sirva como ejemplo para poder replicar en otras reas de la
empresa. El problema principal es el servicio de atencin al cliente interno ya sea por
incumplimiento en los plazos de entrega de equipos, falta de herramientas y equipos que
faciliten las tareas, fallas recurrentes en equipos atendidos, disponibilidad de suministros,
tipo de comunicacin con los clientes internos para la solicitud de los servicios, largas
esperas, tiempos muertos. Este mal servicio del rea de mantenimiento est generando
prdidas a la empresa por la atencin indebida de los equipos crticos de la misma, como
lo es el caso del sistema de refrigeracin, ya que ocasiona mermas de productos
perecibles, y observaciones reiterativas en las auditorias internas.

La herramienta que se ha utilizado para determinar la prioridad de las causas a tomar en


consideracin es el Diagrama de Pareto

ENCUESTA DE CALIDAD DE ATENCION AL CLIENTE INTERNO


Causa
Frecuencia % Acumulado
Estandarizacin de procesos
27
25%
Capacitacin y entrenamiento
25
47%
Calidad y garantia en los servicios realizados
23
68%
Disponibilidad de repuestos
9
76%
Funcionalidad del sistema de comunicacin para solicitudes
7
83%
Histrico de fallas por equipo
6
88%
Definicin de funciones y responsabilidades
4
92%
Disponibilidad para atenciones de emergencia
4
95%
Demora en los tiempos de atencin
3
98%
Se tiene programa de renovacion de equipos por vida til.
2
100%
TOTAL
110

33

27
52
75
84
91
97
101
105
108
110

80-20
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%

Fuente: Elaboracin Propia.


Interpretacin grfica: Los resultados de la grfica muestran que se deben priorizar la
solucin de 04 causas de problemas.
Estandarizacin de procesos.
Capacitacin y entrenamiento.
Calidad y garanta en los trabajos realizados.
Disponibilidad de repuestos.
Alternativas de solucin:

Fuente: Elaboracin propia.


34

Solucin seleccionada.
Implementacin de la metodologa Deming.
Hoy en da las empresas requieren no solo ofrecer un buen producto o servicio a precios
accesibles sino tambin es necesario darle un valor agregado que acompae a ste y es el
servicio de atencin a sus clientes ya que esto significa desarrollar una experiencia de
fidelizacin. Es por eso que se ha propuesto implementar la metodologa Deming en el rea
de mantenimiento de equipos de refrigeracin, mtodo que normalmente requiere poco o
ningn desembolso de capital para instalaciones o equipos, con el objetivo de mejorar la
productividad, para ello sigue un procedimiento que consiste en Planificar, Hacer, Verificar
y actuar, todo ello aplicado a la actividad laboral con el fin de lograr mejora.

Implementacin del mtodo Deming para mejorar la calidad del servicio de atencin
al cliente interno del rea de mantenimiento de equipos de refrigeracin.
Teniendo en cuenta que un cliente satisfecho es a consecuencia de la calidad de servicio
que recibe, el rea de mantenimiento continuamente debe utilizar herramientas eficaces
con miras a lograr este objetivo. El personal tcnico del rea de mantenimiento (jefe y
asistentes) deben tener en claro que si los trabajos realizados son de calidad desde el
inicio entonces tendremos clientes satisfechos por el servicio prestado adems de:
Beneficios cualitativos

Clima de confianza en el rea de mantenimiento por la calidad de los trabajos


ejecutados en los tiempos establecidos.

Satisfaccin del cliente interno por los servicios recibidos.

Mayor credibilidad y confianza del jefe de mantenimiento en la tienda a su cargo.

Mayor respaldo de la gerencia de tienda al rea de mantenimiento por los objetivos


alcanzados en beneficio de la tienda.

Beneficios cuantitativos:

Reduccin de gastos.

Supervisin constante a los proveedores subcontratados por cada labor realizada y


garanta brindada, para prevenir correctivos a los equipos.

Disminucin de mermas de productos perecibles, por buena operacin de los


equipos de conservacin y/o refrigeracin.

Reduccin de solicitudes de trabajos o tareas requeridas por las reas y/0 clientes.

Reduccin de tiempos por atenciones a solicitudes de trabajos ya realizados o


atendidos por los proveedores.
35

El enfoque de todo el personal del rea de mantenimiento debe ser el de servicio al cliente,
apara ello se sugiere apoyarse en la pirmide organizacional orientada hacia el cliente,
para tal propsito se indica como debe ser su implementacin e integracin en el rea de
mantenimiento.

Problema General:
Cmo la implementacin del mtodo Deming mejora la calidad del servicio de atencin
al cliente interno del rea de mantenimiento de equipos de refrigeracin de
Hipermercados Tottus S.A Puente Piedra 2016?
Problemas especficos:
1. Cmo la implementacin del mtodo Deming mejora la confiabilidad del servicio
de atencin al cliente interno del rea de mantenimiento de equipos de
refrigeracin de Hipermercados Tottus S.A Puente piedra 2016?
2. Cmo la implementacin del mtodo Deming mejora el aseguramiento del
servicio de atencin al cliente interno del rea de mantenimiento de equipos de
refrigeracin de Hipermercados Tottus S.A Puente Piedra 2016?
3. Cmo la implementacin del mtodo Deming mejora la capacidad de respuesta
del servicio de atencin al cliente interno del rea de mantenimiento de equipos
de refrigeracin de Hipermercados Tottus S.A Puente Piedra 2016?

5.2.1 Objetivos.
5.2.2 Objetivo general.

Determinar que la implementacin del mtodo Deming mejora la calidad del servicio de
atencin al cliente interno del rea de mantenimiento de equipos de refrigeracin de
Hipermercados Tottus S.A Puente Piedra 2016.
5.5.3 Objetivos especficos.

1. Determinar que la implementacin del mtodo Deming mejora la confiabilidad del


servicio de atencin al cliente interno del rea de mantenimiento de equipos de
refrigeracin de Hipermercados Tottus S.A Puente Piedra 2016.

36

2. Determinar que la implementacin del mtodo Deming mejora el aseguramiento


del servicio de atencin al cliente interno del rea de mantenimiento de equipos
de refrigeracin de Hipermercados Tottus S.A Puente Piedra 2016.
3. Determinar que la implementacin del mtodo Deming mejora la capacidad de
respuesta del servicio de atencin al cliente interno del rea de mantenimiento de
equipos de refrigeracin de Hipermercados Tottus S.A Puente Piedra 2016.
5.2.4 Motivacin.

Una poltica de parte de Hipermercados Tottus es reconocer al trabajador por sobresalir


exitosamente dentro de sus funciones, estos reconocimientos no son econmicos, sino
escritos, pblicos, verbales u otros como algn distintivo o smbolo de parte de la
empresa con el fin de demostrar que el colaborador ha realizado una labor sobresaliente
en beneficio de su equipo, rea de trabajo y/o empresa.
En las encuestas a realizar a los tcnicos del rea de mantenimiento, se pretende enfocar
los

reconocimientos

personales

que

obtienen

por

demostrar

un

desempeo

sobresaliente.

5.2.5 Resultados esperados.


La funcin del rea de mantenimiento es velar por la operatividad de los equipos e
instalaciones de tienda, esto dentro de los lineamientos de la empresa y del presupuesto
asignado para dicha labor, es decir contar con un rea eficiente que realice la mayor de
los servicios reduciendo la asistencia de terceros. Para obtener excelentes resultados, se
debe concientizar al personal de la importancia y los beneficios que nos brinda la
implementacin de esta metodologa respetar e involucrarse en el proceso de
implementacin, con el objetivo de desarrollar nuestra rea de trabajo para que pueda
brindar un servicio de calidad que garantice la correcta operacin de los equipos, e
instalaciones de Hipermercados Tottus Puente Piedra.
VI.

DESARROLLO DEL TRABAJO.

6.1 Propuesta de soluciones estratgicas.


En la actualidad la implementacin de los sistemas de gestin son parte fundamental
para el funcionamiento ptimo de una organizacin/empresa ya que garantiza la
excelencia de sus productos. La calidad est presente en cada uno de los procesos que
pueda generar una organizacin/empresa.
37

Ante la necesidad de desarrollar estrategias que permitan a Hipermercados Tottus


plantear una solucin al problema relacionado a

mejorar la calidad del servicio de

atencin al cliente interno del rea de mantenimiento de equipos de refrigeracin es


lograr mediante el mtodo propuesto que es la implementacin del mtodo Deming,
mejorar el servicio obteniendo como resultado una mejor percepcin y/o satisfaccin de
nuestros clientes internos respecto del rea de mantenimiento.

El cliente interno es todo el personal directo o indirecto que est inmerso en las labores
de produccin/prestacin del bien/servicio que ofrece la organizacin. Los obreros,
empleados administrativos, gerencia media, servicios externos, proveedores de materia
prima, etc., son los responsables de la calidad que se ofrece de acuerdo a las
necesidades del cliente externo (MATEO ROJAS 2015 pag-43).

La base de este mtodo se sustenta en la idea del mejoramiento continuo indicado en su


conocido circulo de mejora continua

o ciclo PHVA que comprende planear, hacer,

verificar y actuar siendo estos puntos cruciales en la conformacin de este mtodo y


lograr llegar a una poblacin estratgica, para que los conocimientos sean adquiridos y
traspasados para ampliar la poblacin educada.
Deming defiende, que la mejor forma de solucionar los problemas es mediante la mejora
continua. Segn l, los saltos importantes en la mejora de un proceso son escasos e
insuficientes. Debemos mejorarlos da a da, cada vez un poco ms. Esto no quiere decir
que las mejoras radicales no sean bienvenidas, pero no son la nica solucin.

Propuesta de encuesta para calidad de servicio de atencin al cliente interno del rea de
mantenimiento de equipos de refrigeracin.

6.2 Definicin de alcances.

El alcance del presente informe tiene como propsito describir ciertos rasgos de la
realidad en el servicio de atencin al cliente interno como propiedades y mostrar su
comportamiento antes y despus de la implementacin del mtodo Deming, describir el
fenmeno, especificar prioridades, caractersticas y rasgos importantes, su utilidad
consiste en mostrar las dimensiones del presente fenmeno, el mtodo nos ayudara a
identificar el fenmeno y los objetos/sujetos involucrados; definir las variables a medir;
recolectar datos para medir las variables y concluir con el objetivo de:

38

Conocer y mejorar la calidad del servicio de atencin al cliente interno.

Definir una lnea de base para la medicin y control del proceso de atencin en el
rea de mantenimiento.

Con el presente informe se busca mejorar la calidad del servicio de atencin al cliente
interno y lograr su satisfaccin a travs de la aplicacin eficaz del mtodo, incluidos los
procesos para la mejora continua del sistema, siempre dentro de la normativa legal de la
empresa.
No incluye la compra de nuevos equipos de oficina, ni estudios para cambios en la
estructura organizacional de la empresa.
6.3 Planeamiento y tareas de la estrategia. Lista de operaciones. (Diagrama de Gantt).

El planeamiento de tareas forma parte de la gestin, la cual se vale de cronogramas tales


como diagramas de Gantt para planear e informar del progreso dentro del entorno del
proyecto. Una estrategia es la manera de describir el cmo se van a hacer las cosas
sugiere la trayectoria a seguir desde el punto de partida hasta lograr avanzar por las
etapas hasta llegar al objetivo trazado.
Con la ayuda del diagrama de Gantt se planificara y programara las tareas a lo largo de
un perodo determinado de tiempo logrando monitorear y visualizar los puntos crticos, los
periodos de inactividad, calcular los retrasos en la ejecucin, las acciones a realizar y el
seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas del proyecto hasta la fecha
de finalizacin prevista.
Diagrama de Gantt.
CRONOGRAMA DE EJECUCIN
N Actividades

MES: (01, 02)

1 PLANIFICACIN

Identificacin del
problema.
Qu hacer?
Cmo hacerlo?

2 ACCIN

Poner en camino lo
planifinado

3 VERIFICACIN

La implementacin se
esta desarrollando segn
lo planeado?

4 ACTUACIN

Cmo mejorar la
proxima vez?
Implementar acciones
correctivas y preventivas.

MES: (3, 4)

MES: (5)

MES: (6)

Planeamiento.
Fundamentacion Teorica.
Definicin de polticas.
Establecer objetivos.

Determinar requisitos del cliente.


Hacer cotizaciones
vender Recibir quejas y reclamos.

Auditora interna de calidad.


Control de Producto no
conforme.
Seguimiento a indicadores.
Acciones correctivas.
Acciones preventivas.
Mejora Continua.

Fuente: Elaboracin propia.

39

6.4 Proceso de implementacin aspectos tcnicos operativos de la implementacin.

En este proyecto se realiz una investigacin aplicada, en el cual se emplea el diseo


cuantitativo cualitativo y el tipo de investigacin descriptiva y herramientas como
Diagrama de Flujo; Diagrama de Pareto; Ishikawa, Histograma.
Ante esta situacin se plantea a la empresa realizar un reentrenamiento del personal con
base al nuevo mtodo Deming de mejora continua en todas sus lneas tanto personal
antiguo como nuevo para poder afianzar el conocimiento terico y operacional de la
situacin del rea en estudio y sus procesos.

Ningn proceso de servicio/atencin al cliente ser apropiado sino est enmarcado en


una clara vocacin de servicio, una serie de principios estructurados en valores morales y
un adecuado trabajo en equipo. (MIGUEL MATEO ROJAS, 2015).

Esta actividad se puede realizar de tipo personalizado o grupal tomando como base de
apoyo a personal del rea de Calidad y apoyo tcnico externo del grupo, involucrando al
departamento de Recursos Humanos para la planeacin, seguimiento y evaluacin de
resultado de estas actividades.

QUE SE DESEA LOGRAR?


La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo bsico, a travs de:

Aumentar la seguridad.

Eliminar los defectos.

Eliminar el tiempo improductivo.

Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad).

Eliminar lo fastidioso del trabajo.

Hacer el trabajo ms fcil: con menos esfuerzo, con menos dificultades.

Eliminar fallas o averas.

Reducir desperdicio de material.

ETAPAS EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Conocer los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.

Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.

Identificar el punto clave; buscar la causa bsica del problema.

Ideas; es la forma ms eficiente de resolver el problema.


40

Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseo prctico.

Situar la idea; poner en prctica la solucin.

Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa

Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de
otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos
los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es
construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan
plenamente las necesidades del cliente. (EDWARDS DEMING, 1986).

Despliegue de polticas
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para la
implementacin de la metodologa Deming en toda la compaa, desde el nivel ms alto
hasta el ms bajo. La Direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de
gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades
dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo
plazo en modo cascada hacia las categoras inferiores, debe incluir planes de accin y
actividades cada vez ms especficas. (EDWARDS DEMING, 1986).

Sistemas de Sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral orientado a individuos, y
hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin
positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su
personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeas que sean. Para que tengan
xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos
especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos
promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y
en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin
mantenimiento, revisin y nueva inspiracin.

41

Como Aplicar PHVA con Herramientas Bsicas Un Mtodo Simple de Resolucin de


Problemas
Que las personas conozcan una serie de herramientas y su posible utilizacin, no
garantiza un uso racional y sistemtico de las mismas, aun cuando hayan practicado
algunas posibles aplicaciones.
Es decir, es posible que el diagnstico pierda riqueza y cuestiones de importancia, no
obvias, queden fuera de la discusin
Podramos definir los pasos clsicos de la siguiente manera:
1. Seleccionar el tema y formar el grupo.
2. Definir la situacin inicial y establecer un objetivo.
3. Analizar las causas del problema bajo anlisis (debe entenderse como problema a
la diferencia entre la situacin actual y la situacin objetivo).
4. Desarrollar un plan de accin.
5. Implementar el plan, obteniendo y administrando todos los recursos necesarios.
6. Evaluar los resultados
7. Estandarizar los cambios para mantener lo ganado.
Hasta aqu no existiran entonces demasiadas diferencias ni problemas conceptuales. Sin
embargo, los distintos criterios a la hora de establecer que herramientas utilizar en cada
uno de los pasos mencionados, ya que el men ofrece variantes diversas, puede ser y
generalmente lo es, una dificultad para conseguir resultados consistentes y una calidad
pareja en los anlisis realizados.
En la experiencia que se describe, no obstante su aplicacin a distintas realidades
fabriles, se utiliz una secuencia preestablecida de herramientas que mostr ser muy
apta y sumamente exitosa en ms del 95% de los casos considerados.

La secuencia mencionada es la siguiente:


1. Seleccin del tema, lder y grupo: En este punto el comit respectivo define el tema
de trabajo en funcin de prioridades previamente discutidas. Una vez seleccionado el
tema se designa a los miembros del grupo, teniendo en consideracin su experiencia y
entrenamiento previo.
2. Definicin de la situacin inicial y establecimiento de metas: Se inicia el trabajo
determinando la situacin inicial. Los grupos deben saber en este sentido que los
proyectos de mejora deben estar adecuadamente acotados, claramente definidos y
42

asociados a uno o ms indicadores que permitan medir la evolucin del mismo. Es


inadmisible para esta metodologa que el progreso hacia el logro de las metas
establecidas sea materia opinable. El concepto bsico aplicado aqu es que la mejora de
la Calidad debe siempre medirse. La definicin de la situacin inicial, no debe en
cambio, incluir ningn tipo de consideracin sobre las posibles causas del problema y
mucho menos sobre sus soluciones. Con esto se intenta minimizar la participacin de los
preconceptos y paradigmas establecidos en el anlisis de causas que debe realizarse. El
mtodo descripto indica que los grupos deben contestar en esta etapa las siguientes
preguntas: Qu es el problema?, Cmo se mide?, Dnde se observa? y Cuando
aparece? Estas preguntas sirven para acotar la situacin bajo estudio e identificar los
indicadores asociados.
3. Diagrama de Flujo del proceso bajo estudio: Se establece con esta herramienta un
diagrama que marque los lmites del campo de estudio y especifique las caractersticas,
actividades y equipos que componen el proceso real.
4. Torbellino de ideas: Se genera con esta tcnica un listado completo de las hiptesis
de causa del problema analizado.
5. Diagrama de causa y efecto: Se discuten y validan las hiptesis de causa,
construyendo luego un diagrama que permita visualizar las interconexiones y factores
causales que nos lleven a la determinacin de las causas raz.
6. Ponderacin de causas raz: Si no es posible medir objetivamente la participacin
de cada causa raz en la conformacin de la situacin inicial, se establece un mecanismo
subjetivo que apela a la experiencia de los miembros del grupo para asociar a cada
causa con un valor numrico que establezca su grado de importancia para la resolucin
del problema. Para ejecutar este paso se definen primero una serie de criterios de
evaluacin de las causas, a los cuales se les da un peso en funcin de su relacin con
los objetivos del grupo y luego se califica a cada causa segn su relacin con cada
criterio. Finalmente la sumatoria de los productos de calificacin por peso, establecen la
ponderacin para cada causa analizada. La experiencia muestra que este mecanismo
indica con razonable precisin el orden (en cuanto a grado de importancia), de las causas
races surgidas del paso anterior.
7. Diagrama de Pareto de las causas raz: Con el resultado de la ponderacin se
construye un diagrama de Pareto de causas. Si se ha utilizado un mtodo subjetivo de
ponderacin, es posible que el diagrama resultante no verifique la relacin 80% - 20%
indicada por el principio de Pareto. Sin embargo, los grupos pueden usar el diagrama

43

resultante para mostrar el diagnstico del problema y justificar un plan de accin que
aborde como mnimo el 20% de las causas con mayor ponderacin.
8. Plan de accin: Se establece un plan de trabajo que ataque las causas en el orden
anteriormente establecido, fijando para cada accin: responsabilidad, fecha de
cumplimiento y recursos asociados. Se solicitan en este punto las aprobaciones que
resulten necesarias al comit correspondiente.
9. Implementacin: Se hace un seguimiento cercano de la aplicacin del plan
ajustando el mismo permanentemente segn la necesidad.
10. Evaluacin de resultados: Se controlan los indicadores identificados cuando se
defini la situacin inicial.
11. Estandarizacin: Se realiza una presentacin final al comit respectivo y se generan
los mecanismos de estandarizacin necesarios para mantener los resultados alcanzados.
Toda esta secuencia metodolgica se alimenta con informacin de campo (datos de las
variables relacionadas), que los equipos van relevando de acuerdo a las necesidades
planteadas por el proyecto en cuestin.
Ventajas y Beneficios de la Metodologa Deming
La metodologa Deming es un sistema de mejora continua no importa a que actividad se
dedique la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios
econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y
ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor
cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesaria la mejora continua cuando se
trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o
en cualquier otro orden.

La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser
humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y
disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de
la humanidad.

44

6.5 Base terica y Marco Conceptual.


Base terica
Nuestro proyecto de investigacin se basa en estudios encontrados que toman como
referencia la metodologa Deming que est orientada a la resolucin de problemas
grandes y pequeos de la industria, alineados a lograr una mayor productividad en todas
las empresas, de fabricacin y de servicios, ya que todas estn sujetas a los mismos
principios de gestin.
El mejoramiento continuo tiene una gran relacin respecto a la productividad. Es aceptar
que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que maana podrn realizarse
mejor de lo que hoy se han hecho (URIBE MACAS, 2010).
En nuestro caso utilizaremos los pensamientos de la metodologa Deming como
herramientas para lograr a travs de la aplicacin de este mtodo mejorar la calidad de
atencin al cliente interno.
Cada rea dentro de la organizacin tiene por lo menos un cliente interno al que debe
satisfacer con la calidad que requiere. El cliente interno es quien se ve afectado por lo
que se hace o se deja de hacer. La nica razn de ser de un rea o una actividad en el
interior de la organizacin es satisfacer al cliente interno. (GUTIERREZ PULIDO, 2010).
El ciclo PHVA es un procedimiento que se sigue para estructurar y ejecutar proyectos de
mejora. Consiste en cuatro etapas o fases: Planear Hacer, Verificar y Actuar.
(GUTIERREZ PULIDO, 2010).
Filosofa de la satisfaccin del cliente consiste en fundamentar la gestin de una
organizacin a partir de la premisa de que la satisfaccin de sus clientes es su principal
razn de ser. (GUTIERREZ PULIDO, 2010).
Cliente interno rea o persona de la misma empresa que recibe de manera usual el
resultado de un proceso de la propia organizacin. (GUTIERREZ PULIDO, 2010).
Deming.
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un
estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn
despus de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).

45

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la


Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del producto resultante. Todo lo que
sabemos hoy en da sobre como incorporar a cada empleado en una bsqueda continua
de calidad, servicio, control de costos y mejoramiento incesante de los procesos en los
cuales trabajan es porque queremos llegar a la calidad total, sin tropiezos a la
satisfaccin del cliente.
Segn Deming el objetivo de la administracin es hacer que cada persona fuese
responsable en su propio desempeo y hacer que todos se comprometan a alcanzar la
calidad de manera responsable, de esta manera se puede lograr un beneficio global
dentro de la organizacin que abarcara a empleados, clientes y proveedores. .
Deming present el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar en los aos 50 en Japn,
aunque seal que el creador de este concepto fue W.A.Shewart, quien lo hizo pblico en
1939.
Esta metodologa es una herramienta que nos permitir desarrollar una mejora continua
en bien del servicio cuyo resultado permitir una mejora integral de la competitividad
mejorando continuamente la calidad. (EDWARDS DEMING, 1986).

El mtodo propuesto es de aplicacin sencilla y simple, es un ciclo que presenta cuatro


etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y
repitindose de manera indefinida. Esta repeticin indefinida es la que produce el
mejoramiento continuo en la organizacin. El ciclo se aplica a nivel organizacional pero
tambin en cada puesto de trabajo. En este ltimo caso aparece el concepto de
mejoramiento diario. El mejoramiento, en cualquiera de los dos niveles, es considerado
como una escalera en la cual se asciende peldao por peldao; dicho asenso esta
apalancado en la explicacin de ciclos PHVA.

46

Figura 02: Principales reas de Hipermercados Tottus

Area de PGC
Area de Deco-Hogar Area de Perecibles
Area de Cuidado Personal Area de Electro Area Textiles
Bebidas
Artculos para el Hogar Carnes
Artculos para la higiene personal Equipos de audio Ropa
Comestibles
Librera
Pescados
Artculos de belleza
Video
Damas
Granos
Muebles
Frutas y Verduras
Otros
Equipos de cocina Caballeros
Artculos de limpieza Juguetes
Fiambres Lcteos y Congelados
Otros
Nios
Licores
Librera
Platos Preparados
Productos no refrigerados Ferretera
Pastelera
Panadera
Fuente: Elaboracin propia.

Qu es el Ciclo PHVA?
El nombre del Ciclo o PHVA viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en
ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como Ciclo de mejora continua o
Crculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodologa describe los
cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemtica para lograr la
mejora continua, entendiendo como tal el mejoramiento continuado de la calidad
(disminucin de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas,
previsin y eliminacin de riesgos potenciales). El crculo de Deming lo componen 4
etapas cclicas (una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el
ciclo de nuevo) de forma que las actividades son reevaluadas peridicamente para
incorporar nuevas mejoras. La aplicacin de esta metodologa est enfocada
principalmente para ser usada en empresas y organizaciones. (EDWARDS DEMING,
1986).

Cmo implantar el Ciclo PHVA en una organizacin?


Las 4 etapas que componen el ciclo de Deming son las siguientes:

Plan Planificar.

Do Hacer.

Check Controlar o verificar.

Act Actuar.

47

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen


los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de
trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a
las que se estn usando ahora, etc.
Herramientas: Diagrama de Gantt Planificacin y seguimiento de actividades y
proyectos.
Las 5S Sistemtica para lograr lugares de trabajo mejor organizados.
2. Hacer (Do): Verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado as como los
efectos del plan. Llevar acabo lo planeado, se realizan los cambios para implantar la
mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de
prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas
iniciales habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
Herramientas: Diagrama de Pareto La famosa curva 80%-20% para organizar
datos y centrar los esfuerzos en lo ms importante.
Diagrama de Ishikawa Estudio para localizar las causas de los problemas
4. Actuar (Act): A partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es
expresado en observaciones y recomendaciones. Por ltimo, una vez finalizado el
periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento
de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son
satisfactorios se implantar la mejora de forma definitiva. Si no lo son, habr que decidir
si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso
4, se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas mejoras a
implantar.

Principios para conseguir la sostenibilidad de la empresa.


Deming enmarca 14 puntos claves o principios que ayudan a resolver los problemas a
tener direccionamiento y a conseguir la sostenibilidad dela empresa, las inversiones y los
puestos de trabajo a travs del tiempo. Estos 14 puntos sirven en cualquier parte tanto en
las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y
en las dedicadas a la fabricacin. (EDWARDS DEMING, 1986).

48

1.

CONSTANCIA Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio,


con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de trabajo, adicionndole factores como: Innovacin,
investigacin, mantenimiento adecuado. La gerencia debe trabajar en los problemas
de hoy que son las necesidades inmediatas y en los de maana para lograr la
sostenibilidad del negocio.

2.

NUEVA FILOSOFA. Adoptar la nueva filosofa, nos encontramos en una nueva era
econmica. Los gerentes deben ser lderes para afrontar el desafo del cambio y de
una nueva economa mundial. Igualmente entender que debe haber una educacin
continua, entrenamiento y alegra en el trabajo.

3.

LA INSPECCIN. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.


Eliminar la necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del
producto. Mejorar siempre el proceso de calidad, para lograr que el cliente se sienta
satisfecho recibiendo productos de primera calidad.

4.

LAS COMPRAS. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.
En vez de ello, minimizar el coste total. Tender a tener un solo proveedor para
cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.

5.

MEJORAMIENTO CONTINUO. El mejoramiento continuo es un trabajo en equipo


en todos los niveles de la empresa. Los procesos productivos, el servicio y la
planeacin deben reducir los costos y productos defectuosos. La gerencia debe de
tomar la iniciativa para el mejoramiento de calidad y productividad.

6.

ENTRENAMIENTO. El entrenamiento y la capacitacin generan mejores empleados


y mayores resultados de calidad y costos. Es una parte del mejoramiento y es
responsabilidad de gerencia que debe ser dado desde la primera vez.

7.

LIDERAZGO. Implantar el liderazgo El lder es quien oriente y ayuda a la gente a


mejorar el trabajo reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y
aspiraciones.

8.

MIEDO. Desechar el miedo, todos los niveles de la empresa deben tener la


confianza para opinar y participar para lograr que los resultados sean exitosos.
Cuando se siente miedo la gente no piensa, no est motivada y puede cometer
errores, por lo tanto para alcanzar la calidad y productividad es preciso que la gente
se sienta segura.

9.

BARRERAS. Para eliminar las barreras en todos los departamentos se debe


trabajar en equipo y compartir la informacin para evitar problemas en el producto o
servicio, porque cuando las metas estn en conflicto puede quebrar la empresa. El

49

gerente debe ser un verdadero lder reconociendo los talentos que tiene cada
persona para beneficio de la empresa y tener los resultados esperados.
10. SLOGANS. Eliminar los slogans o frases preestablecidas, estas no sirven y
producen prdida de competitividad y calidad. La gerencia debe tratar siempre de
estabilizar los sistemas para causar una buena impresin.
11. ELIMINAR CUOTAS NUMRICAS. Deben eliminarse las cuotas numricas tanto
para trabajadores como para gerentes, por lo general se constituyen en garanta de
calidad y altos costos. Sustituir por liderazgo, los objetivos deben de ser alcanzables
para no producir desmotivacin y hacer que el trabajo se haga con calidad.
12. LOGROS PERSONALES. Eliminar el sistema de comparacin de mritos para no
generar competitividad y conflictos internos, todo el personal debe sentirse orgulloso
de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe ser direccionada a los
nmeros de calidad.
13. CAPACITACIN. Se debe establecer un programa interno de capacitacin y automejora que permita la participacin del personal en las diferentes reas y tambin
alcanzar nuevos cargos, todo este proceso de capacitacin redunda en el
mejoramiento de todos los frentes de la empresa.
14. TRANSFORMACIN. Poner a todos los empleados a trabajar para conseguir la
transformacin, ya que esto es tarea de todos, mejorando la calidad, procesos,
productos y servicios. Todo debe direccionar a la satisfaccin del cliente. El reto
mayor segn Deming es la forma de tratar la gente, este es un factor importante
para llegar al futuro. (EDWARDS DEMING, 1986).

Por qu la calidad mejora la Productividad?


La respuesta es calificada por Deming como la reaccin en cadena. Se grafica de la
siguiente manera.
Por qu disminuyen los costos?
Porque hay menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, menos retrasos, se
aprovecha mejor el tiempo de mquinas, solo se emplean los insumos necesarios.
Por qu mejora la productividad?
Porque las horas hombre y las horas mquina no se malgastan, se aprovechan mejor.
Los recursos renovables no se deterioran.
Por qu se conquista el mercado?
Se planifica y se produce en relacin con las preferencias y requerimientos del cliente, y
se mejora continuamente en ese sentido.

50

Por qu se incrementa el trabajo?


Porque el mercado ha sido conquistado y est en aumento. El operario est orgulloso de
su trabajo.
Por qu se permanece en el negocio?
Porque el cliente satisfecho volver a comprar y recomendar hacer los mismo a otros
clientes. (EDWARDS DEMING, 1986).
Premio Deming
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance
en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el
ISO 9000 o cualquier otro estndar.

Mejora de la calidad del servicio de atencin al cliente interno


Marco Enrique Uribe Macas (2010), comenta:
Servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o del
servicio bsico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputacin del mismo.
Estos servicios adicionales le dan un mejor valor a la propuesta que se le ofrece al cliente
y genera en el mayor satisfaccin y lealtad para con la empresa (p78).
Marco Enrique Uribe Macas (2010), comenta:
Hoy ya no basta hacer productos de calidad. Hoy en da los clientes deciden por el nivel
de calidad de los servicios asociados al producto que desean consumir. El servicio es la
ventaja competitiva por excelencia! (p27).
James R.Evans. William M.Lindsay 7a.edicion (2008), comenta:
El nico valor que alguna vez crear su compaa es el valor que viene de los clientes,
los que tiene ahora y los que tendr en el futuro. Los negocios tienen xito siempre que
consigan, conserven y aumenten la clientela. Los clientes son la nica razn por la que
se construyen fbricas, se contratan empleados, se programan reuniones, se tienden
lneas de fibra ptica o se participa en alguna actividad de negocios. Sin los clientes no
hay negocio (p154).
James R.Evans. William M.Lindsay 7a.edicion (2008), comenta:

51

Para crear clientes satisfechos, la empresa debe identificarlas necesidades de los


clientes, disear los sistemas de produccin y servicios para cumplirlas y medir los
resultados como la base de la mejora (p154).
Atencin al cliente en el rea de mantenimiento.
Es muy difcil concientizar a los colaboradores de la necesidad del cambio, sobre todo
cuando las actividades y resultados van razonablemente bien. En los departamentos de
mantenimiento es an ms complejo, pues el cambio o reenfoque debe partir
normalmente del propio departamento. Adems, quizs seamos los colaboradores los
principales inconvenientes, al no estar convencidos de la necesidad de cambiar la
organizacin, de innovar los mtodos y procedimientos de su mantenimiento, etc. Con
este proyecto se pretende ayudar a reflexionar sobre este complicado aspecto que es la
necesidad de reinventar nuestra organizacin.
No todo es el da a da, pues ello nos impide a anticiparnos al futuro, pero tampoco todo
lo es la planificacin.
Importancia del servicio al cliente:
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional parta la ventas,
tan poderosas como los pueden ser los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. Por
ello, las compaas sean visto en la necesitad de optar por asentar por escrito, como
actuara en los servicios que ofrecer. (MATEO ROJAS, 2015).
Se han observado e identificado que los clientes en la actualidad son ms sensibles al
servicio que reciben de sus suministradores, debido a la mayor competencia que existe
en los mercados y la diversidad de estrategias que utilizan para satisfacer a sus clientes,
sensibilizndose por ello a buscar la mejor opcin en tiempo, dinero y servicio. (MATEO
ROJAS, 2015).
Contingencias del servicio:
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan
a ste, desde que el representante de ventas tiene contacto con l, al llamarle por
telfono, la recepcionista en la puerta, el servicio tcnico al llamar para instalar un nuevo
equipo o servicio en la dependencias, y el personal de la ventas que finalmente, logra el
pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre est evaluando la forma de

52

como la empresa concibe negocios, como trata a los otros clientes y como esperara que
le traten a l. (URIBE MACAS, 2010).
Estrategia del servicio.
Es una premisa de beneficio muy bien escogida por parte de la organizacin, que tiene
un valor evidente para el cliente y que establece una posicin competitiva real para la
empresa.
Es considerada como una idea unificadora que orienta la atencin de la gente de la
empresa hacia las prioridades reales del cliente y focaliza a toda la organizacin hacia
ellas.
Para su diseo debe conocerse muy bien al cliente de la organizacin; por ello se
construye con base en la informacin demogrfica (edad, genero, nivel de ingreso,
estrato socioeconmico, nivel educativo, ubicacin geogrfica, religin o credo, etc.) y
psicogrfica (motivo de compra, escoger entre un producto u otro, tendencias de moda,
etc.) del cliente; no es posible disear una adecuada estrategia del servicio simplemente
sentado en el escritorio y sin saber las caractersticas propias de los clientes. (URIBE
MACAS, 2010).
El tringulo del servicio.
Karl Albrecht creo el concepto de triangulo del servicio, que muestra la interaccion que
ejercen la estrategia del servicio, los sistemas y la gente de la organizacin, todos
enfocados hacia el cliente.
Figura 03: Triangulo de servicio.

Estrategia
del Servicio

Cliente
Interno
Colaboradores
Capacitados y
comprometidos

Sistemas
Amables

Fuente: Elaboracin propia.

53

El cliente: Hay que identificar a quin se va a atender o servir, para poder conocer y
comprender sus intereses y necesidades. .
Definir la estrategia de servicio: Qu se ofrece? Cmo esta organizacin puede
diferenciarse de la competencia? Los clientes deben percibir a su empresa como algo
distinto, una organizacin que ofrece algo que ninguna otra es capaz de brindar.
Definir el Sistema de servicio: cmo se va a hacer realidad lo que se ofrece? En este
sentido, deben establecerse los procedimientos y normas de servicio, la estructura de la
organizacin, el local, los equipos, etc. El sistema debe estar diseado en base a los
clientes, con el objetivo de lograr que tengan una experiencia de servicio memorable y
positivo cuando interactan con su empresa.
El personal: Cul debe ser el perfil del personal con el que se har realidad el servicio
que se ofrece? Cules son sus motivaciones y necesidades?, qu apoyo necesitan
para realizar su trabajo? Este elemento es el de mayor importancia, pues finalmente,
sern las personas las que impacten positivamente en el cliente.
Quien es un cliente.

Es la persona ms importante en cualquier negocio.

No depende de nosotros. Nosotros dependemos de l.

No es una interrupcin de nuestro trabajo. Es su objetivo.

Nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendindole.

Es una parte esencial en nuestro negocio; no es ningn extrao.

Sin el tendramos que haber cerrado las puertas. (URIBE MACAS, 2010).

Cultura de evaluacin.
La evaluacin del servicio debe constituirse en un valor para la organizacin que genere
acciones habituales en el trabajo del da a da, pero enmarcado dentro de las definiciones
estratgicas de la organizacin. En muchos casos el cliente se expresa mediante gestos,
ademanes, palabras y expresiones que pueden decir mucho acerca de los servicios que
ha recibido pero que pasan desapercibidas por los colaboradores de la organizacin pues
no lo consideran importante o simplemente no han desarrollado la capacidad de percibirlo
e interpretarlo.

54

La generacin de una cultura de evaluacin considera los siguientes aspectos.


Los clientes no son criaturas constantes.
Los clientes modifican sus preferencias y gustos sin previo aviso, cada vez en intervalos
de tiempo menores; influenciados por la cantidad y disponibilidad de informacin a travs
de los medios masivos.
Se debe hacer de la evaluacin un hbito: Cuando la evaluacin se ha convertido en
un hbito para los colaboradores de la empresa, estos son capases de interpretar
cualquier manifestacin del cliente con respecto a la calidad del servicio y a su propio
nivel de satisfaccin.
Conciencia corporativa: Se trata de la evaluacin que hace el cliente con respecto a los
servicios que ha recibido; lo cual, por supuesto, debe generar anlisis y actividades de
mejoramiento por parte de la empresa.

Informacin primaria sintetizada.


Corresponde a una serie de instrumentos considerados como formales, ejemplo los
grupos de focos, las entrevistas y las encuestas.
Grupos de focos: Son reuniones que la empresa convoca a sus clientes con el fin de
que evalen la calidad del servicio, es necesario acudir a expertos que manejan
metodologas adecuadas con el fin de obtener la informacin que le interesa a la
empresa, por tanto es el instrumento ms costoso de todos pero el que proporciona
mayor calidad y cantidad de informacin para la toma de decisiones posterior. Se deben
considerar dos variables costo aceptable para la empresa y profundidad requerida de la
informacin.
Entrevistas individuales: Corresponde a un dialogo estructurado o gua de entrevista
con el cliente que permite obtener al entrevistador la informacin crucial acerca de la
calidad del servicio que el cliente ha recibido (no es una encuesta). Este instrumento es
menos costoso que el grupo de foco pero su nivel de profundidad en la informacin es
menor.
Encuestas: Es el instrumento ms conocido y utilizado para recoger informacin tambin
el ms econmico de los tres mencionados, brinda menor profundidad en la informacin

55

se basa en preguntas de respuesta cerrada con el fin de hacer ms gil su anlisis de la


informacin.
Las encuestas se aplican con el fin de indagar fundamentalmente sobre tres
aspectos:
Valor del servicio entendido como la generacin de valor agregado que el cliente siente.
Calidad del servicio en trminos de la respuesta que el servicio le ofrece.
Habilidad de la empresa para responder a las necesidades del cliente, bsicamente
cuando el cliente modifica sus requerimientos.

Calidad.
El concepto de calidad presenta una dificultad grande para las empresas: en principio es
un concepto subjetivo. Es comn que un producto o servicio le parezca a una persona
de calidad o de buena calidad mientras que otra persona califique ese mismo producto
o servicio con el concepto de mala calidad. Como se puede comprender, conceptos
como bueno o malo son relativos pues cada cliente tiene su verdad.
Calidad es considerada, en trminos generales, como la respuesta orientada a la
satisfaccin de los requerimientos del cliente, y es por eso que nace como un concepto
subjetivo; diferentes clientes tendrn diferentes requerimientos, por lo tanto un mismo
producto o servicio no podr, en la mayora de los casos, dar respuesta a todos estos
requerimientos diferentes. (GUTIERREZ PULIDO, 2010).
No es posible un servicio de calidad que valla en contra de los principios ticos de las
personas. Las empresas deben promover y mantener una poltica de calidad basada en
valores y principios bsicos. (URIBE MACAS, 2010).

56

James R.Evans. Willian M.Lindsay 7.edicion (2008), comenta:


Para los servicios, las investigaciones demuestran que cinco dimensiones clave de
calidad de servicio contribuyen a las percepciones del cliente.
1. Confiabilidad: La capacidad de proveer lo que se prometi, con seguridad y
exactitud. Como ejemplo estn los representantes de servicios al cliente que
responden en el tiempo promedio, seguir las indicaciones del cliente, hacer las
reparaciones en forma correcta la primera vez.
2. Aseguramiento: El conocimiento y la cortesa de los empleados, as como su
capacidad para transferir confianza. Algunos ejemplos son poder responder
preguntas, tener las habilidades para hacer el trabajo necesario, supervisar las
operaciones y ser educado y amable al realizar operaciones con los clientes.
3. Tangibles: Las instalaciones y equipos, as como la apariencia del personal. Los
tangibles incluyen instalaciones atractivas, empleados vestidos de manera
apropiada y formas bien diseadas fciles de leer e interpretar.
4. Empata: Grado de cuidado y atencin individual que se ofrece a los clientes.
Algunos ejemplos podran ser la disposicin de programar las entregas a
conveniencia del cliente, explicar el lenguaje tcnico utilizando palabras que la
persona conozca y llamar por su nombre a los clientes frecuentes.
5. Capacidad de respuesta: la disposicin para ayudar a los clientes y prestarles un
servicio oportuno. Como ejemplo se tiene actuar con rapidez para solucionar
problemas, acreditar con prontitud la mercanca devuelta y reemplazar pronto los
productos defectuosos.

Marco Conceptual.
Ciclo PHVA.
Procedimiento que se sigue para estructurar y ejecutar proyectos de mejora. Consiste en
cuatro etapas para realizar mejoras: Planear, Hacer, Verificar y Actuar (GUTIRREZ
PULIDO, 2010)
Planeacin: Corresponde a la formulacin de los objetivos (el qu, los resultados a
alcanzar), la definicin de las estrategias (el cmo, el camino para lograr los resultados),
la determinacin de las actividades a realizar (el plan de accin).

57

Hacer: Poner en prctica todo lo planeado. Refleja la capacidad de la organizacin y de


su talento humano para tomar decisiones de liderazgo.
Verificar: Propicia la medicin de lo ejecutado frente a lo planeado.
Actuacin. Establece el plan de mejoramiento, con base a medidas correctivas para
volver a tomar el rumbo indicado.
Mejoramiento: Es una fijacin mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma
de vida, ya sea en el trabajo, en lo social, o en lo familiar. Merece mejorar
constantemente. El mensaje de esta filosofa para una empresa es, que no debe pasar un
solo da sin que exista una mejora en alguna parte o cosa de la misma. Que la MEJORA
CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos grupos o
equipos de mejora, sino. Para desarrollar el hbito de la mejora en todo el personal.
(EDWARDS DEMING, 1986).
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar el desempeo de la organizacin
en relacin con la calidad, productividad y competitividad. (GUTIRREZ PULIDO, 2010).
Productividad: La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un
proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores
resultados considerando los recursos empleados para generarlos.

Competitividad: Capacidad de una empresa para ofrecer un producto o servicio de


mejor manera que sus competidores. (GUTIRREZ PULIDO, 2010).
Servicio: Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o
del servicio bsico, como consecuencia del precio, la imagen o la reputacin del mismo.
Ejemplo, la instalacin, el mantenimiento y la capacitacin para el manejo, como servicios
conexos a la venta de un electrodomstico. Estos servicios adicionales le dan un mejor
valor a la propuesta que se le ofrece al cliente y genera en l mayor satisfaccin y lealtad
para con la empresa. (URIBE MACAS, 2010).
Calidad: El reto y la responsabilidad de la empresa es volver objetivo el concepto de
calidad, mediante el desarrollo de productos

y servicios que den respuesta a

requerimientos similares de sus clientes pero tambin disear productos y servicios


diferenciados que respondan requerimientos diferentes de sus clientes. (URIBE MACAS,
2010).
Desempeo: Es el grado de desenvoltura que una entidad y/o persona tiene con
respecto a un fin esperado.
58

Eficiencia: Es la capacidad de realizar o cumplir adecuadamente una funcin. Relacin


entre el resultado alcanzado y los resultados utilizados. (GUTIRREZ PULIDO, 2010).
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados. (GUTIRREZ PULIDO, 2010).
Cliente interno: rea o persona de la misma empresa que recibe de manera usual el
resultado de un proceso de la propia organizacin. (GUTIRREZ PULIDO, 2010).
Expectativas del cliente: Nivel de calidad de los productos o servicios. Se hace a partir
de experiencias previo consumo, publicidad y comentarios de otras personas. Es una
previsin sobre la capacidad de la compaa para ofrecer un producto de calidad.
(GUTIRREZ PULIDO, 2010).
Trabajo en equipo: Estrategia que busca promover el desarrollo de determinadas tareas
en la empresa mediante grupos de personas que colaboran e interactan para lograr un
objetivo y que aportan actividades, habilidades y conocimientos que con frecuencia son
complementarios. (GUTIRREZ PULIDO, 2010).
Motivacin: Propiciar que el nimo de los empleados se oriente a la colaboracin, a la
responsabilidad y a la accin por la calidad.
6.6 Medicin de los beneficios de la empresa.
En este trabajo de investigacin, se propone la implementacin del mtodo Deming para
mejorar la calidad del servicio de atencin al cliente interno del rea de mantenimiento de
equipos de refrigeracin, cuya finalidad es incrementar los servicios realizados por el
propio personal del rea, garantizando la calidad de los mismos y a lograr reducir los
costos por servicios realizados por terceros, evitar reprocesos y ganar la confianza de
nuestro cliente.

En tal sentido y en bsqueda de resultados inmediatos y ms prximos para la


implementacin de la metodologa Deming en la mejora de la calidad del servicio de
atencin, se estudi e investig las actividades generales y rutinarias realizadas por el
rea como:
Ejecucin del programa de mantenimiento de equipos e instalaciones.
Monitoreo diario de los equipos de refrigeracin.
Tomas de temperatura de los equipos fros y productos exhibidos.
Supervisin y control de los trabajos realizados por terceros.
Atencin al requerimiento de cada rea detectando prioridades.
Control documentario de los equipos e instalaciones de cada rea.
59

Control documentario de cada proveedor y actividades que realiza.


Desarrollo de mantenimientos preventivos y/o correctivos.
Atencin a requerimientos y solitudes por emergencia.
En la investigacin se detectaron puntos a mejorar y con la implementacin del mtodo
Deming se busca mejorar la calidad del servicio de atencin en ese sentido las
incidencias que se generan se convierte en las causas de los problemas a solucionar:
De acuerdo con esto, se adoptan frmulas para determinar con sustento la situacin
actual de la empresa, en ese sentido se ha desarrollado lo siguiente:

Formulas a adoptar: Para poder analizar y llevar con xito el presente trabajo
utilizaremos las siguientes clculos de:

D1: PLANIFICACIN

Planear:

Seleccin de Problemas

SP=

# de problemas seleccionados
# de problemas existentes

X 100

Cuantificacin de los
Problemas

CP=

Total de cuantificacin de problemas


Total de problemas

X 100

Metas de Mejoramiento

MDM=

# de metas de mejoramiento aplicado


# de metas programado

X 100

Equipo de Mejora

EM=

Total de equipos de mejora


Total de equipos existentes

X 100

Programacin de Soluciones

PS=

Implantacin de Soluciones

IDS=

D2: ACCIN

Hacer:

D3: VERIFICACIN

Verificar:

Total de programaciones de soluciones


X 100
Total de programaciones

Implantacin de soluciones
Disponibilidad de soluciones

Actuar:
60

X 100

D4: ACTUACIN

Aplicacin de Procedimientos

AP=

# de aplicacin de procedimientos
# de aplicaciones existentes

X 100

Procesos Estandarizados

PE=

Total de procesos estandarizados


Total de procesos

X 100

Indicadores de calidad del servicio de atencin al cliente.


Confiabilidad: Capacidad de proveer lo que se prometi, con seguridad y exactitud, hacer
las reparaciones en forma correcta la primera vez.

D2: ASEGURAMIENTO

Aseguramiento: Conocimiento y la cortesa de los empleados, as como su capacidad


para transferir confianza.
Capacitacin del personal

CP=

# de capacitaciones realizadas
# de capacitaciones programadas

X 100

Rendimiento del personal

RP=

# Total de atenciones realizadas


# total de atenciones disponibles

X 100

D3: CAPACIDAD
DE RESPUESTA

Capacidad de respuesta: Disposicin para ayudar a los clientes y prestarles un servicio


oportuno, rapidez para solucionar problemas y productos defectuosos.

Grado de satisfaccin

GS=

# de clientes satisfechos
# de clientes totales atendidos

61

X 100

Variable dependiente antes de la implementacin del mtodo.

D3:
CAPACIDAD
DE
RESPUEST
A

D2: ASEGURAMIENTO

INDICADORES

FORMULAS

UNIDAD DE
MEDIDA

D1: CONFIABILIDAD

DIMENSIONES

PROMEDIO
FINAL

VARIABLE DEPENDIENTE: CALIDAD DEL SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE INTERNO

154.2%

META

OBSERVACIONES

Tiempo de Atencin

TA=

Total del tiempo utilizado por cliente


Total del tiempo programado

X 100

<= 100%

Disponibilidad de Equipos

DE=

# de equipos disponibles
# de equipos totales

X 100

56.3%

%
>= 70%

Capacitacin del personal

CP=

# de capacitaciones realizadas
# de capacitaciones programadas

X 100

16.7%

%
>= 30%

Rendimiento del personal

RP=

# Total de atenciones realizadas


# total de atenciones disponibles

X 100

71.5%

%
>= 90%

Grado de satisfaccin

GS=

# de clientes satisfechos
# de clientes totales atendidos

X 100

82.8%

%
>= 80%

Fuente: Elaboracin propia

Variable dependiente despus de la implementacin del mtodo.

D3:
CAPACIDAD DE
RESPUESTA

D2: ASEGURAMIENTO

INDICADORES

FORMULAS

UNIDAD DE
MEDIDA

D1: CONFIABILIDAD

DIMENSIONES

PROMEDIO
FINAL

VARIABLE DEPENDIENTE: CALIDAD DEL SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE INTERNO

96.9%

META

Tiempo de
Atencin

TA=

Total del tiempo utilizado por cliente


Total del tiempo programado

X 100

<= 100%

Disponibilidad
de Equipos

DE=

# de equipos disponibles
# de equipos totales

X 100

75.0%

%
>= 70%

Capacitacin
del personal

CP=

# de capacitaciones realizadas
# de capacitaciones programadas

X 100

54.2%

%
>= 30%

Rendimiento del
personal

RP=

# Total de atenciones realizadas


# total de atenciones disponibles

X 100

86.6%

%
>= 90%

Grado de
satisfaccin

GS=

# de clientes satisfechos
# de clientes totales atendidos

X 100

87.8%

%
>= 80%

Fuente: Elaboracin propia

62

OBSERVACIO
NES

VII.

ANALISIS Y DISCUSIN.

El presente punto est orientado a analizar la calidad del servicio de atencin al cliente de
acuerdo a la mejora continua implementada: Metodologa Deming.
La metodologa Deming, el cual establece la mejora continua a travs de un
planeamiento, ejecucin, verificacin y actuacin de las mismas;

teniendo en

cuenta que un cliente satisfecho es a consecuencia de la calidad de servicio que recibe, el


rea de mantenimiento continuamente utiliza herramientas eficaces con miras a lograr este
objetivo. El personal tcnico del rea de mantenimiento tiene en claro que si los trabajos
realizados son de calidad desde el inicio entonces tendremos clientes satisfechos por el
servicio prestado adems de:
Beneficios cualitativos como clima de confianza por la calidad de los trabajos ejecutados en
los tiempos establecidos, mayor credibilidad, confianza y respaldo de la gerencia de tienda
al rea de mantenimiento por los objetivos alcanzados en beneficio de la tienda.
Beneficios

cuantitativos

como

reduccin

de

gastos, supervisin

proveedores

subcontratados por cada labor realizada y garanta brindada, para prevenir gastos en
correctivos a los equipos, disminucin de mermas de productos perecibles, por buena
operacin de los equipos de conservacin y/o refrigeracin, reduccin de tiempos por
atenciones a solicitudes de trabajos.

El enfoque de todo el personal del rea de mantenimiento es de servicio al cliente y la


metodologa Deming en funcin de Objetivos Cuantitativos, el cual considera a la calidad
de los servicios de atencin al cliente la clave para la superacin de las empresas. En
base a lo anterior, se realizar un anlisis de mejorar de la calidad del servicio de
atencin implementando la metodologa Deming y el desarrollo de indicadores para
alcanzar el objetivo trazado, lograr las tcticas de servicio, aumentar la frecuencia de
atenciones, reducir las solicitudes de servicios a terceros, y aumentar la eficiencia y
dinamismo del rea.

VIII. CONCLUSIONES.
La investigacin ha tenido como objetivo principal diagnosticar la calidad del servicio
prestado en el rea de mantenimiento de equipos de refrigeracin, a travs de la
evaluacin de la situacin actual, factores que inciden en la fuerza de trabajo y la gestin
laboral del personal del rea en mencin.

63

En este caso el esfuerzo est dirigido al compromiso con el cliente. Sin embargo existen
rasgos evidentes de debilidad por parte de la empresa que deben ser atendidos.
El diagnstico de la calidad del servicio brindado al cliente nos permiti determinar que
existe insatisfaccin por parte del usuario en cuanto a la prestacin del servicio.
Luego de realizar la encuesta se concluye que la mayora de las personas investigadas
concuerda el aceptable servicio brindado por el rea de mantenimiento, sin embargo la
falencia est en ciertos puntos considerados en la mejora.
Esta investigacin nos permiti conocer y realizar un diagnstico de la calidad del servicio
de atencin a los clientes del rea de mantenimiento.
IX.
RECOMENDACIONES.
Luego de realizar la investigacin, se recomienda al rea de mantenimiento de equipos
de refrigeracin de hipermercados Tottus, atacar la problemtica de manera constante,
se sugiere que para ello se realice la implementacin de la metodologa Deming ya que
es un mtodo de mejora continua que ayudara a los empleados de la empresa sobre la
atencin y el servicio al cliente.
El rea de mantenimiento cuenta con una gran acogida por parte de los clientes y por
esto la importancia de la orientacin de las mejoras del servicio.

X.
BIBLIOGRAFIA.
GUTIRREZ PULIDO, Humberto. 2010. Calidad Total y Productividad [ed.] Pablo E. Roig
Vsquez. Mxico: McGraw-Hill/INTERAMERICANA EDITORES, S.A DE C.V. 2010. Vol.
Tercera edicin. ISBN: 978-607-15-0315-2
URIBE MACAS, Mario Enrique. 2010. Gerencia del Servicio Alternativa para la
competitividad. Bogot: ISBN: 978-958-867-525-1
MATEO ROJAS, Miguel. 2015. Gestin del Servicio y Atencin al Cliente. Lima Per
Editorial Grupo Universitario SAC.N:2015 00645
GONZALES FERNANDEZ, Francisco Javier.2010. Auditoria del Mantenimiento e
indicadores de Gestin. 2 Edicin. Espaa: 2010 Impresin Arte Graf, S.A ISBN: 978-8492735-33-4
R.EVANS, Lames. M.LINDSAY, William 2008. Administracin y Control de la Calidad. 7
Edicin. Mxico. ISBN-13: 978-970-686-836-7 ISBN-10: 970-686-836-4
64

MUOS NEGRON, David 2009. Administracin de Operaciones Enfoque de


administracin de procesos de negocios. ISBN-13:978-970-830-074-2 ISBN-10: 970-830074-8
DEMING, Edwards 1986. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: La salida
de la crisis por Edwards Deming, ediciones Daz de Santos S.A; editado por Cambridge
University press.ISBN lengua espaola 84-87189-22-9
VALDERRAMA MENDOZA, Santiago.2015. Pasos para elaborar proyectos de
investigacin cientfica [ed.] Jess PAREDES GALVAN. Segunda edicin. Lima: Editorial
San Marcos,2015. Vol. Cuarta reimpresin. ISBN: 978-612-302-878-7
Orosco Monteagudo, Luis 2012.
http://repositorio.upn.edu.pe/xmlui/bitstream/handle/11537/183/Luis%20Orosco%20.pdf?s
equence=1
Prez Ros Cynthia 2014.
http://tesis.usat.edu.pe/jspui/bitstream/123456789/287/1/TL_Perez_Rios_CynthiaKatterin
e.pdf
Millones Zagal Paulo 2010
http://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/123456789/1233/ING_479.pdf?sequence=1
Alayo y Becerra 2014.
http://www.repositorioacademico.usmp.edu.pe/bitstream/usmp/1258/1/becerra_gar.pdf
Pineda y Crdenas 2013. http://www.usmp.edu.pe/PFII/pdf/20141_8.pdf
Manual del sistema integrado de gestin de la empresa Hipermercados Tottus S.A.
Manual de cdigo de tica
Catlogo de beneficios Tottus ms.

65

XI.

ANEXOS.
Cuadros de encuestas:

66

Cuadros de encuestas para personal del rea de mantenimiento y equipos


Propuesta de evaluacion del Servicio
del Area de Mantenimiento de Equipos de Refrigeracin

Propuesta de evaluacion del Personal tecnico


del Area de Mantenimiento de Equipos de Refrigeracion
Puesto: Asistente tecnico
Nombre:
Evaluador:
Fecha:
ELEMENTOS A CALIFICAR
1. Cumple con los estandares de servicio
previamente establecidos por el area de
mantenimiento?
2. Acepta la critica constructiva en bienestar de
desarrollo de sus labores?
3. Corrige su forma de trabajar con la finalidad de
mejorar?
4. Utiliza adecuadamente los recursos disponibles
dendro del area de mantenimiento?
5. Se relaciona adecuadamente con sus compaeros
de trabajo?
6. Utiliza todas las herramientas (formatos
registros,etc.) que se tienen asignados a cada
actividad?
7. Es capaz de tomar decisiones bajo precion
continuamente de acuerdo a los requerimientos y
parametros establecidos?
8. Aplica los conocimientos tecnicos adquiridos en
las actividades que le han sido asignadas?
9. Cumple con las tareas asignadas a su puesto de
trabajo?
10. Trata de alcanzar las metas asignadas al area
de mantenimiento?
Comentarios:

Unidad:
Direccion:
Encargado:
Fecha:
Nunca

A veces

Casi siempre

Siempre

ELEMENTOS A CALIFICAR
1. Cuando realiza algun requerimiento recibe
respuesta inmediatamente (maximo un dia) por parte
del area de mantenimiento?
2. Son siempre puntuales en la entrega de los
trabajos.
3. Los trabajos realizados por el area de
mantenimiento son de buena calidad.
4. El personal que lo atiende siempre muestra
interes hacia sus requerimientos?
5. Siempre han sido atendidas sus emergencias con
rapidez?
6. Se le informa sobre como va el proceso en los
trabajos que usted a solicitado?
7. Cuando usted se comunica con el area de
mantenimiento la atencion es amable.
8. Sele brida las recomendaciones necesarias para el
uso adecuado de los equipos de refrigeracion?
9. Recomendaria la atencion del area de
mantenimiento.
10. El gerente de mantenimiento supervisa el servicio
que se le esta brindando?
Comentarios:

67

Nunca

A veces

Casi siempre

Siempre

Ficha de recoleccin de datos Variable Independiente antes de la Implementacin del Mtodo


FICHA DE RECOLECCIN DE DATOS
EMPRESA: HIPERMERCADOS TOTTUS S.A

PERIODO:

TURNO:

AREA: MANTENIMIENTP DE EQUIPOS DE REFRIGERACIN

DIRECCIN: AV. PUENTE PIEDRA SUR 322

FECHA: MARZO 2016

RESPONSABLE: YNFANTES RODRIGUEZ ERWIN

HORA:

VARIABLE INDEPENDIENTE: INPLEMENTACIN DEL METODO DEMING

Seleccin de Problemas

Cuantificacin de los
Problemas

Metas de Mejoramiento

Equipo de Mejora

Programacin de Soluciones

Implantacin de Soluciones

Aplicacin de Procedimientos

Procesos Estandarizados

ABRIL 2016

MAYO 2016

JUNIO 2016

JULIO 2016

AGOSTO 2016

SP=

CP=

MDM=

EM=

PS=

IDS=

AP=

PE=

# de problemas seleccionados
# de problemas existentes

Total de cuantificacin de problemas


Total de problemas

Semana
02

Semana
03

Semana
04

Semana
05

Semana
06

Semana
07

Semana
08

Semana
09

Semana
10

Semana
11

Semana
12

Semana
13

Semana
14

Semana
15

Semana
16

Semana
17

Semana
18

Semana
19

Semana
20

Semana
21

Semana
22

Semana
23

Semana
24

FORMULAS
Semana
01

D1: PLANIFICACIN
D2: ACCIN
D3: VERIFICACIN
D4: ACTUACIN

INDICADORES

18 de 20

15 de 20

17 de 20

14 de 20

16 de 20

16 de 20

18 de 20

13 de 20

15 de 20

14 de 20

16 de 20

15 de 20

13 de 20

16 de 20

14 de 20

13 de 20

15 de 20

12 de 20

14 de 20

17 de 20

15 de 20

18de 20

15 e3 20

16 de 20

X 100
90.0

75.0

85.0

70.0

80.0

80.0

90.0

65.0

75.0

70.0

80.0

75.0

65.0

80.0

70.0

65.0

75.0

60.0

70.0

85.0

75.0

90.0

75.0

80.0

15 de 20

12 de 20

14 de 20

19 de 20

15 de 20

15 de 20

12 de 20

14 de 20

13 de 20

15 de 20

14 de 20

14 de 20

15 de 20

17 de 20

13 de 20

18 de 20

14 de 20

16 de 20

15 de 20

15 de 20

14 de 20

15 de 20

13 de 20

15 de 20

X 100
75.0

60.0

70.0

95.0

75.0

75.0

60.0

70.0

65.0

75.0

70.0

70.0

75.0

85.0

65.0

90.0

70.0

80.0

75.0

75.0

70.0

75.0

65.0

75.0

4 de 10

3 de 10

5 de 10

3 de 10

2 de 10

3 de 10

4 de 10

5 de 10

3 de 10

4 de 10

3 de 10

5 de 10

2 de 10

3 de 10

4 de 10

2 de 10

3 de 10

5 de 10

3 de 10

4 de 10

3 de 10

2 de 10

4 de 10

3 de 10

# de aplicacin de procedimientos
# de aplicaciones existentes

Total de procesos estandarizados


Total de procesos

40.0

30.0

50.0

30.0

20.0

30.0

40.0

50.0

30.0

40.0

30.0

50.0

20.0

30.0

40.0

20.0

30.0

50.0

30.0

40.0

30.0

20.0

40.0

30.0

1 de 3

1 de 3

0 de 3

1 de 3

1 de 3

0 de 3

1 de 3

1 de 3

0 de 3

0 de 3

1 de 3

1 de 3

0 de 3

1 de 3

1 de 3

0 de 3

1 de 3

1 de 3

1 de 3

0 de 3

0 de 3

1 de 3

1 de 3

1 de 3

X 100

70%

33.3

0.0

33.3

33.3

0.0

33.3

33.3

0.0

0.0

33.3

33.3

0.0

33.3

33.3

0.0

33.3

33.3

33.3

0.0

0.0

33.3

33.3

33.3

5 de 15

4 de 15

5 de15

5 de 15

3 de 15

6 de 15

4 de 15

6 de 15

4 de15

4 de 15

6 de 15

6 de 15

6 de 15

5 de 15

5 de 15

6 de 15

5 de 15

5 de 15

7 de 15

6 de 15

4 de 15

4 de 15

5 de 15

5 de 15

26.7

33.3

33.3

20.0

40.0

26.7

40.0

26.7

26.7

40.0

40.0

40.0

33.3

33.3

40.0

33.3

33.3

46.7

40.0

26.7

26.7

33.3

33.3

4 de 20

6 de 20

5 de 20

7 de 20

7 de 20

5 de 20

6 de 20

4 de 20

7 de 20

5 de 20

4 de 20

6 de 20

8 de 20

7 de 20

5 de 20

8 de 20

7 de 20

5 de 20

6 de 20

5 de 20

6 de 20

5 de 20

6 de 20

8 de 20

X 100

30.0

25.0

35.0

35.0

25.0

30.0

20.0

35.0

25.0

20.0

30.0

40.0

35.0

25.0

40.0

35.0

25.0

30.0

25.0

30.0

25.0

30.0

40.0

3 de 10

4 de 10

1 de 10

4 de 10

3 de 10

2 de 10

4 de 10

4 de 10

3 de 10

2 de 10

1 de 10

3 de 10

4 de 10

3 de 10

4 de 10

5 de 10

3 de 10

5 de 10

4 de 10

5 de 10

4 de 10

3 de 10

6 de 10

5 de 10

X 100

40.0

10.0

40.0

30.0

20.0

40.0

40.0

30.0

20.0

10.0

30.0

40.0

30.0

40.0

50.0

30.0

50.0

40.0

50.0

40.0

30.0

60.0

50.0

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

0 de 3

X 100

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

Fuente: Elaboracin propia

68

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

%
>= 40%

#
%
>= 40%

#
0.0%

0.0

%
>= 40%

35.4%
30.0

%
>= 30%

29.6%
20.0

%
>= 50%

33.6%
33.3

%
<= 70%

22.2%
33.3

META

34.2%

Total de programaciones de soluciones


X 100
Total de programaciones

Implantacin de soluciones
Disponibilidad de soluciones

76.0%

73.3%

# de metas de mejoramiento aplicado


X 100
# de metas programado

Total de equipos de mejora


Total de equipos existentes

UNIDAD DE
MEDIDA

MARZO 2016

DIMENSIONES

PROMEDIO
FINAL

RESULTADOS ANTES DE LA INPLEMENTACIN

%
>= 40%

OBSERVACIONES

Ficha de recoleccin de datos Variable Independiente despues de la Implementacin del Mtodo


VARIABLE INDEPENDIENTE: INPLEMENTACIN DEL METODO DEMING

Semana
24

Semana
23

Semana
22

Semana
21

AGOSTO 2016
Semana
20

Semana
19

Semana
18

Semana
17

JULIO 2016
Semana
16

Semana
15

Semana
14

Semana
13

JUNIO 2016
Semana
12

Semana
11

Semana
10

Semana
09

Semana
08

Semana
07

Semana
06

Semana
05

Semana
04

Semana
03

Semana
02

FORMULAS

Semana
01

INDICADORES

MAYO 2016

UNIDAD DE
MEDIDA

D1: PLANIFICACIN

DIMENSIONES

ABRIL 2016

PROMEDIO
FINAL

RESULTADOS ANTES DE LA INPLEMENTACIN


MARZO 2016

68.8%

15 de 20 15 de 20 14 de 20 14 de 20 12 de 20 12 de 20 13 de 20 13 de 20 15 de 20 14 de 20 13 de 20 15 de 20 13 de 20 12 de 20 14 de 20 13 de 20 15 de 20 12 de 20 14 de 20 13 de 20 15 de 20 13 de 20 15 de 20 16 de 20

Seleccin de Problemas

SP=

# de problemas seleccionados
# de problemas existentes

X 100
75.0

75.0

70.0

70.0

60.0

60.0

65.0

65.0

75.0

70.0

65.0

75.0

65.0

60.0

70.0

65.0

75.0

60.0

70.0

65.0

75.0

65.0

75.0

80.0

70%

7 de 20 12 de 20 8 de 20 9 de 20 15 de 20 15 de 20 12 de 20 14 de 20 13 de 20 15 de 20 14 de 20 14 de 20 7 de 20 17 de 20 13 de 20 18 de 20 14 de 20 12 de 20 15 de 20 15 de 20 14 de 20 15 de 20 10 de 20 15 de 20

Cuantificacin de los
Problemas

CP=

Total de cuantificacin de problemas


Total de problemas

X 100

#
65.2%

35.0

60.0

40.0

45.0

75.0

75.0

60.0

70.0

65.0

75.0

70.0

70.0

35.0

85.0

65.0

90.0

70.0

60.0

75.0

75.0

70.0

75.0

50.0

75.0

<= 70%

D2: ACCIN

8 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10 7 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10 7 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10 7 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10 8 de 10

Metas de Mejoramiento

Equipo de Mejora

MDM=

EM=

# de metas de mejoramiento aplicado


X 100
# de metas programado

Total de equipos de mejora


Total de equipos existentes

80.0

80.0

80.0

70.0

80.0

80.0

80.0

80.0

80.0

70.0

80.0

80.0

80.0

80.0

80.0

70.0

80.0

80.0

80.0

80.0

80.0

80.0

80.0

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

1 de 3

2 de 3

2 de 3

1 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

33.3

66.7

66.7

66.7

33.3

66.7

66.7

33.3

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

%
>= 50%

#
62.5%

X 100
66.7

D3: VERIFICACIN

#
78.8%

80.0

66.7

>= 30%

10 de 15 4 de 15 11 de15 12 de 15 9 de 15 6 de 15 12 de 15 6 de 15 4 de15 11 de 15 6 de 15 12 de 15 6 de 15 9 de 15 12 de 15 6 de 15 5 de 15 12 de 15 7 de 15 6 de 15 4 de 15 4 de 15 10 de 15 12 de 15

Programacin de Soluciones

PS=

Total de programaciones de soluciones


X 100
Total de programaciones

#
54.4%

66.7

26.7

73.3

80.0

60.0

40.0

80.0

40.0

26.7

73.3

40.0

80.0

40.0

60.0

80.0

40.0

33.3

80.0

46.7

40.0

26.7

26.7

66.7

80.0

>= 40%

14 de 20 10 de 20 17 de 20 10 de 20 16 de 20 10 de 20 10 de 20 16 de 20 15 de 20 10 de 20 10 de 20 14 de 20 10 de 20 10 de 20 15 de 20 10 de 20 10 de 20 10 de 20 10 de 20 10 de 20 15 de 20 10 de 20 18 de 20 10 de 20

Implantacin de Soluciones

IDS=

Implantacin de soluciones
Disponibilidad de soluciones

X 100

#
60.4%

70.0

50.0

85.0

50.0

80.0

50.0

50.0

80.0

75.0

50.0

50.0

70.0

50.0

50.0

75.0

50.0

50.0

50.0

50.0

50.0

75.0

50.0

90.0

50.0

>= 40%

D4: ACTUACIN

7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10 7 de 10

Aplicacin de Procedimientos AP=

Procesos Estandarizados

PE=

# de aplicacin de procedimientos
# de aplicaciones existentes

Total de procesos estandarizados


Total de procesos

X 100

#
70.0%

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

70.0

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

2 de 3

X 100
66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

Fuente: Elaboracin propia

69

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

66.7

%
>= 40%

#
66.7%

66.7

META

%
>= 40%

OBSERVACIO
NES

Ficha de recoleccin de datos Variable Dependiente antes de la Implementacin del Mtodo

FICHA DE RECOLECCION DE DATOS


EMPRESA: HIPERMERCADOS TOTTUS S.A

PERIODO:

TURNO:

AREA: MANTENIMIENTP DE EQUIPOS DE REFRIGERACIN

DIRECCIN: AV. PUENTE PIEDRA SUR 322

FECHA:

RESPONSABLE: YNFANTES RODRIGUEZ ERWIN

HORA:

VARIABLE DEPENDIENTE: CALIDAD DEL SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE INTERNO

Tiempo de Atencin

Disponibilidad de Equipos

Capacitacin del personal

ABRIL 2016

MAYO 2016

JUNIO 2016

JULIO 2016

AGOSTO 2016

TA=

DE=

CP=

Semana
O2

Semana
O3

Semana
O4

Semana
O5

Semana
O6

Semana
O7

Semana
O8

Semana
O9

Semana
O10

Semana
O11

Semana
O12

Semana
O13

Semana
O14

Semana
O15

Semana
O16

Semana
O17

Semana
O18

Semana
O19

Semana
O20

Semana
O21

Semana
O22

Semana
O23

Semana
O24

FORMULAS
Semana
01

D1: CONFIABILIDAD
D2: ASEGURAMIENTO
D3:
CAPACIDAD
DE
RESPUEST
A

INDICADORES

5 de 4

6 de 4

8 de 4

7 de 4

5 de 4

6 de 4

5 de 4

6 de 4

5 de 4

7 de 4

6 de 4

6 de 4

5 de 4

8 de 4

5 de 4

8 de 4

7 de 4

6 de 4

5 de 4

5 de 4

8 de 4

7 de 4

6 de 4

6 de 4

Total del tiempo utilizado por cliente


X 100
Total del tiempo programado

# de equipos disponibles
# de equipos totales

# de capacitaciones realizadas
# de capacitaciones programadas

125.0

150.0

200.0

175.0

125.0

150.0

125.0

150.0

125.0

175.0

150.0

150.0

125.0

200.0

125.0

200.0

175.0

150.0

125.0

125.0

200.0

175.0

150.0

150.0

3 de 6

3 de 6

4 de 6

3 de 6

4 de 6

3 de 6

4 de 6

3 de 6

3 de 6

3 de 6

4 de 6

3 de 6

4 de 6

3 de 6

4 de 6

3 de 6

4 de 6

3 de 6

3 de 6

3 de 6

3 de 6

3 de 6

4 de 6

4 de 6

X 100

UNIDAD DE
MEDIDA

MARZO 2016

DIMENSIONES

PROMEDIO
FINAL

RESULTADOS ANTES DE LA APLICACIN

154.2%

<= 100%

#
56.3%

50.0

50.0

66.7

50.0

66.7

50.0

66.7

50.0

50.0

50.0

66.7

50.0

66.7

50.0

66.7

50.0

66.7

50.0

50.0

50.0

50.0

50.0

66.7

66.7

0 de 2

1 de 2

0 de 2

0 de 2

1 de 2

0 de 2

0 de 2

1 de 2

0 de 2

0 de 2

1 de 2

0 de 2

1 de 2

0 de 2

0 de 2

1 de 2

0 de 2

1 de 2

0 de 2

0 de 2

0 de 2

0 de 2

0 de 2

1 de 2

X 100
50.0

0.0

0.0

50.0

0.0

0.0

50.0

0.0

0.0

50.0

0.0

50.0

0.0

0.0

50.0

0.0

50.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

%
>= 70%

#
16.7%

0.0

50.0

>= 30%

126 de 150 90 de 150 105 de 150 93 de 150 120 de 150 90 de 150 126 de 150 102 de 150 120 de 150 105 de 150 90 de 150 93 de 150 126 de 150 105 de 150 90 de 150 105 de 150 105 de 150 132 de 150 105 de 150 102 de 150 93 de 150 105 de 150 120 de 150 126 de 150

Rendimiento del personal

RP=

# Total de atenciones realizadas


# total de atenciones disponibles

X 100

#
71.5%

84.0

60.0

70.0

62.0

80.0

60.0

84.0

68.0

80.0

70.0

60.0

62.0

84.0

70.0

60.0

70.0

70.0

88.0

70.0

68.0

62.0

70.0

80.0

84.0

>= 90%

60 de 78 65 de 76 60 de 80 30 de 45 60 de 98 53 de 68 70 de 80 90 de 97 80 de 96 86 de 98 45 de 47 70 de 81 70 de 83 75 de 88 80 de 91 85 de 98 82 de 98 50 de 70 86 de 98 98 de 109 90 de 98 80 de 100 83 de 92 50 de 70

Grado de satisfaccin

GS=

# de clientes satisfechos
# de clientes totales atendidos

X 100

#
82.8%

76.9

85.5

75.0

66.7

61.2

77.9

87.5

92.8

83.3

87.8

Fuente: Elaboracin propia

70

95.7

86.4

84.3

85.2

87.9

86.7

83.7

71.4

87.8

89.9

91.8

80.0

90.2

71.4

META

%
>= 80%

OBSERVACIONES

Ficha de recoleccin de datos Variable Dependiente despus de la Implementacin del Mtodo.

FICHA DE RECOLECCION DE DATOS


EMPRESA: HIPERMERCADOS TOTTUS S.A

PERIODO:

TURNO:

AREA: MANTENIMIENTP DE EQUIPOS DE REFRIGERACIN

DIRECCIN: AV. PUENTE PIEDRA SUR 322

FECHA:

RESPONSABLE: YNFANTES RODRIGUEZ ERWIN

HORA:

VARIABLE DEPENDIENTE: CALIDAD DEL SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE INTERNO

D3:
CAPACIDA
D DE
RESPUEST
A

D2: ASEGURAMIENTO

TA=

Disponibilidad
DE=
de Equipos

Capacitacin
del personal

CP=

Semana
O2

Semana
O3

Semana
O4

Semana
O5

Semana
O6

Semana
O7

Semana
O8

Semana
O9

Semana
O10

Semana
O11

Semana
O12

Semana
O13

Semana
O14

Semana
O15

Semana
O16

Semana
O17

Semana
O18

Semana
O19

Semana
O20

Semana
O21

Semana
O22

Semana
O23

Semana
O24

6 de 4

5 de 4

3 de 4

5 de 4

6 de 4

5 de 4

2 de 4

5 de 4

5 de 4

3 de 4

2 de 4

5 de 4

3 de 4

2 de 4

6 de 4

3 de 4

3 de 4

2 de 4

5 de 4

3 de 4

5de 4

3 de 4

3 de 4

# de equipos disponibles
# de equipos totales

75.0

150.0

125.0

75.0

125.0

150.0

125.0

50.0

125.0

125.0

75.0

50.0

125.0

75.0

50.0

150.0

75.0

75.0

50.0

125.0

75.0

125.0

75.0

75.0

4 de 6

6 de 6

5 de 6

3 de 6

4 de 6

5 de 6

6 de 6

5 de 6

3 de 6

5 de 6

4 de 6

5 de 6

4 de 6

6 de 6

4 de 6

3 de 6

5 de 6

5 de 6

6 de 6

3 de 6

3 de 6

5 de 6

4 de 6

5 de 6

X 100
66.7

100.0

83.3

50.0

66.7

83.3

100.0

83.3

50.0

83.3

66.7

83.3

66.7

100.0

66.7

50.0

83.3

83.3

100.0

50.0

50.0

83.3

66.7

83.3

0 de 2

1 de 2

2 de 2

0 de 2

1 de 2

1 de 2

0 de 2

2 de 2

0 de 2

1 de 2

1 de 2

2 de 2

1 de 2

1 de 2

2 de 2

1 de 2

2 de 2

1 de 2

1 de 2

2 de 2

0 de 2

1 de 2

2 de 2

1 de 2

# de capacitaciones realizadas
X 100
# de capacitaciones programadas

50.0

100.0

0.0

50.0

50.0

0.0

100.0

0.0

50.0

50.0

100.0

50.0

50.0

100.0

50.0

100.0

50.0

50.0

100.0

0.0

50.0

100.0

<= 100%

70.0

73 de 78 65 de 76 60 de 80

98.0

30 de 45

80.0

98.0

60 de 98 73 de 78

84.0

96.7

80.0

96.7

>= 30%

145 de
147 de 150 145 de 150 145 de 150 147 de 150 105 de 150 105 de 150 145 de 150 105 de 150 102 de 150 147 de 150 145 de 150 120 de 150 145 de 150
150

96.7

98.0

96.7

96.7

70 de 80 68 de 70 73 de 78 86 de 98 45 de 47 70 de 81 68 de 70 75 de 88

98.0

80 de 91

70.0

70.0

96.7

70.0

68.0

98.0

96.7

80.0

75.0

66.7

61.2

93.6

87.5

97.1

93.6

87.8

95.7

Fuente: Elaboracin propia

71

86.4

97.1

85.2

87.9

96.7

>= 90%

85 de 98 73 de 78 68 de 70 86 de 98 98 de 109 90 de 98 80 de 100 83 de 92 68 de 70

#
87.8%

85.5

50.0

X 100
93.6

%
>= 70%

86.6%
60.0

86.7

93.6

97.1

87.8

89.9

91.8

80.0

90.2

97.1

META

54.2%

# Total de atenciones realizadas


X 100
# total de atenciones disponibles

# de clientes satisfechos
# de clientes totales atendidos

96.9%

75.0%

84.0

GS=

AGOSTO 2016

3 de 4

126 de 150 90 de 150 105 de 150 147 de 150 120 de 150 147 de 150 126 de 150 145 de 150 120 de 150 145 de 150

Grado de
satisfaccin

JULIO 2016

Total del tiempo utilizado por cliente


X 100
Total del tiempo programado

0.0

Rendimiento del
RP=
personal

JUNIO 2016

UNIDAD DE
MEDIDA

Tiempo de
Atencin

FORMULAS

MAYO 2016

Semana
01

D1: CONFIABILIDAD

DIMENSIONES INDICADORES

ABRIL 2016

PROMEDIO
FINAL

RESULTADOS ANTES DE LA APLICACIN


MARZO 2016

%
>= 80%

OBSERVACIO
NES

Cuadro de Operacionalizacin de las variables.


OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

VARIABLES

DEFINICIN CONCEPTUAL

DEFINICIN OPERACIONAL

DIMENSIONES

Planeacin
Se busca las actividades
susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a
alcanzar

Independiente:
Implementacin del
Metodo Deming.

Con la mejora de la calidad, decrecen los


costes porque hay menos reproceso,
menos equivocaciones, menos retrasos; se
utiliza mejor el tiempo-mquina y los
materiales por tanto mejora la
productividad. Con la mejora de la
productividad, se conquista el mercado con
la mejor calidad y el precio ms bajo, se
permanece en el negocio y hay ms y ms
trabajo. W. Edwards Deming. Calidad
Productividad y Competitividad Pag.3

VARIABLES

DEFINICION CONCEPTUAL

Mediante la aplicacin de la
metodologa Deming su busca
mejorar sustancialmente el servicio
de atencin al cliente del rea de
mantenimiento de equipos de
refrigeracin, aplicando y
desarrollando sus cuatro
dimensiones.

DEFINICION OPERACIONAL

Accin
Llevar acabo lo planeado, se
realizan los cambios para
implantar la mejora propuesta.

Verificacin
verificar su correcto
funcionamiento. Si la mejora
no cumple las expectativas
iniciales habr que modificarla
para ajustarla a los objetivos
esperados.

INDICADORES

ESCALA DE LOS INDICADORES

Identificacin

Nominal

# Metas

Ordinal

Estrategias

Nominal

Lista de ordenes de trabajo

Plan de recursos

Nominal

inventarios de materiales y
equipos

HERRAMIENTAS
situacion actual
Encuesta de conocimiento sobre
atencion al cliente

# Tareas programadas

Ordinal

Implantacin

Nominal

Reporte de medidas control


standarizacion de metodos

Plazos

Nominal

Reporte de ejecucion de planes

Recursos

Nominal

reporte de recursos utilizados

# Mtodos

Ordinal

Utilizacion de metodos

# Procedimientos

Ordinal

Plan de accin para el control de


clientes

Actuacin
Actuar a partir de los
resultados a fin de incorporar
lo aprendido, lo cual es
expresado en observaciones y
recomendaciones

# Registros

Ordinal

Seguimiento de las acciones


correctivas/preventivas

Seguimiento y evaluacin

Nominal

Seguimiento de las acciones


correctivas/preventivas

DIMENSIONES

INDICADORES

FORMULA INDICADORES

ESCALA DE
LOS
INDICADORES

HERRAMIENTAS

Tiempo de atencin

(Total del tiempo Utilizado por cliente / Total


del tiempo programado) x 100

Razn

registros

Disponobilidad de Equipos

(# de equipos Disponibles / #equipos


Totales)x 100

Razn

registros

Capacitacion de Personal

(# de capacitaciones realizadas / # de
capacitaciones programadas) x 100

Razn

registros

Rendimiento de Personal

(# total de atenciones realizadas / # total de


atenciones disponibles) x100

Razn

registros

Grado de Satisfaccin

(# de clientes satisfechos / # de clientes


totales atendidos) x 100

Razn

registros

Confiabilidad:
Capacidad de proveer lo que
se prometi, con seguridad y
exactitud, hacer las
reparaciones en forma
correcta la primera vez.

Cada empresa o institucin tiene una


razn de ser dentro de su trabajo
Un buen servicio significa satisfacer las
cotidiano, una visin, misin y
"necesidades" o "expectativas" del cliente,
objetivos, los cuales marcan la forma
cuando est en contacto con su proveedor.
de direccin de trabajo de una
Dependiente:
Por lo tanto al servicio se le considera al
Aseguramiento:
organizacin, contemplando el
Mejora de la calidad conjunto de actividades interrelacionadas
Conocimiento y la cortesa de
ofrecer un servicio y atencin de
del servicio de
que ofrece un suministrador con el fin de
los empleados, as como su
calidad al cliente lo cual comprende
atencin al cliente
que el cliente obtenga el producto en el
capacidad para transferir
tres unidades de observacin que
interno.
momento y lugar adecuado y se asegure un
confianza.
son la calidad, desempeo y
uso correcto del mismo. Miguel Mateo
eficiencia las que se evalan a travs
Rojas. Gestin de servicio y atencin al
de detalles menores utilizando
cliente. Pag.12
caractersticas observables propias
Capacidad de respuesta:
de cada una.
Disposicin para ayudar a los
clientes y prestarles un
servicio oportuno, rapidez
para solucionar problemas y
productos defectuosos.
Fuente: Elaboracion propia

72