II Examen PyO Lucas Canga 2011

1. Comportamiento organizacional Teoras de la

- Capitulo 1 Robbins (1)

Roles de la administracin: Henry Mintzberg dijo que los gerentes desempaaban 10
roles:
- Interpersonales !representante (figura simblica), Lder (motiva y dirige)y Enlace
(redes de contacto).
-Decisorios! negociador, Empresario, Manejador Conflictos, Asignador Recursos
-Informativos! vocero (transmite a los externos informacin), difusor (transmite
informacin a los internos) y vigilante (recibe informacin externa e interna).

Organizacin: unidad social de 2 o ms personas que trabaja para lograr metas comunes.
Gerente: persona que logra las metas a travs de los dems. Toma decisiones, asigna
recursos y dirige las actividades de los otros.
Funciones del gerente ! Planear (definir metas, establecer estrategia), Organizar
(determinar tareas a realizar), Dirigir (motivar a los empleador, guiarlos) y Controlar
(monitorear las actividades).

Aptitudes del gerente: Robert Katz identific 3 esenciales:

-Tcnicas: habilidad para aplicar el conocimiento o experiencia
-Humanas: facilidad para trabajar, entender y motivar a otros
-Conceptuales: capacidad mental para analizar y diagnosticas situaciones
Actividades del gerente: Fred Luthans identifica 4:
1) Administracin tradicional: tomar decisiones, planear y controlar.
2) Comunicacin: intercambiar informacin rutinaria y procesar documentos.
3) Administracin RRHH: motivar, disiplinar, manejar conflictos, capacitar, asignar
personal.
4) Formacin de redes: socializar, hacer poltica, interactuar con externos

Comportamiento organizacional (CO): investiga el efecto que tienen las personas,

grupos y estructura en el comportamiento dentro de la empresa.
- El comportamiento es predecible, y su estudio sistemtico es un medio para hacer
pronsticos.
Estudio sistemtico: busca relaciones entre causas y efectos, se basa en evidencias
cientficas.
- Administracin basada en evidencias: las decisiones administrativas se toman con
evidencia cientfica.
Intuicin ! sensacin visceral que no se apoya en las investigaciones.

Disciplinas que intevienen en el CO:

- Psicologia ! busca medir, explicar, a veces cambiar el comportamiento de las
personas.
- Psicologa social ! se centra en la influencia que tienen las personas entre s.
- Sociologa ! estudio de las personas en relacin con su ambiente social o su cultura.
- Antropologa ! estudio de las sociedades para aprender sobre las personas y sus
actividades.

Retos del CO: responder a la globalizacin, trabajar en el extranjero, trabajar con

personas de diferentes culturas, luchar contra la reaccin anticapitalista, administrar
fuerza de trabajo diversa, estimular cambio e innovacin, crear ambiente de trabajo
positivo.

Desarrollo de un modelo de CO
Modelo ! abstraccin o simplificacin de la realidad
Variable dependiente ! es el factor que se intenta explicar, y que se ve afectado por
otros factores (variables independientes). Las principales Variables dependientes son:
-Productividad: soy productivo si alcanzo las metas, y al costo ms bajo, implica
eficacia (capacidad de alcanzar las metas) y eficiencias (lograr metas al menor costo).
-Ausentismo: inasistencia frecuente al trabajo, es un costo e interrumpe a los
empleados
-Rotacin: retiro permanente de una organizacin, puede ser voluntario o involuntario,
si hay mucha rotacin hay muchos costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin.
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* Comportamiento ciudadanos organizacional ! comportamiento que no es parte de

los requerimientos formales, pero promueve el funcionamiento eficaz de la empresa. Las
empresas necesitan de este comportamiento, es decir, personas que vayan ms all de lo
que formalmente se les pide.
-Satisfaccin en el trabajo: sentimiento positivo al trabajo propio, representa una
actitud, no un comportamiento.
Variable independiente ! presunta causa del cambio de la variable independiente. Hay
3 tipos de variables independientes:
1. A nivel del Individuo: las personas entran a las organizaciones con ciertas
caractersticas que influyen en el comportamiento (raza, edad, sexo, etc).
2. A nivel Grupal: el comportamiento de las personas cambia cuando estn en grupos a
cuando estn solas.
3. A nivel Organizacional: el diseo de la organizacin, la cultura interna, las polticas y
prcticas de recursos humanos tienen efecto en las variables dependientes.

- Organizacin y Management (2)

El modelo predominantes desde 1980 es el paradigma economicista, el cual consiste en
pensar que el objetivo de las empresas es el de maximizar los beneficios y que las
personas de la organizacin desean maximizar su bienestar (ganando mucho con poco
esfuerzo).
Existen 3 lneas de pensamiento que hasta el da de hoy existen. La de Taylor, Fayol y
Follet.

Taylor
- Personas son extensiones de las mquinas
- Management centrado en tareas mecnicas
- Estudiaba la energa necesaria, los descansos y las motivaciones para que las personas
trabajen.
- No se quera aprovechar al trabajador hasta su extenuacin para que la empresa gana
dinero, quera que la empresa ganara dinero por la realizacin de las operaciones de
manera eficiente
- Crea que los trabajadores eran incapaces de hacerlo por ellos mismos. Necesitaban a
alguien que estudiara los procedimientos, los descansos, la comida, bebida (caloras).
Con fsica y fisiologa usaban la fsica para calculas las caloras y los descansos
(cientficos).
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- El ingeniero es capaz de decir cmo se debe hacer el trabajo, porque tiene la

formacin cientfica para hacerlo, basada en la experimentacin y la observacin ms
que en la intuicin o la prctica. Decide todo lo que deben hacer los trabajadores.
- Introduce sistema de primas a los trabajadores, es decir, premiar sus esfuerzos. El
modo de motivacin de los empleados son los sistemas de incentivos.
- Quera ensearles a los trabajadores a hacer las cosas racionalmente, por ende,
hacerlas mejor.
- Mayor control que mejor control.
- El inters de la empresa es lo ms importante.
- nica mejor manera de hacer las cosas conocida como funcin de produccin que
determina las producciones eficientes y que hay que llevar a cabo.
- Los trabajadores son muy pobres, por lo cual sus motivaciones son slo las econmicas.
Taylor piensa en un obrero manual muy primitivo (rude).
- Divisin del trabajo, cada uno hace lo suyo.
- Planificacin central
Ingeniero (planificador central)

Controlador (capataz)

Empleado

- lo que no saba Taylor es que los factores individuales (entrenamiento, espritu, etc) y
sociales (manera de ejercer mando, trato a las personas) tienen una influencia ms
importante que la fsica.

Fayol
- Ingeniero en micas, cree que a los ingenieros no los han preparado para dirigir. Eso
pasaba porque no haba una teora del Management que se pudiese ensear, por eso,
haba que crearla.
- Observ que a distintos niveles de la organizacin se precisaban diferentes tipos de
capacidades y conocimientos. A nivel bajo, trabajador manual, las capacidades tcnicas
(85%) y en un directos general estas eran bajas (10%).
- Para dirigir una organizacin las capacidades administrativas (sobre las tcnicas) eran
las ms importantes. Estas capacidades son: planear, organizar, mandar, coordinar y
controlar.
- No se centra en el trabajador como Taylor, sino en toda la empresa, todos los niveles
intermedios hasta llegar a los directivos. Como se centra en toda la empresa, toman
importancia los temas de contratacin, formacin, promocin, etc.

- Piensa en personas enteras, en sus actitudes, en desarrollarlas, en tratarlas de una

manera conveniente.
- Divisin del trabajo, especializacin, teoras sobre administracin

Follet
- Lnea humanista de pensamiento
- Quera que las personas fueran activas, protagonistas del Management. Llevar a la
persona dentro del problema y hacer que l fuera lo que finalmente decidiese, o por lo
menos que fuera un factor importante.
- El Management se debe constituir en ciencia y en profesin, pero estaba muy lejos de
contar caloras como Taylor.
- A veces quien manda toma una autoridad arbitraria, crea que haba que cambiarlas por
otras actitudes basadas en la ciencia.
- Conflicto constructivo, los conflictos no se pueden evitar as que mejor hay que
aprovecharlos. Hay que entender al otro, no buscar culpables. 1ero establecer
entendimiento y 2do integrar los distintos intereses.
- Respuesta circular, cuando se trata de personas, cada movimiento condiciona el
futuro.
- Poder con, es mejor desarrollar poder con el otro y no sobre el otro.
- Dicen que Follet reinvent al ciudadano, porque le dio a cada personas sus derechos
dentro de la sociedad, como dentro de las organizaciones y frente al jefe.

Barnard
- Las organizaciones dependen de su eficacia y de su eficiencia (que segn Barnard es el
grado en que se satisfacen los motivos personales de las personas de las organizaciones).
- Propona un esquema de incentivos basada ms en la persuasin que en los incentivos
materiales.
- Pone nfasis en los motivos de las personas y en la posibilidad de que stas se
identifiquen con la organizacin, es decir, tomar decisiones que beneficien a la empresa,
no a uno mismo.
- Uno debe comportarse de la forma ms conveniente para la empresa (role behavior)
que para uno mismo.
Humanismo pragmtico
Drucker ! el Management necesita managers. Su significado de manager era: personas
de verdad, enteras, con capacidad de decisin, con iniciativa, con poder por llevarla a
cabo. Drucker visualizaba los problemas, los reales (aunque fueran tontos) para darles
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salidas. Se basaba en la observacin, y descubra faltas de sentido comn, que en la

realidad no son fciles de solucionar, puede decirse que esa fue la base de su xito.
Henry Ford ! controlaba a los managers al extremo, no les dejaba hacer, y les daba
rdenes constantemente (cosas que un BUEN manager no aceptara jams).
Jeffrey Pfeffer ! mostr que al hacer caso a las personas y tratarlas de manera
adecuada se crean beneficios y deca que las creencias de los profesionales (managers)
deben estar basadas en hechos.
Robert Sutton ! pona nfasis en el tipo de personas que funcionaban en las
organizaciones y quera ir a personas que fueran ms all de la eficacia inmediata.
Tendencias actuales
Institucionalismo: es una teora sociolgica muy alejada del espritu del Management.
Dice que las organizaciones se limitar a imitar lo que ven en su entorno, se adaptan a
cualquier situacin y van hacindose todos iguales.
Esta teora fue en su momento calificada de nueva, en oposicin a la teora antigua de
Selznick que deca los lderes infunden valores a las organizaciones y les dan carcter y
personalidad, de manera que fuera posible la identificacin de las personas con la
organizacin.
Positive organization behavior ! teora que dice que el optimismo conduce a buenos
resultados. Representada por Kim Cameron.
Un punto de vista distinto
Juan Antonio Prez Lopez ! su teora una la estructura y el rigor formal, elementos
pragmticos de la toma de decisin y la visin desde el interior de problemas reales. l
empieza a estudiar la relacin jefe-subordinado. El jefe desea conseguir algo a travs de
la accin del subordinado, a la medida que estos resultados explcitos se producen lo
llama eficacia. Pero adems existen otros 2 tipos de resultados: el aprendizaje del jede
y el aprendizaje del subordinado.
Cuando se quiere tomar una decisin en una organizacin se debe atender al menos a 3
criterios:
1. La eficacia de la decisin
2. El atractivo de la decisin
3. La unidad de la organizacin

- Caso Jubetes (3)

La seccin de pintado de los juguetes est compuesta por mujeres.
Antes esta seccin trabajaba a mano, pero para mejorar la produccin, hicieron un
cambio e implementaron tecnologa. Los resultados no fueron los esperados. Las mujeres
se quejaban de que los ganchos pasaban muy rpido, haca mucho calor, poca
ventilacin, el trabajo era sucio, etc. La velocidad de los ganchos haba sido calculada
por lo ingenieros.
El capataz no poda entender que bajaran las ganancias si ahora lo que tenan que hacer
las mujeres requera mucho menos esfuerzo. El capataz efecto una reunin con las
mujeres, las cuales repitieron las mismas quejas de antes.
Luego de la primera reunin se instalaron 3 ventiladores.
Con la 3era reunin se dieron cuenta que no podan trabajar a la velocidad de los
ganchos durante todo el da. Ellas pidieron controlar la velocidad de los ganchos.
Despus de pensarlo, los ingenieros aceptaron.
Los resultados: las mujeres usaban ms la velocidad alta y casi ningn gancho entraba
vaco al horno. Aument la produccin.
Toda esta decisin fue entre el capataz y las mujeres. Luego entraron en conflicto los de
direccin y los puestos ms altos. Finalmente se volvi al modo primero de produccin (a
mano), las mujeres se fueron, menos dos, y el capataz sintindose pasado a llevar dej
el empleo. La produccin baj.

2. Personalidad y Valores

- Captulo 4 Robbins (4)

Personalidad
Personalidad: suma total de formas en que reacciona una persona e interacta con otros
Determinantes de la personalidad: -Herencia ! factores determinados al nacer
- Ambiente ! factores prolongados en el
tiempo
Rasgos de la personalidad: caractersticas duraderas que describen el comportamiento
de una persona
Test MBTI: prueba de personalidad, evala caractersticas y da 16 tipos de personalidad
-Extrovertidos(E) Introvertido(I) ! los E son expresivos sociables y asertivos, los I son
silenciosos y tmidos
-Sensibles(S) Intuitivos(N) ! los S son prcticos, prefieren rutina, orden y detalles,
los N ven el panorama general, son ms inconscientes.
-Pensadores(T) Sentimentales(F) ! los T usan la razn y la lgica para los problemas,
los F se basan en sus valores y emociones personales.
Enjuiciadores(J) Perceptivos(P) ! los J desean tener control, gustan del orden y
estructura, los P son flexibles y espontneos.

Modelo de las 5 grandes

a. Extroversin: captura el nivel de comodidad con las relaciones que se tienen,
describe a alguien sociable, gregario y asertivo.
b. Adaptabilidad: propensin para aceptar puntos de vista ajenos, describe a alguien de
buen talante, cooperativo y confiado.
c. Meticulosidad: es una medida de la confiabilidad, son personas responsables,
confiables, persistentes y organizadas.
d. Estabilidad emocional: aptitud para manejar la tensin, personas tranquilas, con
confianza en si mismas, seguro-nervioso, deprimido-inseguro.
e. Apertura a la experiencia: fascinacin con lo nuevo, son personas imaginativas,
sensibles y curiosas
Atributos de las personalidad que intervienen en el CO
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+ Autoestima : grado en que las personas gustan o no de s mismas y de si se consideran

capaces o eficaces
+ Maquiavelismo : el fin justifica los medios.
+ Narcisismo : quien tiene sentido grandioso de su propia importancia, reclama
admiracin, se siente con derecho a todo y es arrogante.
+ Automonitoreo : rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene alguien para
ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.
+ Propensin al riesgo : la propensin a aceptar o rechazar los riesgos tiene efecto en el
tiempo que lleva tomar una decisin.
+ Personalidad tipo A : est en lucha constante para lograr cada vez ms en menos
tiempo, si es necesario en contra de los dems. Son impacientes, hiperquinticos, hacen
o piensan mas de 2 cosas a la vez, no estan bien con su tiempo libre, estn obsesionados
con los nmeros.
+ Personalidad tipo B : opuesto al tipo A. Rara vez son tentados por el deseo de tener
ms. No experimentan sentido de urgencia ni de impaciencia, se relajan sin culpa.
+ Personalidad proactiva : identifican oportunidades, muestran iniciativa, emprenden
acciones y perseveran para lograr cambios.

Valores
Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de
conducta es preferible a otro.
Los valores tienen atributos de contenido (establece que un modo de conducta es
importante) y de intensidad (especifica qu tan imporante es). Si ordeno los valores por
su intensidad obtengo un sistema de valores.
Los valores son importantes para una organizacin porque dan el fundamento para la
comprensin de las actitudes y motivaciones de las personas.

Valores Terminales ! metas que le gustara alcanzar a una persona durante su vida.
(ej: sabidura, seguridad familiar, vida confortable, felicidad, etc)
Valores Instrumentales ! medios para alcanzar los valores terminales. (ej: carioso,
valiente, honesto, imaginativo, etc).
Algunos ejemplos de valores terminales e instrumentales de la encuesta de valores de
Rokeach:
Valores Terminales

Valores Instrumentales
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Vida confortable

Capacidad

Felicidad

Responsabilidad

Amor maduro

Honestidad

Amistad verdadera

Servicio

Seguridad familiar

Valenta

Relacin personalidad-valores en el trabajo de Holland

Ajuste persona-trabajo ! se refiere a la adecuacin entre los requerimientos de un
puesto de trabajo con las caractersticas de cada persona.
Identifica 6 tipos de personalidades y propone que e ajuste entre stos y el ambiente
determina la satisfaccin y la rotacin dentro del trabajo
1. Realista: quien prefiere actividades fsicas de habilidad, fuerza o coordinacin.
Es conforme, prctico y tmido.
2. Investigador: prefiere actividades sobre su pensamiento, organizacin o
comprensin. Es curioso, original e independiente.
3. Sociable: gusta de actividades de ayuda y coolaboracin con otros. Es amistoso y
cooperativo.
4. Emprendedor: le gusta hablar e influir en otros. Es dominante, ambicioso y
energtico.
5. Artista: prefiere actividades de expresin creativa. Es idealista y emocional.
6. Convencional: le gustan las actividades ordenadas, reguladas, con reglas. No
tiene mucha imaginacin y es conformista.

Ajuste persona-organizacin ! es importante que la persona se adapte a la

organizacin, a la cultura de sta. Si la organizacin es dinmica y cambiante, necesita
a una persona que pueda cambiar de tareas fcilmente y se mueva de un equipo a otro
sin drama. Las personalidades de las personas deben ajustarte a la cultura
organizacional.

Guerrero Herido de Muerte (5)

Michael Eisner ha estado 20 aos al mando de Disney. Su personalidad es dura y

conflictiva, varios ejecutivos han renunciado a causa de ello.
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Al principio Eisner logr triplicar los ingresos y ganar mucho. Hoy, en cambio, las
utilidades son bajas y las utilidades se mantienen iguales desde 1997.
Pixar es socio de Disney, pero la falta de tacto de Eisner acab con dicha sociedad.
Eisner es temido, envidiado y odiado. Se ha autoasignado altar remuneraciones, lo que
molesta a los accionistas. Ha llegado a humillar a sus subalternos.
Finalmente, Eisner fue destitudo del directorio de presidente de Disney.

3. Actitudes y comportamiento individual

- Captulo 3 Robbins (6)

Actitudes: enunciados de evaluacin (favorables o no) de los objetos, personas o cosas.
Reflejan cmo se siente alguien respecto a algo. Las actitudes son complejas.
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Componentes principales de las actitudes

a) Cognitivo ! opinin o creencia de una actitud, de cmo son las cosas. Mi sueldo es
bajo.
b) Afectivo ! segmento emocional de una actitud. Estoy triste porque mi sueldo es
bajo.
c) Comportamiento ! intencin de comportarse de cierto modo. Voy a buscar otro
trabajo porque aqu me pagan mal.
El comportamiento no siempre concuerda con las actitudes, esta incompatibilidad entre
actitud y comportamiento se llama disonancia cognitiva. A mi me cargan los autos de
4 puertas pero si mi pap me regal uno, lo uso. El deseo de reducir esta disonancia
cognitiva est dado por la importancia, la influencia y la recompensa.
Las actitudes pronosticas el comportamiento. Existen las variables moderadoras (VM)
que fortalecen la relacin entre actitud y comportamiento.
Las VM ms fuertes son:
- Importancia: la importancia de la actitud refleja los valores fundamentales de las
personas.
- Especifidad: actitudes especficas producen comportamientos especficos.
- Accesibilidad: las actitudes que se recuerdan ms fcilmente pronostican mejor el
comportamiento.
- Presiones sociales: si existen presiones sociales sobre comportarse de cierto modo,
posiblemente no haya concordancia entre actitud y comportamiento
- Experiencia directa: si la actitud se relaciona con algo que la persona vivi, es ms
probable que concuerda con el comportamiento.

Principales actitudes hacia el trabajo

Satisfaccin en el trabajo ! sentimiento positivo respecto del trabajo propio

Involucramiento en el trabajo ! grado en que una persona se identifica con su

trabajo, participa activamente y considera su desempeo como algo importante
para la organizacin.

Compromiso organizacional ! grado en que una personas se identifica con una

organizacin, con sus metas y desea seguir siendo parte de ella.

El compromiso organizacional tiene 3 componentes distintos

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1) Compromiso Afectivo: dedicacin emocional a la organizacin y compromiso con sus

valores.
2) Compromiso para continuar: valor econmico de tener el trabajo comparado con NO
tenerlo.
3) Compromiso normativo: obligacin de seguir en el trabajo por razones morales,
ticas, etc.

Actitudes hacia el
trabajo
Satisfaccin en el
trabajo

Involucramiento
en el trabajo

Compromiso
Organizacional

Compromiso
afectivo

Compromiso para
continuar

Compromiso
normativo

El compromiso organizacional de hoy no es tan fuerte como el de antes. En su lugar, es

de esperarse que el compromiso ocupacional se vuelva ms relevante, ya que refleja el
flujo de la fuerza de trabajo que se da hoy en da.
Percepcin del apoyo organizacional: grado en que una persona percibe que la
organizacin valora su contribucin y se ocupa de su bienestar.
Identificacin del empleado: involucramiento, satisfaccin y entusiasmo de una persona
con el trabajo que realiza.

Satisfaccin en el trabajo
Cmo se mide? Se hace una clasificacin global y otra clasificacin que es la suma de
varios factores. Estos factores pueden ser: pago, supervisin, ascenso, compaeros, etc.
Los trabajos con variedad, independencia y control satisfacen ms.
Autoevaluacin fundamental ! conclusiones ms importantes que las personas tienen
sobre sus aptitudes, competencias y utilidad como personas.

Efecto de los empleados satisfechos e insatisfechos

Existe una estructura terica sobre los comportamientos que es til para entender las
consecuencias de la satisfaccin y de la insatisfaccin
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Respuestas a la
insatisfaccin del

Activo

Salida

Voz

Destructivo

Constructivo

Negligencia

Lealtad

Salida: insatisfaccin expresada con unPasivo

comportamiento de salir de la organizacin
Voz: insatisfaccin expresada a travs de intentos activos y constructivos para mejorar
las condiciones.
Lealtad: insatisfaccin expresada por la espera pasiva de las condiciones para mejorar.
Negligencia: insatisfaccin expresada al permitir que las condiciones empeoren.

- Caso UTE (7)

Ute tena 31 aos y la definan como una mujer trabajadora, dinmica e inteligente. Se fue a
Espaa a practicar el idioma. Cuando lleg acept un trabajo que estaba por debajo de sus
capacidades, pero ella no tenia buen uso del idioma, as que acept, se puso a trabajar en
inversiones Madrid, donde solo haba 15 personas. El ambiente era relajado, pero serio. Su jefe
era Lantas, un tipo cercano. A los meses la compaa se disolvi, Ute fue colocada en seguros
Madrid. El ambiente ah no era como el de antes. Su nuevo jefe Muoz an no hablaba con ella, y
nunca tena tiempo para verla. Ute se cas con Diego y qued embarazada. Muoz era machista y
no le quiso dar mejor trabajo porque Ute era mujer. Ute estaba enojada, pero el sueldo les vena
bien al matrimonio. Ute decidi pedir la reduccin de su jornada, de 8 horas a 4. Muoz se lo
tom muy mal, pero acept. As Ute poda estar con su hijo, pero tambin ayudando
econmicamente en la casa. Ms tarde seguros Madrid se fusion con seguros Barcelona. La
llegada de nuevas personas embarr el ambiente. Su nuevo jefe es Ars, este le ofreci un
trabajo mejor pero tena que trabajar horario completo. Ute no acept, por su familia. Luego
Ars dej seguros MB y lleg Lantas en su lugar. Ute estaba feliz. Lantas tambin le ofreci un
mejor trabajo, con un sueldo mejor, pero Ute estaba en el dilema si la familia o el trabajo.

4. Motivacin

- Captulo 6 Robbins (8)

Motivacin ! proceso que involucra la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo
de una persona para lograr una meta.
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Existen mltiples teora acerca de qu motiva a las personas

Teora de la jerarqua de las necesidades (Maslow)
1. Fisiolgicas: hambre, sed
2. Seguridad: cuidado, proteccin a daos
3. Sociales: afecto, amistad
4. Estima: respeto, autonoma
5. Autorrealizacin: crecimiento, desarrollo
Maslow adems clasific las necesidades en 2 rdenes:
a) Orden inferior ! las que se satisfacen de forma externa (fisiolgicas, seguridad)
b) Orden superior ! las que se satisfacen internamente (sociales, estima,
autorrealizacin)

Teora ERC (Alderfer)

Plante 3 grupos de necesidades fundamentales:
-

Existencia ! fisiolgicas, seguridad

Relacin ! sociales

Crecimiento ! estima y autorrealizacin

Teora X e Y (McGregor)
Propuso 2 visiones del ser humano:
1. Teora X: esta teora dice que a las personas no les gusta el trabajo, que son flojas, y
entonces deben ser obligados a trabajar.
2. Teora Y: dice que a las personas les gusta el trabajo, buscan responsabilidad y
practican la autorregulacin.

Teora de los 2 factores (Herzberg)

Piensa que la relacin de una persona con el trabajo es fundamental. Esta teora
relaciona los factores intrnsecos con la satisfaccin laboral y factores extrnsecos con la
insatisfaccin.
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Existen 2 tipos de factores:

Higinicos ! tienen que ver con lo extrnseco (condiciones laborales, salario,

etc). Una persona puede entonces estar insatisfecho (s) o NO insatisfecho (ni).

Motivadores ! tienen que con lo intrnsecos. Una persona puede estar no

satisfecha (ns) o satisfecha (s)

NS

Higinicos

Motivadores
Contributivo
afectivo

NI

Extrnseco + Institucional

Compromiso relacional contributivo

Intrnseco +
Compromiso relacional

Teora de las necesidades (McClelland)

El logro, poder y la afiliacin son 3 necesidades importantes que ayudan a explicar la
motivacin:
-

Necesidad de logro: necesidad de sobresalir, obtener triunfos.

Necesidad de poder: necesidad que tengo de que los otros se comporten de una
forma que de otro modo no actuaran.

Necesidad de afiliacin: necesidad de tener relaciones amistosas y cercanas.

Teoras contemporneas de la motivacin

Teora evaluacin cognitiva
Dice que dar recompensas extrnsecas por un comportamiento ya premiado de forma
intrnseca baja el nivel de motivacin. Un aporte a esta teora es la autoconsistencia,
que es el grado de consistencia entre las razones de una persona para perseguir una
meta y desarrollar sus intereses y valores.

Teora establecimiento de metas

Dice que las metas especficas, difciles y con retroalimentacin llevan a un mejor
rendimiento. Una manera ms sistemtica de implementar esta teora es a travs de la
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administracin por objetivos, que es un programa que incluye metas especficas con
retroalimentacin sobre el avance para lograrlas.

Teora eficacia personal (Bandura)

Se basa en la creencia que tiene una persona de que es capaz de hacer una tarea. Hay 4
maneras de aumentar esta eficacia:
1. Dominio de aprobacin ! si en el pasado lo logr tengo ms confianza de que
ahora lo lograr de nuevo. (Esta es la ms importante segn Bandura)
2. Modelado indirecto ! confo porque si el de al lado puede hacerlo
3. Persuasin verbal ! confo en que puedo hacerlo porque me convencieron
4. Sacudida ! me mentalizo en que realmente me la puedo

Teora reforzamiento
Es la contraparte a la teora de las metas. Dice que el comportamiento est en funcin
de sus consecuencias. El reforzamiento condiciona el comportamiento, es decir, esta
teora tiene un enfoque conductista.

Teora equidad
Dice que las personas comparan sus aportes y resultados en el trabajo con las de los
otros, y luego responden para eliminar cualquier desigualdad. Me comparo con el de al
lado, si gano menos que l, me enojo y si gano ms, me siento culpable. Esta teora
dice que el SALARIO es la mayor causa de comparacin.
Si los empleados perciben desigualdades, harn las siguientes eleccines:
1. Cambiar sus aportes
2. Cambiar sus resultados
3. Distorsionar las percepciones (de si mismo o de los otros)
4. Elegir una referencia distinta
5. Abandonar
Histricamente esta teora de ha centrado en la justicia distributiva (percepcin de que
la cantidad y asignacin de recompensa es justa). Ahora se piensa ms en la justicia
organizacional (lo que es justo en el trabajo comprende la justicia distributiva, de
procedimiento y de interaccin). Pero adems hoy se toma en cuenta la justicia de
procedimiento (la que se percibe para determinar las recompensas).

Teora de las expectativas

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Dice que la fuerza para actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa
que el acto ir seguido por un resultado atractivo. Se centra en 3 relaciones:
1. Esfuerzo-desempeo: percibo que al desarrollar esfuerzo, conducir al
desempeo
2. Desempeo-recompensa: el desempeo me llevar a recibir una recompensa
3. Recompensa-metas personales: las recompensas satisfacen mis metas personales;
las recompensas son atractivas para elevar el potencial de alguien.

Esfuerzo ! Desempeo ! Recompensa ! Metas personales

- Ms all del garrote y la zanahoria (9)

El recurso ms importante de una organizacin son las personas.
Incentivo: acciones organizacionales que afectan la disposicin a cooperar de la
persona. Estas acciones pueden ser normas, polticas, reconocimientos, premios, etc.
Cada persona, para cada situacin tiene una combinacin distinta de factores
emocionales. Esta combinacin se llama perfil motivacional. Estos perfiles son
dinmicos porque las personas cambian a travs del tiempo.
Distintos tipos de motivacin
Barnard identific que el gran desafo de una organizacin es lograr la cooperacin de
sus empleados.
El trabajo no es solo una accin, es interaccin. Plante el concepto de disposicin a
cooperar.
El entorno organizacional afecta a las personas de distintas maneras, puede ser la
estructura, la cultura o las acciones organizacionales.

El efecto de los incentivos en la motivacin puede verse de 2 perspectivas:

1. Locus causalidad: tiene que ver con la percepcin de la fuente del incentivo.
2. Locus consecuencia: se refiere a la percepcin de quien recibe el incentivo. La
persona puede sentir al incentivo como una recompensa personal o como una
oportunidad para impactar a otros.

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Motivacin
Intrnseca: disposicin a actuar basada en la satisfaccin que desea experimentar
el hacer algo

Motivacin Extrnseca: disposicin a actuar basada en las recompensas que se

espera obtener de otros.

Motivacin Contributiva: disposicin a actuar basada en los beneficios que espera

que otros experimenten por su comporamiento

Motivacin Institucional: disposicin a actuar basada en el cumplimiento de las

normas o expectativas de la empresa

Los incentivos pueden impactar al mismo tiempo en distintas motivaciones:

Premio que aumenta mi ingreso (mot. Extrnseca)
Recibo ascenso

Oportunidad de aprender (mot. Intrnseca)

Cuando incentivos alternativos apelan a motivaciones diferentes, se experimenta un

conflicto motivacional.

Perfil motivacional
La importancia particular que uno asigna a los distintos tipos de motivaciones conforman
el perfil motivacional. Son dinmicos, pueden cambiar por las experiencias vividas.
Ajuste motivacional ! correspondencia entre la estructura de incentivos de la empresa
y el perfil motivacional de una persona. Esta correspondencia da lugar a satisfaccin e
insatisfaccin, que resultan en una mayor o menos disposicin a cooperar.
19

Cooperacin
Perfil

Ajuste
No Cooperacin

Incentivos

Desajuste

Aprendizaje
Cambio en incentivos

Aprendizaje motivacional ! creacin, refuerzo de las reglas de decisin de una

persona.
Aprendizaje calculativo !veo costos y beneficios y luego evalo los resultados.
Hay 2 tipos de conflictos motivacionales:
1. Intra-motivacional ! debo elegir entre motivaciones del mismo tipo. Ejemplo 2
motivaciones extrnsecas: debo decidir entre ms sueldo o ms vacaciones

2. Inter-motivacional ! debo elegir entre motivaciones de diferente tipo. Ejemplo

una motivacin intrnseca y una extrnseca: mayor sueldo o el trabajo que me
apasiona.

Caso Matas Crdenas (10)

Matas Crdenas trabaja en la constructora Itracsa, eso conlleva que muy seguido se cambie de
una ciudad a otra. Cuando se cas pens en que era mejor encontrar un empleo fijo. Juan Roldn
era el encargado de una obra, Matas se gan su confianza y lo llam para varias obras ms, ya
llevaba 10 aos en esto, de un lugar a otro. Ahora tiene 3 hijos, con los cambios de colegios los
nios les empez a ir mal. Matas tena un hermano, Roque. Matas recibi la oferta de ascender,
que significaba no tener un lugar fijo, pero como no haba otra alternativa, acept. Estaba feliz
porque se senta responsable y trataba con los tcnicos directamente. Emilio Cifuentes, jefe de
obra, vio mucho potencial en Matas, cuando fue designado como jefe, quiso que Matas estuviera
en su equipo, en una obra en Salamanca. El equipo fue un xito. Pero a Matas le preocupaba su
familia. Ms tarde, Juan Roldn le ofreci a Matas un trabajo ms estable, con oficina, y con
igual sueldo, en Madrid. Cuando lleg al trabajo nuevo, no le gust trabajar con papeles, a l le
gustaba construir. Estaba muy angustiado porque su familia necesitaba estabilidad pero l un
trabajo que lo hiciera feliz y la oficina lo angustiaba, a el le gustaban los ladrillos.

5. Equipos

- Captulo 9 Robbins (11)

Grupo: dos o ms personas que interactan, que son interdependientes y se renen
para lograr metas.
Tipos de grupos:
20

- Formal ! grupo de trabajo definido por la estructura de la organizacin.

- No formal ! no est estructurado, aparece como respuesta a la necesidad de contacto
social.
- De mando ! los integrantes reportan directamente al gerente asignado.
- De tarea ! trabajar juntos para hacer un trabajo.
- De inters ! trabajar juntos para alcanzar objetivos comunes.
- Amistoso ! se renen porque tienen caractersticas en comn.

Por qu nos reunimos en grupos? Porque los grupos nos dan:

1. Seguridad: nos sentimos ms fuertes, con menos dudas y resistimos ms que estando
solos.
2. Estatus: estar en grupo se ve importante para los dems, da reconocimiento.
3. Autoestima: estar en grupo aumenta el bienestar de los miembros.
4. Sentido de pertenencia: siento que pertenezco, disfruto interactuar con otros.
5. Poder: en el nmero est el poder
6. Lograr las metas: para lograr objetivos hay que reunir talentos y conocimientos. 2
cabezas piensan ms que una.

Etapas del desarrollo de un grupo

! Modelo de las 5 etapas
1. Formacin: esta etapa tiene mucha incertidumbre
2. Tormenta: surgen conflictos al desarrollarse el grupo
3. Normalizacin: se afianzan las relaciones y las cohesiones
4. Desempeo: el grupo es funcional por completo
5. Terminacin: etapa final, nos preocupamos por finalizar las actividades en vez de
hacerlo por el rendimiento de la tarea.

! Modelo alternativo para grupos temporales

a. 1era reunin
21

b. Fase de inercia
c. Al final de la reunin tiene lugar una transicin (esta es la mitad de la vida del grupo)
d. 2da fase de inercia
e. ltima reunin, la actividad aqu es muy acelerado
* Este patrn se llama modelo del equilibrio zigzagueante o puntuado
1era reunin ! Inercia ! Transicin ! Inercia ! Fin

Propiedades del grupo

Roles
Rol: conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien con cierta
posicin.
-

Identidad del rol: actitudes y comportamientos consistentes de un rol .

Percepcin del rol: punto de vista de alguien respecto del apoyo que recibe para
actuar en cierta situacin.

Expectativas del rol: lo que otros piensan de cmo debera actuar una persona
en cierta situacin. En el trabajo ayuda ver las expectativas de los roles a travs
del contrato sicolgico, que es un acuerdo no escrito que establece lo que ambas
partes esperan.

Conflicto de roles: una persona es confrontada por expectativas divergentes en

su rol.

Se realiz un experimento llamado Zimbardo, el cual clarific lo rpido que las personas
aprenden roles nuevos, cuando se les aplica presin.
Normas
Norma: estndar aceptado de comportamiento que comparten miembros del grupo.
+ Grupos de referencia: grupo al que pertenece o espera pertenecer alguien y con cuyas
normas est de acuerdo.
+ Conformidad: ajusto mi comportamiento para seguir las normas del grupo
+ Comportamiento desviado: violar las normas, amenazando el bienestar del grupo.
Ejemplo: trabajar lento, abusar, mentir, sabotear, etc.
22

Estatus
Estatus: rango que los dems dan a grupos o personas
Qu determina el estatus?
! Poder que alguien ejerce sobre los dems (el jefe tiene ms estatus)
! Capacidad de alguien para contribuir a lograr metas (l es ms til, tiene ms
estatus)
! Caractersticas personales

Estatus y normas: los miembros con estatus se pueden a veces apartar de las normas, los
con estatus resisten las presiones de la conformidad de sus colegas.
Estatus e interaccin: los con estatus son ms asertivos, hablan con ms frecuencia,
interrumpen, inhiben la diversidad de ideas.

Tamao
Pereza social: las personas se esfuerzan menos cuando el grupo es ms grande (+
tamao).
Los grupos pequeos son ms rpidos que los grandes para culminar tareas, y los
individuos se desempean mejor en estos grupos. Sin embargo, los grupos grandes
resuelven problemas mucho mejor que los chicos (la mayora gana).

Cohesin
Cohesin: grado en que los miembros del grupo se atraen entre s y estn motivados
para permanecer juntos

23

Cohesin y normas estn muy relacionadas:

Toma de decisiones en grupo

Fortalezas: generan informacin y conocimientos ms complejos, hay ms

diversidad y puntos de vista, y hay ms aceptacin de la solucin

Debilidades: consume ms tiempo llegar a acuerdo, hay presiones para la

conformidad, las discusiones pueden ser dominadas por algunos (con estatus x
ejemplo), y la responsabilidad se torna ambigua.

Qu es mejor, grupo o individuos? Depende:

- Exactitud: los grupos
- Velocidad: los individuos (xq los grupos se tienen que poner de acuerdo)
- Creatividad: grupos (2 piensan mejor que 1)
- Aceptacin: grupos (poder).

Pensamiento y desplazamiento de grupo

Pensamiento de grupo ! la norma del consenso supera la evaluacin realista de cursos
de accin (el grupo piensa as, as que ese curso de accin aun que es correcto, no lo
aceptamos).
Desplazamiento ! cambio en el riesgo de la decisin entre la del grupo y la del
individuo. (mi opinin se ve desplazada por el grupo).

24

Tcnicas para la toma de decisiones grupales

Grupos interactuantes: los miembros deben interactuar cara a cara

Lluvia de ideas: este proceso estimula todos y cada una de las opciones, y stas
no son juzgadas.

Grupo nominal: los miembros se renen, cara a cara para unificar sus juicios
sistemtica pero independientemente.

- Leardership in work teams (12)

Los equipos incluyen relaciones, reglas y sentimientos. No todos los equipos son iguales.
Equipo: entidad viva que debe ser bien alimentada, por ello el rol del lder es tan
importante.
Liderar un equipo exige una comprensin y dominio prctico.
El 1er paso para liderar un equipo es entender qu constituye un equipo, y como este
puede mejorar o deteriorarse.
Qu hace a un equipo?
Un equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias, que
estn comprometidos con metas comunes, y que adems se mantienen responsables.
Los equipos requieren de trabajo colectivo que es el resultado de la contribucin
conjunta de todos los miembros para lograr las metas.
Composicin de un equipo
La eleccin de los miembros es importante, pero no el factor decisivo.
El lder debe rodearse de personas que tengan la mezcla ideal entre tcnica, poder de
decisin y habilidades interpersonales. El lder debe tener en cuenta a la gente que
tiene y la diversidad. El lder ayuda a los miembros a aprender de los otros, va desde los
temas ms formales a los ms informales que son relevantes para su trabajo y relacin.
Los grupos muy homogneos o muy heterogneos son ms eficaces que los grupos con
variedad intermedia, porque estos ltimos se dividen en coaliciones que retrasan la
toma de decisiones.

Desarrollo de un equipo
Hay 4 etapas clsicas al desarrollar un equipo:

25

1) Formacin ! en esta etapa las personas deben conocerse y establecer criterios

de decisin
2) De tormenta ! en esta etapa las personas responden a los retos del equipo
desde sus puntos de vista e intereses personales.
3) Normativa ! en esta etapa deciden algunas normas, reglas y procesos para
cumplir las metas.
4) Ejecucin ! en esta etapa se trabaja juntos de forma cooperativa.
Etapa

Formacin

Tormenta

Normativa

Ejecucin

Proceso

Confianza

Comunicacin

Organizacin

Colaboracin

Resultado

Unin

Decisiones

Plan de accin

Logros

* en la etapa de formacin a travs de la confianza se crea la unin

Procesos
-

Confianza

El proceso de construir confianza parte con un ambiente seguro, donde los miembros
deben sentirse a salvo.
-

Comunicacin

La comunicacin crea el proceso de toma de decisiones que los miembros deben tener
para enfrentar los desafos. Consiste en los siguientes pasos:
Busca informacin ! definir el problema ! aclarar criterios ! generar alternativas !
evaluar ! tomar decisiones
La COMUNICACIN es fundamental en un equipo.
-

Organizacin

En el proceso de organizacin, el lder debe procurar que el equipo considere tanto los
elementos duros (definir responsabilidades y plazos) como los elementos suaves
(normas para una conducta sana).
-

Colaboracin

En este proceso se comienza asegurando los recursos como: personas, financiamiento y

tcnica. El lder debe negociar para obtener estos recursos, adems debe promover la
comunicacin dentro del equipo.

Modelo Carmil
Este modelo reconoce 2 ciclos dentro de la formacin de equipos:
26

 Ciclo Constructivo
El corazn de este ciclo son los objetivos compartidos (misin), estos son la base de la
identidad del equipo (confianza, comunicacin, organizacin y colaboracin).
Ciclo Destructivo
El corazn de este ciclo son los objetivos individuales. Los lderes deben reconocerlos
pronto. El 1er sntoma de ellos son la formacin de coaliciones en el proceso de
comunicacin.
Si el lder detecta a tiempo un ciclo destructivo, debe guiar al equipo hacia la etapa de
tormenta y orientarlo a una ruta constructiva.

Dinmicas de las reuniones de trabajo

Estas deben ser importantes, no deben aplazarse. Es importante que tengan hora de
inicio y de trmino.
Estados de una reunin de trabajo:

- Los
un
trabajo

roles en
equipo de
(13)

Existen 2 tipos de roles:

Constructivos
1. Contribuidor ! aporta informacin tcnica y datos. Es responsable, fiable, eficiente
y organizado.
2. Comunicador ! facilita el proceso de discusin, de involucramiento y resolucin de
conflictos. Es considerado, relajado y tiene tacto.
3. Cuestionador ! cuestiona objetivos, metas y principios (objetivamente). Es honrado,
tica y emprendedor
4. Constructor ! est dispuesto a trabajar y compartir el xito. Es orientado e
imaginativo.
27

 Debilitadores
1. Dubitativo ! es inseguro, deja que otros decidan por l. Es callado e introvertido.
2. Disperso ! se salta el proceso de trabajo acordado. Es nervioso y espontneo
3. Diplomtico ! este quiere llegar rpido a la meta, evitando las discusiones (que son
necesarias). Es educad y ordenado.
4. Dominante ! impone sus opiniones, es ambicioso.
5. Derrotista ! es pesimista con las propuestas. Es pasivo y sincero.

Cmo disminuir los roles debilitadores?

Al dubitativo hay que animarlo a dar su opinin y reconocer sus aportes. Para el disperso
hay que encauzar el tema (no darle la oportunidad de que se vaya) y cortar la
digresin. Con el diplomtico hay que cuestionar el procedimiento que est haciendo.
Con el dominante hay que evitar que tenga el monopolio en el debate y que suprima a
los otros. Y finalmente con el derrotista hay que ensearle a ver el lado positivo de las
cosas.

- Caso equipo remo de la armada (14)

El coronel Stas Preczewski entrenador del equipo de remo de la armada est muy
frustrado, porque el bote suplente Junior Varsity frecuentemente le estaba ganando al
bote titular Varsity.
El entrenador haba elegido quien iba de titular midiendo su velocidad, fuerza y
coordinacin, los cuales demostraron que los 8 mejores remeros irian al titular.
Los 8 peores remeros eran del Junior Varsity.
Cmo era posible que el Junior le ganara al Varsity?
Muy simple, cuando el entrenador hizo las pruebas, las hizo de forma individual. Pero el
remo, como deporte, no premia por desempeo personal, sino de grupo. En el Junior
estaban los que individualmente eran los peores, pero cuando se unieron, se conocieron,
se dieron cuenta que formaban un gran grupo. Ellos no buscaban el mrito personal, ni
se culpaban unos a otros cuando algo sala mal, en cambio los miembros del Varsity,
28

siendo individualmente los mejores, buscaban los premios y cuando algo sala mal se
culpaban unos a otros, no eran un buen equipo.
En el Junio se dio que los remeros se adaptaban a los movimientos imperfectos del otro.
En cambio en el Varsity eran ms cuadrados. En el Junios confiaban unos con otros.
En el titular se daba que algo pasaba que la suma del total era MENOR que la suma de
sus partes.

6. Poder y poltica

- Captulo 14 Robbins (15)

Poder y Poltica
El poder y el comportamiento poltico son procesos naturales en cualquier grupo y
organizacin. El poder no siempre es malo. Hay que considerar al peligro como un
incentivo para lograr capacitacin e informacin que nos ayude a usar esas fuerzas en
forma productiva.
Poder: capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de modo que B
acte de acuerdo a los deseos de A.
Dependencia: relacin de B con A, cuando A tiene algo que B valora o requiere.
Mientras ms dependencia, mayor ser el poder.
29

Qu es lo que crea dependencia?

Esta se incrementa cuando el recurso que yo controlo es importante, escaso o
insustituible.

Importancia: si nadie quiere lo que yo poseo, no crear dependencia. Para

generarla, lo que yo tenga debe ser considerado como importante.

Escasez: si algo es abundante, tenerlo no me dar poder. Un recurso debe ser

visto como escaso para que se cree dependencia.

No sustituible: entre menos sustitutos tenga un recurso, ms poder dar tenerlo.

Liderazgo y Poder ! Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas
grupales. El liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del lder y las de sus
seguidores. El liderazgo se centra en la influencia hacia abajo sobre los seguidores, el
poder NO.
Bases del poder

Poder formal: se basa en la posicin que tiene una persona en la organizacin.

Proviene e la capacidad de retar o premiar o de la autoridad formal.

- Poder coercitivo ! este poder depende del miedo. Una persona reacciona a este
poder por miedo a los resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su
cumplimiento.
- Poder de recompensa ! las personas cumplen porque hacerlo produce beneficios
(premios). Es opuesto al coercitivo.
- Poder legtimo ! las personas acepten la autoridad de un puesto. Representa la
autoridad formal para controlar y usar recursos organizacionales.

Poder personal: este poder se basa en las caractersticas nicas de una persona

- Poder del experto ! tengo poder porque tengo aptitudes, conocimientos,

experiencia. Cuando las cosas se hacen ms especializadas necesitamos ms de los
expertos.
- Poder referente !tengo poder porque tengo recursos o caractersticas deseables. Los
dems de pescan porque me respetan, me admiran, porque quieren ser mis amigos.
* Las fuentes del poder PERSONAL son ms eficaces que del poder formal.

Tcticas del poder

Tcticas para traducir las bases del poder en acciones concretas, existen 9 tcticas:
30

1. Legitimidad: legitimar basndose en la posicin de autoridad que se posee o que una

peticin est de acuerdo con las reglas de la organizacin.
2. Persuasin racional: presentar argumentos lgicos y evidencia basada en hechos para
demostrar que una peticin es razonable.
3. Apelar a la inspiracin: desarrollar compromiso emocional apelando a valores,
necesidades, etc.
4. Consulta: aumentar motivacin y apoyo involucrando a los dems en el plan o
cambio.
5. Intercambio: recompensar a cambio de seguir una peticin
6. Apelar a lo personal: pedir algo en base a la amistad o lealtad.
7. Congraciar: usar halagos, elogios para lograr algo.
8. Presin: usar amenazas
9. Coaliciones: usar el apoyo de otros para lograr alguna peticin

Tcticas del poder preferidas por direccin de la influencia

Influencia hacia arriba

Influencia hacia abajo

Influencia lateral

Persuasin racional

Persuasin racional

Persuasin racional

Apelar a la inspiracin

Apelar a lo personal

Presin

Coaliciones

Consulta

Consulta

Congraciar

Congraciar

Intercambio

Intercambio

Legitimar

Legitimar

Poltica: el poder en accin

31

Habilidad poltica: aptitud de influir en los dems de modo que favorezca alcanzar sus
propios objetivos.
Poltica organizacional: uso del poder para afectar la toma de decisiones en una
organizacin o en los comportamientos de los miembros.
Comportamiento poltico (CP): actividades que no requieren ser parte del papel formal,
pero que influyen (o tratan) en la distribucin de las ventajas y desventajas al interior
de sta.

CP legtimo: poltica normal de cada da (quejarse con supervisor, saltarse cadena

de mando, etc)

CP ilegtimo: viola las reglas implcitas del juego.

La poltica segn quien la mira
Expresin poltica

Expresin administracin eficaz

Culpar a otros

Asignar responsabilidades

Crear conflictos

Estimular al cambio e innovacin

Arrogante

Confianza

Cuadrado

Planear

Formar coaliciones

Facilitar trabajo en equipo

Factores que influyen en el comportamiento poltico:

-

Factores individuales: personalidad, carcter

Factores organizacionales: la actividad poltica es una funcin de organizaciones.

Entre menos confianza haya, mayor ser el nivel de comportamiento poltico

Cmo responden las personas a la poltica organizacional?

Cuando perciben a la poltica como una amenaza, responden con comportamientos
defensivos (comportamientos reactivos y protectores para evitar accin, culpa o
cambio).
Comportamientos defensivos
Evitar la accin

Evitar culpa

Evitar cambio

Sobre conformidad (esta es

la forma en que siempre se ha
hecho)

Pulir (proyectar buena

imagen)

Impedir cambio

Pasar a otro la responsabilidad

Ir a la segura (evitar
situaciones desfavorables)

Autoproteccin (actuar para

defender los intereses
propios)

32

Hacerse el tonto (evitar una

tarea no deseada)

Justificar (dar explicaciones)

Estirar (prologar tarea para

parecer ocupado)

Escape de cabra (echar la

culpa a factores externos)

Parar (parecer colaborador en

publico pero en privado no
hacer nada)

Falsear (manipular
informacin)

- Administre a su jefe (16)

Si el empleado forja lazos con su jefe basados en el respeto mutuo y el entendimiento,
ambos sern ms eficaces.
Los jefes necesitan de la cooperacin, confiabilidad y honestidad de sus subordinados.
Los ejecutivos, por su parte, dependen de los jefes para conectarse con el resto de la
empresa, establecer prioridades y obtener recursos crticos.
Subordinado ! Jefe ! Ejecutivo
Lo ejecutivos eficaces se toman el tiempo y el esfuerzo para administrar no solo sus
relaciones con los subordinados, sino tambin con los jefes.
Los subordinados deben entender las metas y presiones de su jefe. Sin esa
informacin el subordinado estar a ciegas y los problemas sern inevitables.
Algunos se comportan como si sus jefes no dependieran mucho de ellas, se niegan a
reconocer que el jefe puede resultar seriamente perjudicado por sus acciones.
Alguno se consideran poco dependientes de sus jefes, por eso, minimizan la cantidad de
ayuda e informacin que necesitan del jefe para desempear bien sus propios trabajos.

33

Muchos ejecutivos suponen que el jefe mgicamente sabr qu informacin o ayuda

necesitan sus subordinados. Y otros ven al jefe como un padre que todo lo sabe. Los
jefes son imperfecto y falibles, no tienen conocimientos enciclopdicos o percepcin
extrasensorial; pero tampoco son enemigos.
Para crear una situacin de dependencia se necesita:
- Entender bien a la otra persona
- Usar esa informacin para desarrollar y gestionar una relacin de trabajo saludable.
Administrar a su jefe requiere que usted lo entienda a el y su contexto.
El jefe es solo la mitad de la relacin. Uno debe conocerse y entenderse a si mismo
primero. Uno debe tomar conciencia de qu hay en uno que impide o facilita el trabajo
con su jefe y as tomar acciones que hagan la relacin ms eficaz.
Desarrollar y gestionar la relacin
Aspectos a considerar:
- Estilos de trabajo compatibles
- Expectativas mutuas
- Confiabilidad y honestidad
- Buen uso del tiempo y los recursos

- Caso Lisa Benton (17)

Mientras estudiaba en Harvar, Lisa trabaj como ayudante de Kingston, presidente de
Right-away. El estaba muy satisfecho con su trabajo, Lisa se ganaba a la gente porque
trabajaba en lo que hiciera falta y as se relacionaba bien con todos los empleados, de
todos los niveles. Cuando se gradu, Lisa deba elegir entre 2 trabajos: uno como
directora de marketing de Right-away, y el otro como ayudante del director de producto
en Houseworld.
En Right-away le ofrecan un gran sueldo, pero le preocupaba asumir tanta
responsabilidad, la empresa no le pareca muy fascinante, sus oficina estaban en reas
feas de Chicago. En cambio en Houseworld recibira la formacin clsica en marketing en
un entorno estructurado, las personas que conoci en la entrevista le parecieron bien
formadas y profesionales. Las oficina estaban ubicadas en el centr de Chicago.
Houseworld le ofrecia la formacin adicional en marketing que Lisa necesitaba en se
momento de su carrera. Acept irse a Houseworld. Kingston le dijo que estaba
cometiendo un error.
Cuando lleg qued decepcionada por el recibimiento de la jefa, Deborah Linton. A la
jefa no les gustaban los MBA. Linton nunca tena tiempo para Lisa. Lisa luego se senta
34

como el niitos de los mandados. No se atreva a pedir ms responsabilidad por la visin

de los MBA que tena la jefa. No pescaban su opinin, Lisa se senta mal, estaba
desanimada.
Una vez la jefa se reuni con Lisa, y le enumer las cosas buenas y las malas que tena.
Le dijo que no tomaba la iniciativa y no daba su opinin, Lisa saba que no la haban
entendido, y que no haba entendido oportunidad de expresarse.
Linton tena una relacin con Scoville (director asociado), y Lisa lo saba, pero Scoville
la trataba con aires de superioridad que Lisa no le gustaban. Scoville odiaba a los MBA.
Lisa ya se senta triste, no quera trabajar ms ah. Lisa vea que a la jefa le
preocupaban otros asuntos.
Lisa vio la posibilidad de hablar con Kingston para algun puesto de trabajo en Right-away

7. Liderazgo y Confianza

- Captulo 13 Robbins (18)

Contextualizacin: es una forma de comunicacin que da forma al significado. Es una
manera de que los lderes influyen en cmo ven y entienden los dems sus
acontecimientos.
Contextualizar: forma de usar el lenguaje para manejar el significado.

Liderazgo Carismtico (Weber)

Carisma ! cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual este
permanece aparte de la gente comn y son tratados como si tuvieran cualidades
supernaturales.
Teora del liderazgo carismtico (House) ! dice que los seguidores hacen atribuciones
de aptitudes heroicas o extraordinarias a los lderes cuando observan ciertos
comportamientos de ste.
Caractersticas del lder carismtico:

Visin y articulacin: tiene una visin que propone un futuro mejor que el
estatus quo.
35

Riesgo personal: para lograr la visin est dispuesto a sacrificarse.

Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: es perceptivo de las aptitudes

de los dems y responde a sus necesidades y sentimientos.

Comportamiento no convencional: adopta comportamientos que son novedosos

y que van contra las normas.

Cmo influyen los lderes carismticos en sus seguidores

La evidencia sugiere un proceso de 4 etapas
1) Visin atractiva ! es una estrategia de largo plazo acerca de cmo alcanzar una
meta. El lder hace de esta visin algo atractivo.
2) Enunciado de visin ! es una articulacin formal de la visin. La visin est
incompleta sin su enunciado.
3) Expectativas ! el lder comunica expectativas del alto desempeo y expresa
confianza
4) Emociones ! induce emociones y adopta comportamientos no convencionales para
demostrar valenta y conviccin respecto a la visin.
Las visiones deben poder crear posibilidades que inspiren, ser nicas y ofrecer un orden
nuevo. Debe ofrecer un panorama mejor del futuro.
Las personas que laboran para lderes carismticos estn motivadas para hacer un
esfuerzo mayor en el trabajo y, debido a que su lder les agrada y lo respeta, expresan
una satisfaccin ms grande.
El lado oscuro del liderazgo carismtico
Los lderes carismticos que piensan que la vida no los merece, no necesariamente
actan en el mejor inters de la organizacin. Muchos ocupan su poder para transformar
sus compaas a su imagen y semejanza.
Los peligros de ese carisma impulsado por el ego con los lderes que permiten que si
inters y metas personales se impongan al de la organizacin.

Lderes de nivel 5 ! lderes que tienen cuatro cualidades bsicas de liderazgo

(capacidad individual, aptitudes de equipo, competencia directiva y aptitud para
estimular a otros a un mayor desempeo) ms una quinta dimensin que es una mezcla
entre humildad personal y voluntad profesional.

36

Estos lderes canalizan sus necesidades de ego fuera de s mismo hacia la meta de
construir una gran organizacin. Son personas de las que no se oye hablar y que tienen
poca notoriedad en las publicaciones de negocios.

Liderazgo Transformacional
Lderes transaccionales ! Esta clase de lderes guan o motivan a sus seguidores en la
direccin de las metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea.

Lderes transformacionales ! Inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus
intereses propios por el bien de la organizacin, y son capaces de tener en ellos un
efecto profundo y extraordinario. Estos lderes animan a sus seguidores para que sean
ms innovadores y creativos.
Estos 2 lderes no son opuestos, si no que son complementarios, pero no tienen la misma
importancia. El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional.

Caractersticas de los lderes

Lder Transaccional

Lder Transformador

Recompensa contingente (recompensar

esfuerzos)

Influencia Idealizada (da visin y sentido a

la misin)

Administracin por excepcin (activa)

(emprende acciones correctivas cuando
hay desviaciones de las reglas)

Motivacin inspiradora (da grandes

expectativas)

Administracin por excepcin (pasiva) (usa

correctivos solo si no se estn cumpliendo
los estndares)

Estimulacin intelectual (promueve

inteligencia, racionalidad)

Dejar Hacer (evita tomar decisiones)

Consideracin individualizada (da atencin

personal)

Liderazgo autntico
Los lderes autnticos saben quienes son, lo que creen y valoran, y actan abiertamente
y de buena fe con base en esos valores y creencias.
37

Sus seguidores los consideran personas ticas, por ende la 1era cualidad que produce
este liderazgo es la confianza.
Estos lderes comparten informacin, estimulan la comunicacin abierta y siguen sus
ideales, y eso produce que la gente tiene fe en estos lderes.

tica y liderazgo
El carisma tiene un componente de tica, porque los lderes faltos de ella pueden usar
su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines
personales.
Los lderes ticos usan su carisma en forma socialmente constructiva para servir a otros.
Adems, los lderes no pueden abusar de su poder (ser poco ticos) como darse sueldos
muy grandes.
La eficacia del liderazgo debe considerar los medios que usa un lder para tratar de
alcanzar sus metas, as como el contenido de stas.
Liderazgo carismtico socializado ! concepto que comprara a los lderes que son
modelos de conducta tica transmiten valores centrados en los dems con los que estn
centrados en s mismos.

Qu es la confianza?
Confianza: es una expectativa positiva de que otra persona no acta de manera
oportunista: con palabras, acciones o decisiones.
La confianza tiene 7 dimensiones principales:
Expectativa positiva ! supone que hay conocimiento y familiaridad con la otra parte. La
confianza es un proceso que depende de la historia que se basa en nuestras
experiencias.
Oportunista ! se refiere al riesgo y vulnerabilidad inherentes en cualquier relacin de
confianza (no vaya el otro a revelar mis secretos).
Integridad ! se refiere a la honestidad y la veracidad.
Competencia ! agrupa el conocimiento y las aptitudes tcnicas e interpersonales de un
individuo.
Consistencia ! se relaciona con la confiabilidad de un individuo, lo predecible que es y
su buen criterio para manejar situaciones.
Lealtad ! es estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra persona
38

Apertura ! se refiere a que el otro me dir toda la verdad (tenemos la confianza para
que me diga te ves gorda).

Existen 3 tipos de confianza:

1) Confianza basada en la disuasin: es la confianza que se basa en el miedo a las
represalias si se viola la confianza. Las relaciones ms frgiles se apoyan es este tipo de
confianza.
Solo funcionar en la medida en que el castigo es posible, y lo veo posible.

2) Confianza basada en el conocimiento: la que se basa en lo predecible del

comportamiento gracias a una historia de interaccin. La mayora de las relaciones
organizacionales tienen sus races en esta confianza.
Proviene de la informacin. Este conocimiento se desarrolla con el tiempo. Lo
predecible genera confianza
3) Confianza basada en la identificacin: hay un contacto emocional entre las partes.
La confianza existe porque los participantes entienden las intenciones del otro, aprecian
sus actos y lo que desean.
Se desarrolla hasta el punto en que cada uno acta para el otro. En este nivel los
controles son mnimos.

Principios bsicos de la confianza

La desconfianza destruya la confianza
La confianza genera confianza
La confianza puede volverse a ganar
Los grupos con desconfianza se destruyen
La desconfianza reduce la productividad

Roles del liderazgo contemporneo

Funcin del mentor
Mentor: empleado senior que impulsa y ayuda a otros menos experimentados (su
protegido). Los mentores presentan las ideas con claridad, saben escuchar y logran
empata con los problemas de su protegido.
39

Las relaciones de mentor se describen en 2 categoras: funciones de carrera y funciones

sicolgicas.

Funciones de Carrera

Funciones Sicolgicas

Influir para hacer que al protegido se le

den tareas difciles y visibles

Aconsejar al protegido en sus ansiedades e

incertidumbres para ayudarlo a mejorar su
autoconfianza

Entrenar al protegido para ayudarlo a

desarrollar sus aptitudes y lograr los
objetivos del trabajo

Compartir experiencias personales son l

Auxiliarlo con su exposicin a individuos

influyentes dentro de la organizacin

Brindarle amistad y aceptacin

Impulsarlo a avanzar y recibir ascensos

Actuar como un rol de modelo

Escuchar sus ideas y uno como mentor

compartirlas al supervisor

Autoliderazgo
Hay un conjunto de procesos por lo que los individuos controlan su propio
comportamiento. Los lderes eficaces ayudan a que sus seguidores se dirijan a s mismos.
Liderazgo en lnea
No podemos ignorar la realidad de que los gerentes de hoy y los empleados estn ligados
cada vez ms por redes que por su proximidad geogrfica.
El componente verbal no existe en las interacciones por lnea. La estructura de las
palabras en la comunicacin digital tambin tiene el poder de motivar o desmotivar al
receptor.
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Retos para la construccin del liderazgo

Liderazgo como atribucin:
Teora de la atribucin ! se refiere al modo con los que las personas tratan de
encontrar relaciones de causa y efecto
Teora de la atribucin del liderazgo ! dice que el liderazgo solo es una atribucin de
la gente hacia ciertos individuos (lder).
Lo que importa para ser caracterizado como un lder eficaz es proyectar la apariencia de
serlo, en lugar de centrarse en los logros reales.

- Liderazgo centrado en la misin (19)

En los ltimos aos el liderazgo ha sido definido como una relacin de influencia en la
que tanto lderes como colaboradores juegan un papel relevante. Este enfoque se
centra en la relacin que el lder es capaz de crear con sus seguidores.
El modelo ms conocido de liderazgo es el modelo de liderazgo transformacional.

Tipos de liderazgo
Dependiendo de la relacin de influencia que hay entre el lder y el colaborador:
Transaccional ! la relacin de influencia es econmica. Este lder se apoya en
los premios y castigos para motivar a sus subordinados. Hay nfasis en el control
y fuerte uso del poder formal. Este lder mira al corto plazo.

Transformador ! la relacin de influencia es profesional. El colaborador no solo

est interesado en la retribucin econmica, sino tambin en el trabajo en s; el
reto que supone, el aprendizaje que conlleva, el atractivo que presenta.
El lder puede influir con premiso y castigos y adems ofreciendo un trabajo atractivo
para el colaborador. Este lder es inconformista, visionario y carismtico. Tiene gran
capacidad de comunicacin, que arrastra, que convence.
Es un lder transaccional enriquecido. Consigue que las personas de identifiquen con el y
su visin y luego promueve un estilo de empowerment (poner algo en poder de alguien
o darle la posesin de ello).
Puede haber problemas si la visin personal del lder se convierte en un fin, o si el lder
se pone narcisista.

41

 Trascendente ! la relacin de influencia es personal. El colaborador est

comprometido personalmente con el lder para llevar a cabo una misin comn
que vale la pena.
Este lder predica con el ejemplo, ganndose la credibilidad. Es un lder generador de
lderes. Esto lo consigue traspasando el sentido de la misin a sus colaboradores, al nivel
de responsabilidad que corresponda a cada uno, es un proceso llamado ownership, que
va ms all del empowerment.
Este lder est al servicio de la misin. Como lder de lderes exige una mayor
responsabilidad y prefiere compartir el xito con sus colaboradores en lugar de acaparar
medallas para si mismo. Es un lder ms ambicioso, pero a la vez, ms humilde que el
transformador.

Misin y liderazgo
Hablamos de personas con cualidades excepcionales, que han sabido crear un equipo de
lderes a su alrededor. Son individuos de principios y valores personales intensamente
arraigados que les permitieron lograr lo que hoy da tantas empresas persiguen: el
compromiso de sus empleados con una misin rica en contenido, credibilidad y urgencia.
Hay un caso particular de liderazgo trascendente llamado Liderazgo centrado en la
misin, para este tipo de liderazgo, dirigir equivale a generar entre sus colaboradores
nuevos lderes que puedan asumir la misin a su nivel y realizarla con excelencia. Este
liderazgo se puede transmitir a todos los niveles de la organizacin
El lder tiene la responsabilidad directa de llevar a trmino una misin de la cual
participan sus colaboradores.

Dimensiones del liderazgo centrado en la misin

Las herramientas de gestin son el motor y el lder es el facilitador del cambio cultural
en la empresa. Se ha desarrollado un modelo de cmo un directivo se vuelve un lder
centrado en la misin. Este modelo tiene 3 dimensiones bsicas:
Compromiso
El liderazgo centrado en la misin empieza con el desarrollo del compromiso. El
compromiso es importante porque el trabajador se siente partcipe de una misin que
hay que llevar a trmino. Los colaboradores van asumiendo el compromiso de la misin.
Ciclo del compromiso:
Compromiso personal

42

Consistencia

MISIN

Transmitir el compromiso

Urgencia
Compromiso personal (del lder) ! el compromiso con la misin puede ser el mismo en
un director general, en un mando medio o en el personal de base. Cuando el lder
acepta y asume este compromiso a travs de una misin participada, se ha logrado
desplegar la misin son xito.
Transmitir el compromiso ! hay que transmitir el compromiso, porque las personas se
sienten fuertemente atradas por la idea de participar de una misin y valores comunes.
El siguiente paso es transformar este compromiso en sentido de urgencia.
Urgencia ! la idea es transformar el compromiso de la gente en resultados. Para ello el
lder debe crear un sentido de urgencia que concrete el compromiso en retos especficos
y exigentes. El lder tiene herramientas para generar este sentido de urgencia, como por
ejemplo los objetivos ligados a la misin, las competencias ligadas a la misin o la
evaluacin centrada en la misin.
El lder debe usar esas herramientas exigiendo siempre la excelencia por sentido de
misin. Esto consiste en generar apremio por el desarrollo de una misin y unos valores
con los que ambos, lder y colaborador, se sientan comprometidos.
Consistencia ! la consistencia tiene 2 significados. El primero es la coherencia entre
los diferentes elementos que componen una misin. El segundo est relacionado con la
perseverancia del lder a lo largo del tiempo.
Si el lder no persevera, difcilmente lo harn los otros.

Cooperacin
Para que una organizacin funcione, es necesario cierto grado de cooperacin. La falta
de cooperacin entre personas es consecuencia directa de la falta de motivos para
cooperar, y no es que falten medios o algo as, sino que hay es una falta de inters
para cooperar. Esto es porque cooperar significa ir ms all de los propios intereses,
trascender al propio yo.
Para que el sistema genere esas actitudes de cooperacin, es necesario que los
directivos sigan el proceso adecuado de liderazgo.
Ciclo de cooperacin:
Identificar
interdependencias
43
Evaluacin del servicio

MISIN
Seguimiento proactivo

Compromisos de apoyo

Identificar interdependencias ! es responsabilidad del lder conocer quienes son sus

clientes internos y cuales son sus necesidades en el marco de la misin de la empresa.
Identificar necesidades en el marco de la misin consiste en determinar qu acciones
son necesarias para que una persona o departamento pueda contribuir mejor a la misin.
Podemos distinguir 3 tipos de necesidades de cooperacin:
1. Necesidades de cooperacin horizontal: necesidad de cooperacin entre dos o ms
reas de la empresa. Describe cmo diferentes reas cooperan.
2. Necesidades de cooperacin vertical: necesidad de cooperacin entre directivo y
subordinado. Consiste en el apoyo mutuo entre ambos.
3. Necesidades de cooperacin grupal: necesidades de cooperacin entre miembros de
un mismo departamento. Promueve el espritu de equipo, evita competencias internas,
facilita la comunicacin, la resolucin de conflictos, etc.

Compromisos de apoyo ! una vez identificadas las necesidades de cooperacin, el

lder debe buscar la forma de satisfacerlas de manera eficaz. Para ello es necesario
llegar a un acuerdo entre las partes mediante un proceso de negociacin de
expectativas.
Para un lder centrado en la misin, esta negociacin debe llevar verdaderos
compromisos de apoyo a la misin participada del otro.
Seguimiento proactivo ! es necesario que el lder fomente entre su gente y el entorno
una verdadera cultura de aprendizaje mutuo mediante un seguimiento proactivo. ste
nos debe llevar a identificar nuevos elementos de cooperacin en las distintas
relaciones.
Es necesario ir ajustando las expectativas y compromisos a la realidad de cada
momento, as como resolver los desajustes.
Evaluacin del servicio ! se evala el modo en que cada trabajador contribuye a la
realizacin de la misin. Los lderes y sus colaboradores son evaluados entre otros
aspectos por su contribucin a otras reas.
El objetivo de la evaluacin es el diagnstico constructivo para la mejora continua. Lo
que importa es aprender a cooperar mejor y ms eficientemente por sentido de misin.

Cambio
44

Las competencias y el talento necesarios para realizar con excelencia la misin

evolucionan constantemente a medida que evolucionan las expectativas y las
necesidades.
La misin puede mantenerse intacta , sin embargo, la forma de llevarla a trmino de
modo excelente est en constante evolucin.
Ciclo del cambio
Identificar oportunidades
de cambio

Generar nuevos lderes

MISIN

Cambio personal

Cambio en los
colaboradores

Identificar oportunidades de cambio ! cuando un lder est personalmente

comprometido con una misin, nace una verdadera ambicin que va ms all de los
intereses a corto plazo; la bsqueda de la excelencia.
La excelencia es la mxima virtud de una organizacin por la cual sus miembros buscan
en todo momento realizar su misin de manera ms plena y efectiva. La excelencia lleva
al cambio. En la bsqueda da le excelencia el cambio no es un fin, es un medio.
La misin genera el replanteamiento constante en la forma de hacer las cosas. Anima a
seguir el esfuerzo empezado.
El lder comprometido con una misin es el que va por delante e impulsa el cambio
buscando la evolucin que continuamente exige la excelencia en la misin.

Cambio personal ! lo que cambian no son las empresas, las estructuras o los procesos,
lo que cambia son las personas, y en primer lugar el lder, quien impulsa el cambio.
La misin requiere una constante actitud de aprendizaje, en este trayecto, el lder debe
tener la valenta para explorar nuevos caminos, superando la incertidumbre que aquello
comporta. Tambin es necesario ejercer la humildad que siempre acompaa cualquier
proceso de aprendizaje: saber escuchar, dejarse ayudar, intentar nuevos mtodos, volver
a intentar, etc.
El lder centrado en la misin no se aferra a sus planteamientos, ni tiene miedo a perder
la autoridad por admitir sus errores.
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Promover el cambio en los colaboradores ! la excelencia en la misin no se consigue

de modo solitario, sino solidario. Muchos directivos buscan el cambio de sus
colaboradores aunque a menudo se quedan a un nivel superficial. Esto ocurre porque al
centrarse en los resultados, no se esfuerzan en hacer referencia a la misin.
En esta fase lo ms crtico es que los colaboradores pasen de la mera adaptacin al
cambio en su interiorizacin. Esta interiorizacin se consigue cuando los colaboradores
lo entienden como algo necesario para lograr la excelencia en la misin.
Este proceso es un verdadero ejercicio de coaching. El lder debe ser un coach de su
gente: una persona cercana con la que se pueda dialogar acerca de problemas y
necesidades.

Generar nuevos lderes ! el paso que culmina el xito del cambio es conseguir que los
colaboradores del lder se conviertan en nuevos promotores del cambio, es decir, nuevos
lderes.
El lder centrado en la misin no es lder de vrtice, su liderazgo trasciende a su ver a
sus colaboradores es cascada hasta la base de la organizacin.
Es la misin la que convierte a un jefe en un lder. Cada lder busca la excelencia en la
realizacin de la misin a su nivel y promueve el cambio necesario.

- Gerentes y lderes (20)

Cul es la manera ideal de desarrollar el liderazgo? Cada sociedad brinda su propia
respuesta.
Se ha establecido una nueva tica del poder que favorece el liderazgo colectivo por
encima del liderazgo individual, el culto del grupo por encima de la personalidad del
individuo.
Aunque el liderazgo gerencial asegura la competencia, el control y el equilibro de poder
entre grupos rivales, no necesariamente asegura un lugar para que la imaginacin, la
creatividad o la conducta tica puedan guiar los destinos de las corporaciones.
El liderazgo requiere inevitablemente del uso de poder para influir en el pensamiento y
la conducta de otras personas.
John Rockefeller describe el conservadurismo de las organizaciones ! una organizacin
es un sistema, con una lgica propia y con todo el peso de la tradicin y la inercia. La
balanza se inclina a favor de lo intentado y lo probado, y en contra de asumir riesgos y
de avanzar en nuevas direcciones.
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Personalidad del gerente v/s del lder

Una primera concepcin dice que un gerente es una persona que resuelve problemas.
Desde esta perspectiva el liderazgo es simplemente un esfuerzo prctico para encaminar
los asuntos; y para cumplir con su cometido. Un gerente necesita que muchas personas
operen eficientemente en sus distintos niveles jerrquicos. Ser gerente no requiere
genio ni herosmo, sino ms bien, perseverancia, determinacin, trabajo duro,
inteligencia, capacidad analtica, tolerancia y buena voluntad.
Otra concepcin del liderazgo dice que el lder tiene caractersticas msticas y que solo
las personas extraordinarias merecen participar del drama del poder y la poltica. En
este caso el liderazgo es un psicodrama en el que una persona brillante y solitaria debe
lograr controlarse a si misma como condicin previa para controlar a los dems.
Los gerentes se ponen muy ansiosos ante la presencia del lder y el desorden relativo que
estos generan.
Gerentes y lderes son personas muy distintas. Difieren en cuanto a su motivacin, su
historia personal, en su modo de pensar y actuar.

Actitudes antes las metas

La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las
metas gerenciales surgen de necesidades ms que de deseos.
Los lderes, ante las metas, son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de
responder a ellas. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La influencia
que un lder ejerce al modificar estados de nimo, evocar imgenes y expectativas, y al
establecer deseos y objetivos especficos, determina la direccin que toma el negocio.
El resultado final es que la gente cambia la manera de pensar sobre lo que es deseable,
posible y necesario.

Concepciones del trabajo

Los gerentes tienen a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interaccin
entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Las
tcticas de los gerentes son por un lado, negociar y regatear y por el otro premiar y
castigar.
Para lograr que las personas acepten soluciones, los gerentes necesitan coordinar y
equilibrar continuamente opiniones opuestas. Buscan encaminar los conflictos de poder
hacia soluciones aceptables para ambas partes.
Los lderes actan en sentido opuesto. Mientras los gerentes buscan limitar opciones, los
lderes desarrollan nuevos enfoques a problemas de larga data y estn abiertos a nuevas
alternativas. Para ser eficaces, los lderes deben traducir sus ideas en imgenes que
47

entusiasmen a las personas y slo entonces han de desarrollar opciones que den
contenido a esas imgenes.
Los lderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, de hecho, debido a su
temperamento suelen buscar el riesgo y peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la
recompensa parecen prometedoras. La razn por la cual un individuo busca arriesgarse
mientras otro adopta una posicin ms conservadora, depende ms de la personalidad
que de una eleccin.

Relaciones con los dems

Los gerentes prefieren trabajar con personas. Evitan la actividad solitaria, porque les
genera ansiedad. Se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una
secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los lderes,
que se preocupan de las ideas, se relacionan de manera ms intuitivas y simpticas.
El gerente concentra su atencin en cmo se hacen las cosas, y el lder en qu
significan los acontecimientos y las decisiones de los participantes.

Distintos sentidos del YO

William James describe 2 tipso bsicos de personalidad, el nacido 1 vez y nacido 2
veces. Las personas del primer tipo son aquellas para las cuales adaptarse a la vida ha
sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos. Para los del segundo
tipo, no ha sido tan fcil.
La personalidad del 1er se siente a gusto y en armona con su entorno, razn por la que
su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes.
Para el del 2do tipo, el sentido del yo proviene de un sentimiento de profunda
separacin.
Los gerentes se ven a si mismos como conservadores y reguladores de un determinado
orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen
recompensas. La autoestima de un gerente se incremente al perpetuar y fortalecer las
instituciones existentes: desempea un papel que est en armona con los ideales del
deber y de la responsabilidad.
Los lderes tienden a ser del 2do tipo de personalidad, personas que se sienten separadas
de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones, pero nunca pertenecen a ellas.

Desarrollo del liderazgo

48

El desarrollo de toda persona empieza en la familia.

Los lderes son como los artistas y otras personas muy talentosas que a menudo deben
luchar contra la neurosis: su capacidad para funcionar vara considerablemente,
inclusive en el corto plazo y algunos lderes potenciales pierden la batalla.
Las personalidades gerenciales forman mltiples vnculos de moderada intensidad. En
cambio los lderes establecen, y tambin rompen, intensos vnculos persona a persona.
Las biografas psicolgicas de personas talentosas demuestran una y otra vez el
importante papel del maestro en el desarrollo de un individuo.

Pueden las organizaciones desarrollar lderes?

En la cultura de USA existe un mito que sostiene que las personas aprenden mejor de sus
pares. Supuestamente la amenaza de ser evaluado o incluso humillado se atena en las
relaciones entre iguales.
Trabajar en una relacin de uno a uno requiere una gran dosis de tolerancia para el
intercambio emocional, dado que existe una diferencia formal y reconocida entre el
poder de los participantes.

- Confianza relacin jefe-subordinado (21)

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por la confianza mutua que hay entre
los miembros del grupo. Lo lderes necesitan la confianza de sus seguidores para llevar a
cabo transformaciones o cambios en la organizacin. Un clima de confianza fomenta la
cooperacin y la colaboracin, hace posible que los empleados expreses sus ideas y
compartan con otros los recursos y el conocimiento.
Todo esto se traduce en mayor satisfaccin, mayor compromiso organizacional y mayor
rendimiento.
La confianza parece algo difcil de conseguir en el contexto actual de reducciones de
plantilla (downsizing), y el uso creciente de trabajadores temporales, la confianza de
los trabajadores en sus jefes se ha visto considerablemente disminuida.

Distintos enfoques sobre la confianza

Enfoque econmico
49

El estudio de la confianza emerge como respuesta a la incertidumbre que siempre hay

en la economa, y se estudia la confianza desde 2 perspectivas diferentes dentro de este
enfoque:
-

Teora de los costes de transaccin: esta teora dice que las organizaciones son
mecanismos ms eficientes que el mercado cuando existen activos especficos
con sus respectivos costes incurridos (sunk costs), hay lmites en la habilidad de
anticipar contingencias y procesar informacin (bounded rationality) y cuando
existe la posibilidad de beneficiarse a expensas de otro (oportunismo).

En este esquema la confianza no es ms que el clculo racional de que los beneficios de

no ser oportunista en la interaccin son mayores que los beneficios de serlo.
-

Teora de juegos: esta teora estudia la confianza a partir del dilema del
prisionero, el cual habla de 2 personas que tienen que trabajar juntas en
confianza, para lograr el mximo beneficio.

En ambas teoras se estudia la confianza en trminos de una eleccin racional, una

orientacin hacia el riesgo basada en el clculo racional. Esta visin de la confianza
basada en el clculo racional incluye varios elementos. El 1ero es la formacin o el
conocimiento que posibilita que una persona confe en otra. El 2do son los incentivos
que tiene la persona en que se confa para cumplir, para honrar era confianza.

Enfoque sociolgico
Los socilogos estudian la confianza en trminos de una actitud general hacia otras
personas y hacia la sociedad como un todo. Consideran que la confianza es una
caracterstica inherente a las relaciones entre personas u organizaciones, que puede
desarrollarse en contextos donde existen valores o normas compartidas entre las partes.
Las normas sociales determinan tanto los comportamientos de las partes como sus
creencias sobre el comportamiento y las intenciones de los dems, y las organizaciones
promueven o inhiben las relaciones de confianza.
Proponen que para que exista confianza debe existir una afinidad social de algn tipo.
La experiencia demuestra que la confianza puede desarrollarse entre personas
pertenecientes a culturas y circunstancias sociales muy diferentes, siempre que se d el
contexto necesario para el conocimiento mutuo.
Enfoque psicolgico
La psicologa analiza la confianza en trminos de las caractersticas de las personas
implicadas en la relacin de confianza y la acumulacin gradual del conocimiento sobre
la conducta de la otra parte. Desde esta visin se ve la confianza como el resultado de
50

ciertas caractersticas tanto de la persona que confa, como sus percepciones acerca de
la persona en la que se confa.
Estas ltimas percepciones pueden ser el resultado de una experiencia directa o
indirecta con la otra parte: las interacciones de las 2 partes en el pasado, o la
observacin de la persona en la que se confa con 3eras personas.

Definicin de confianza
Sin importar el enfoque, confianza se entiende como una relacin que incluye cierta
vulnerabilidad y expectativas positivas acerca del comportamiento ajeno.
Confianza: disposicin de ser vulnerable a las acciones de otro, basado en expectativas
positivas acerca de las intenciones y los comportamientos del otro.
La confianza no es un comportamiento, es una actitud hacia una persona especfica, que
puede ser la cauda o la consecuencia de estas acciones.
Reconocemos 3 elementos principales de la confianza:
1) La confianza es relacional
2) La confianza incluye vulnerabilidad
3) La confianza del subordinado en el jefe se apoya tambin en unas expectativas
positivas acerca de las intenciones y/o del comportamiento del jefe. Estas
expectativas se refieren a la creencia de que el jefe tiene en cuenta las
necesidades del subordinado.

Factores determinantes de la confianza

Factores personales
Se refieren a una serie de caractersticas, tanto del jefe como del subordinado, que
afectan al nivel de la confianza del subordinado en el jefe. Hay 3 tipso de
caractersticas:
1. Caractersticas Demogrficas: cuando 2 personas son similares en trminos
demogrficos (edad, gnero, raza) tienen ms facilidad para entenderse lo cual facilita
el desarrollo de la confianza.
2. Caractersticas de la persona: existen diferencias en la tendencia de la gente a
confiar en los dems (propensity of trust). Dependiendo de las experiencias pasadas, la
personalidad y el origen cultural, algunas personas estn ms predispuestas que otra a
confiar en los dems.

51

3. Competencia profesional del jefe: los subordinados juzgan si el jefe est capacitado
para llevar a cabo bien su trabajo, y en funcin de eso confan o no en l. Es ms
relevante la experiencia personal que el subordinado tiene en el da a da con el jefe
que su ttulo x ejemplo.
Comportamientos
Los subordinados juzgarn la confiabilidad de los jefes basndose en los
comportamientos que stos muestran en sus interacciones con ellos. Se destacan 5
comportamientos de los jefes que generan confianza:
1. Consistencia ! si el comportamiento del jefe es coherente con el tiempo y en
distintas circunstancias, es decir, es predecible, el subordinado confiar ms en l.
2. Integridad ! el subordinado percibe que el jefe adhiere a una seria de principios y
prcticas que el suboridinado acepta. Adems se da cuenta que es coherente entre los
valores, las palabras y las acciones, y as hay confianza. Entonces, el subordinado espera
que el jefe diga la verdad, cumpla sus promesas y sea honesto.
3. Comunicacin ! los subordinados tienden a confiar ms en los jefes receptivos, que
estn dispuestos a escuchar y aceptar las ideas de los dems. La transparencia en la
comunicacin tambin es importante en la confianza.
4. Delegacin ! el grado en el que se involucra a los trabajadores en la toma de
decisiones tambin influye en el desarrollo de la confianza. La delegacin del control, la
participacin y la autonoma, son antecedentes de la confianza.
5. Consideracin ! los jefes crean confianza en sus subordinados demostrando inters
y respeto por los individuos. Los jefes muestran su inters por los empleados a travs de
3 tipos de acciones: (1) demostrando consideracin y sensibilidad por las necesidades e
intereses de los empleados, (2) actuando de forma que se protejan los intereses de los
empleados, en vez de fomentar el egocentrismo y el oportunismo y (3) abstenindose de
explotar a los dems y daar sus intereses en beneficio propio.
Matriz de confianza

Dinmica de la

confianza

La confianza
evoluciona en el
tiempo. La confianza no se desarrolla de forma automtica con el paso de tiempo, sino
en funcin de la calidad de las interacciones entre las partes.
52

Una vez que el jefe y el subordinado empiezan a interactuar, la confianza se desarrolla

como consecuencia de la calidad de las interacciones entre ambos.
Desarrollo de la confianza:

Comportamiento
del jefe

Confianza del
subordinado

Confianza del
jefe

Respuesta del
subordinado

- Relacin basada en el clculo: las partes se aseguran que el otro cumplir el contrato
mediante mecanismos de control de la organizacin, que son premiso o castigos.
- Relacin basada en el conocimiento mutuo: si los comportamientos de ambas partes
son honestos y consistentes en el tiempo, si hay un intercambio transparente de
informacin, y hay una participacin conjunta en la toma de decisiones, el nivel de
confianza de reforzar y sean menos necesarias medidas coercitivas (premios, castigos).
- Relacin basada en la identificacin: las partes desarrollan confianza en la medida en
que se identifican con las necesidades, preferencias y las prioridades del otro y actan
para satisfacer necesidades ajenas. Esta confianza aparece cuando el jefe demuestra un
inters por las necesidades del otro.
Poder y autoridad
Una importante consecuencia de la confianza entre jefe y subordinado es el tipo de
influencia que el jefe puede ejercer sobre el otro. En general, estas influencias son de 2
tipos:
-

Poder (potestas): capacidad de influencia sobre otro que viene de la posicin que
ocupa el que lo tiene, es decir, por cargo.

Autoridad (auctoritas): capacidad de influencia sobre otro que viene de la libre

aceptacin de esa influencia por parte del otro. No la da un puesto, sino las
mismas personas.

- Caso Rob Parson (22)

Morgan Stanley es uno de los principales bancos de inversiones de USA desde 1935. La
empresa tena un sistema de ascensos en que se suba o se sala, tena un sistema
jerrquico vertical.
53

Paul Nasr es su director gerente senior. La empresa necesitaba un buen productor, una
persona que entienda muy bien los negocios, que entienda las necesidades de los
clientes. Nasr busca personas que sacudan la cultura de la empresa. En Morgan Stanley
la imagen empresarial importa, la cultura empresarial importa, y a la empresa le
importa mucho la honorabilidad del proceso.
Nasr deba encontrar a la persona adecuada para el rea mas dbil de la empresa, y as
hacerla muy rentable. Nasr senta que Rob Parson era la persona ideal para es puesto.
Rob Parson tiene 10 aos de experiencia. Nasr 20. Recibi el cargo de director, si haca
las cosas bien, sera ascendido al cargo de director gerente. El cargo de Rob era muy
difcil de realizar, era un gran desafo para Rob. Para el puesto haba que ser agresivo,
no dejarse intimidar y no te puedes desanimar fcilmente.
Pas el tiempo, y haba una preocupacin general por el estilo de Rob. Lo describan
como una persona hiriente. Sus colegas decan que tena falta de capacidades para el
trabajo en equipo, que pareca arrogante, dominante e hipcrita. Adems siempre cree
que tiene la respuesta correcta.
Nasr intentaba justificar sus comportamientos, deca es un gran tipo, solo dale tiempo,
todava no se adapta al sistema de Morgan Stanley.
Pero a la vez, Rob se senta frustrado con ciertos aspectos de la empresa, se preguntaba
si lo que realmente importaba era la forma o el fondo era preferible para la empresa
tener a gente con ttulo que hable bien o alguien como yo, ms spero, pero que consiga
clientes?
Mientras Rob trabajaba, la empresa paso de ser la nmero 10 a la numero 3. De puertas
para afuera el tipo era encantador, pero de puertas para adentro
Haba una gran diferencia entre su conducta y la cultura de la empresa. Tiene un gran
empuje, una gran ambicin, pero a la vez tiene una gran cantidad de pisotones que da
cada da.
Rob reconoci finalmente que necesita mejorar su nivel de paciencia y ser menos
agresivo.

8. Conflicto

- Captulo 15 Robbins (23)

54

Conflicto: proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido
un efecto negativo, algo que a la primera parte le preocupa
Punto de vista tradicional del conflicto: todo conflicto es daino y debe evitarse.
Punto de vista de las relaciones sobre el conflicto: el conflicto es un fenmeno
natural e inevitable en las organizaciones y grupos.
Punto de vista interaccionista del conflicto: el conflicto es una fuerza positiva
en el grupo, y es necesario para el desempeo efectivo del grupo. No propone
que todos los conflictos sean buenos. Hay 3 tipos de conflictos de este punto de
vista:
1) Funcional: conflicto que apoya las metas y mejora el desempeo
2) Disfuncional: conflicto que obstaculiza el desempeo
3) De Tarea: conflicto relacionado con el contenido y metas del trabajo. Aqu
estn los conflictos: de relacin (conflicto basado en las relaciones
interpersonales), de proceso (conflicto sobre cmo debe hacerse el trabajo)
y el conflicto de proceso (conflicto sobre la forma en que se hace el
trabajo).
El proceso del conflicto. Consta de 5 etapas:
1) Oposicin potencial o incompatibilidad ! hay condiciones que generan
oportunidades para que nazca el conflicto. Estas condiciones se han condensado
en 3:
a) Comunicacin: las barreras para la comunicacin son los modismos, malos canales de
comunicacin, etc. El potencial conflicto aumenta cuando hay poca o mucha
comunicacin.
b) Estructura: el tamao y la especializacin estimulan el conflicto. Cuando ms grande
el grupo y ms especializadas sean sus actividades, mayor probabilidad de que haya
conflicto.
c) Variables personales: incluyen personalidad, emociones y valores. Ciertos tipos de
personalidad pueden ocasionar conflictos. Las emociones tambin (imagine a su jefa
llegando irritada)
2) Cognicin y personalizacin ! por lo menos una de las partes debe percibir el
conflicto

Conflicto percibido: conciencia de una o ms partes de la existencia de condiciones

que pueden crear conflicto.
Conflicto sentido: involucramiento emocional en un conflicto, crea ansiedad,
tensiones, frustraciones y hostilidad.
55

3) Intenciones
Son decisiones de actuar de cierta forma. Las intenciones intervienen entre las
percepciones y las emociones y el comportamiento de la gente. Hay 5 intenciones de
manejo de conflicto:
a. Competir: deseo de satisfacer los intereses propios sin importar el efecto en la otra
parte.
b. Colaborar: cada una de las partes desea satisfacer por completo las preocupaciones
de todos los que intervienen.
c. Evitar: deseo de salirse o suprimir el conflicto.
d. Acomodarse: una de las partes quiere colocar los intereses del otro por encima de los
suyos.
e. Comprometerse: cada parte est dispuesta a ceder algo.
4) Comportamientos
Aqu los conflictos se hacen visibles. Esta etapa incluye expresiones, acciones y
reacciones que hacen las partes en conflicto. Esta etapa es un proceso dinmico de
interaccin. Los comportamientos de conflicto por lo general son intentos de
implementar las intensiones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulo que est
separada de las intenciones.

Hay veces en que hay que apaciguar un conflicto y otras donde hay que estimularlo.
Para ello existen las tcnicas de administracin de conflictos.
56

Tcnicas de resolucin

Tcnicas de estimulacin

Solucin del problema

Comunicacin

Metas sper ordenadas

Introduccin personas externas

Expansin de recursos

Reestructurar la organizacin

Evitar

Designar a un abogado del diablo

Suavizar
Compromiso
Comando autoritario
Alteracin de la variable humana
Alteracin de las variables
estructurales
5) Resultados
El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Hay
resultados funcionales (resulta una mejora del desempeo) y disfuncionales
(obstaculizan las metas).

- Gestin de conflictos (24)

La naturaleza humana parece estar abocada al conflicto.
El conflicto puede aumentar el autoconocimiento, la motivacin intrnseca y la
capacidad de aprendizaje.
Algunos socilogos sostienen que la diferencia es fundamental en el desarrollo de la
cultura, que la expresin de las diferencias conduce a la creatividad y es esencial en el
correcto funcionamiento de las relaciones interpersonales. Otros sostienen que es
necesario cierto grado de conflicto para el buen funcionamiento de los grupos, que
requieren tanto la armona como la falta de sta.
El conflicto puede ser positivo siempre que tenga una base real y se mantenga dentro de
ciertos cauces. El conflicto es una realidad dinmica.
La dinmica del conflicto
Hay 2 dimensiones del conflicto: la racional y la emocional
Conflicto racional ! se basa en el desacuerdo sobre algn tema objetivo y suele ser
explcito.
57

Conflicto emocional ! se caracteriza por afectar el plano personal.

La discrepancia solo es efectiva si nos lleva a generar nuevos puntos de unidad. El

problema aparece cuando la discrepancia no se resuelve y se daa la sintona emocional,
entrando en una confrontacin.
Causas de conflicto
Hay 3 grandes bloques de causas de conflictos: personales, tendencias humanas
conflictivas y causas contextuales:
Diferencias personales
Los conflictos interpersonales tienen su raz en las diferencias entre individuos de todo
tipo. Hay 4 grupos de diferencias:
1. Variedad de gnero, creencias, valores, culturas y gustos
El gnero, femenino o masculino ya condiciona nuestra manera de percibir la realidad y
en consecuencia, de enfrentarnos a ella. Las creencias, valores y culturas condicionan
fuertemente nuestra percepcin de la realidad al ser esenciales en la formacin de las
personalidades. Como los llevamos implcitos en nuestra personalidad nos cuesta mucho
entendernos con personas que tiene diferentes creencias, valores o cultura. Finalmente
los gustos, aunque no son tan fuertes, si pueden producir conflicto, ya que pueden
producir irritabilidad entre las personas sobre todo si es sobre una realidad cotidiana.

2. Diferente personalidad
La psicologa social seala 4 grandes tendencias humanas de temperamento que afectan
a nuestro enfoque de la realidad y de las relaciones interpersonales, a la manera como
procesamos informacin y decidimos.

58

Racional: tiende a fijarse en los datos, en el qu, en la informacin objetiva que le llega
procedente de los sentidos. Para decidir sigue un proceso lgico de pensamiento basado
en la informacin.
Conceptual: se gua por la intuicin en el procesamiento de la informacin. Se preocupa
del porqu y para qu de las cosas, para poder tomar una decisin.
Sensitivo: se fija en la informacin que le llega de los sentidos y decide teniendo en
cuenta los valores y sentimientos de la gente y el entorno con que se relaciona. Su
sensibilidad le permite apreciar detalles que los dems no ven.
Emocional: intuye y siente. No necesita de datos objetivos para entender lo que est
pasando, sino que se hace rpidamente una idea global, y decide teniendo en cuenta los
valores y sentimientos de la gente y el entorno con que se relaciona. Se centra en las
personas, en el quin. Es muy comunicativo, y suele ser polmico, porque para la
persona emocional todo es posible.

3. Diferente formacin y experiencia

Puede ser un gran problema de comunicacin. Personas con distinta formacin y
experiencia pueden entender las cosas de forma muy distinta.

4. Diferentes necesidades y recursos

Todos tenemos objetivos y tareas que cumplir y presiones de tiempo, presupuesto y
puesto. Nuestras necesidades son grande y nuestros recursos limitados, y en ocasiones
tales necesidades y recursos pueden chocar con los de los dems.

Tendencias humanas conflictivas

Hay una serie de importantes limitaciones que entorpecen la buena comunicacin
interpersonal:
- Orgullo ! es el exceso de estimacin de los propios mritos, que lleva a que uno se
crea superior a los dems. As nos cerramos a entender al otro, al pensar que tenemos la
razn. Y adems nos impide ser capaces de ceder, al no estar dispuestos a perder.
- Envidia ! tendencia a sentir tristeza por lo bien que le va al otro. Conlleva una
inmediata repercusin en las percepciones de justicia/injusticia que podamos tener en
nuestras relaciones interpersonales.
59

- Pereza ! repugnancia al trabajo, la lentitud acompaada de la falta de inters. Si no

hacemos lo que debemos, cuando debemos, puede traer conflictos.
- Indiferencia ! desinters por los dems.
- Propensin a juzgar ! tendencia a etiquetar a una persona formando una barrera
hacia esa persona.
- Miedo a enfrentar el conflicto ! miedo de enfrentarse a la realidad por las
consecuencias que trae. Adems nos exponemos a quedar al descubierto si comunicamos
lo que sentimos.

Causas contextuales
+ La estructura del lugar de trabajo: en una empresa hay diseos estructurales que
facilitan el conflicto. Por ejemplo una marcada jerarqua vertical que impida la toma de
decisiones horizontal.
+ La duracin y diseo de las reuniones: las reuniones sin fin facilitar la aparicin de
fatiga e irritabilidad. No ser claro en stas tambin favorece la dispersin y la confusin
y con ellos los conflictos.
+ La asignacin de tareas y objetivos: hay que respetar los lmites que estn claros,
sino nace el conflicto. Esta asignacin debera seguir las condiciones MARES (medibles,
asequibles, relevantes, especficas y seguibles).
+ Los estados de nimo: nuestro estado de nimo puede irradiar flujos afectivos
alrededor, positivos o negativos. Los negativos llevan ms fcilmente al conflicto.

Prevencin de conflictos intiles

Las discrepancias son buenas solo cuando tiene un sentido. Cundo aparecen las
discrepancias intiles? Cuando no se comparten uno o ms elementos de la toma de
decisiones:
-

Los hechos relevantes

El problema y sus causas

Los criterios de decisin

Las posibles alternativas

Sugerencias para disminuir conflictos innecesarios:

60

 Contar con las diferencias ! asumir que somos diferentes y que vemos las cosas
diferentes.
Escuchar ! as entendemos a los dems
Preguntar ! ayuda a la otra parte a definir sus ideas
Parafrasear ! repetir en voz alta lo que el otro dijo, para confirmar si uno
entendi bien.
Adoptar actitudes interiores constructivas como:
- Humildad: entender y no juzgar tan crtica y rpidamente
- Inters genuino por los dems: preocupacin real por su desarrollo personal y
profesional
- Diligencia: hacer lo que corresponde cuando corresponde y nadie sale afectado
- Bsqueda de perspectivas: alejarse y poner en orden pensamientos propios, y as
recuperar la perspectiva.
- Bsqueda de la mejora continua: as nos desprendemos de gran estrs y seremos ms
capaces de reaccionar constructivamente ante el conflicto.

Resolucin constructiva del conflicto racional

1. Comunicar constructivamente las diferencias y sentimientos ! Exponer las
diferencias a partir de datos objetivos, buscando el entendimiento, no la confrontacin.
Los sentimientos hay que expresarlos con serenidad. Es conveniente analizar las barreras
para corregirlas.
2. Abrir un espacio entre deseable y aceptable ! ante la discrepancia hay que ver lo
aceptable en vez de los deseable. La idea es ambas partes es encontrar un espacio de
aceptabilidad.
3. Negociar ! consiste en buscar conjuntamente acuerdos a traves de cesiones mutuas:
Ganar/ganar: es lo que todos deseamos. Resolver el problema de forma creativa donde
las 2 partes ganemos.
Ganar/perder: dejamos al otro ganar porque a veces por su autoridad debo hacerlo
(ejemplo jefe-subordinado)
Perder/ganar: nos lleva a considerar el sacrificio, el perder en una determinada
situacin, es un sntoma de madurez y calidad en la relacin.
Perder/perder: todos perdemos u.u
61

Resolucin constructiva del conflicto emocional

La confrontacin es desencadenada por el desacuerdo emocional. Se produce algo en la
discrepancia: malas caras, malas palabras, juicios malos, etc. Se desarrolla una dinmica
corrosiva que lleva a un proceso de feeback emocionalmente destructivo

Cmo
entonces constructivamente una confrontacin?

tratar

1) Dar un feedback emocionalmente constructivo

Una disculpa sincera implica varios elementos:

- Aceptar el error que cometimos
- reflexionar sobre su causa
- disposicin interior al cambio para no volver a herir al otro
- decir propiamente lo siento
- reparar el dao si es posible
- reforzar la relacin daada

El silencio no es emocionalmente indiferente. Hay un silencio maduro y necesario en

toda relacin. Pero tambin puede darse un silencio que esconde una actitud inmadura y
destructiva.

62

Causas

Consecuencia

Orgullo

Desconfianza

Insensibilidad

Venganza / Insensibilidad

Evitar conflicto

Se agrava el conflicto

Venganza

Insensibilidad / Venganza

Hay que evitar el silencio emocional si se quiere solucionar el conflicto.

2) Ayuda externa
Hay distintos tipos de ayuda externa:
- Mediacin ! buscar el consenso a travs de un 3ero, el cual debe ser alguien de
autoridad y prestigio para ambas partes. Facilita el encuentro. Este tercero no puede
tomar partido.
- Arbitraje ! nos comprometemos a decidir segn las reglas de juego objetivas
aplicadas por un tercero neutral: el rbitro. Difiere de la mediacin porque el rbitro
puede ser un amigo comn.
- Consejo ! diagnstico y tratamiento del conflicto con un especialista.
- Alejamiento ! alejarse es un mal menor necesario para volver a conseguir cierto
sosiego y libertad interior. A veces es bueno evitar en lo posible el contacto fsico con la
otra parte.
- Tribunales ! este es un caso extremo que hay que evitar. Cuando todas las
alternativas han fallado, es vlido hacerlo.

3) Terminacin
Se da por finalizada y se evita toda relacin con el otro. Esto no es fcil cuando trabajan
juntas.

- Caso Martin Brass (26)

Tom Fuller: vicepresidente de fabricacin. Tena gran trayectoria tcnica, pero no tena
capacitacin formal en el aspecto gerencial.

63

Harry Smith: encargado de supervisar el departamento de mantenimiento, su

experiencia tcnica era fundamental. Lo consideran un gerente con un enfoque vertical
y haba indicios de conflictos interpersonales en el pasado
Jim Jones: capataz de mantenimiento. Reportada directamente a Smith. Era un tipo muy
orgulloso.
El problema es que Jones y Smith pelean porque lo que hace Jones no es
suficientemente bueno para el criterio de Smith. Smith vuelve loco a Jones y acaba con
su paciencia. Jim tiene rdenes estrictas de Smith de no hacer nada que no est en el
programa. Si le ofrecan a Jim algo que no estaba en l, este deca que le preguntaran a
Smith porque Jim no tenia esa autoridad, eso enojaba a Smith.
Para Smith, Jim debera ser capaz de ver un trabajo urgente y tomarlo sin pedir mi
aprobacin. Debiera saber reconocer una solicitud de prioridad alta apenas la vea (a
pesar que le dije que no cambiara nada del programa). No puede contar con Jim en
casos de emergencia, pareciera que este est al borde de una crisis nerviosa. Solo quiero
que Jim haga su trabajo, que le dedique toda su atencin y se comprometa. Que no
tuviera que recurrir a mi ante un pequeo problema, necesito saber que puedo confiar
en el.
Pero Jim se siente humillado y abusado por Smith, no puedo seguir soportando que
abusen as de mi paciencia. Est contento con su cargo, pero las reuniones se le hacen
aburridas. Cuando ve que los edificios estn en pie, se pone feliz. Smith no le permite
manejar las cosas y le hace muy difcil aportar su 100% en el trabajo. Es con el nico que
no logro llevarme bien. El cree que constantemente estoy intentando molestarlo. No da
rdenes claras, se da vueltas. Nunca estoy seguro si est lanzando una indirecta o solo
haciendo un comentario. Smith adems se pone nervioso cuando sale una idea nueva. Es
difcil trabajar con l porque tiene psimo carcter. Grita y golpea el escritorio. Incluso
me ataca frente a mis hombres, lo que me quita autoridad. No se lleva demasiado bien
con nadie. Ha tenido problemas con la supervisin de toda la lnea. No lo soporto ms,
no me deja pensar x mi mismo, y todo lo que hago est mal para el.
A Jim le gustara quedarse en MB, pero necesita que le den libertad. Necesita que Smith
acepte y aprecie que mi prioridad es el trabajo.
Tom Fuller ya no sabe qu hacer con el problema que tienen Jim y Smith.

64

9. Cambio

- Captulo 19 Robbins (27)

Todas las empresas estn en ambientes inestables, por lo que deben cambiar, a veces,
radicalmente.
Cambio: hacer las cosas de manera diferente
Fuerzas para el cambio: tecnologa, naturaleza de la fuerza laboral, competencia,
choques econmicos, tendencias sociales, poltica mundial.
Cambio planeado ! actividades para el cambio que son intencionales y estn
orientadas a alguna meta
Agente del cambio ! persona que acta como motor y asume la responsabilidad de
dirigir las actividades para el cambio
Resistencia al cambio: las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. Vemos
el cambio como algo amenazador. Esta resistencia hace que el comportamiento sea
estable y predecible. Pero las empresas de hoy deben estar abiertas al cambio.

65

Orgenes de la resistencia al cambio

Fuentes individuales

Orgenes organizacionales

Hbito

Inercia estructural

Seguridad

Centro limitado del cambio

Factores econmicos

Inercia del grupo

Miedo a lo desconocido

Amenaza a la experiencia

Procesamiento selectivo
de informacin

Amenaza a relaciones de poder

Amenaza a la asignacin dada de recursos

Cmo lograr vencer la resistencia al cambio?

A travs de: Educacin, comunicacin, participacin, coercin, apoyo, compromiso,
justicia, manipulacin, cooptacin.

Modelo 3 etapas Lewin

Para el cambio exitoso las organizaciones deben seguir 3 etapas:
-

Descongelamiento: cambiar para superar las presiones de la resistencia

individual y de la conformidad grupal.

Movimiento: proceso que transforma a las organizaciones del status quo al

estado final deseado.

Congelamiento: estabilidad la intervencin para el cambio al balancear las

fuerzas que lo impulsoras (dirigen el comportamiento lejos del estatus quo) y
restrictivas (obstaculizan el movimiento del equilibrio existente).

66

Plan 8 etapas de Kotter

1. Establecer sentido de urgencia donde el cambio es necesario
2. Formar una coalicin con el poder de dirigir el cambio
3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y estrategias para lograr la visin.
4. Comunicar la visin a toda la organizacin
5. Dar poder a otros para que acten contra las barreras del cambio.
6. Planear para crear y recompensar triunfos
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer ajustes.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los nuevos comportamientos y
el xito de la organizacin.

Investigacin de la accin
Proceso de cambio basado en la obtencin sistemtica de datos para seleccionar curso
de accin basado en el anlisis de dichos actos. Tiene 5 etapas:

Diagnstico ! Anlisis ! Retroalimentacin ! Accin ! Evaluacin

Brinda una metodologa cientfica para administrar el cambio planeado.
Desarrollo Organizacional (DO)
Es el conjunto de intervenciones para el cambio planeado, basadas en valores
humanistas y democrticos, que busca mejorar la eficacia organizacional y el bienestar
de los empleados.
El DO valora el crecimiento humano y organizacional. Tiene 5 valores bsicos:
Respetar a las personas: las personas son seres responsables, conscientes y
cuidadosos, deben ser tratados con dignidad y respeto
Confianza y apoyo: una organizacin eficar y saludable tiene confianza,
autenticidad, apertura y clima de apoyo.
Igualdad de poder: quitar el nfasis en la autoridad y el control jerrquicos.
Confrontacin: no hay que esconder los problemas
Participacin: + involucramiento ! + compromiso

Algunas de las tcnicas del DO para lograr el cambio son:

67

 Capacitar para la sensibilidad: buscan el cambio en el comportamiento a travs

de la interaccin en un grupo no estructurado (tambin llamados grupos T).
Retroalimentacin de la encuesta: uso de cuestionarios para ver las diferencias
entre percepciones, seguido de un anlisis y soluciones sugeridos.
Consultora del proceso: reunin donde un consultor ayuda a un gerente a
percibir, entender y actuar respecto de los eventos del proceso.
Formacin de equipos: gran interaccin de los miembros para aumentar la
confianza y apertura
Desarrollo intergrupal: cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que
tiene los grupos unos de otros.
Indagacin apreciativa: identifica cualidades nicas y fortalezas especiales de
una organizacin en vez de buscar solo problemas.

Creacin de cultura para el cambio

2 enfoques:
1) Estimular una cultura de innovacin. Hay caractersticas de las organizaciones
innovadoras, son estructurales, culturales y de recursos humanos.
Innovacin: nueva idea de cambio que se aplica para iniciar o mejorar algo (un producto
o servicio).
Fuentes de innovacin:
-

Estructurales: facilitan la interaccin a travs de las fronteras departamentales.

Culturales: estimulan la experimentacin

RRHH: los miembros son capacitados y desarrollados.

2) Crear una organizacin que aprende. Es decir, aquella que ha desarrollado la

capacidad para adaptarse y cambiar.
Aprendizaje de 1 lazo: si hay un error, se corrige pensando en la rutina y polticas
anteriores. (ms comn)
Aprendizaje de 2 lazos: si hay un error, se corrige modificando objetivos, polticas y
rutinas (ms brigido)
Administracin del aprendizaje ! Es necesario establecer la estrategia, redisear la
estructura de la organizacin y transformar la cultura organizacional.

68

Estrs en el trabajo
Estrs: condicin dinmica donde una persona se ve confrontada con lo que desea y lo
difcil que percibe conseguirlo.
Hay estrs bueno y malo.
Estresores de desafo ! asociados con la carga de trabajo, presin y urgencia.
Estresores de estorbo ! aquello que me produce estrs y que me lleva a no cumplir las
metas.
El estrs se asocia con la demanda (lo que se me pide) y los recursos (con lo que
cuento):
- Demandas: responsabilidades, presiones, incertidumbres
- Recursos: todo aquello sobre lo que tengo control y que uso para resolver las
demandas.

Fuentes potenciales del estrs:

1. Ambiente: la incertidumbre (econmica, poltica) y los cambios tecnolgicos.
2. Organizacin: las demandas exigidas (tareas, roles, interpersonales).
3. Personales: tengo problemas familiares, econmicos, o mi tipo de personalidad es
propensa al estrs.

Qu es lo que diferencia a las personas sobre su capacidad de manejar el estrs?

La percepcin, sta moderar la relacin entre una condicin de estrs potencial y la
reaccin de una persona ante este.
Consecuencias del estrs: sntomas fisiolgicos, psicolgicos o de comportamiento.

Manejo del estrs

Nivel personal

Nivel Organizacional

Reducir el nivel de estrs

Capacitar, redisear

Administrar mejor el tiempo

Seleccionar personal adecuado

69

Ejercitarse, relajarse

Involucrarse

Buscar apoyo

Mejorar la comunicacin

-Caso Enrique Ostal (28)

Ostal asumi la gerencia general de D&S. Tiene que enfrentar el desafo de la fusin
con Falabella. Cuando lleg a D&S el panorama no era el ideal, pero para l las
condiciones estaban dadas para seguir adelante.
Su llegada a D&S fue bien acogida. Es un hombre que lo considerado inteligente, con
manejo poltico, que conoce a la empresa y viene con ideas claras.
l crea que la empresa deba focalizarse en su negocio principal, buscando crecimiento
y competividad a travs de la productividad y precios bajos.
El problema que tena D&S era la fuga de talentos.
D&S como organizacin se haba complejizado, para enfrentar este problema Ostal:
- Simplific la estructura, decidi terminar con las excesivas divisiones independientes
- Simplific los procesos, dar ms poder a las tiendas y mejorar la integracin con los
proveedores.
Uno de los cambios ms difciles fue de pasar de una cultura paternalista a una basada
en el mrito. Con ello se eliminaban algunas regalas.
Para Ostal estar presente es fundamental. La clave para l es que los empleados ven
que sus esfuerzos producen resultados y eso mejora sus compensaciones, y adems eso
los motiva.
D&S sigue siendo una buena empresa donde trabajar, lo cual es muy valorado en la
empresa del retail donde la rotacin e insatisfaccin laboral son altos.

- La eleccin de estrategias para el cambio (29)

No hay nada ms difcil de emprender que introducir un nuevo orden de cosas. Hay una
preocupacin por la capacidad de las organizaciones de responder al cambio. Muchas
veces se teme al cambio porque significa una reestructuracin del status quo.
Cada vez ms ejecutivos deben enfrentarse a nuevas normativas gubernamentales,
nuevos productos, el crecimiento, una mayor competencia, los avances tecnolgicos y
una fuerza de trabajo cambiante.
70

Diagnosticar la resistencia
Las personas o grupos pueden reaccionar al cambio de muchas formas, realizar una
evaluacin correcta requiere de una profunda reflexin. Todas las personas que se ven
afectadas por el cambio experimentan cierto desorden emocional. Incluso los cambios
que parecen positivos o racionales implican prdida e incertidumbre. Para predecir
qu forma puede adoptar la resistencia, se deben conocer las 4 razones ms comunes
que explican por qu la gente se resiste al cambio:
1. Deseo de no perder algo valioso ! se resisten porque piensan que perdern algo
valioso, las personas que se enfocan en ellas y no en la organizacin suelen manifestarse
en politiquera o comportamiento politiquero. Este comportamiento nace cuando lo
que es beneficioso para una persona no lo es para la organizacin.
2. Una mala comprensin respecto al cambio ! la gente percibe que las prdidas
sern mucho mayores que las ganancias. Se da cuanto no existe confianza entre la
persona que propone el cambio y los empleados. Pocas son las organizaciones que tienen
un alto nivel de confianza.
3. La idea de que el cambio no tiene sentido ! las personas evalan la situacin de
manera distinta que los ejecutivos o los que quieren introducir el cambio.
4. Baja tolerancia al cambio ! se resisten al cambio porque temen no ser capaces de
desarrollar las nuevas habilidades y comportamientos que dicho cambio requiere de
ellos. El principal obstculo para el crecimiento organizacional es la incapacidad de los
ejecutivos de cambiar sus actitudes y comportamientos con la rapidez que la
organizacin necesita. A veces son emocionalmente incapaces de hacer la transicin.
A veces tambin las personas se resisten al cambio para no quedar en evidencia, pues
aceptar el cambio sera admitir que alguna de las acciones del pasado estaban erradas.
Lidiar con la resistencia

Educacin y comunicacin: una de las formas ms comunes de superar la

resistencia. La comunicacin de ideas ayuda a la gente a apreciar la necesidad de
un cambio y su lgica. El proceso de educacin puede incluir charlas,
presentaciones, etc. Pero es importante la buena relacin de quien expone y
quien escucha, sino se pueden cegar.

Participacin y compromiso: se puede evitar la resistencia si se incluye a los

opositores en aspectos de diseo e implementacin.

Facilitacin y apoyo: puede incluir capacitar a los empleados en nueva

habilidades, darles tiempo libre despus de un periodo exigente o simplemente
escuchar y dar apoyo. La facilitacin y el apoyo son mas eficaces cuando las
causas principales de la resistencia son el miedo y la ansiedad.

Negociacin y acuerdo: ofrecer incentivos a los opositores. Es especialmente

conveniente cuando est claro que alguien sufrir prdidas a causa del cambio y
su poder de resistencia es considerable.
71

Manipulacin y cooptacin: la manipulacin implica un uso muy selectivo de la

informacin. Una forma comn de manipulacin es la cooptacin que significa
darle una persona una funcin deseable en el diseo o implementacin del
cambio, ideal que se alguien que los otros opositores respetan. Si las personas
sienten que las estn engaando para que no se opongan, pueden responder de
manera muy negativa.

Coercin explcita e implcita: fuerzan a las personas a aceptar el cambio al

amenazarlas en forma explcita o implcita (perder el trabajo, perder posibilidad
de ascenso, etc). Usar este mtodo es muy riesgoso.

El error ms comn de los ejecutivos es usar solo un mtodo sin importar la situacin
en que se encuentren. El segundo error ms grande es gestionar el cambio de una
manera desarticulada y gradual, sin una estrategia bien diseada.

La eleccin de la estrategia: la estrategia de cambio requiere una implementacin muy

rpida, un plan de accin claro y escasa participacin de los dems. Este tipo de
estrategia elimina cualquier resistencia.

Mtodo

Educacin y
comunicacin

Participacin y
compromiso

Facilitacin y
apoyo

Situacin en que se usa

comnmente

Ventajas

Desventajas

Cuando hay poca

comunicacin o
informacin inexacta

Las personas
terminarn
ayudando en la
implementacin del
cambio

Puede tardar mucho

si hay muchas
personas
involucradas

Cuando los ejecutivos

no tengan toda la
informacin para
disear el cambio y los
dems tienen un gran
poder de resistencia

Las personas
estarn
comprometidas y
sus ideas se
integrarn al plan
del cambio

Puede tardar mucho

si los participantes
disean un cambio
inadecuado

Cuando la gente se
resiste por problemas
de adaptacin

Cuando hay
problemas de
adaptacin, este es
el mejor mtodo

Puede tardar
mucho, ser costo, y
an as fallar

72

Negociacin y
acuerdo

Manipulacin y
cooptacin

Coercin

Cuando unos claramente Es una manera fcil

perdern con el cambio de evitar una mayor
y esos tiene un gran
resistencia
poder de resistencia

Cuando las otras

tcticas no funcionan o
cuestan mucho
Cuando la rapidez es
fundamental y los
ejecutivos tienen poder
considerable

Es costoso

Puede ser rpida y

econmica ante la
resistencia

Puede provocar
problemas en el
futuro si la gente se
siente manipulada

Es rpido y puede
superar cualquier
tipo de resistencia

Puede ser peligrosos

si la gente se enoja

-Aprietos D&S (30)

Un directorio dividido y un lder impredecible complican el crecimiento presente y futuro de la
mayor supermercadista de Chile
Lder: Nicols Ibez. Su difcil temperamento a complicado la gestin de la firma
Navegar en su bote ocenico Stella Artois y cuidar de sus negocios personales haban sido las
mayores prioridades de Ibez, al punto que casi ni se le vea en las oficinas de D&S, de la cual su
familia es el accionista controlador, y l, el lder visible.
Algunos ejecutivos aseguran que cuando Ostal asumi la gerencia general el 2006, una de sus
exigencias habaa sido que Ibez no se metiera en su gestin.
Ibaez se caracteriza porque le gusta manejar los negocios, cambiar los procesos y dar constantes
golpes de timn.
En mayo de 2007 Ibaez anunci la fusin de su empresa con Falabella, el cual fue el ms grande
negocio del ao.
La superintendencia de valores y seguros detect que algunos familiares involucrados haban
comprado acciones, usando informacin privilegiada, lo cual gener un conflicto al interior del

73

directorio de la compaa. El directorio est desmembrado y debilitado. Fuera del micrfono

dicen que no existe tal problema.
Nicols Ibez, quien fue director de la escuela de negocios de la UAI es considerado un genio
gerencial, capaz de combinar su alta formacin con su enorme sentido prctico.
Por otro lado, Ostal tiene un gran desafo para D&S: recuperar el valor perdido y reencaminar la
compaa al crecimiento.
D&S ha crecido menos que sus rivales en los ltimos aos, y ahora adems han nacido nuevos
competidores chilenos. Tambin influye la dependencia del formato de hipermercados, que va en
retroceso.
Ostal desea contrarrestar el Factor Ibez, como ya algunos llaman a las dificultades operativas
que derivan del temperamento y la personalidad del accionista controlador, es una persona
impredecible. Cambia constantemente de rumbo, interrumpe procesos aunque eso signifique
pasarse por algo los planes de largo plazo. Es sabido que lo peor para una empresa es cambiar las
polticas una y otra vez, eso es no tener poltica.
El carcter de Ibez es difcil de digerir por su plana ejecutiva, muchos de los cuales optaron
por mudarse a las oficinas de competidoras y otras industrias. Su complicada personalidad
tambin le ha trado problemas a la hora de hacer negocios. Ibez es un buen emprendedor,
pero un mal administrador.
En paralelo a este problema interno, D&S est en un crculo virtuoso porque la compaa est
creciendo en la ltima lnea. Dicen que aquellos que los critican es gente que no exige ms que la
competencia o que no entiende del negocio. Y Aclaran que muchas de las decisiones no las toma
Ibez, sino todo un directorio.

10. Cultura

- Captulo 17 Robbins (31)

Institucionalizacin: condicin que ocurre cuando una organizacin cobra vida propia y
se vuelve inmortal.
Qu es la cultura organizacional?
Es un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una
organizacin de otra. Hay 7 caractersticas principales:
1. Innovacin y aceptacin del riesgo
2. Atencin al detalle
3. Orientacin a los resultados
4. Orientacin a la gente
74

5. Orientacin a los equipos

6. Agresividad
7. Estabilidad

La cultura organizacional es un trmino descriptivo, es decir, tiene que ver con la

manera en que los empleados perciben las caractersticas de la cultura, NO si les gusta.
En cambio la satisfaccin laboral es un trmino evaluativo.
Dentro de una cultura organizacional puede haber subculturas:
Subcultura: minicultura dentro de una organizacin, definida por los departamentos y la
geografa (mcdonald tiene subculturas).
Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y varias subculturas.
Cultura dominante: aquella que expresa los valores fundamentales que comparte la
mayora de los miembros de la organizacin, la cual le da distincin.
Valores nucleares: son los valores principales aceptados en la organizacin.

Se dice que las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento de sus
miembros. Entre ms miembros acepten los valores nucleares y ms grande sea su
compromiso con ellos, ms fuerte es la cultura.
Cultura fuerte: aquella en que los valores nucleares se comparten con intensidad y
extensamente.

Cules son las funciones de una cultura?

a) Definir fronteras ! la cultura crea diferencias entre una organizacin y otra
b) Sentido de identidad ! transmite sentido de identidad, de pertenecer, a sus
miembros.
c) Compromiso ! facilita que se creen compromisos, que van ms all del inters
personal.
d) Estabilidad ! dan estabilidad al sistema social.
e) Sentido y control ! sirve como mecanismo que gua y conforma las actitudes y
comportamientos de los miembros.

75

Crear y sostener una cultura

Cmo empieza una cultura
La fuente final de una cultura son sus fundadores, estos tienen gran efecto en la cultura
temprana, tienen una visin y no estn restringidos por culturas o temas anteriores. Los
fundadores crean una cultura a partir de cero.
Mantener viva la cultura
Una vez que nace la cultura hay prcticas dentro de la organizacin que actan para
mantenerla, dndoles a los miembros experiencias similares:
1. Seleccin: identificar y contratar a quien tenga conocimiento, aptitudes y las
habilidades necesarias.
2. Alta direccin: a travs de los actos de los gerentes se establecen las normas de la
organizacin
3. Socializacin: este es un proceso que adapta a los empleados a una cultura de la
organizacin, posee 3 etapas:
Etapa previa a la llegada: perodo de aprendizaje, que ocurre antes de que el
nuevo miembro se una a la organizacin.
Etapa de encuentro: el nuevo miembro ve lo que la organizacin es realmente y
se enfrenta a que sus expectativas no coincidan con la realidad.
Etapa de metamorfosis: el nuevo miembro cambia y se ajusta al trabajo, al
grupo y a la organizacin.
Productividad
Previo a la llegada ! Encuentro ! Metamorfosis

Compromiso
Rotacin

Cmo aprenden la cultura los miembros?

Historias ! stas dan explicaciones y legimitidad a las prcticas actuales (la cosa
es as porque en el pasado pas esto)
Rituales ! son secuencias repetitivas de la actividades que expresan y refuerzan
los valores nucleares de la organizacin
Smbolos materiales ! stos transmiten a los miembros quien es ms
importante, el grado de igualdad deseable y los tipos de comportamiento.
Lenguaje ! es normal que se usen apodos para todo, esta terminologa es un
denominados comn que une a los miembros.
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Cultura organizacional tica

Qu puede hacer la direccin para crear una cultura ms tica?
- Ser un rol modelo visible
- Comunicar expectativas ticas
- Dar capacitacin sobre tica
- Recompensar actos ticos y castigarlos los no ticos
- Brindar mecanismos de proteccin
Cultura organizacional POSITIVA
Es aquella que se enfoca en desarrollar las fortalezas, en recompensar y castigar y que
se recalca la utilidad y crecimiento individuales.

Espiritualidad y cultura organizacional

Espiritualidad en el lugar de trabajo ! reconocimiento de que las personas tiene una
vida interior que alimenta y es alimentada por el trabajo que tiene lugar en el contexto
de la comunidad.
Hay 4 caractersticas evidentes en las organizaciones espirituales:
1. Sentido intenso de propsito
2. Confianza y respeto
3. Prcticas humansticas del trabajo
4. Tolerancia

- Qu es la cultura de una organizacin (32)

La cultura organizacional afecta y regula la manera en que los miembros de la
organizacin piensan, sienten y actan dentro del marco de la organizacin. La cultura
es el resultado de experiencias comunes de aprendizaje.
La cultura constituye la base de la identidad del grupo y de los pensamientos, creencias
y sentimientos compartidos. Una de las funciones ms importantes y decisivas de los
lderes es crear y manejar la cultura.
Hay muchas definiciones de cultura:
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- conductas regulares observadas que ocurren cuando la gente interacta

- normas que evolucionan en grupos cerrados de trabajo
- valores dominantes adoptados por una organizacin
- filosofa que orienta la poltica de una organizacin hacia los empleados y los clientes
- reglas para llevarse bien con otras personas de la organizacin
- sensacin o clima de una organizacin particular
Para Edgar Schein, uno de los principales eruditos de cultura organizacional del mundo,
estos significados que podran reflejar la cultura de una organizacin, no captan la
esencia de sta.
Schein cree que la cultura es una propiedad de una unidad social definida en forma
independiente, una unidad cuyos miembros comparten un significativo nmero de
experiencias comunes al abordar exitosamente problemas internos y externos. Debido a
esas experiencias comunes, con el tiempo este grupo de personas se habr formado una
visin compartida de la forma en que funciona el mundo que los rodea y de los mtodos
para resolver problemas que sern eficaces en ese mundo. Esta visin compartida del
mundo ha llevado a la formacin de suposiciones y creencias bsicas. Estas suposiciones
y creencias bsicas son respuestas aprendidas a los problemas que el grupo ha
enfrentado a medida que sus miembros han tratado de trabajar juntos para sobrevivir
ante las amenazas enfrentadas en el ambiente externo.
Schein define la cultura como un resultado aprendido de una experiencia grupal. Afirma
que la cultura solo se encuentra donde existe un grupo definible con una historia
significativa de haber estado juntos.
La cultura es dinmica por cuanto puede evolucionar con las nuevas experiencias.
Schein afirma que los gerentes que quieren moldear la cultura de su organizacin si caer
en crisis, solo pueden tener xito si hacen 2 cosas:
1) Hacer un significativo esfuerzo por comprender los antecedentes de la actual cultura,
la evolucin inicial de la cultura de la organizacin derivada de la resolucin exitosa de
problemas particulares.
2) Crear un conjunto de nuevos problemas que la organizacin debe enfrentar en forma
repetida y exitosa.

Resumiendo, Schein define la cultura organizacional como:

Un patrn de suposiciones bsicas que han funcionado lo suficientemente bien para
considerarse vlidas y, por tanto, para ensearse a los nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas.
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Antecedentes de la cultura
Una organizacin se enfrenta a un desafo, y se esfuerza por superarlo con xito. Al final
de sus esfuerzos iniciales por abordar el problema, utilizando mtodos para trabajar
juntos y los criterios de toma de decisiones que haban decidido, en grupo podra no
haber tenido mucho xito. Pero la siguiente vez que el problema se presente, el grupo
nuevamente se sent e ide una forma diferente de trabajar juntos para resolver el
problema, y esa forma tuvo ms xito que la anterior. Entonces, la prxima vez harn las
cosas como la vez pasada porque tuvieron ms xito que la anterior, y as seguirn
continuamente.
Schein seala que llega un momento en la historia de una organizacin cuyos miembros
han logrado resolver vez tras vez tipos de problemas cuando surge el mismo tipo de
problema, y el grupo ni siquiera se ha preguntado si deberan resolverlo como lo han
hecho antes. Simplemente suponen que usarn los mismos procesos de trabajar juntos y
las mismas bases para tomar decisiones que produjeron xitos en el pasado.
Es cuando estos mtodos de resolucin de problemas se adoptan por suposicin que se
convierten en la cultura de la organizacin. En otras palabras, la cultura est compuesta
por procesos (formas de trabajar juntos) y por criterios compartidos para la toma de
decisiones, que en cierto momento de la historia de la organizacin se debatieron
explcitamente, pero que se han empleado con tanto xito y tan a menuda que se llegan
a adoptar por suposicin.

Valores de la organizacin! son los criterios compartidos para la toma de decisiones.

Los valores sirven como pautas normativas, morales y funcionales.
El ejercicio de los valores de la toma de decisiones requiere la definicin y aceptacin
de ciertos parmetros como medidas de valor, de lo bueno o lo malo, de lo mejor y lo
peor.

Los fundadores ejercen una extraordinaria influencia sobre la cultura de sus

organizaciones, sin embargo, es a travs de la aplicacin repetida y exitosa de las
inclinaciones iniciales del fundador que estas opiniones penetran en la cultura de la
organizacin.
Las suposiciones bsicas y los valores constituyen la base fundamental de la cultura
de la organizacin.

Cultura como herramienta del gerente general

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Una cultura slida es una de las herramientas ms poderosas que un gerente puede usar.
Conforme crece su organizacin lo mximo que el gerente puede esperar es que las
personas que toman decisiones las tomen de manera que sea consistente con las metas
de la empresa. La nica forma en que esto puede ocurrir es si la organizacin ha
desarrollado fuertes valores que los empleados apliquen por instinto.
En otras palabras, una cultura fuerte es esencial para la toma de decisiones a medida
que se expande el tamao y el alcance de la empresa.
Es imposible que el gerente participe o supervise todos los procesos. Una cultura fuerte
es una poderosa herramienta mediante la cual los buenos gerentes garantizan la
consistencia.

Cultura, aptitudes e impedimentos

El dilema del gerente es que la cultura tambin puede ser un impedimento en los
momentos en que el cambio es crtico. La bsqueda de una nueva estrategia a menudo
requiere formas de trabajar y criterios para tomar decisiones que no coinciden con las
creencias que se han desarrollado.
Es importante que el gerente entienda la cultura en forma clara, rigurosa y detallada,
por ejemplo: cuando el gerente se une a otra empresa, cuando la empresa compra a
otra o cuando el gerente est coordinando los esfuerzos de diferentes grupos
funcionales dentro de la empresa.

Qu se debe buscar al unirse a una organizacin diferente

Para evitar confusiones hay que distinguir entre los artefactos de la cultura y la cultura
misma.
Artefactos ! son las manifestaciones visibles de la cultura, constituyen el ambiente
fsico y social de la organizacin. Estas caractersticas observables pueden incluir el
espacio fsico, la produccin tecnolgica, las producciones artsticas, la ropa o el
comportamiento.
El gerente puede descubrir que un grupo visiblemente informal (por ejemplo x la ropa)
podra en realidad ser muy rgido respecto a la forma en que se espera que la gente
trabaje junta, tome decisiones, etc.
En vez de juzgar esos patrones, el nuevo gerente debe recordar que esos patrones
tuvieron su origen en un conjunto de problemas que el grupo enfrent repetidamente y
resolvi con xito. Entender cuales fueron esos problemas, y el contexto en que se
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resolvieron, es el punto de partida para determinar si la cultura de la organizacin le

permitir a sta tener xito en el futuro. Los artefactos NO son aleatorios.

Schein ofrece 3 formas para lograr una comprensin ms profunda de la cultura de un

grupo cuando uno se incorpora a este desde el exterior:
1. Schein seala que cada grupo tiene lmites y que al definirse bien la cultura, se
desarrolla consenso sobre quien es parte del grupo y quien no. Hay que entender las
reglas de facto para la inclusin que a menudo revela muchos de los aspectos culturales
importantes de un grupo particular.
2. Para entender la cultura del grupo hay que estudiar la estructura de poder de la
organizacin. Con base en sus suposiciones culturales, una organizacin debe generar un
consenso sobre las reglas y criterios para que una persona pueda obtener, mantener y
perder el poder.
3. Schein seala que una de las caractersticas ms importantes de una cultura es su
sistema de recompensas y castigos. Una vez que uno ha identificado que tipo de
conducta son heroicas y cuales pecaminosas uno puede inferir las creencias y
suposiciones que se encuentran detrs de esas evaluaciones.

Si entendemos y enfrentamos con xito una nueva situacin cultural entonces sentimos
regocijo, si no entendemos, sentimos cautela y sentido de peligro.
Se debe tener cuidado al evaluar y al reaccionar a la cultura de una organizacin.

Schein cree que la socializacin ptima ocurre cuando el nuevo miembro aprende las
partes de la cultura que son esenciales para la supervivencia y el funcionamiento
continuo de la organizacin, sin socializarse en exceso, adoptando las creencias de la
organizacin en una forma tan plena que no pueda ayudar a la organizacin a ver las
cosas en forma diferente.

Evaluar la cultura en las fusiones y adquisiciones

Cuando una compaa compra a otra, est comprando 3 clases de factores que han
contribuido al desempeo de la compaa adquirida:
- sus recursos ! incluyen personas, tecnologa, etc. Estos son los ms fciles de
observar y de evaluar.
- sus procesos y valores ! algunos de stos pueden ser explcitos, pero muchos de los
ms importantes estn ocultos como formas supuestas de trabajar juntos y tomar
decisiones: la cultura de la organizacin.
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Debido a que la cultura tiene una influencia tan poderosa sobre lo que la organizacin
adquirida puede y no puede hacer, evaluarla e una de las tareas ms cruciales del
gerente de la compaa compradora.
Los gerentes compradores deben 1ero tener una clara comprensin de su propia cultura.
Y luego es crtico que entienda la de la otra compaa. Se presentan problemas con
fusiones y compras cuando la compaa compradora integra a s misma a la compaa
adquirida, como mnimo hay choques de cultura. Con frecuencia el resultado es que sus
procesos, valores y cultura se evaporan muy rpidamente.

El papel de las culturas en el manejo de los procesos transfuncionales

Schein ! conforme un grupo adquiere historia, adquiere cultura
Los grupos ms eficaces son los que forman una cultura propia con su propio lenguaje,
suposiciones de acciones de operacin y conjuntos de actitudes. Establecer y mantener
un sentido de unin entre los miembros del grupo para que sean capaces de lograr cosas
que las personas no pueden lograr en forma individual, es de hecho un importante
objetivo de cualquier gerente.
El conflicto y la competencia entre grupos a menudo puede impedir la colaboracin y la
comunicacin eficaz entre diferentes grupos de la misma organizacin.

El manejo de la cultura es una parte compleja y vital de la tarea de un gerente. Debe

lograr que el variado y disperso conjunto de personas que constituye la mayora de las
organizaciones trabaje unido en forma coherente, consistente e intencional.

- Southwest Airlines (33)

La lnea se fund a pesar de que no haba mucha demanda. El amor desempeaba un
papel importante en el marketing inicial de la lnea. Southwest se apodaba el alguien
de all arriba que le quiere. Un servicio con amor tambin significaba salidas
frecuentes y puntuales, adems de tarifas bajas.
Sus trayectos eran cortos, que la gente poda hacer en auto, pero por los bajos precios
de Southwest la gente prefera el avin, adems era ms rpido.
Southwest no incorpor acciones como reservar asiento que otras aerolneas si hacan.
Lleg a ser la lnea nmero 1 en California. Ofrecan un servicio mejor y ms cmodo y a
un precio que vale la pena dejar el auto y viajar con ellos.
Haba ganado 12 veces la triple corona por tener el menor nmero de quejas, retrasos
y maletas perdidas.
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Southwest se haba diferenciado de las dems a travs de su nfasis en el servicio, las

operaciones, el control de costes, el marketing, su gente y su cultura corporativa.
Queran personas abiertas de verdad, alguien a quien le guste mucho estar con la gente
y que quiera ayudar, no queremos trabajadores con risas forzadas.
No coordinaban su servicio con otras lneas areas.
Es difcil ofrecer un excelente servicio a bajos costos, pero eso haca southwest.
Personas
La funcin de este departamento es traer nuevos empleados. Identifican actitudes ms
que habilidades a travs de entrevistas rigurosas. Un jurado selecciona a auxiliares de
vuelo hacindole una pregunta ridcula frente a los otro 50 candidatos.
A toda persona que viene de parte de un empleado de southwest se le concede una
entrevista.
La compaa era clasificada como uno de los mejor 10 empleos, lo cual demostraba la
satisfaccin de los empleados. es un lugar lindo para trabajar, dicen que es como una
gran familia.
La formacin de equipos tena lugar en la universidad de las personas de southwest, y
se enseaba a servir mejor a los clientes. Haz lo que quieras para complacer a un
clientes, mientras te sientas cmodo, queremos que la gente pida perdn, no
gracias.
Para las ocasiones especiales (matrimonios, nacimientos) todo southwest celebraba,
eran como una familia. tenemos la plantilla mas leal que existe.
Los sueldos de southwest estn por debajo de otras lneas, pero nadie se va porque se
sienten comprometidos con la organizacin.
La cultura corporativa
Lo que diferencia a southwest es una ptina de espiritualidad.
Nadie llega a menos de 3 metros de otra persona sin decir Hola. Son como una linda
familia.
Reglas no escritas de southwest:
1. Tienes que ser compasivo con tus clientes internos y externos
2. Tienes que tener una actitud positiva
3. Tienes que querer trabajar y utilizar el sentido comn
4. Tienes que tener un gran sentido del humor
5. No puedes ser un elitista
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Para mantener el ambiente, la empresa organiza reuniones 4 veces al ao, donde nacen
proyectos destinados a conservar el espritu familiar, y que siempre predomine en la
mente de todos el trabajo en equipo y el espritu de colaboracin, y que estemos
trabajando todos para una meta comn.
En southwest la comunidad es lo ms importante. Sin el xito de la comunidad no
puedes tener xito personal.

11. Poder y Autoridad

- Clase
Fuentes de poder en la organizacin: Jefe ! Posicin y Personales (historia en la
empresa, habilidades y conocimientos).
Fuentes de autoridad en la organizacin: Colaborador ! habilidades difciles de
reemplazar, tiene conocimiento e informacin, tiene relaciones personales e
interdependencia con gente importante.
Pasos para gestionar al jefe

Entender al jefe: sus metas, objetivos, presiones, fortalezas, debilidades, puntos

ciegos, estilo de trabajo.

Entenderse a s mismo: fortalezas, debilidades, estilo de trabajo, reaccin frente

a la autoridad.

Gestionar la relacin: - Establecer forma de trabajo continuo

-Usar las fortalezas y compensar las debilidades
-Aclarar expectativas mutuas
-Entregar informacin relevante
-Ser confible y honesto
-Usar bien tiempo y recursos

Muchos conflictos entre jefe y colaborador se deben a: deficit de liderazgo del jeef o
mala gestin de la relacin por parte del colaborador.
Autoridad del jefe
Autoridad

Caracterstica

Mecanismo de
accin

Motivacin
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Formal

Informal

Dada por la
empresa,
contractual

Sistema de
incentivos (dinero,
premios)

Convencer
Dada por cada
(persuadir), hacer
individuo, relacional atractivo (desafos),
involucrar
(objetivos comunes)

Extrnseca Relacional

Intrinseca Contributiva

Fuentes autoridad informal

Individuales: semejanza, reputacin
Relacionales (comportamientos): consistencia, integridad, comunicacin, delegacin,
consideracin, lealtad
Matri z de confianza

Autoridad informal ! esfuerzo adicional mximo (aprendizaje e identifiacin).

Autoridad formal ! Esfuerzo mnimo requerido (contrato).
Aspectos ticos (consecuencias en las personas), aspectos
prcticos (consecuencias en los objetivos)
Usos incorrectos: abusar de la autoridad formal, no usarla
cuando es necesario por falta de experiencia, poca confianza, poco apoyo, usarla
innecesariamente

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