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INSTITUTO PROFESIONAL LOS LEONES
AUDITORA A LA GESTIN DE PERSONAL EN

ADEM LIMITADA.
PROYECTO DE SEMINARIO PARA OPTAR

AL TTULO DE:
CONTADOR AUDITOR
Integrantes:
Jonathan Flix Arenas Vergara
Grimanesa Carol Grate Letelier
Francisco Javier Ibarra Galdames
Aymara Anglica Madariaga Sandoval
Profesor Gua: Sergio Patricio Gallardo Muoz
2016
Auditora de Gestin de Personal a ADEM Ltda.
PERIFERIA.
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DEDICATORIAS
JONATHAN ARENAS
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En estos casi cinco aos de carrera y de perseverancia, agradezco a cada una de las
personas que estuvieron presente en este largo y difcil proyecto, pero sin duda a Dios quien
me acompao durante este tiempo.
Pero sin duda va dedicado a las personas ms importantes en mi vida, mis padres,
Grimanesa Letelier Muoz y Eduardo Grrate Soto, quienes agradezco infinitamente su
apoyo y frases como Lo nico que te puedo dejar son los estudios, El esfuerzo es la
clave del xito.
Tambin quiero mencionar a mis hermanos, cada uno aporto un grano de arena en mi
formacin profesional; Yasna Fras Letelier, Giovanni Fras Letelier, Pedro Fras Letelier y
Carlos Fras Letelier.
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FRANCISCO IBARRA
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Quiero estos 5 largos aos de estudios dedicrselos principalmente a mis hijos Dennis y
Ayelen, quienes fueron en cada momento mi fuerza, quienes da a da brindaron una
hermosa sonrisa que me dio el coraje para seguir adelante cuando el camino se pona
oscuro, gracias por entender cuando mam no estaba, este logro es nuestro. Agradecer a mi
vieja querida, Aida Baeza, Dios te llevo con el sin poder estar en primera fila vindome
como la triunfadora que hoy soy, pero tienes un mejor lugar que es junto a m, gracias mi
vieja por hacerme lo que hoy soy una gran mujer. A ti mi viejo, Carlos Madariaga, que has
sido el ms incondicional de los apoyos en este proceso que ya se acaba, gracias por los
valores y el mejor ejemplo de perseverancia. A mis amigas Lissette Roa y Maleny Andrade,
fueron mi vamos cuando ms lo necesitaba, cuando senta que mis piernas flaqueaban,
gracias por no dejarme caer. Y a ti mi amor, Fernando Garrido, porque con tu amor y tu
comprensin me contuviste en esos momentos donde el miedo era ms grande, donde la
inseguridad se volva mi peor enemiga.
Agradezco a los ya antes mencionados y dedico este seminario a cada uno de ustedes,
profesores, compaeros y a mi grupo de tesis, por este tremendo logro, por la entrega y
disposicin en este camino, me llevo una gran maleta de sueos, conocimientos y desafos,
eternamente agradecida a todos los que confiaron en m y en todo lo que soy capaz de
lograr.
Aymara Madariaga.
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AGRADECIMIENTO
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INDICE
DEDICATORIA
03
AGRADECIMIENTO
07
NDICE
08
INTRODUCCIN
11
CAPITULO I MARCO TERICO

1. Marco Terico
1.1.
Gestin
1.1.1.
Concepto de Gestin
1.1.2.
Historia de la Gestin
1.1.2.1.
Origen de la Gestin Empresarial
1.1.2.2.
En los siglos XIX, XX Y XXI
1.1.3.
Herramientas de Gestin
1.1.3.1.
Balanced Scorecard
1.1.3.2.
Calidad Total
1.1.3.3.
Reingeniera de Procesos
1.1.3.4.
Empowerment
1.1.3.5.
Outsourcing
1.1.3.6.
Benchmarking
1.2. Control de Gestin
15
15
15
16
16
17
19
20
20
21
21
21
22
22
1.2.1. Significado de Control de Gestin
22
1.2.2. Evolucin de Control de Gestin
23
1.2.3. Tcnicas de Control de Gestin
25
1.2.3.1. Manuales de Objetivos y Polticas

1.2.3.1.1. Ventajas
1.2.3.2. Diagrama de Procesos y de Flujos
1.2.3.2.1. Diagrama de Procesos
25
26
26
27
1.2.3.3. Grficas de Gantt
27
1.2.3.4. PERT
28
Pgina 8
1.3. Gestin de Personal
29
1.3.1. Definicin
29
1.3.2. Objetivos
29
1.3.3. Importancia en la Organizacin
30
1.3.4. Funciones de Gestin de Personal en la Entidad
30
1.3.4.1. Funcin Empresarial
31
1.3.4.2. Funcin de Interrelacin
31
1.3.4.3. Funcin de Investigacin y Mtodos
31
1.3.4.4. Funcin Cultural
31
1.3.4.5. Funcin de Administracin de Personal
32
1.3.4.6. Procesos Tcnicos de Personal
32
1.3.5.1. Proceso Tcnico de Ingreso Personal de Seleccin
33
1.3.5.2. Proceso Tcnico de Desarrollo Profesional
33
1.3.5.
1.3.5.3. Proceso Tcnico de Capacitacin
35
1.3.5.4. Tipos de Capacitacin
35
1.3.5.5. Proceso Tcnico de Evaluacin de Desempeo
36
1.3.6. Seleccin de Personal
37
1.3.6.1. Convocatoria y Reclutamiento
37
1.3.6.2. Pruebas de Seleccin
37
1.3.6.3. Entrevista
39
1.3.6.4. Presentacin de resultados
40
1.3.6.5. Incorporacin
40
1.4. Rubro de la Empresa Prestacin de Servicios

1.4.1. Descripcin del Sector
40
40
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1.4.2. Fuerzas Competitivas
41
1.5. Expectativas Para el Rubro
43
1.6. Proyecciones para ADEM Limitada
43
CAPTULO
II
PROBLEMA
DE
INVESTIGACIN,
OBJETIVOS
METODOLOGA.
2. Problemas de Investigacin, Objetivos y Metodologa
2.1. Problema de la Investigacin
2.1.1 Hiptesis
46
46
46
2.2. Objetivo______________________________________________47
2.2.1. Objetivos Generales________________________________47
2.2.1.1. Objetivos Generales_________________________47
2.3. Metodologa_____________________________________________47
2.3.1. Herramientas Utilizadas_________________________48
CAPTULO III GESTION DE PERSONAL

3. Gestin de Personal_________________________________________________55
3.1. Orgenes________________________________________________55
3.2. Actividades en Recursos Humanos___________________________55
3.3. Planificacion del Personal__________________________________56
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3.3.1. Finalidad 56__________________________________3.4.

Seleccin de Personal57
3.5. Reclutamiento y Seleccin________________58
3.5.1. Proceso de Reclutamiento_______________________59

3.5.2. Entorno de Reclutamiento_______________________60
3.5.3. Investigacion Interna de las Necesidades___________60
3.6. Planificacion de Recursos Humanos__________________________61
3.6.1. Modelo basado en la demanda estimada del serv._____61
3.6.2. Modelo basado en segmentos de puestos___________62
3.6.3. Modelo Grafica de Reemplazo___________________63
3.6.4. Modelo Basado en el Flujo de Personal____________63
3.6.5. Delegacion de Autoridad________________________63
3.6.6. Reclutamiento Externo_________________________64
3.6.7. Busqueda de Personal__________________________65
3.6.8. Personal Permanente___________________________67
3.6.9. Personal Seleccionado__________________________68
3.6.9.1. Evaluacion de Desempeo_____________69
3.7. Fuentes de Reclutamiento__________________________________69
3.7.1. Fuentes Internas_______________________________70
3.7.2. Ventajas del Reclutamiento Interno________________71
3.7.3. Desventajas del Reclutamiento Interno_____________71
3.7.4. Fuentes Externas______________________________72
3.7.5. Medios
72__________________________________3.8.
Orientacion, Formacion y Desarrollo 73__________________________________

3.8.1. Capacitacion
73
____________________________________
3.8.1.1. Tipos de Capacitacion__________________________________73

3.8.1.2. Beneficios__________________________74
3.8.2. Coaching 74__________________________________74
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3.8.2.1. Tipos de Coaching___________________75

3.8.2.1.1. Organizacional________________75
3.8.2.1.2. Deportivo____________________75
CAPITULO IV LA EMPRESA
4. LA EMPRESA____________________________________________________76
4.1. ADEM Ltda.____________________________________________77
4.1.1. Identificacin_________________________________78
4.1.2. Accionistas y Porcentajes_______________________78
4.2. Resea Histrica _________________________________________79
4.3. Comercializacin_________________________________________79
4.3.1. Producto_____________________________________79
4.3.2. Precio_______________________________________80
4.3.3. Promocin___________________________________82
4.3.4.Plaza________________________________________82
4.4. Personal_________________________________________________82
4.4.1. Organigrama de departamentos___________________82
4.4.2. Reclutamiento________________________________86
4.4.2.1. Reclutamiento Interno________________86
4.4.3. Seleccin_____________________________________87
4.4.4. Contratacin__________________________________88
4.4.5. Induccin y Capacitacin_______________________88
4.4.6. Evaluacion de Desempeo_______________________89
4.5. Operaciones_____________________________________________89
4.5.1. Ventas_______________________________________89
4.5.2. Compras_____________________________________91
4.6. F.O.D.A.________________________________________________91
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CAPITULO V AUDITORIA A LA GESTION DE RRHH

5. Auditoria a ADEM. Ltda. A la gestin de Recursos Humanos________________94
5.1. Servicio al Cliente________________________________________94
5.2. Ejecucin_______________________________________________98
5.2.1. Conclusiones de la Aplicacin Check List__________102
5.3. Informe de Auditora___102_________________________________
5.3.1. Sugerencia y recomendaciones_____________________________102
Conclusin
112
Bibliografa
115
Anexo
117
Glosario
120
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Pgina 16
INTRODUCCIN.
Una de las principales funciones de las empresas es deducir los objetivos propuestos por la
sociedad y cambiarlos en accin a nivel organizacional, por medio del control,
planificacin y ejecucin de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la
organizacin, con la finalidad de alcanzar tales logros de manera ms adecuada a la
situacin, evaluando cada uno de los procesos, siendo esta funcin esencial de la gestin
directiva, que entiende todas las tareas que se emprenden, para avalar que las acciones
coincidan efectivamente con la realidad.
A nivel organizacional, se espera reducir costos, para aumentar la utilidad del grupo
empresarial, con el fin de estandarizar procesos para la mejora de los servicios a nivel
nacional, lo que en cierta medida obliga a reorganizar estrategias, objetivos y
posicionamiento dentro del holding, esto no se podr realizar solo con patrimonio
tecnolgico y monetario, si no que contar con el capital ms importante en la interna de una
sociedad el que corresponde al capital humano adecuado, formado, motivado y capaz de
entender y desempear diferentes responsabilidades emitidas. Por esto, es necesaria una
correcta induccin y capacitacin del personal segn lo requerido por la empresa, no solo
para actualizar sus conocimientos, sino tambin, para perfeccionar las formas de
aprendizaje, sobre la base de la aplicacin de las modernas tecnologas de formacin y
desarrollo personal.
Si hablamos de auditora de gestin, la podemos describir como una tcnica de
asesoramiento inclinada a analizar, ayudar, diagnosticar y establecer las pertinentes
recomendaciones a las organizaciones, que se le presta este tipo de servicio, todo esto, con
el fin de poder conseguir con completo xito, una estrategia determinada, para cumplir el
objetivo principal.
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El presente trabajo, aplicado en ADEM Limitada, dice relacin con una auditoria a la
gestin de personal, con el objetivo de analizar, sugerir y orientar sus actividades, para que
estas se realicen de una manera ms eficaz y eficiente.
El proyecto se realiza por medio de una investigacin fidedigna, para lo que se fundamenta
la auditoria en aspectos tericos y prcticos relacionados con la materia, as como un
diagnstico y determinacin de fallas y falencias que se cometen en la actualidad.
En el Captulo I, se hace mencin al concepto de gestin, su proceso, control y desarrollo a
lo largo del tiempo, destacando las herramientas ms importantes, las que, interactuando
entre s, permiten mejorar la calidad del manejo en la organizacin. Se da a conocer,
adems, lo fundamental que es para la empresa contar con un lder, la transformacin e
importancia en el proceso de gestin. Por otra parte se presenta, asimismo, el rubro de las
redes terminales inalmbricas, con sus respectivas fuerzas y debilidades tanto internas
como externas, adems de las expectativas y proyecciones comerciales y de expansin para
ADEM Limitada.
En el captulo II, Se presenta la problemtica de investigacin, los objetivos generales y
especficos, la metodologa utilizada, incluyendo, las herramientas empleadas que permiten
el adecuado desarrollo del proyecto.
En el captulo III, se especifica, en forma precisa la gestin del personal, incluyendo sus
funciones, objetivos explcitos e implcitos y las tcnicas ms importantes para su ptima
realizacin, exhibiendo, adems, el cmulo de actividades que motivan, ejecutan y
movilizan a los colaboradores hacia el xito de la empresa y el logro de sus metas. En este
contexto, se estima que la trascendencia de la gestin de recursos humanos est
directamente relacionada con el aumento de las competencias, reduccin de costos y las
ventajas del uso de la capacidad humana y del medio ambiente circundante.
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En el captulo IV, evidencia como es la compaa. Se expone la informacin de ADEM

Limitada., mediante su resea histrica, identificacin y datos propiamente tal de la interna
de la organizacin, adems se mencionan los procesos de reclutamiento, las formas de
seleccin y contratacin del personal, su trascendencia en el rubro adecuado, la forma de
comercializar entre otros y la recoleccin de antecedentes en las distintas reas de la
organizacin.
En el captulo V, Se da cuenta de un informe profesional, como producto final de un trabajo
de auditora, analizando la calidad de gestin, que abarca las funciones del sistema de
control en recursos humanos, cotejando por un equipo de auditores, u periodo de tiempo
programado.
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CAPTULO I
MARCO TERICO.
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2. Marco Terico.
2.1.
Gestin.
2.1.1. Concepto de Gestin.
El concepto de gestin cita a la accin y consecuencia de gestionar o administrar algo, vale
decir que gestionar es ejecutar los procesos que hacen posible la realizacin de una
operacin ya sea comercial o de cualquier otra ndole. Administrar abarca ideas de dirigir,
disponer, ordenar u organizar una determinada situacin. La gestin es un proceso
necesario para la resolucin de forma habitual de carcter administrativo o que sea
necesaria algn tipo de documentacin.
La gestin se entiende tambin como la organizacin administrativa de una entidad en los
cuales se determinan los pasos a seguir para cada uno de los procesos de la administracin
en cualquiera sea su rea.
Las industrias dependen de 4 procesos para una gestin bien aplicada, el primer punto de la
gestin son las estrategias, es decir, la determinacin de cada paso tomando en
consideracin los importantes factores como lo son el mercado y el consumidor, para la
consolidacin de sus acciones y que sean efectivas.
El segundo punto es el grupo de acciones que promueven los valores de la empresa en
revisin, para que se fortalezcan y sean recompensadas las decisiones tomadas de una
manera adecuada. La estructura vendra siendo el tercer punto y es en el que se promueve la
cooperacin e interaccin de conocimientos y las diferentes posturas en diversas
situaciones colocando a la cabeza de la organizacin a las personas mejores calificadas
como lder.
El cuarto y ltimo punto seria la ejecucin donde se fomenta la capacidad para la toma de
decisiones, que sean oportunas y adecuadas, el fomentar la productividad y la satisfaccin
de las distintas necesidades de los consumidores es el principal objetivo.
2.1.2. Historia de la Gestin.
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1.1.2.1. Origen de la Gestin Empresarial.

Desde la existencia de este mundo, hombre ha estado manejando tranquilamente el mundo
que le rodea.
El maquillaje muy mental de la humanidad le obliga a lograr un orden u organizar las cosas
para lograr ciertos objetivos. Antes de la Revolucin Industrial nos golpee, all fueron los
comerciantes rabes, Sumeria y chino que viajaron alrededor del mundo para vender sus
productos. El origen de la gestin empresarial puede encontrarse en la manera de los
rabes, los comerciantes chinos y sumerios lograron sus negocios y se expandieron a varios
pases. Estos comerciantes actuaban como los propietarios, as como los responsables de su
propio negocio, sin embargo, teniendo en cuenta la naturaleza comercial, expansin y la
forma manual pero difcil de mantener el balance se hizo cada vez ms difcil para los
propietarios gestionar el trabajo da a da y mantener un ojo en el balance general y fue
concebida como una funcin de administracin separada.
Algunas otras instancias y menciones de gestin pueden encontrarse los escritos antiguos
del General chino Sun Tzu en el arte de la guerra donde recomienda uno ser consciente de
las fortalezas y debilidades de la organizacin de un administrador y un enemigo.
300 A. c., Chanakya, un maestro indio, filsofo y consejero real de Chandragupta, escribi
muchas teoras relacionadas con la gestin, estrategias y tcnicas para administrar imperios,
economa y familia en su libro Arthashastra.
1.1.2.2. En los siglos XIX, XX y XXI.

Muchos aclamados pensadores gerencias propuesto teoras y conceptos que cambiaron la
forma en que venimos a aprender de la gestin de hoy.
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Siglo XIX se Considera la educacin como un proyecto social, econmico, poltico y

cultural. Existe una bsqueda de la perspectiva cientfica de la realidad. Se establecen
teoras de campo cientfico y social de la mano del positivismo. Los economistas clsicos
como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de
los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Eli Whitney, James Watt y Matthew
Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin como la estandarizacin,
procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. A
fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una
nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin.
Siglo XX Es el siglo que se concibe la gestin como un conjunto de ideas ms o menos
estructuradas. Durante el siglo XX las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la
psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose. La
gestin educativa fue un trabajo por socilogos, administradores y psiclogos. Como Max
Weber quien estudio la organizacin del trabajo como un fenmeno burocrtico, Estudio la
especificad organizativa interna como entorno social y empleo de recursos en la funcin
social y estructurada interna. Frederic Taylor desarrollo la idea de gestin cientfica,
consideraba el trabajo como racionalizacin operativa de la labor de los trabajadores por
parte de los administradores e inters econmico. Elton Mayo, Su nfasis fue en las
motivaciones no econmicas en el proceso laboral dando origen a la escuela de relaciones
humanas. Henri Fayol, habla de Enfoque Casustico Enfoque Emprico (dificultad de lograr
una profundidad en la comprensin del mecanismo que rige a la situacin especfica
construccin de sentidos de la situacin). Enfoque terico (Pensamiento terico y Establece
modelos de gestin) y a partir de estos aos se habla de gestin como campo disciplinario
estructurado.
Siglo XXI Se caracteriza por la globalizacin de la economa, la existencia y proliferacin
de todo tipo de empresas y mltiples estilos de gestin y avances administrativos. ste siglo
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ha propiciado un gran auge de las escuelas administrativas que han tomado nuevas
orientaciones; entre las ms destacadas se encuentran:
Administracin por valores cuyo enfoque es el desarrollo y prctica de valores

organizacionales e individuales dirigidos hacia la misin de la organizacin, con la
finalidad de lograr una mayor productividad.

Administracin del cambio que propone una serie de estrategias para desempearse en
un entorno cambiante y que demanda retos.

Administracin del conocimiento, cuyo objetivo es recopilar todas las experiencias,
habilidades y conocimientos del capital humano de la empresa, con el propsito de que
stos perduren independientemente de la rotacin del personal y de los directivos.

Administracin virtual donde a travs de sistemas informticos, como auto motivacin
y del autocontrol, se disminuyen trmites burocrticos y niveles jerrquicos y se
simplifican las estructuras y el tamao de las organizaciones.

Empowerment que es un estilo que faculta, prepara y delega a los empleados para que
potencien sus capacidades.

Benchmarking es evaluar sus productos, servicios, procesos y otros aspectos y realizar
una comparacin minuciosa y detallada y de carcter analtico con los nuestros y con
los de las otras empresas.
http://erickgraciano.blogspot.cl/2009/09/origenes-y-teorias-de-la-gestion.html
2.1.3. Herramientas de Gestin.

Como se mencion anteriormente, la gestin es un elemento fundamental para que
cualquier organizacin pueda lograr sus metas y objetivos de todo tipo. El xito de
cualquier modelo de gestin depende, en primer lugar, de una correcta planificacin, pero
para poder ejecutar la misma tambin son necesarias una serie de herramientas que
permitan optimizar su desarrollo, encauzndolo en la direccin ms adecuada. Las
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herramientas de gestin ms importantes con los que cuentan las empresas son los sistemas
y modelos de gestin.
Se entiende que las herramientas de gestin son todos los sistemas, aplicaciones, controles,
soluciones de clculo, metodologa, etc. Hoy en da, las tecnologas
avanzan a tal
velocidad que se nos hace muy arduo conocer y seleccionar las herramientas de gestin ms
adecuadas que ayudan a una entidad en los siguientes aspectos generales:
Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial.

Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales.
Herramientas para la consolidacin de datos y toma de decisiones.
As, entenderemos que si dividimos la empresa en sus diferentes departamentos genricos,

tendremos herramientas que nos ayudarn a gestionar, organizar, dirigir, planificar,
controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones entre ellos y el
mundo exterior.
Adems, cabe mencionar que todas y cada una de las herramientas de gestin que se
empleen para el desarrollo de la misma tengan como objetivo la planificacin a corto plazo
que deber ser inferior a un ao; las funciones gestionaras y administrativas que son
absorbidas por la administracin de la empresa sin la necesidad de la participacin de la
gerencia personal; el empleo de los ndices directivos correspondientes: la atencin escasa
correspondiente a la estructura organizacional de la empresa.
A. Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de
gestin que, a travs de la medicin del cumplimiento de los objetivos estratgicos de las
empresas permite evaluar, mediante una serie de indicadores controlados por un software
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especfico, el desempeo global de la organizacin. Los principales aspectos que controla el

BSC son: las finanzas (ingresos y costos), la calidad (producto, atencin al cliente, servicio
postventa), los procesos internos y la capacitacin del personal.
B. Calidad Total.
La gestin de la calidad total, es una filosofa, cultura o estilo de gerencia que involucra a
todos los miembros de una organizacin en el mejoramiento continuo de la calidad en todos
los aspectos de la empresa. En la calidad total todos los miembros de la organizacin
buscan mejorar la calidad de forma continua y gradual, no slo en los productos, sino
tambin en todos los aspectos de la empresa tales como: en los trabajadores, en los
insumos, en los procesos, en la atencin al cliente, y en los proveedores.
C. Reingeniera de Procesos.
La reingeniera o reingeniera de procesos es una tcnica o herramienta de gestin que
consiste en reinventar o redisear los procesos de una empresa de una forma radical,
poniendo en marcha medidas crticas es aspectos bsicos y altamente influyentes como los
costos, la calidad, el servicio y la rapidez. No se trata de hacer algunas mejoras o implantar
pequeas correcciones y modificaciones sobre procesos ya implementados, sino de poner
en marchas sistemas y circuitos de funcionamiento totalmente nuevos, que implican
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importantes cambios tecnolgicos, nuevas inversiones y replanteamientos muy importantes

en la forma de funcionar y realizar los diversos trabajos y tareas.
D. Empowerment.
El empowerment o empoderamiento
consiste en delegar, otorgar o transmitir poder,
autoridad y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para

aumentar su autonoma para que puedan tomar decisiones importantes y ejecutar tareas sin
necesidad de consultar u obtener la aprobacin de sus superiores.
E. Outsourcing.
El outsourcing, tambin conocido como subcontratacin o externalizacin, se basa en la
contratacin de terceros (profesionales u otras empresas) para que realicen actividades,
funciones o procesos complementarios. El outsourcing posibilita transferir actividades,
funciones o procesos a empresas especializadas, lo que puede redundar en un trabajo de
mayor calidad y a menor costo, logrando as una mayor eficiencia y eficacia. Otra ventaja
de esta herramienta de gestin es que permite a las empresas concentrarse en sus
actividades, funciones o actividades principales o esenciales, evitando la dispersin y
permitiendo una mayor concentracin de esfuerzos y objetivos, lo que permite la
generacin de ventaja competitiva.
F. Benchmarking.
En esta ocasin, nos encontramos ante una tcnica o herramienta que consiste en el
seguimiento y comparacin de empresas similares o del mismo mbito sector de actividad.
El fin del Benchmarking es evaluar sus productos, servicios, procesos y otros aspectos y
realizar una comparacin minuciosa, detallada y de carcter analtico con los nuestros y con
los de las otras empresas. Con la aplicacin del Benchmarking es posible identificar los
puntos fuertes de la competencia y adaptarlos a la nuestra, poniendo en marcha las mejoras
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oportunas. Esto no significa una accin de simple copia, sino que la intencin debe ser
tomar como referencia los mejores aspectos de otras empresas con el fin de detectar errores
propios o reas de mejora.
https://es.wikipedia.org/wiki/Herramientas_de_gesti%C3%B3n
http://www.gestionyadministracion.com/empresas/herramientas-de-gestion.html
https://www.isotools.org/2015/04/27/principales-herramientas-de-gestion-empresarialfuncionamiento-y-caracteristicas/
1.2. Control de Gestin.

1.2.1. Significado de Control de Gestin.
Por Regina Gisbert Bou.
Se trata de un proceso que permite guiar a la gestin empresarial a los objetivos que se ha
planteado y a su vez es un instrumento que permite evaluarla. La concepcin clsica
del control de gestin incluye el control operativo, desarrollndolo mediante un sistema que
est relacionado con la contabilidad de costes. La concepcin moderna integra ms
elementos promoviendo la integracin entre ellos.
Con respecto al nuevo concepto de control de gestin, ste centra su atencin en la
planificacin y el control, debiendo contar con una orientacin estratgica que brinde
aspectos operativos.
El sistema de control de gestin presenta un diagnstico o anlisis que permite entender las
causas que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, adems posibilita
determinar los vnculos que ligan las variables tcnicas-organizativas y sociales con el
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resultado econmico que presenta la empresa, siendo un punto de partida para el

mejoramiento de los estndares. Tambin permite realizar el control para determinar si los
resultados satisfacen los objetivos planteados por la organizacin.
1.2.2. Evolucin de Control de Gestin.

El hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en funcin de su
supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existi en
primer momento, un instinto de conservacin, surgi as un proceso de regulacin y
definicin de actividades que garantizaba:
Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un lder.
Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado
perodo del ao.

Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor.
Detectar alguna falta y las posibles causas.
Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose
gradualmente y con el tiempo, evolucion a modelos que reforzaran su carcter racional y
por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y
formas de ejecucin, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a caractersticas
concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atencin de
cualquier organizacin.
La necesidad de planificar para el futuro en virtud de la complejidad que va aumentando y
de
tomar
decisiones
racionales
en
condiciones
de
mayor
incertidumbre.
Obliga a las organizaciones a aumentar el esfuerzo para desarrollar sistemas de informacin
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que minimicen tales incertidumbres para que al momento de la toma de decisiones poder
orientar el planeamiento.
El desarrollo de Estructuras Organizacionales cada vez son ms complejas debido a la
creciente especializacin y su consecuente diferenciacin vertical y horizontal, la
especializacin de las personas y la mayor necesidad de coordinacin entre ellas, hacen
necesario un control de toda la actividad de la organizacin, que implique la evaluacin de
la gestin en todos sus niveles, funciones y les permita operar con eficiencia respondiendo
a las exigencias y aprovechando todas las oportunidades.
Estos factores hacen que, a partir de la dcada del 60, se fuera incorporando la
expresin Control de Gestin designando con ella un nuevo nivel de control referido a la
evaluacin de las decisiones adoptadas por la direccin para la implementacin de la
estrategia y de su aptitud para conducir a la organizacin al logro de sus objetivos. A partir
de entonces el control de gestin se entiende como tcnica de seguimiento de la gerencia
para verificar que todo se est ajustando a lo planificado. Actualmente caracterizados por
los rpidos cambios inesperados en el ambiente, querer averiguar que ocurre en el entorno,
avances tecnolgicos, la fuerte competencias por sobrevivir, crecer y la globalizacin, la
informacin es, sin duda, un recurso muy estratgico del cual depende en gran medida el
xito de la gestin de las organizaciones.
El desarrollo de las comunicaciones, avances tecnolgicos en general, permitieron el
introducir nuevos procesos e instrumentos que afectan la estructura y el comportamiento de
las organizaciones, disminuyendo el costo de almacenar informacin ingresndolas en
bases de datos y teniendo un acceso a los documentos recompilados de rpido tratamiento,
presentando como un proceso, dinmico y permanente, posibilito reunir, cruzar, relacionar
o involucrar informes generando as otra informacin ms valiosa y compleja cuya
evolucin termina definiendo el resultado de la Gestin.
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Por todo lo anteriormente planteado los autores de esta investigacin defienden el concepto
siguiente de control de gestin: Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la
administracin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de los
miembros de la organizacin sea coherente con los objetivos de sta y las demandas de los
participantes externos de la misma (Prez Campaa 2002).
1.2.3. Tcnicas de Control de Gestin.

Descuerdo a la situacin, sea ms especfica del medio y la organizacin donde se actu, se
puede decidir cul de estas tcnicas es la ms apropiada segn el gestor.
http://erickgraciano.blogspot.cl/2009/09/origenes-y-teorias-de-la-gestion.html.
1.2.3.1. Manuales de Objetivos y Polticas.

Los
manuales
constituyen
una
de
las
herramientas
con
que
cuentan
las
Organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y Operativas.

Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para
facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente,
un instrumento de comunicacin. El manual, funcionara como gua autorizada dentro de las
estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto,
mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas
correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a
aplicar adecuadamente las polticas.
1.2.3.1.1. Ventajas.
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Son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.
Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en situaciones de dudas a
que rea debe actuar.

Mantiene la homogeneidad durante la ejecucin de la gestin y asegura el conocimiento
de las normas vigentes.

Ayuda a aproximarse al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
Elementos que se enriquecen con el tiempo.
Facilita control por parte de supervisores sobre las tareas delegadas.
1.2.3.2. Diagrama de Procesos y de Flujos.

Los diagramas de procesos y de flujos sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento, se considera como instrumento de simplificacin. Estos
diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno
de sus casos y nos permiten ver grficamente esos pasos.
Cuando se realizan trmites administrativos existen tambin estas mismas etapas, ya que
hay:
Operaciones como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, etc. (O)
Transportes como llevar una carta de un departamento a otro, pasar un reporte, llevar
archivo en ciertas formas, etc. ()

Inspecciones como revisar cuentas- analizar informes, correspondencia antes de firmar,
etc. ( )
Demoras como doc. En espera de trmite, etc. (D)
Almacenamiento como documentos en archivos. (
1.2.3.2.1. Diagrama de Procesos.

Los smbolos empleados para formular diagramas de procesos son los sealados
anteriormente, se usan estos smbolos para ejemplificar otro modo de representar.
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1.2.3.3. Grficas de Gantt.

Es un diagrama o grfica de barras que usan cuando es necesario representar la ejecucin o
la produccin total, esta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado tiempo.
El principal objetivo es controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se
realizan coordinadamente.
Similar a los grficos PERT, se basan en el enfoque grafico. Un grfico Gantt es un sencillo
grfico de barras, cada barra simboliza una tarea del proyecto, en donde el eje horizontal
representa el tiempo y como estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el ojo
horizontal debe incluir las fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece la
relacin de las tareas.
La ventaja ms importante del grfico Gantt es que ilustra claramente lo que es ms difcil
de hallar entre tareas planificadas y a diferencia de los grficos PERT, los Grantt no
muestran bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
1.2.3.4. PERT.
En
los
grficos
PERT,
los
proyectos
procesos
pueden
organizarse
en
acontecimientos y tareas. "Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el

tiempo que representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas. Para
ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran variedad de
smbolos similares al de la tcnica Gantt. En los grficos PERT, esto acontecimientos
reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo est dividido en tres secciones, la parte
izquierda del nodo que incluye el nmero de identificacin del acontecimiento, este nmero
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hace referencia a una leyenda que define explcitamente el acontecimiento, las partes
derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximos y
mnimo de finalizacin del acontecimiento.
IC: Inicio ms cercano (lo ms pronto que puede comenzar)

TC: Termino ms cercano (lo ms pronto que puede terminar)
IL: Inicio ms lejano (lo ms tarde que puede comenzar)
TL: Termino ms lejano (lo ms tarde que puede terminar)
Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el

tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la
finalizacin del proyecto.
Se puede obtener la Holgura de la siguiente forma:
Holgura = IL IC = TL TC.
http://admindeempresas.blogspot.cl/2008/05/evolucion-del-control-de-gestion.html .
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/.
1.3. Gestin de Personal.

1.3.1. Definicin.
La Gestin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al incremento y
preservacin del esfuerzo, prcticas, salud, conocimientos, etc., de los miembros de la
entidad, en beneficio de un sujeto, de la propia organizacin y del pas en general.
Para interiorizarse ms an en la Gestin de Personal, cabe mencionar, que el talento
humano es el responsable de la dimensin humana en la organizacin, esto incluye:
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Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo
y capacitar a los empleados.
Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que aporten la motivacin y la

productividad del personal.
1.3.2. Objetivos.
En la organizacin el objetivo de recursos humanos, es colaborar para garantizar el
empleo, retencin y desarrollo de los seres humanos necesarios en el marco de las
estrategias, manteniendo el conflicto al nivel ms bajo en cada caso.
En la mayora de los casos, lo que se busca es que la empresa produzca ms y mejor. Por lo
tanto, los objetivos de la gestin de los recursos humanos deben contribuir con el logro de
este propsito ofrecer bienestar a los empleados y explicar con detalle las tareas a realizar.
1.3.3. Importancia en la Organizacin.

En la entidad es de suma importancia el departamento de Recursos Humanos, ya que
poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Son ellas, las que llevan a
cabo los logros, los errores y avances en la produccin dentro de sus organizaciones. Si
alguien dispusiera de cuantiosos patrimonios, equipos modernos e instalaciones impecables
pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con
escasos estmulos, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito de sta
sera casi nulo.
No cabe dudas que la gestin de recursos humanos debe permitir preparar y readaptar al
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personal a las nuevas exigencias de trabajo, a los nuevos modelos organizativos, basados en
una nueva cultura de trabajo caracterizada por: el espritu solidario y de cooperacin en el
trabajo, el mejor desempeo y esfuerzos colectivos, la participacin en la toma de
decisiones, el fomento de las comunicaciones horizontales y verticales, la integracin de
funciones y la creacin de otras nuevas, la responsabilidad colectiva y el compromiso con
los objetivos de la entidad, entre otros, aspectos estos que solo se puede verificar si se
cumplen segn lo establecido, realizando auditoras a la gestin moderna de recursos.
1.3.4. Funciones de Gestin de Personal en la Entidad.

Consiste en la entrega y/o desarrollo de capital humano que permita que la empresa sea
cada da ms competitiva, eficaz y que lleve a cabo sus estrategias favorablemente dentro
de los parmetros establecidos.
La gestin de personal se encarga de obtener y coordinar a los participantes de una
organizacin, de forma que consigan las metas propuestas. Para ello es muy importante
cuidar las relaciones humanas. Este proceso requiere un objetivo coherente con las polticas
de la empresa en donde este departamento debe de mantener el activo ms valioso de
cualquier organizacin como lo son las personas.
A. Funcin Empresarial.
Tiene por objeto desarrollar una visin del sistema socio tcnico que es la empresa,
comprender la estructura administrativa, financiera y su contexto econmico social.
Tambin se deben desarrollar y comprender la influencia de la estructura humana para
desarrollar las capacidades de su rea profesional con mayor grado de certidumbre sobre la
interrelacin de ambas estructuras.
B. Funcin de Interrelacin.
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Tiene por objeto el desarrollo de las intervenciones planeadas en los procesos de la

organizacin para una mejora de su efectividad global.
C. Funcin de Investigacin y Mtodos.

Tiene por objetos lograr la capacidad para determinar sectores laborales que exigen nuevas
respuestas, concretar sus estudios, evaluar los resultados y crear las condiciones para
soluciones profesionales y cientficas en decisiones y asesoramiento; lograr una
metodologa cientfica y tambin una mejora de la estructura del pensamiento, de la
percepcin de la realidad y de la sensibilidad global.
D. Funcin Cultural.
Se debe interpretar la subcultura empresaria en el marco de los problemas sociales, con
capacidad para analizar, a la luz de las variables ideolgicas, econmicas, polticas y
culturales, las experiencias humanas que afectan el sector a su cargo.
E. Funcin de Administracin de Personal.

Tiene por objeto reconocer, administrar y evaluar las tcnicas y mtodos de administracin
del rea, como parte de las estrategias generales de la empresa y de acuerdo con las
conclusiones a que se mostraron en los puntos anteriores.
F. Procesos Tcnicos de Personal.

Tovalino Castro Fiorella (2011), afirma que mediante el proceso de reclutamiento, la
organizacin tiene como funcin primordial, atraer candidatos a la organizacin para de
esta manera, poder abastecer su proceso de seleccin y as poder ocupar los puestos
vacantes en la organizacin y mantener al personal capacitado de manera inmediata; por
tanto, nos estamos refiriendo a una actividad positiva y de invitacin de nuevos valores a la
empresa.
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El reclutamiento, es un proceso de dos vas, esto debido a que tiene como fines el
comunicar y divulgar oportunidades de empleo en los distintos medios, al mismo tiempo
que atrae a los candidatos al proceso de seleccin. Este proceso, entonces, se puede
concretar en la adquisicin de competencias necesarias para el xito de la entidad y para
aumentar la competitividad del negocio. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que
estos sean seleccionados y posteriormente contratados.
Las acciones de personal se concretan a travs de seis procesos tcnicos:
Proceso Tcnico de Desarrollo Profesional.
Proceso Tcnico de Ingreso a la Carrera Administrativa.
Proceso Tcnico de Planeacin de Recursos Humanos.
Proceso Tcnico de Evaluacin y desempeo.
Proceso Tcnico de Capacitacin.
1.3.5.1. Proceso Tcnico de Ingreso Personal de Seleccin.

El proceso de ingreso a la empresa tiene por finalidad atraer al rubro prestacin de
servicios, a los mejores disponibles de acuerdo a las necesidades de las entidades, para
pertenecer a la carrera de manera continua y ofrecer la oportunidad de competir a todos los
interesados, en un rgimen de igualdad de oportunidades.
Requisitos para la convocatoria: Para la convocatoria del proceso de seleccin se requiere:
Tener experiencia en el rubro de prestacin de servicios.
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Descripcin de las competencias y mritos.
Identificacin del puesto de trabajo.
Establecimiento de criterios de puntuacin y puntaje mnimo.
No poseer antecedentes penales ni policiales, incompatibles con la clase de cargo.
Tener hbiles sus derechos civiles y laborales.
Determinacin de la remuneracin.
Reunir los requisitos y/o atributos propios de la plaza vacante.
Existencia de un puesto de trabajo.
1.3.5.2. Proceso Tcnico de Desarrollo Profesional.

Adems de los requisitos de ingreso a la organizacin, se debe mencionar el desarrollo y
oportunidades dentro de la entidad con vacantes de igual o mayor jerarqua, complejidad y
responsabilidad. Este desarrollo se concreta en el cambio de nivel al inmediato superior o
en el cambio de grupo ocupacional, pero se realiza a travs de la obtencin de una plaza
vacante.
El servidor puede elegir que su desarrollo profesional en la carrera siga una de dos vas:
La trayectoria institucional o vertical, que se realiza en las plazas vacantes al interior

de cada entidad (progresin tradicional).
Indudablemente esta alternativa abre al servidor mayores oportunidades de progresin,

competencia, obtencin de nuevas experiencias y probablemente mejoramiento de ambiente
laboral y de condiciones de trabajo, excepcionalmente, el anteproyecto contempla que se
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pueda retroceder en el nivel al servidor, cuando se eliminen puestos, siempre que se cuente
con la aceptacin del servidor.
Dentro de la empresa tambin se encuentra el proceso de concurso interno para la obtencin
de la progresin en la carrera administrativa. Como queda establecida la posibilidad de la
trayectoria interinstitucional de la progresin, se permite que a los concursos internos no
slo participen los servidores de la entidad, sino de cualquier otra rea, siempre que
cumplan con los requisitos generales de la postulacin y posea el perfil requerido por la
entidad.
Las condiciones bsicas que habilitan a la postulacin son las siguientes:
No tener cartas de amonestacin o sanciones disciplinarias durante el ao anterior a la

convocatoria.
Contar con el tiempo de permanencia mnimo exigido para cada nivel.
Haber sido evaluado como personal distinguido o de buen rendimiento en el periodo

inmediato anterior.
1.3.5.3. Proceso Tcnico de Capacitacin.

Unos de los factores claves para la ejecucin y desarrollo profesional es la capacitacin, por
eso es importante la implementacin de programas de formacin continuada, tanto de
carcter especfico como corporativo, y dar acceso a las herramientas necesarias que
permiten el eficiente y eficaz desempeo de su papel. La capacitacin es un medio que se
utiliza para apalancar el desempeo en el trabajo. Es el proceso mediante el cual se prepara
a la persona para que se desempee con excelencia las tareas especficas del puesto que
ocupa. Es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser
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ms productivas, creativas e innovadoras dentro de la organizacin.

La capacitacin permite a las personas contribuir efectivamente en los resultados del
negocio, de esta forma enriquecer el patrimonio humano de las organizaciones, y es
responsable de la formacin de su capital intelectual. La capacitacin se orienta al presente,
se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias
relacionadas con el desempeo inmediato del trabajo, el desarrollo de las personas, en
general, se enfoca en los puestos que ocuparn en el futuro en la organizacin y en las
nuevas habilidades y competencias que requerirn ah, en fin la capacitacin y el desarrollo
son procesos de aprendizaje.
1.3.5.4. Tipos de Capacitacin.

Las actividades de capacitacin sern de cinco tipos, en relacin con su funcin dentro de la
entidad:
Capacitacin para el trabajo: Va dirigida al trabajador que va a desempear una nueva
actividad, ya sea por ser de reciente ingreso o por haber sido promovido o reubicado dentro
de la misma empresa se divide a su vez en:
Capacitacin de pre-ingreso: Se realiza con fines de seleccin y busca brindar al

nuevo personal los conocimientos, habilidades o destrezas que necesita para el
desempeo de su puesto.
Capacitacin de induccin: Actividades que ayudan a integrar al candidato a su

puesto, a su grupo, a su jefe y a la empresa, en general.
Capacitacin en el trabajo: Es una serie de acciones que llevan a desarrollar

actividades y mejorar actitudes en los trabajadores. Se busca lograr la realizacin
individual, al mismo tiempo que los objetivos de la empresa. Se espera el crecimiento
integral de la persona y la expansin total de sus aptitudes y habilidades, todo esto con
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una visin de largo plazo. El desarrollo incluye la capacitacin, pero busca en definitiva
la formacin integral del individuo, la expresin total de su persona.
Capacitacin promocional: Busca otorgar al trabajador la oportunidad de alcanzar

puestos de mayor nivel jerrquico.
http://www.emprendepyme.net/tipos-de-capacitacion.html.
1.3.5.5. Proceso Tcnico de Evaluacin de Desempeo

Se debe realizar una evaluacin del desempeo posterior a la capacitacin de apreciacin
objetiva y demostrable del conjunto de actividades, aptitudes y rendimiento del servidor en
cumplimiento de las metas que llevan a cabo obligatoriamente las entidades.
El Objetivos de la evaluacin es determinante para la concesin de estmulos y premios a
los servidores, para habilitar su participacin en concursos de ascenso, y la permanencia en
el en la empresa.
1.3.6. Seleccin de Personal.

El procedimiento de seleccin se inicia con la convocatoria que realiza la entidad y culmina
con la resolucin correspondiente y la suscripcin del contrato. Consiste en escoger de entre
un conjunto de postulantes o candidatos, a aquellas personas que se considera ms idneas
para el cargo.
1.3.6.1. Convocatoria y Reclutamiento.
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Se refiere a anunciar las ofertas de trabajo, tratando de atraer y reunir el mayor nmero
posible de gente disponible apta, y capacitada para cubrir las vacantes que se requieren. La
informacin que se difunda debe sealar como mnimo lo que se ofrece: puesto a cubrir con
funciones y responsabilidades; remuneraciones y otros beneficios, lugar de desempeo.
Los requisitos que se exigen a los candidatos, tales como edad, sexo, estado civil,
educacin, formacin y capacitacin tcnica, aptitudes, experiencia, etc. que por lo general
se verifica en los antecedentes del postulante.
1.3.6.2. Pruebas de Seleccin.

Son las que tratan de poner de manifiesto ciertas caractersticas personales que nos interesa
conocer del postulante, para compararlas con los requisitos que se han establecido como
deseables y que nos aseguren incorporar personal idneo.
Tipos de pruebas:
Test psicotcnicos:
Habilidad mecnica.
Destreza manual y digital.
Caractersticas sensoriales.
Coordinacin viso-motora.
Test psicolgicos
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Personalidad.
Inters.
Aptitudes.
Inteligencia.
Exmenes de conocimientos
Pericia o habilidades.
Conocimientos especiales.
Cultura General.
Evaluacin de hoja de vida (Currculum Vitae)
Formacin y capacitacin
Documentos presentados.
1.3.6.3. Entrevista.
Se debe tener una relacin directa con cada candidato y los seleccionadores con el fin de
estimar ciertos factores tales como:
Actitudes.
Estabilidad emocional.
Apariencia.
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Motivaciones.
Razonamiento lgico.
Capacidad de sociabilizar.
Facilidad de expresin.
La entrevista ayuda de manera directa, a valorar caractersticas que puedan deducirse ms

fcilmente por el contacto personal. De esta forma, permite formar un juicio global acerca
de los postulantes al cargo, la observacin directa, para facilitar de mejor manera la decisin
final.
1.3.6.4. Presentacin de Resultados.

Una vez realizada la entrevista y las pruebas correspondientes, se hace aviso al postulante
mediante la seleccin efectuada, a travs de correo electrnico o va telefnica.
1.3.6.5. Incorporacin.
Es el conjunto de acciones orientadas a formalizar el ingreso al servicio de una persona.
Comprender el nombramiento o la contratacin, segn sea el caso, as como las acciones
de induccin, asignacin de funciones y control del perodo de prueba. Particularmente el
proceso de Induccin se da, ya que el incorporado al empleo tiene derecho a que se le
proporcione la induccin inicial necesaria, oriente sobre las polticas de la entidad.
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1.4. Rubro de la Empresa Prestacin de Servicios.

1.4.1. Descripcin del Sector.
Es una organizacin dedicada a la prestacin de servicios contables, que puede incluir
departamentos de aseo, de Motoboy, de Tecnologas de Informacin, entre otros.
Abasteciendo de esta forma, a entidades de todo el pas, logrando as, llegar hasta los
lugares ms recnditos de nuestro territorio. Es por esto, que se ha alcanzado una
excelencia en cada uno de los servicios que se prestaran, teniendo el reconocimiento de los
clientes, y respaldado por las visitas a lo largo del pas.
En el aspecto organizacional se logra un crecimiento de manera continua teniendo a
disposicin departamentos que prestan apoyo a las reas respectivas.
Departamento de Finanzas.
Departamento de Administracin.
Departamento de Recursos Humanos.
Departamento de T.I (tecnologa de informacin).
Departamento de Contabilidad.
Cada uno de los departamentos mencionados, se encuentra correlacionado con los servicios
prestados, segmentado en orden regional.
1.4.2. Fuerzas Competitivas.

Rivalidad entre Competidores.
Los competidores son aptos y se debe proceder de la mejor manera sin ensuciar la imagen
de la empresa.
Se debe luchar por una buena posicin en el mercado utilizando diversas tcticas, ejemplo
de estas son: tratar de entregar un servicio a un precio accesible para el cliente, en
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comparacin a la competencia, poner todo el esfuerzo necesario para acercar a la gente por
medio de anuncios publicitarios, enfocarse en el servicio de venta y post-venta con el
equipo de vendedores que estn a disposicin.
Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores.

En un mercado tan competitivo como en el actual, contando con la confianza en la lealtad
de los consumidores, puesto que el servicio prestado conlleva con un estndar de calidad
muy alto, precios ms bajos y una mejor publicidad, en comparacin a los existentes en el
mercado.
Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutivos.

Contar con una lnea de Servicios sustitutivos a nuestros productos, y se ponen en prctica
algunas estrategias para aumentar la calidad del producto, reducir los precios, aumentar los
canales de ventas, publicidad y promociones.
Poder de Negociacin de los Proveedores.

Mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de negociacin, ya
que al no haber tanta oferta, estos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos
concesivos.
Una buena relacin con los proveedores, los cuales desarrollaran lealtad.
Poder de Negociacin de los Consumidores.

El cliente siempre va a tener la opcin de negociar y conseguir los mejores precios, siempre
y cuando el cliente compre en un gran volumen y tambin tomando en cuenta su lealtad y
buen comportamiento histrico como cliente.
Siempre se busca la perfeccin y por eso, se formulan estrategias destinadas a reducir el
poder de negociacin del cliente, ofreciendo mayores y mejores garantas, aumentando las
promociones de ventas, la comunicacin con el cliente, entregndoles mayores servicios de
post-venta.
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http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
1.5. Expectativas Para el Rubro.

La economa chilena, mediante su Departamento de Estudios Sociales y Econmicos
determina datos que permiten el conocimiento de los intereses y las expectativas de de las
empresas administradoras.
Chile es un pas que est siendo considerado como modelo a nivel internacional. En la
asociacin convivimos con altos representantes de empresas extranjeras y elevando al PIB
chileno, eso transformo a Chile en un mercado experimental y de punta, en el cual rigen
las normas de seguridad y de emisiones ms exigentes del mundo. Es un mercado muy
exigente, competente y serio.
Los costos para las Empresas Administradoras bsicamente se encuentran enfocados en la
mano de obra puesto que debe contar con trabajadores que tengan conocimientos en las
distintas labores que se deben realizar para que estas se efecten de la manera correcta.
1.6. Proyecciones para ADEM Limitada.
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Esta empresa administradora desarroll un plan estratgico hasta el ao 2017 enfocado en

un grupo de entidades que se encuentran en el mismo rubro, de esta manera poder detectar
las falencias y as, poder ofrecer un servicio ms competitivo dentro del mercado.
Para brindar a los consumidores una respuesta a esta necesidad la empresa ADEM LTDA
lleva a cabo mejoras continuas para el personal a cargo del reclutamiento y seleccin de
personal, contratando as gente idnea para el cargo que le sea otorgado.
ADEM LTDA se ocupar de mejorar los equipos computacionales y programas para una
mejor administracin del personal, de esta manera obtendr un mayor control el cual
determina las deficiencias que se experimentan en la empresa a cada una de sus reas.
Una de las maneras de obtener un mejor control de calidad sera mejorando la tecnologa,
de esta forma el servicio prestado ser ms eficiente y tendr menos riesgo al administrar,
ofreciendo un mejor servicio a sus clientes.
La centralizacin de sus diferentes departamentos es una de sus ms completas
proyecciones, uniendo de as, sus reas que le permita brindar un servicio ms completo, de
esta manera obtendr una mejor capacidad para poder administrar la mayor cantidad
empresas.
Para este tipo de empresas enfocadas en la administracin de los departamentos de las
empresas las proyecciones se basan bsicamente en las mejoras hacia el personal,
ofreciendo cursos y capacitaciones para los trabajadores, mientras ms conocimientos
tengan en el mbito de la tecnologa y tericos, mejor ejecutado ser el trabajo evitando de
esta forma los errores.
Pgina 43
http://www.emprendepyme.net/tipos-de-capacitacion.html
Pgina 44
CAPTULO II
PROBLEMA DE
INVESTIGACIN,
OBJETIVOS Y
METODOLOGA.
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2. Problemas de Investigacin, Objetivos y Metodologa.

a.
. Problema de la Investigacin.
La problemtica surge debido a que ADEM Limitada, no se ha sometido a ninguna

auditora de este tipo, por lo tanto la administracin no tiene mayor conocimiento de los
cambios de la normativa laboral vigente y de las probables falencias que presentan en sus
distintos procesos, de tal manera que esto provoca un impacto desfavorable en la eficacia y
eficiencia de la organizacin.
De esta manera, surgen las preguntas de investigacin que siguen:

a) Cules son los elementos que caracterizan la gestin de personal?
b) Cmo realizar un diagnstico de la situacin actual de la empresa en anlisis?
c) Qu revelaciones debe incorporar el correspondiente informe de auditora?
2.1.1 Hiptesis.
ADEM Limitada., puede presentar errores significativos en sus procesos asociados a la

gestin de personal, constitutivos de condiciones a informar a la administracin de la
entidad.
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2.2. Objetivos.
2.2.1. Objetivos Generales.
Evaluar los procesos de gestin Recursos Humanos, llevados a cabo en la empresa ADEM
Limitada.
2.2.2.1. Objetivos Especficos.
a) Exponer un mbito ms moderno en la gestin del personal.
b) Describir las realidades presentes de ADEM Limitada, en trminos comerciales, de

personal, operacionales y financieras.
c) Informar las fallas detectadas y las respectivas acciones sugeridas por el equipo del
auditor para que sean resueltas.
2.3. Metodologa.
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En consideracin las caractersticas propias del proyecto sern consideradas desde el

primer al cuarto captulo un planteamiento de tipo descriptivo/exploratorio, debido a que se
expone el marco terico utilizado, para el eventual tratamiento temtico, el problema de la
investigacin y los objetivos proyectados, pertenecientes a gestin de recursos humanos a
tratar y particularidades de la empresa a auditar. Para esto ser fundamental recurrir a
fuentes de informacin, como
bibliografa, entrevistas y antecedentes aportados por
ADEM Limitada.
Finalmente, para efectos del quinto y ltimo captulo, ser de un tipo aplicativo, ya que
consiste en realizar una auditora en terreno, efectuada a la entidad ya mencionada y
encontrndose plenamente vigente en el mercado. Se comparar la informacin relevante,
para determinar y medir variables, estableciendo de esta manera una planificacin, las
gestiones que se harn efectivas y el pertinente informe de auditora, donde se revelarn las
correcciones sugeridas y las falencias detectadas.
2.3.1. Herramientas utilizadas.

a) Check-list.
Estos documentos de trabajo pueden incluir listas de verificacin o cuestionarios (Checklist de Auditora de Calidad), formas de reportes de no conformidades u observaciones y
cualquier otro tipo de formas que sirvan de evidencia de apoyo a los registros relativos a la
conduccin o resultados de la auditora.
b) Internet.
Internet es una red de redes que permite la interconexin descentralizada de computadoras
a travs de un conjunto de protocolos, este servicio permite el acceso a informacin que se
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encuentra enlazada mediante protocolos, otros disponibles en la red de redes son el acceso
remoto entre computadoras.
c) Entrevista.
Es una relacin directa con cada candidato y los seleccionadores con el fin de estimar
ciertos factores, ayuda de manera directa, a valorar caractersticas que puedan deducirse
ms fcilmente por el contacto personal como actitudes, estabilidad emocional,
razonamiento lgico, entre otros.
d) Tcnicas de Auditora.
Las Tcnicas de Auditora, son los mtodos prcticos de investigacin y prueba que el
Auditor utiliza para lograr la informacin y comprobacin necesaria para poder emitir su
opinin profesional.
Los Procedimientos de Auditora, son el conjunto de tcnicas de investigacin aplicables a
una partida o a un grupo de hechos o circunstancias relativas a los estados financieros, u
operaciones que realiza la empresa.
Es decir, las Tcnicas son las herramientas de trabajo del Auditor, y los Procedimientos es
la combinacin que se hace de esas herramientas para un estudio en particular.
e) Clasificacin de las Tcnicas de Auditora.
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Las Tcnicas de Auditora se pueden clasificar de la siguiente forma:
1. Estudio General.
Es la apreciacin y juicio de las caractersticas generales de la empresa, las cuentas o las
operaciones, a travs de sus elementos ms significativos para elaborar las conclusiones se
ha de profundizar en su estudio y en la forma que ha de hacerse.
2. Anlisis.
Es el estudio de los componentes de un todo. Esta tcnica se aplica concretamente al
estudio de las cuentas o rubros genricos de los estados financieros.
Podemos segmentar la distincin entre anlisis cualitativo y anlisis cuantitativo habla al
tipo de datos con los que se trabajan. Mientras que el anlisis cuantitativo busca conocer
cantidades, el anlisis cualitativo se centra en caractersticas que no pueden cuantificarse.
http://definicion.de/analisis/#ixzz4AASUfKXK
3. Inspeccin.
Es la verificacin fsica de las cosas materiales en las que se tradujeron las operaciones, se
aplica a las cuentas cuyos saldos tienen una representacin material, (efectivos, mercancas,
bienes, etc.).
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El principal objetivo de una inspeccin es detectar caractersticas fsicas para determinar

cules son normales y distinguirlas con las caractersticas anormales. En este sentido, es
posible desarrollar inspecciones de empresas o comercios para verificar que cumplan la ley.
http://definicion.de/inspeccion/#ixzz4AATA1cjn
4. -Confirmacin.
Es la ratificacin por parte del Auditor como persona ajena a la empresa, de la autenticidad
de un saldo, hecho u operacin, en la que participo y por la cual est en condiciones de
informar vlidamente sobre ella.
5. -Investigacin.
Es la recopilacin de informacin mediante entrevistas o conversaciones con los
funcionarios y empleados de la empresa. La investigacin, tambin se refiere al acto
de llevar a cabo estrategias para descubrir algo. Permite, adems hacer mencin al conjunto
de actividades de ndole intelectual y experimental de carcter sistemtico, con la intencin
de incrementar los conocimientos sobre un determinado asunto.
6. -Declaraciones y Certificaciones.
Es la formalizacin de la tcnica anterior, cuando, por su importancia, resulta conveniente
que las afirmaciones recibidas deban quedar escritas (declaraciones) y en algunas ocasiones
certificadas por alguna autoridad (certificaciones).
7. Observacin.
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Es una manera de inspeccin, menos formal, y se aplica generalmente a operaciones para

verificar como se realiza en la prctica.
8. Clculo.
Es la verificacin de las correcciones aritmticas de aquellas cuentas u operaciones que se
determinan fundamentalmente por clculos sobre bases precisas.
Este trmino se encuentra en el mbito de la lgica o de la matemtica, donde consiste en
un algoritmo que permite anticipar el resultado que proceder de ciertos datos que se
conocen con anticipacin. El origen etimolgico de la palabra tiene que ver con
las rocas que se empleaban en la antigedad para realizar este tipo de operaciones.
9. Material Bibliogrfico.
La bibliografa es la descripcin y el conocimiento de libros. Se trata de la ciencia
encargada del estudio de referencia de los textos. La bibliografa incluye, por lo tanto, el
catlogo de los escritos que pertenecen a una materia determinada.
Un escritor puede referirse a la bibliografa para hacer referencia a algn documento que
utilizo como fuente en su tarea de redaccin o para citar contenidos que, si bien no utilizo
en su trabajo, pueden complementar y enriquecer sus escritos al ampliar la informacin que
estos presentan.
En el primer caso, podemos hablar de bibliografa enumerativa o textual. Esta bibliografa
supone un sistema de signos en relacin con los textos. En cambio, la bibliografa analtica,
sociolgica o histrica hace hincapi en la interpretacin de conceptos.
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http://definicion.de/calculo/#ixzz4AAROYYI1
http://definicion.de/calculo/
http://definicion.de/investigacion/#ixzz4AANHfR3d
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CAPTULO III
GESTIN DE
PERSONAL.
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3. Gestin de Personal.
3.1. Orgenes.
Los orgenes del trmino Recursos Humanos fueron en la publicacin del libro
Distribucin de la riqueza publicado en el ao 1893, escrito por el economista John R.
Commons, pero el trmino no se populariz. El trmino "recursos humanos", fue usado
posteriormente durante los aos 1910 y 1920 y se implanto la nueva modalidad de ver a los
trabajadores como una especie de activo del capital. El primer uso de la terminologa a
nivel estudiantil "recursos humanos" en su forma moderna, fue en un informe de 1958
realizado por el economista E. Wight Bakke. El trmino comenz a ser ms desarrollado en
el siglo 19 debido a malentendidos entre empleadores y empleados.
3. 2. Actividades en Recursos Humanos.

El gerente de recursos humanos tiene las siguientes funciones en la empresa:
Determinar las necesidades del personal.
Decidir si contratar personal de forma temporal o permanente en base a las

anteriores necesidades.
Seleccionar y capacitar al personal ms eficiente.
Supervisar el trabajo del personal.
Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre el personal.
Redactar los documentos y polticas del personal.
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Asegurar un alto rendimiento.
Administrar las nminas y pagas extra de personal.
Asegurar la igualdad de oportunidades entre el personal.
Combatir la discriminacin.
Resolver posibles problemas referentes al trabajo.
Asegurar que las prcticas de la empresa se rigen en base a varias regulaciones.
Trabajar la motivacin del personal.
De la misma manera, los gerentes deben trabajar en sus propias capacidades

interpersonales. Teniendo el manejo de esto, su trabajo resultar ms efectivo.
3.3. Planificacin del Personal.

La planificacin de personal es el conjunto de medidas que se basan en los estudios de
antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la
organizacin, determinan, desde el punto de vista individual y general, las necesidades
humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as
como su costo.
3.3.1. Finalidad.
La planificacin de personal tiene los siguientes fines:
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Utilizar con eficacia los recursos.

Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.
La planificacin de personal asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal

obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades del
personal a fin de apoyar los planes mirado desde el punto de vista Macro de la empresa.
Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su
conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para
cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son dos de sus caractersticas esenciales.
El mtodo a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado,
a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa
comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y
orden del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres
que forman el equipo, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica
de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin
y el estudio de los puestos de trabajo.
3.4. Seleccin de Personal.

Es la primera incgnita que aparece en relacin con el personal que se le plantea a la
empresa; seleccin que se da tanto para la entrada del personal en la empresa como para
afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a los candidatos
encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es importante previamente distinguir
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entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente

naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia est vinculada al
desempeo como profesional, no es independiente del contexto y expresa los
requerimientos humanos valorados en la relacin hombre-trabajo. Y por otro lado hay que
diferenciar la cualificacin profesional, definida como Conjunto de competencias
profesionales con significacin para el empleo que pueden ser adquiridas mediante
formacin modular u otros tipos de formacin y a travs de la experiencia laboral. Por
tanto una persona cualificada es una persona preparada, capacitada, capaz de realizar un
determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se requieren
en ese puesto.
Para esta seleccin se deben seguir los siguientes pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas

para el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as candidatos/as que

pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad

en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los
ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin se deben validar
los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad
concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben
confeccionar distintas pruebas y test confiables donde el postulante demuestre si es o no
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capaz de realizar el trabajo. De forma paralela, estos instrumentos deben validarse en

cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la
prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es
posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable
3.5. Reclutamiento y Seleccin.

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de
Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por
contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomar la decisin, se da a conocer la
vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para ste.
Las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informacin acerca de ellos para
decidir si les interesa aceptarlos o no.
El reclutamiento es el conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen para atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organizacin.
La eficacia de este proceso se ve en la cantidad de personas que atrae para abastecer de
manera adecuada el proceso de seleccin acorde a las necesidades de recursos humanos,
presentes y futuras, de la organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planificacin que consta de tres fases:
Qu necesita la Empresa en trminos de personas.
Qu puede ofrecer el mercado de Recursos Humanos.
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Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear.
3.5.1. Proceso de Reclutamiento.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante
la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos
humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que
se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de
la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo
empleado.
3.5.2. Entorno de Reclutamiento.
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.

Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo,
de los cuales los elementos ms importantes son:
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Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
.3.5.3. Investigacin Interna de las Necesidades.

Es una identificacin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin de corto,
mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organizacin necesita de inmediato y
sus planes de crecimiento y desarrollo, lo que sin duda implica nuevos aportes de recursos
humanos. Esa investigacin interna no es espordica u ocasional, sino que constantemente,
que debe incluir a todas las reas y niveles de la organizacin para que refleje sus
necesidades de personal, as como el perfil y caractersticas que los nuevos integrantes
debern tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigacin interna se sustituye
por un trabajo ms amplio, denominado planeacin de personal.
http://elreclutamientoyselecciondepersonal.blogspot.cl/p/investigacion-interna-de-lasnecesidades.html
3.6. Planificacin de Recursos Humanos.
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Es el proceso mediante el cual se puede determinar las necesidades de personal en la

organizacin, trata de anticipar cul es la fuerza de trabajo requerida para la realizacin de
la actividad futura de la Empresa.
La planificacin de recursos humanos es una parte esencial que encierra la gestin de
empresa, y esto se debe a que la misma se encarga de proyectar a futuro los planes que se
llevaran a cabo con respecto a las actividades que debern ser desarrolladas mediante la
utilizacin de los recursos humanos.
Si analizamos todas las tendencias correspondientes a la gestin empresarial, podremos
observar que la mayor parte de las empresas lograr un correcto desarrollo de esta
herramienta administrativa, representa un gran desafo. Es importante que antes de
desarrollar un plan que pueda resultar eficiente para la planificacin de los recursos
humanos tengamos en cuenta los fines que queremos lograr mediante la planificacin de
stos.
http://www.gestionyadministracion.com/planificacion/planificacion-de-recursoshumanos.html
3.6.1. Modelo Basado en la Demanda Estimada del Producto o Servicio.

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del
servicio, la relacin entre estas dos variables son influidas por las variaciones en la
productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la
disponibilidad de personas en la organizacin.
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Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos histricos y est

dirigido al nivel operativo de la organizacin.
No considera posibles imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin del
mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.
3.6.2. Modelo Basado en Segmentos de Puestos.

Este modelo tambin se centra en el nivel operacional de la organizacin. Es una tcnica de
planeacin de Recursos Humanos utilizada en muchas empresas de gran tamao. Por
ejemplo, el mtodo de planeacin de la estndar Oil consiste en:
Seleccionar un factor estratgico (nivel de ventas, capacidad de produccin, planes

de expansin, etc.) en cada rea de la compaa, es decir, un factor organizacional
cuyas variaciones afecten las necesidades del personal.

Determinar los niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor estratgico.
Establecer los niveles histricos de fuerza laboral por rea funcional.
Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada rea funcional, correlacionndolos
con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico
correspondiente. Otras empresas, como la IBM, prefieren calcular sus necesidades totales
de personal con base en proyecciones relacionadas solo con ciertos segmentos (o familias)
de cargos de su fuerza laboral que presentan ms variaciones.
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3.6.3. Modelo de Grafica de Reemplazo.

Es una representacin grfica de quien sustituye a quien, depende de dos variables:
desempeo actual y posibilidad de promocin estimando el xito futuro en las nuevas
funciones.
Se considera formacin escolar, experiencia profesional, puestos desempeados, resultados
alcanzados, aspiraciones y objetivos personales, etc.
3.6.4. Modelo Basado en el Flujo de Personal.

Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organizacin,
en esta y hacia afuera de ella. La verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de
entradas, salidas, ascensos y transferencias permiten predecir, a corto plazo, las necesidades
del personal por parte de la compaa. Se trata de un modelo vegetativo y conservador,
adecuado para empresas estables y sin planes de expansin.
Este modelo puede predecir consecuencias de contingencia, como poltica de ascensos de la
empresa, aumento de la rotacin o sistemas de carreras, cuando la compaa adopta una
poltica coherente en este aspecto.
3.6.5. Delegacin de Autoridad.
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La delegacin de autoridad significa facultar a las personas para tomar decisiones con base
en lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su trabajo, asumir riesgos y
aprender de sus errores, as como para promover el cambio y reclutar a su personal.
La delegacin de autoridad tambin significa que lderes y gerentes deben ceder parte del
poder que antes tenan. Esta transferencia de poder a menudo crea en la gerencia temor de
que los trabajadores abusen de este privilegio. Sin embargo, la experiencia demuestra que
los trabajadores de primera lnea generalmente son ms conservadores que los gerentes.
La delegacin de autoridad da a los gerentes nuevos responsabilidades. Deben contratar y
desarrollar personas capaces de manejar la autoridad, alentar el asumir riesgos y reconocer
los logros. Tambin es importante dar a los empleados informacin sobre las finanzas de la
empresa y las implicaciones financieras de las decisiones que ellos toman.
La delegacin de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo, entre
personal gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores demostrndoles
que la compaa cree en su capacidad de tomar sus propias decisiones. General
compromiso y orgullo. Tambin da a los empleados una mejor experiencia y la oportunidad
de progresar en sus carreras. Beneficia a los clientes que adquieren los productos y
servicios de la organizacin.
3.6.6. Reclutamiento Externo.

El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin
de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una
determinada organizacin (Bretones y Rodrguez, 2008).
Para realizar el Reclutamiento Externo debemos segmentar el mercado de Recursos
Humanos de acuerdo a las caractersticas del personal que estemos buscando. Cada
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segmento del mercado tiene caractersticas propias, atiende a distintas demandas, tiene
diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicacin y se le
puede abordar de manera diferente.
El problema bsico del Reclutamiento externo es diagnosticar e identificar las fuentes
proveedoras de Recursos Humanos, a estas se les denomina Fuentes de Reclutamiento.
El identificar la fuente de reclutamiento adecuada permite a la Empresa:
Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Reducir la duracin del proceso de seleccin
Reducir costos al ser ms eficientes.
3.6.7. Bsqueda de Personal.

El Personal de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de
trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados.
El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de
trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados.
El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con
las competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleos en una organizacin.
Una cuestin importante en el reclutamiento es precisar el nmero de personas necesarias y
suficientes. Dicho nmero no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estar
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condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles
candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizaran.
Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la funcin de reclutamiento en la
mayor parte de las compaas. Los mtodos de reclutamiento son muy variados, de hecho,
los reclutadores de casi todos los pases se encuentran sometidos a estructuras legales que
muestran aspectos diferentes. La nica norma universal en este campo es que para obtener
el xito profesional los reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa mediante
la planeacin de los recursos humanos o a peticin especfica de los gerentes en lnea.
Como al Reclutamiento se le considera una funcin de equipo sus medidas dependen de

una decisin de lnea, la cual se expresa a travs de un documento conocido como
requisicin de personal.
El jefe del departamento donde se origin la vacante deber llenar la requisicin de
personal, asentando en la misma:
Denominacin del puesto.
Ubicacin.
Causa que genera la vacante.
Caractersticas especiales que deber reunir el candidato (Perfil).
Salario.
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Prestaciones.
Jornada Laboral.
Tipo de contrato, en caso de eventualidad indicacin de fecha en que termina el

contrato.
Firma de:
Jefe de departamento.
Gerente de rea.
rea de finanzas.
Direccin general, si el puesto lo requiere.
Recursos humanos al recibir el documento.
Cuando el departamento de Recursos Humanos recibe la requisicin de personal deber

verificar:
Si la vacante se debe a un puesto de nueva creacin, antes de proceder al

reclutamiento se deber realizar el Anlisis de Puesto correspondiente, la Descripcin
de Puesto y el Perfil del Puesto.
Los datos asentados en la requisicin de personal debern coincidir con los datos de
la descripcin de puesto, si existe alguna diferencia se deber aclarar con el jefe
inmediato del puesto vacante ya que es posible que con la dinmica de la organizacin
el puesto es cuestin tenga ajustes, de ser as, se proceder a modificar la descripcin
de puesto y solicitar las firmas de autorizacin correspondientes.
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Verificar en la Plantilla de Personal Autorizado que la vacante realmente exista, si

la vacante se da por aumento de personal se tendr que verificar que exista presupuesto
para que la Empresa pueda cumplir con las obligaciones Obrero Patronales.
3.6.8. Personal Permanente.

Una vez que el postulante ha sido seleccionado, el encargado de personal completa la ficha
de personal y le solicita los documentos que se requieren para su contratacin.
Posteriormente el mismo elabora el contrato de trabajo. Cualquier modificacin al contrato
debe ser confirmada por escrito y firmada por ambas partes, contando con las aprobaciones
y vistos buenos requeridos y anteriormente descritos. Los registros que demuestran el
proceso de seleccin, contratacin, formacin y/o capacitacin del personal son mantenidos
en las respectivas carpetas personales. En oficina central el responsable de dichas carpetas
es el encargado de personal. En obra el responsable de mantener las carpetas de personal es
el administrativo de obra. Como registros que demuestran la experiencia de las personas se
consideran: currculum, finiquito del trabajo anterior, referencias, cartas de recomendacin,
entre otros. Como registros que demuestran la formacin, la empresa acepta certificados de
estudios y formaciones. Como aquellos que demuestran el cumplimiento de las habilidades,
se considera la evaluacin por parte de las jefaturas directas.
3.6.9. Personal Seleccionado.

En el caso de personal permanente de oficina central y/o obras, el Gerente General o
Tcnico, segn corresponda, revisan y seleccionan los antecedentes recibidos, considerando
aquellos que ms capacitados a los cargos definidos en el Manual de Calidad, anexo
perfiles de cargos. Si no se ha definido el perfil para el cargo, por ser este nuevo en la
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organizacin, el responsable del rea respectiva deber definir el perfil. El Gerente General
debe aprobar el perfil definido y comunicar al gerente de administracin y finanzas y al
responsable de calidad para que actualice el anexo Perfiles de cargo del manual de
calidad. Una vez definidos los preseleccionados, se agenda las entrevistas con el gerente
tcnico o general segn corresponda. En conjunto, deciden la incorporacin de la persona,
la cual debe estar aprobada por la gerencia respectiva. La seleccin de profesionales de
obra es realizada por el gerente tcnico. El resto de los mandos superiores de la obra, son
seleccionados por el profesional de obra, con la aprobacin del gerente tcnico. En el caso
del personal temporal para las obras, el jefe de obra en conjunto con el administrativo de
obra selecciona a los postulantes, en base a una entrevista breve, cerciorndose de que
cuente con los antecedentes requeridos:
Certificado de antecedentes.
Fotocopia de cdula de identidad.
Certificado de afiliacin de AFP y salud .
Certificado de AFP ltimos 12 meses.
3.6.9.1. Evaluacin de Desempeo.

La evaluacin de desempeo es una actividad extremadamente difcil de la administracin
de los recursos humanos. Las organizaciones generalmente utilizan evaluaciones del
desempeo por varias razones: para dar retroalimentacin al empleado, que entonces puede
reconocer e incrementar sus fortalezas y trabajar sobre sus debilidades, para determinar
aumentos de salarios, para identificar personas para promocin y para cumplir aspectos
legales de recursos humanos. Como tales, pueden proporcionar un registro escrito a fin de
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defenderse contra juicios por despidos injustos y actuar como un sistema de advertencia
formal para empleados marginales.
3.7. Fuentes de reclutamiento.

Al iniciar el proceso de Reclutamiento de Personal nos enfrentamos con la disyuntiva de
Dnde buscar a los candidatos adecuados?, el reclutamiento no es solo atraer personas a la
Empresa, sino atraer a las personas que posean las caractersticas que requiere nuestra
vacante.
El lugar donde podemos encontrar posibles candidatos lo identificamos como Mercado
Laboral que a su vez lo podemos dividir en 2: Fuentes externas que se refiere a las
personas que se encuentran fuera de la Empresa y Fuentes Internas los que ya se encuentran
laborando en la Organizacin que por algn motivo contamos con sus datos generales.
3.7.1. Fuentes Internas.

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en
la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si
se trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn
familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y
los procedimientos.
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los
gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el
proceso.
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A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes:
Promociones.
Transferencias de personal.
Personal en desarrollo.
Planes de carrera.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros

subsistemas:
Resultados obtenidos cuando fue seleccionado.
Resultados de evaluaciones de desempeo.
Resultados en programas de capacitacin.
Anlisis y Descripciones de puestos.
Planes de carrera.
Condiciones de promocin y remplazo.
http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml#ix
zz49oAJpAhA
3.7.2. Ventajas del Reclutamiento Interno.
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Es ms econmico.
Mayor rapidez.
Presenta un ndice de validez y de seguridad.
Es una fuente poderosa de motivacin.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin.
Desarrolla un saludable espritu de competencia.
3.7.3. Desventajas del Reclutamiento Interno.

Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que puedan
promoverlos a un nivel superior. Puede generar conflicto de intereses cuando se administra
incorrectamente se puede llegar a una situacin denominada Principio de Peter en donde
la persona alcanza su nivel de incompetencia, es decir, podramos estar promoviendo a un
excelente jefe para convertirlo en un mal gerente.
Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez ms a las
polticas y estrategias de la organizacin, no se puede hacer en trminos globales en toda la
organizacin, podramos romper la sinergia generada en el departamento que nos
proporciona potencian elementos y logrando cubrir una vacante, pero generamos otra.
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3.7.4. Fuentes Externas.

Como ya se ha mencionado, las fuentes externas se refieren a todas las personas que se
encuentran fuera de la Organizacin.
El buscar candidatos en toda la poblacin es imposible por lo que nos vemos en la
necesidad de segmentar a la poblacin basndonos en las caractersticas principales que
requiera la persona para ocupar la vacante.
Generalmente segmentamos con base a:
Conocimientos generales.
Conocimientos especficos.
Experiencia.
Habilidades.
Nivel socio econmico.
Geogrficamente.
3.7.5. Medios.
Una vez seleccionada la fuente de reclutamiento deberemos elegir los medios por los cuales
daremos a conocer la(s) vacante(s).
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Si optamos por fuentes internas los medios ms comunes a utilizar son los tableros de
avisos, la Revista de la Empresa, avisos al personal, comunicado al Sindicato, etc.
As mismo puede ser que la vacante en cuestin sea cubierta por alguna persona que se
encuentre en proceso de desarrollo, promocin cambio lateral.
Antes de que Recursos Humanos cambie a la persona es necesario se platique esta
posibilidad con el supervisor del empleado y el responsable del rea tanto del rea donde se
encuentra el empleado como de donde existe la vacante.
Por otra parte, si optamos por fuentes externas entre los medios ms comunes estn:
peridico, revistas, volantes, carteles (posteo), medios masivos de comunicacin como
radio y televisin, juntas de intercambio, despachos especializados, head hunter, etc.
https://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos#El_proceso_de_reclutamiento
3.8. Orientacin, Formacin y Desarrollo.

3.8.1. Capacitacin.
Se sabe que la capacitacin en una entidad es parte fundamental para la productividad. Este
es el proceso de conseguir conocimientos tericos, tcnicos y prcticos que mejorarn el
desempeo de los operarios logrando una satisfaccin tanto para la empresa como para los
trabajadores.
3.8.1.1. Tipos de Capacitacin.

Se deben mencionar los distintos tipos de capacitacin, fundamentalmente los siguientes:
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Capacitacin para el trabajo: est directamente dirigida al trabajador que

desempear una nueva labor, es decir por su reciente ingreso o porque fue reubicado
en la organizacin.
Capacitacin promocional: es para aquellos trabajadores que estn en posibilidad de

ascender de puesto.
Capacitacin en el trabajo: est enfocado al desarrollo de habilidades, conocimiento

y actitudes en los trabajadores, con el fin de que ejerza sus actividades laborales con las
herramientas necesarias y de la mejor manera posible.
3.8.1.2. Beneficios.
Una excelente capacitacin puede traer bastantes beneficios a las organizaciones, tales
como, mejorar su imagen y la relacin con los empleados. Para ellos, tambin hay
beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de
progreso. Entre ellos: Ayuda a prevenir accidentes de trabajo, desarrolla una alta moral en
los empleados, provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo, mejora la
estabilidad de la organizacin y su flexibilidad, ayuda a solucionar problemas, reduce la
necesidad de supervisin, ayuda a prevenir accidentes de trabajo, etc.
3.8.2. Coaching.
Es un mtodo que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados, trabajando con
ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades
de las personas, mejorando la autoestima de las personas y el desarrollo de las funciones y
tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa,
como desarrollar las habilidades de los empleados, Identificar problemas de desempeo,
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fomentar relaciones laborales, mejora el desempeo y la actitud, brindar asesoras y

diagnosticar la mejora de problemas de comportamiento.
Desde hace 20 aos, es una disciplina emergente que se aplica en entidades y personas para
mejorar sus competencias logrando alcanzar el xito tanto en el mbito profesional como
personal.
3.8.2.1. Tipos de Coaching.

3.8.2.1.1. Coaching Personal.
Hace referencia al Coaching de actitudes para el diario vivir. Se trabaja en los proyectos de
vida, la misin personal, los objetivos, las estrategias para el cambio, etctera. Este tipo de
Coaching persigue el bienestar de la persona en los diferentes mbitos de la vida.
3.8.2.1.2. Coaching Organizacional.

Este tipo de Coashing esta segmentado en dos tipos diferentes:
Coaching empresarial: Se centra en organizaciones y empresas en general y no

slo a los ejecutivos, sino como el empoderamiento, favorecer la relacin laboral de
los trabajadores, la productividad, la satisfaccin de los clientes y el trabajo en
equipo.
Coaching ejecutivo: Dentro de los tipos de Coaching organizacional, este tipo est
dirigido a altos ejecutivos. Hace referencia al desarrollo del liderazgo y explora las
habilidades de direccin y de comunicacin interpersonal, el rendimiento del
personal, etc.
3.8.2.1.3. Coaching Deportivo.
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Este tipo de Coaching es principalmente la motivacin y el desarrollo de todo el potencial

del deportista. Se trabaja adems, el empoderamiento y las habilidades de liderazgo.
Adems, tambin trabaja con el entrenador y con los rbitros, y mejora el trabajo del grupo
de deportistas, estableciendo, por ejemplo, objetivos a corto y largo plazo para los
deportistas.
CAPITULO IV
LA EMPRESA.
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4. La Empresa.
4.1. ADEM. Ltda.
ADEM LIMITADA. , es una entidad destinada a la Administracin de otras empresas en
sus diferentes Departamentos Corporativos:
Departamento corporativo de Recursos Humanos

Departamento corporativo de Finanzas
Departamento corporativo de Contabilidad
Departamento corporativo de Servicios
Departamento corporativo de Seguridad
Departamento corporativo de Tecnologa e Informtica
Los servicios que presta el grupo ADEM Ltda., Van dirigidos hacia las empresas que se
enfocan bsicamente en la produccin y distribucin de sus productos, empresas que no
cuentan con los departamentos anteriormente mencionados, disminuyendo de estas maneras
sus costos ya que cada departamento cubre las necesidades de cada uno de sus clientes.
La administracin de la organizacin, est a cargo Rosemarie Iirs Mast Schalchli, quien
adquiere la calidad de directores dentro de la organizacin, en las que cada uno de ellos se
preocupa de las gestiones, comerciales, financieras, personales y humanitarias. Por otra
parte los gerentes de cada departamento se encargan de distribuir la informacin mediante
los canales de emisin, los procesos correspondientes a cada departamento y la correcta
ejecucin en cada uno de ellos.
Pgina 79
4.1.1. Identificacin.
Razn social
: Administradora de Empresas Limitada.
RUT
: 76.651.900-2.
GIRO
: Administracin de Empresas y Servicios de

Mantencin
Reparacin
de
Equipos
Computacionales.
:
Direccin
: Santa Elena 1761, Santiago Centro,

Santiago.
Pas
: Chile.
Nacionalidad
: Chilena.
Telfono
: ...
Pgina 80
Websites
1.1.1. Accionistas y Porcentajes.

Capital (M$)
Fecha Vigencia
Socios.
Nombre
Jurge Paulmann Kemna
Rosemarie Iirs Mast Schalchli
:...
: Indefinida.
RUT
% Capital
% Utilidad Fecha de Incorporacin
3.259.631-2 Confidencial Confidencial Confidencial
4.496.020-6 Confidencial Confidencial Confidencial
4.2. Resea Histrica.

ADEM Limitada fue creada con la finalidad y necesidad de proveer un servicio de apoyo a
la gestin de las unidades estratgicas del negocio, sus principales servicios son:
Administrar los departamentos corporativos de las reas de Recursos Humanos, Finanzas,
Contabilidad, Servicios, Seguridad y Tecnologa e Informtica.
Por lo anterior es que el da fue que Antes del ao 1993, por medio de una junta de socios,
conformada por Jurge Paulmann Kemna y Rosemarie Iris Mast Schalchli socios activos de
la empresa, cada uno con % de participacin Confidencial, proponindose como objetivo
empresarial satisfacer las necesidades de las diferentes empresas y mejorar las deficiencias
en sus distintos departamentos llevando un mayor control y una mejor administracin en
cada rea.
Pgina 81
En la actualidad la sociedad cuenta con 65 empresas que no cuentan con los departamentos
mencionados anteriormente, estos departamentos corporativos ahorran costos ya que en
cada rea de las 65 empresas se cubren las necesidades.
4.3. Comercializacin.
4.3.1. Producto.
*No aplica, porque no es un producto fsico, sino un servicio corporativo.
Pgina 82

4.3.2. Precio.
ADEM LTDA. No compite con los precio de mercado sino que tiene su propio valor, este sera por transferencia de
costos a las diferentes entidades del grupo de empresas Jrgen Paulmann. La manera que fue calculada la operacin,
es el costo TOTAL del personal de RRHH divido por la cantidad de trabajadores del grupo (PxQ).
A continuacin tabla con valores en UF segn servicio prestado:
rea
Servicio
Contabilida
d
Estados Financieros
RRHH
Archivo
Unidad / Cobro
Ao de Cobro
Mes de Cobro
Cod de Actividad
Por transaccin
2016
Enero
CON001
Administracin de personal
Por usuario fijo
2016
Enero
RRH001
Desarrollo de Personas
Prevencin / Higiene y
Seguridad
Por usuario fijo
2016
Enero
RRH002
Por usuario fijo
2016
Enero
RRH003
Custodia de Documentos
Por archivador
2016
Enero
ARC001
Asesora Legal
Por HH
2016
Enero
LEG001
Representacin en Juicios
Por HH
2016
Enero
LEG002
Revisin de contratos
Tramitacin Notarial,
Registros Conservatorios y
otros afines
Por HH
2016
Enero
LEG003
Por HH
2016
Enero
LEG004
Servicios Generales
Por usuario fijo
2016
Enero
SER001
Seguridad
Puesto de Trabajo
Por usuario fijo

Por cuenta
2016
2016
Enero
Enero
SER002
TEC001
Legal
Servicios
Tecnologa
Pgina 83
Tarifa Act UF
UF
0,0053
UF
0,3594
UF
0,2394
UF
0,1172
UF
0,0053
UF
0,5429
UF
0,5080
UF
0,4271
UF
0,2867
UF
1,3936
UF
0,6401
UF
Cantidad
60
11
11
11
20
0
0
0
0
11
11
11
Total
UF
0,3
UF
4,0
UF
2,6
UF
1,3
UF
0,1
UF
0,0
UF
0,0
UF
0,0
UF
0,0
UF
15,3
UF
7,0
UF

1,5105
Finanzas
Sistemas en Produccin
Por sistema
2016 Enero
TEC002
Gestin de Aplicaciones
por sistema
2016 Enero
TEC003
Proyectos Tecnolgicos
Por HH
2016 Enero
TEC004
Impresin o copia
Por hoja
2016 Enero
TEC005
Ingresos/Egresos
Por transaccin
2016 Enero
FIN001
Financiamiento
Por HH
2016 Enero
FIN002
Gestin Bancaria
Por HH
%sobre
prima+exento
2016 Enero
FIN003
2016 Enero
FIN004
Gestin de Seguros
MONTO TOTAL FACTURADO A PAGAR
UF
50,191
Pgina 84
UF
24,1887
UF
59,1010
UF
1,8344
UF
0,0003
UF
0,0334
UF
0,7870
UF
0,4638
0,0
0,0
0
2345
30
0
1
12%
16,6
UF
0,0
UF
0,0
UF
0,0
UF
0,6
UF
1,0
UF
0,0
UF
0,5
UF
0,8
4.3.3. Promocin.
Al ser una empresa que le presta los servicios corporativos al grupo de empresas JP, no
tiene ms que promocin a los clientes internos. Esto se hace mediante encuestas de
satisfaccin a las distintas organizaciones que estn dentro del grupo de empresas Jrgen
Paulmann.
4.3.4. Plaza.
ADEM LTDA. Cuenta posicionamiento de empresas y sucursales desde Arica a Punta
Arenas, en las cuales tiene departamentos con todos sus servicios corporativos para cubrir
todas las necesidades del grupo de empresas Jrgen Paulmann.
4.4. Personal.
4.4.1. Organigrama departamento de Administracin y Finanzas.
Pgina 85

AJG
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4.4.1.2.
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Organigrama departamento de Contabilidad.
Pgina 86
JG
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n
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4.4.1.3. Organigrama departamento de Recursos Humanos.
e
u
o
u
a
o
Pgina 87
Pgina 88

4.4.1.4. Organigrama departamento de Tecnologa.
SGA
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l
g
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o
i
m
n
Pgina 89
4.4.2. Reclutamiento.
El proceso de reclutamiento comienza cuando existe un requerimiento de alguna jefatura o
gerencia, se hace una recepcin de este y se realiza una conversacin formal con el
solicitante para poder levantar todos los datos necesarios y establecer todo lo que estn
solicitando. En base a esto, se toma el requerimiento, se realiza una descripcin de cargo y
de no ser as se crea en el momento.
La fase de reclutamiento es la inicial y depende del tipo de cargo, diferenciando los puestos
de trabajo para operarios, ejecutivos y altos mandos.
A travs de los siguientes medios se informa de la vacante:
En la bolsa de empleo, diario, portales de trabajo y la OMIL de los municipios se
puede enviar medios escritos masivos para cargos operarios.

Para los ejecutivos y altos mandos se utilizan media va web para encontrar perfil de
trabajadores preparados para estos puestos de trabajo, teniendo acceso a mucha
informacin y poder tener una bsqueda ms dirigida y especfica.
Se mantiene la informacin guardada de los postulantes en una base de datos, los cuales no
fueron seleccionados por motivos no significativos, en el caso de que se necesite en un
futuro, se consulta la base de datos y se contacta a la persona para ofrecer el puesto de
trabajo agilizando de esta forma el procedimiento.
4.4.2.1. Reclutamiento Interno.

Se est trabajando para que los cargos que se soliciten dentro de la empresa sean cubiertos
por el mismo personal de la empresa dentro de lo posible, segn el requerimiento se ve la
persona si est calificada para cubrir la vacante, basada en la opinin del jefe de cada rea,
se le realiza una evaluacin y analiza si posee las aptitudes para el cargo.
Pgina 90
4.4.3. Seleccin.
El proceso de seleccin comienza con los filtros, verificando que el postulante cumpla los
requerimientos solicitados segn el cargo al que se est postulando, posterior a esto se
agenda una entrevista para que la psicloga realice diferentes test, para comprobar que las
habilidades concuerdan con el perfil emocional para el puesto de trabajo.
Alguno de los test que se aplican a los trabajadores dependiendo del perfil de cargo:
Test de rochar.
Test Z.
Test grafolgico.
Test Incidentes Crticos (trabajo bajo presin).
Entrevista por competencias.
Test lizt (agrupacin de palabras).
Con estos test se puede verificar si la persona es ms persuasiva, analtica, racional, y

teniendo esta informacin se ver si encaja para el cargo que postula. Si el futuro
trabajador, es el indicado para el puesto, se piden las referencias de antiguos trabajos para
respaldar una opinin solida sobre la persona a travs de una serie de preguntas que estn
estipuladas. Cumpliendo todos los requisitos se procede a solicitar los documentos
necesarios para la contratacin.
4.4.4. Contratacin.
Pgina 91
Solo se utiliza dos tipos de contrato segn las polticas internas de ADEM LTDA.:
Plazo fijo: se redacta el primero por 30 das como prueba, luego se realiza una prrroga por
60 das, dependiendo del requerimiento se puede extender a un contrato por proyectos,
trminos de faena, dependiendo de la duracin de este, sin sobrepasar el ao.
Plazo indefinido: una vez pasado el periodo del contrato a plazo fijo, si el trabajador no es
informado automticamente se realiza la renovacin a contrato indefinido.
4.4.5. Induccin y Capacitacin.

Como proyecto se est instalando un nuevo proceso de induccin que consiste en una
charla y entrega del reglamento interno e higiene y seguridad, tambin se inicia un proceso
de socializacin en todas las reas para que el trabajador que ingrese tome confianza con el
personal de la organizacin. Posterior a esto se organiza un almuerzo de bienvenida con el
grupo de trabajo y todo el personal que ingrese a la empresa, explicando todas las polticas
y procedimientos, beneficios y prevencin de riesgos, la cual es dirigida por el rea de
seguridad, para que exista claridad de ADEM LTDA.
4.4.6. Evaluacin de Desempeo.
Pgina 92
No existe evaluacin de desempao.
4.5. Operaciones.
4.5.1. Ventas.
Como se mencion anteriormente, ADEM Ltda. Es una organizacin dedicada a prestar
servicios de contabilidad, RRHH, archivo, servicios generales, tecnologa y finanzas. Sus
ventas van dirigida al grupo de empresas Jrgen Paulmann segn el catlogo de servicios:
La tarifa que cobrar ADEM Ltda. Por los servicios otorgados, est sujeta a la siguiente
estructura de precios:
Pgina 93
4.5.2. Compras.
Pgina 94
ADEM Ltda., es una organizacin creada para reducir y transferir costos, es decir, su
utilidad es igual a cero. Es por esto que no genera compras, ms que gastos generales y
materiales de oficina, ya que se adquieren activos fijos mediante arriendo a otra entendida
dentro del grupo Jrgen Paulmann.
4.5.3. Pago de Remuneraciones.

ADEM Ltda., realiza el pago de remuneraciones a travs de una cuenta en el Banco BCI,
donde la entidad es la encargada de tramitar dicho beneficio.
4.6. F.O.D.A.
a) Fortalezas Internas
ADEM Ltda. Al ser un grupo prestador de servicios corporativos creada para abarcar las
necesidades de un grupo de empresas con el mismo dueo y as minimizar costos. La
ventaja de ser su propio cliente deja fuera las competencias, adems no existe otra empresa
que satisfaga el total de areas que cubre este grupo.
Utiliza estrategias de unidades de apoyo para no contratar gerentes generales.

Est asociada a una empresa de inmuebles, por lo tanto no manejan activos como
Grupo ADEM Ltda.

No hay clientes en ADEM Ltda. Debido a que no tienen utilidades ya que su
funcin es transferir costos.

Amplia experiencia en recursos humanos y procesos administrativos para alcanzar
objetivos.
Amplios conocimientos en la seleccin y contratacin de personal.
Equipo humano preparado y motivado a las mejoras.
b) Oportunidades Externas.
Pgina 95
ADEM Ltda. Como grupo cubre areas que se refieren a servicios corporativos, la
oportunidad de agregar otro departamento que satisfagan otros servicios.
Cubrir totalmente la necesidad de diferentes empresas es la principal oportunidad, lograr
ser un prestador de servicios
corporativos que satisfaga todo tipo de empresas.
Implementando de esta forma, nuevo sistemas y procesos, para mantenerse actualizado.
c) Debilidades Internas.
Al fallecer el dueo de ADEM Ltda. Se inici el proceso de herencia entre los hijos,
dejando como consecuencia un atraso en la administracin de tecnologas de
aproximadamente 25 aos, provocando as mismo un impacto al rea contable que aun
afectan internamente al grupo.
No posee manual de procedimientos y no aplica sistemas de auditora para seleccin de
personal y contratacin.
d) Amenazas Externas.
No tiene competencias debido a que es su propio cliente (mismo dueo), por lo tanto, las
amenazas ms destacadas son las que pueden afectar a s mismo:
Sufrir la prdida de un fundador.

Problemas de personal.
Perder potenciales clientes a los que se les presta servicio.
Tendencias desfavorables en el mercado.
Pgina 96
CAPTULO V
AUDITORA A LA
GESTIN DE
RRHH.
Pgina 97
5. Auditora a ADEM. Ltda. A la Gestin de Recursos Humano.

5.1. Planificacin.
a) Servicio al Cliente:
En conformidad de las normas de Auditora todava vigentes, se proceder a entregar al

Grupo ADEM Ltda. Un informe de auditora completa y detallada, el cual revelar las no
conformidades detectadas al interior de la organizacin, tras la ejecucin de las diversas
actividades consumadas por el equipo de auditora. Identificar las reas ms importantes y
los problemas potenciales del examen, evaluar el nivel de riesgo y obtencin de evidencia
examinada.
Adems dicho documento contendr las pertinentes acciones correctivas a objeto de

eliminar las causales que generen las citadas no conformidades, en virtud de implementar,
adecuadamente, las respectivas mejoras continuas que se consideren apropiadas.
b) Objetivo:
Conocimiento de la estructura humana de la empresa, evaluar los procesos de reclutamiento
y seleccin, revisar el registro de promociones y transferencias dentro de la empresa,
administracin de salarios y planes de incentivo, estadsticas de bajas laborales, ndice de
rotacin de personal y coste, controles de asistencia e ndices de ausentismo, evaluaciones
de rendimiento, anlisis y descripcin de los puestos de trabajos y cargos existentes en
Pgina 98
ADEM. Ltda. Los objetivos de la auditoria de recursos humanos son tan amplios como el
propio campo de la gestin de estos.
c) Alcance:
Se compone esencialmente de procesos y actividades concernientes, en cuanto a la gestin

de personal, directamente asociados con los requisitos establecidos en el cdigo del trabajo
y gestin, englobando las diferentes categoras presentes en. En trminos de personas,
ADEM Ltda.
d) Personas a Entrevistar:
Pablo Vega L.
Jefe de Personal
Cintia Muoz
Psicloga RRHH.
Jorge Carvallo Bove
Director de Presupuesto
Pgina 99
e) Carta Gantt.
Act
ivid
ade
s
Se
ma
na
1
Se
ma
na
2
Semana 3
L
U
M
A
M
I
J
U
V
I
L
U
M
A
M
I
J
U
V
I
L
U
M
A
Planificacin
Reunin con el cliente
Conocimiento del
negocio del cliente
Integracin del equipo
de Auditora
Definir el equipo
Establecer el alcance
Definir los criterios
Determinar el plan y
programa
Levantamiento de
informacin preliminar
Ejecucin
Diseo de Check-List
Aplicacin de CheckList
Pgina 100
M
I
J
U
V
I

Numero de Auditores
Anlisis deHoras
los diarias por Auditor
resultados
Informe Horas semanales por Auditor
Elaboracin
del informe
Horas
semanales por Auditora
preliminar
Discusin Presupuesto
del informe total de horas
preliminar con la
Valor por hora de Auditora
administracin
ConfeccinConversin
del informeen $ (UF 30-06-2016 $26.052,07)
final
Reunin de cierre y
entrega final del informe
4
8
40
160
480
UF 0,4
$5.001.997
f) Valorizacin de la Auditora.
Pgina 101
5.2. Ejecucin.
Con este Check List evaluaremos lo siguiente: la realizacin de actividades reiteradas, el
control del cumplimiento de una lista de requisitos para a su vez recolectar datos
ordenadamente y en forma sistmica, comprobacin de sistemas de actividades o servicios
asegurndose de que el trabajador o inspector no se olvide de nada.
Con este Check List esperamos lo siguiente:
Realizacin de actividades en las que es importante que no se olvide ningn paso
y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.

Realizacin de inspecciones donde se debe dejar constancia de cules han sido los
puntos inspeccionados.
Verificar o examinar artculos.
Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de los defectos.
Verificacin y anlisis de operaciones.
Recopilar datos para su futuro anlisis.
Esto refleja claramente que incluye todos los aspectos que puedan aportar datos de inters
para la organizacin.
Pgina 102
CHECK-LIST
tem
Aspectos Generales
SI
La empresa Tiene definido sus objetivos a corto,

mediano y largo plazo?
Existe una Misin y Visin de la empresa?
Hay una estructura organizacional con cada uno de

los puestos de trabajo?
Cada cargo de trabajo, Tiene descripcin de cargo?
5
6
7
El personal que est a cargo de la toma de

decisiones, Posee la expertiz necesaria para esto?
Existe algn reglamento interno sobre las normas
que debe conocer todo el personal de la empresa?
Existen manuales de procedimientos?
Existe algn medio efectivo de comunicacin para

dar a conocer las polticas o normas a los
empleados?
Hay alguna estadstica de los puestos de trabajo
9
que ms rotacin tienen?
La informacin de la empresa, Tiene algn
10
respaldo externo?
8
NO
Observaciones
Se encuentra en
proceso de creacin.
X
X
No nos facilitaron el
manual de
procedimientos.
X
X
X
X
Porque no existe
Rotacin de personal.
Cuenta con un Datacenter.
Pgina 103
La empresa, fomenta o proporciona algn

11
beneficio para la formacin profesional?
La empresa, Sabe cuntos de sus trabajadores
estudian de manera vespertina y se capacitan de
manera independiente?
Se realizan salidas recreativas en fechas
13
significativas?
14 Se permite la creacin de sindicatos?
12
15
La empresa, cuenta con algn cronograma de

vacaciones?
La empresa cuenta con un programa de Ascensos
17 al personal que cumple con la evaluacin de
desempeo?
18
19
20
21
22
23
X
X
X
En la Actualidad, Existen sindicatos?
16
La empresa, cuenta con la infraestructura adecuada

para todo su personal?
Reclutamiento y Seleccin
Existe autorizacin en las solicitudes de seleccin
de personal por parte de la Gerencia
correspondiente?
Se solicita personal para cargos con vacantes
disponibles?
El personal reclutado cuenta con las aptitudes
idneas para el cargo ofrecido?
Se cumple con el periodo requerido por el
solicitante?
No han creado
sindicato pero cuentan
con un contrato
colectivo.
No se aplican
evaluaciones de
desempeo.
X
X
X
X
La solicitud de personal, se apega al presupuesto

anual establecido por la empresa?
Contratacin
Cuenta con la autorizacin para realizar la

24 contratacin del nuevo personal?
25 Se realiza la totalidad de las contrataciones
Cuenta con
flexibilidad de horario
e incentivos a sus
trabajadores
No existe presupuesto
anual, se est
trabajando en eso.
Se necesita
aprobacin de la
Jefatura.
Pgina 104
solicitadas?
26
27
28
29
30
La totalidad del personal contratado, Es personal

real dentro de la empresa?
La contratacin, Se apega a la Normativa Legal
vigente?
Se realiza la contratacin dentro de los plazos
establecidos por el Cdigo Laboral Chileno?
El personal contratado, Cuenta con la
documentacin requerida para contratacin?
Existe una planilla de escala de remuneraciones?
Capacitacin
La Gerencia autoriza la capacitacin del nuevo
31 personal contratado?
Existen encuestas de satisfaccin por las
32 capacitaciones realizadas?
La empresa cumple con la capacitacin del nuevo
33 personal contratado?
34
35
36
37
Las capacitaciones cumplen con sus objetivos

establecidos por la empresa?
Remuneraciones
Las remuneraciones, Son autorizadas por la
Gerencia correspondiente?
Las contraprestaciones, Son efectuadas a personal
real dentro de la empresa?
Es contemplada la Normativa Legal vigente para el
pago de remuneraciones?
Todos los trabajadores reciben sus remuneraciones

38 en los plazos acordados?
Existe un software para el clculo de
39 remuneraciones?
Desvinculacin
Existe autorizacin de parte de la Gerencia para
45 desvincular al personal contratado?
46
Cuentan todas las desvinculaciones con su

formulario de solicitud respectiva?
Slo para proyectos

tecnolgicos existe
personal externo.
X
X
X
X
X
Est en proceso.
X
X
X
Existe una encuesta
de Eficacia que
realiza la Jefatura.
X
X
X
X
X
ltimo da hbil del

mes, en ocasiones
puede ser antes.
Pay Roll
Directorio.
Las desvinculaciones
son decididas por la
Jefatura.
Pgina 105
Se apega la desvinculacin a la Normativa Legal

vigente?
Se cumplen con todas las solicitudes de
48 desvinculacin solicitadas y autorizadas?
47
X
X
5.2.1. Conclusiones de la Aplicacin del Check-List.

5.3. Informe de la Auditora.
Este informe de Auditora cumplir con dos finalidades.
a) Describir la situacin en prctica de RR.HH. de ADEM. Ltda. Valorando las prcticas e
indicando cuales son las correctas.
c) Proponer recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias detectadas y explicar
brevemente el procedimiento a seguir.
5.3.1. Sugerencias y Recomendaciones.

1. Descripcin de Cargo.
a) Descripcin de la situacin:
La empresa ADEM. Ltda. Carece de un completo programa que permite determinar de un
modo la formacin del trabajador y al mismo tiempo no poseen una completa definicin
exacta del personal y sus funciones, debido a la falta de actualizaciones y cambios de
directivos.
Pgina 106
Parte de las areas de este grupo, poseen descripcin de cargo para la cual no hace efecto
esta situacin.
El no poseer descripcin de cargo completo, pone en desventaja al departamento frente a
los dems.
b) Recomendacin:
Se recomienda desarrollar una descripcin realizada y detallada de cada puesto de trabajo.
Se recomienda: Aplicar este procedimiento para mejorar la coordinacin y organizacin de
las actividades empresariales, designa responsabilidades, ayuda a definir y dividir mejor
las tareas encomendadas, almacena la informacin detallada de los cargos y ayuda a evitar
duplicidades de tareas en los puestos, informa al trabajador con precisin y seguridad sus
labores pudiendo as resaltar las labores de los puestos de trabajo con sus fallos y aciertos,
apoyar los procedimientos de seleccin, contratacin y poder realizar una excelente
evaluacin de desempeo siendo as ms eficaz y eficiente.
2. Rotacin de personal.
a) Descripcin de la Situacin:
La empresa ADEM. Ltda. No aplica estos indicadores en este momento, al ser una empresa
que no tiene trabajadores con el cargo de Operario, en su totalidad solo existen cargos
ejecutivos y la gerencia confirma que no es necesario tener indicadores de rotacin de
personal debido a que no acostumbran a despedir a sus trabajadores.
Al no definir este indicador dentro de ADEM. Ltda. No podr aplicar causas internas para
la desvinculacin de los trabajadores, no podr definir la actitud del personal y tener una
proporcin de personas que se desvinculan en un determinado periodo de tiempo.
Pgina 107
b) Recomendacin:
Se sugiere calcular el ndice de rotacin de personal en determinados periodos de tiempo.
Almacenar la cantidad de personas contratadas y personas desvinculadas dentro de un
periodo de tiempo te permite identificar empleados en posiciones crticas o con alto
potencial, empleados que se desvinculan por su propia iniciativa versus los empleados que
son despedidos de cualquier tipo y motivo, la rotacin inevitables versus la evitable, y el
personal con alto rendimiento contra el de bajo rendimiento.
Siendo de gran utilidad, realizar un estudio con estos ndices para aplicar criterio por
segmentacin como nivel jerrquicos, antigedad de puesto, entre otros. Aportando
informacin que puedes seguir segn su evolucin y finalmente compararlos con otras
empresas procedentes de otras organizaciones
Para poder aplicar este procedimiento en trminos porcentuales mediante una frmula
matemtica:
P + D
IRP =
100
2
F1 + F2
2
P: Numero de personas contratadas en el periodo

D: Numero de personas desvinculadas en el periodo
F1: Numero de trabajadores al inicio del periodo
F2: Numero de trabajadores al final del periodo.
Pgina 108
3. Sindicatos.
ADEM Limitada, en sus aos de trayectoria nunca se ha creado un sindicato, ya sea por el
poco incentivo de los trabajadores y motivacin de la empresa. Si cuenta con un convenio
colectivo, pero hasta la fecha no se ha creado un sindicato. Esto conlleva, que no se pueda
dar voz a las opiniones laborales, polticas, econmicas y sociales dentro de la
organizacin.
b) Recomendacin:
Como sugerencia para la entidad, podemos mencionar la creacin de este, si los
trabajadores as lo requieren, se podr fomentar la democratizacin dentro de la empresa
obteniendo beneficios mensuales, anuales y aumento de salario trimestral y anualmente.
4. Evaluacin de Desempeo.
Como grupo ADEM Ltda. Contaban antiguamente con una evaluacin de Desempeo,
evaluacin que dejo de realizarse porque su fallecido fundador no evaluaba a su gente, por
Pgina 109
lo tanto se comenz a aplicar una encuesta de eficacia a los Jefes de rea, encuesta que es
aplicada despus de las capacitaciones e inducciones a las nuevas personas contratadas.
b) Recomendacin:
Se recomienda aplicar esta evaluacin puesto que el desempeo se puede observar una vez
que el personal se encuentra en las dependencias poniendo en prctica sus aprendizajes
tanto en la capacitacin como en la induccin.
Se puede aplicar estando fundamentada en una serie de principios bsicos que orienten el
desarrollo tales como:
Estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

Los estndares deben estar fundamentados en informacin relevante del puesto de
trabajo
Definirse claramente los objetivos del sistema.
Compromiso y participacin activa de todos los trabajadores.
El juez supervisor y evaluador se debe considerar la base para sugerir mejoras.
En busca de respuestas al tratar de definir la metodologa de evaluacin de desempeo

apropiada, la gestin de recursos humanos deber tener presente elementos esenciales como
que la gente optimiza la productividad cuando vale la pena hacer.
5. Presupuesto Anual.
ADEM. Ltda. No cuenta con un presupuesto anual de pago de remuneraciones a sus
trabajadores, por lo que no cuenta con total de los gastos de entrada de una persona y no
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puede proporcionar una previsin de las finanzas personales o cuantificar pronsticos y

proponer cumplir metas especificas.
Parte de las areas de este grupo, poseen presupuesto anual de personal, para la cual no
hace efecto esta situacin.
b) Recomendacin:
Se recomienda elaborar un presupuesto anual para el clculo de pago de remuneraciones.
Un presupuesto anual de personal nos permite cuantificar los gastos y para ayudar a
adquirir la disciplina necesaria para cumplir metas. Dentro de los beneficios se descubrir
que nos permite contar con mayores fuentes de ingresos, identificar partidas donde se gaste
mucho dinero de forma innecesaria y reducirlos segn el caso, evaluar las limitaciones de
deudas y planificar en el futuro.
Para proceder a un presupuesto, debemos identificar los ingresos y egresos destinados a un
determinado periodo de tiempo procurando desglosarla lo ms posible para lograr una
estimacin habitual generada por cada partida.
INGRESOS
Ingreso 1
Ingreso 2
TOTAL INGRESOS
TOTALES
EGRESOS
Egreso 1
Egreso 2
Egreso 3
TOTAL EGRESOS
TOTALES
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6. Autorizacin para Contratar solo de la Jefatura.

En la empresa como poltica desde sus inicios, solo se solicita la autorizacin de la
presidenta Rosemarie Iirs Mast Schalchli. Dentro de su trayectoria como grupo empresarial,
no est la desvinculacin del personal, ya que en la mayora de los casos es por renuncia
voluntaria o jubilacin. Cabe, mencionar que no existen solicitudes por renovaciones de
contrato o vencimiento de estos.
b) Recomendacin:
Se sugiere, que en casos de filtro de informacin o falta a la probidad segn el cdigo del
trabajo, debe existir personal de autorizacin dentro de la entidad en todo momento.
7. Planilla a Escala de Remuneraciones Incompleto.

Como grupo ADEM Ltda. No cuentan con una planilla de remuneraciones, si poseen una
planilla de rangos segn el mercado y segn el cargo, planilla que nos se nos otorgo por un
tema de confidencialidad.
b) Recomendacin:
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Se recomienda crear este tipo de planillas para poder mejorar y trabajar en las
modificaciones de los presupuestos anuales para la empresa, de esta manera existir un
orden y la persona que llegue a ocupar el nuevo cargo se regir por lo que en cuanto a
remuneraciones ofrece el mercado, nunca por debajo de lo legal.
8. Manual de Procedimientos Incompleto.

La situacin actual del grupo ADEM Ltda. Se encuentra en proceso de desarrollo del
manual de procedimientos,
agrupando los diferentes procedimientos necesarios para
completar una tarea con el fin de tener una adecuada comunicacin que involucra al
personal para realizar las tareas ordenada y sistemticamente, dndole un carcter formal y
oficial.
b) Recomendaciones:
Como sugerencia, la gerencia debe acordar una fecha para comenzar a aplicar el manual de
procedimientos y proceder a realizar el manual de procedimientos. Debe tener en cuenta sus
objetivos
Dar a conocer a todo el personal involucrado los objetivos, relaciones de
dependencia, responsabilidades y polticas institucionales.

Propiciar la uniformidad del trabajo, permitiendo que diferentes colaboradores
puedan realizar diferentes tareas sin ningn inconveniente.

Propiciar mejoras en los procedimientos vigentes en procura de una mayor
eficiencia administrativa.
Facilitan la induccin de los nuevos colaboradores de la institucin.
Permite la integracin de todos los colaboradores as como la funcionalidad integral
del personal.
Propicia el ahorro de esfuerzos y recursos
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Es un instrumento til para los evaluadores y auditores del Control Interno.
El manual de procedimientos debidamente elaborado le permite al funcionario de ADEM.

Ltda. A conocer con exactitud lo que debe hacer, como, cuando y donde debe hacerlo,
teniendo claro los recursos y requisitos que complementan determinadas tareas.
9. Manual de Polticas no Aplica Completo (solo algunos artculos por

antigedad)
Como grupo ADEM. Ltda. Desacuerdo con lo informado por los gerentes, exista un
manual de polticas en forma ordenada con sus normas, antes de que falleciera su fundador,
posterior a esto se la administracin realizo los cambios debido a las necesidades de la
empresa y las intenciones o acciones generales de la administracin.
La gerencia indica que hasta la fecha se respeta la menor parte de los artculos ms
importantes del antiguo manual de polticas y que tambin estn terminando de actualizar el
manual de polticas para aplicarlo lo antes posible.
b) Recomendacin:
Se le recomienda estimar fecha para aplicar el manual de polticas. Su importancia principal
es representar un recurso tcnico con el fin de orientar al personal de ADEM. Ltda. Dentro
de sus otros aportes, ayuda a proporcionar soluciones rpidas al momento de aplicar mal los
procedimientos y ayuda a la administracin a no tener que repetir reiteradas veces la
informacin o instrucciones.
Para llevar a cavo un manual de polticas, puede ser de dos tipos:
Manuales Generales de Polticas
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Manuales Especficos de Polticas
Se sugiere el siguiente mtodo:

1) Formular una lista de polticas por funcin operacional aplicables segn se trate.
2) Discutir la lista de polticas con los responsables e cada funcin.
Determinar listas de polticas.
Precisar los lmites de las polticas.
Determinar la prioridad frente a otras polticas.
Aprobacin de las polticas por la direccin superior.
Integrar las polticas al manual posterior a la aprobacin.
10. Atraso en las Actualizaciones Tecnolgicas.

Como grupo ADEM: Ltda. Fueron afectados por un cambio de directorio debido al
fallecimiento de su fundador, provocando as la desactualizacin de sus tecnologas,
software, entre otras.
b) Recomendaciones:
Deber estableces fecha para la actualizacin de tecnologas.
La implementacin de nuevas tecnologas y actualizaciones, ya que no es considerada un
lujo o una inversin, es una parte fundamental que permite estar a la vanguardia de los
nuevos tiempos para obtener mejores resultados en ADEM Ltda. A partir de estas
tecnologas.
Esta solucin optimiza la productividad acoplndose a los requerimientos y necesidades de
la empresa tanto actuales como futuras.
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CONCLUSION
La Gestin de Recursos humanos es una de las reas que requiere una atencin especial
dentro de una organizacin. Es importante que los directivos de una empresa consideren
que sus funciones son esenciales para conseguir los objetivos econmicos que persiguen.
Si no cuentan con este apoyo, poco es lo que realmente pueden aportar a mejorar las
condiciones de trabajo y crecimiento personal que esta unidad debe gestionar y traducir en
una mayor productividad de los empleados.
Es necesario que la Gestin de Recursos Humanos cuente con el personal idneo para
realizar un trabajo eficiente. Esta es un rea que trabaja directamente con las personas,
relaciones sociales, relaciones personales y expectativas de los trabajadores. Por lo tanto, el
rea debe contar con empleados que posean condiciones psicolgicas y sociales adecuadas
para trabajar con personas.
Gestionar y evaluar el Recurso Humano se debe convertir poco a poco en una de las
prioridades de las empresas actuales. Estas deben ser capaces de captar que una buena
administracin de este recurso, puede situar a la organizacin dentro de las ms
competitivas del mercado.
Es importante que el rea de Recurso Humano este constantemente preocupada de la
funcin de capacitacin de sus trabajadores. Empleados mejor capacitados permitir una
organizacin ms desarrollada. Para ello se hace relevante que esta unidad realice
evaluaciones de desempeo para medir el grado de preparacin de sus trabajadores o bien si
se estn adaptando a los nuevos procedimientos y sistemas que se integran a la empresa.
Para ello la unidad debe aprovechar todos los beneficios que las autoridades otorgan para
este propsito.
La utilizacin de un modelo de gestin para las personas, permite establecer en qu medida
el Recurso Humano est aportando a los resultados econmicos de la empresa. Es
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importante que las organizaciones revisen continuamente sus modelos de gestin o creen
algunos nuevos. Medir y evaluar por medio de indicadores permite dar una respuesta ms
sustentable sobre el verdadero aporte de los trabajadores, y lo que es ms, los resultados de
su gestin.
La auditora de Recursos Humanos es un buen procedimiento para poder evaluar la labor
de la unidad respectiva que sea llevada a cabo como lo indican las polticas de cada
organizacin, permite orientar el trabajo del auditor y de esta manera obtener la
informacin necesaria para realizar el anlisis respectivo.
Es importante que una vez terminada la auditora de Recursos Humanos, el auditor sea
capaz de realizar las recomendaciones necesarias en aquellas reas en que encuentre que
existen desviaciones importantes. La empresa deber tomar esas recomendaciones y
realizar las debidas modificaciones para corregir las falencias indicadas por el auditor.
Las empresas deben invertir tiempo y recursos en la Administracin y Gestin de Recursos
Humanos. Las personas son entes dinmicos que interactan y reaccionan de acuerdo
ambiente laboral en el que se encuentre inmerso. Poseer trabajadores satisfechos y
comprometidos con la organizacin, llevara a las empresas a un mejor rendimiento el cual
se reflejara en un mejor resultado operacional.
El trabajo realizado permite ser una fuente de informacin y punto de referencia para
quienes busquen en la gestin del recurso humano, una medida para concretar las metas. A
travs del modelo de gestin planteado en este seminario, se puede comenzar a armar toda
una estructura que permita guiar la labor de los encargados en recursos humanos y a dar un
valor agregado a su funcin.
Aun cuando existe muy poca informacin bibliogrfica acerca de la gestin de recursos
humanos y sus modelos, el contenido de este trabajo cuenta con informacin actualizada y
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especfica, que le da un plano objetivo e imparcial sobre la real importancia de los recursos
humanos y la administracin y gestin de estos.
Por ltimo, investigar, conocer y analizar las diferentes funciones de la Unidad de Recursos
Humanos, ha sido un tema que enriquece enormemente a nuestros conocimientos
acadmicos. A travs de ellos he podido conocer nuevas herramientas para desarrollar de
mejor manera la labor en el mundo laboral y comprender la interaccin de una unidad ms
dentro de un sistema global de una empresa.
Hoy nuestro aprendizaje nos permite analizar de manera crtica los procedimientos y
polticas que se implantan en esta unidad. Conocer cmo se gestiona y como se evalan los
recursos humanos, es un tema que se debe seguir investigando y desarrollando con la nica
finalidad de mejorar la relacin empresa-personas, relacin que no es fcil de llevar, puesto
que las leyes se van modificando y mientras ms transparente sea la informacin ms
confianza depositaran ellos en la organizacin lo cual los hace tener esta relacin aun ms
estrecha.
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BIBLIOGRAFA
http://admindeempresas.blogspot.cl/2008/05/evolucion-del-control-de-gestion.html
http://www.emprendepyme.net/tipos-de-capacitacion.html.
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http://definicion.de/analisis/#ixzz4AASUfKXK
http://definicion.de/inspeccion/#ixzz4AATA1cjn
http://definicion.de/calculo/#ixzz4AAROYYI1
http://definicion.de/calculo/
Pgina 119
http://definicion.de/investigacion/#ixzz4AANHfR3d
http://elreclutamientoyselecciondepersonal.blogspot.cl/p/investigacion-interna-de-lasnecesidades.html
http://www.gestionyadministracion.com/planificacion/planificacion-de-recursoshumanos.html
http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml#ixzz49oAJpAh
A
http://www.elfinancierocr.com/static/ELFElearning/swf/mod4/recursos/glosario.pdf
http://gerenciaderecursoshumanosipc.blogspot.cl/2012/02/glosario-de-terminos-basicosde.html
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ANEXOS.
1. Logo de ADELCO (ADEM Ltda. Es parte del grupo de empresas
JP).
2. Frontis de la Empresa ADELCO. (ADEM Ltda. Esta en las

dependencias de ADELCO).
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3. Sala de ventas ADELCO
4. Dependencias Empresa ADELCO. (ADEM Ltda. Esta en las

dependencias de ADELCO).
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5. Plano de Ubicacin.
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GLOSARIO
Administracin de Personal: Es la divisin de la administracin de empresas que

maneja el factor humano de la compaa, con la finalidad de organizar, controlar,
seleccionar, educar y armonizar la fuerza del trabajo dentro de una entidad.
Abandono del trabajo: Decisin del trabajador de interrumpir definitivamente la
prestacin de su actividad laboral a travs de su ausencia del lugar de trabajo, sin
alegacin de causa ni preaviso al empresario, lo que permite a este ltimo extinguir
el contrato y descontar de la liquidacin del trabajador el salario correspondiente a
los das no preavisados.
Absentismo laboral: Ausencia en el puesto de trabajo sin comunicacin previa.
Accidente de trabajo: Toda lesin corporal que el trabajador sufre con ocasin o por
consecuencia del trabajo ejecutado por cuenta ajena.
Acoso sexual: En el mbito laboral, se ha acuado la expresin acoso sexual para
referirse a la proteccin del trabajador o trabajadora frente a ataques del empresario
u otros sujetos en situacin de superioridad jerrquica consistentes en la solicitud de
favores sexuales sirvindose de la situacin de prevalencia mencionada.
Acreditacin/certificacin: Proceso mediante el cual se establece las condiciones
exigidas y las credenciales de los miembros de una profesin. Proceso para habilitar
a una organizacin de empleados como agente negociador ante una unidad de
empresarios o empleados.
Administracin de conflictos: Uso de tcnicas de solucin y estmulo para
alcanzar el nivel de conflicto deseado.
Admisin: Una vez seleccionado el candidato por la organizacin se inicia su
incorporacin mediante la acogida. Esa fase facilitar la socializacin de cara a
alcanzar el ajuste entre las expectativas del candidato y las demandas de la
organizacin.
Afiliacin a la seguridad social: Acto administrativo de la tesorera general de la
seguridad social por el que se realiza la incorporacin al sistema de la seguridad
social de un sujeto protegido, lo que le convierte en titular de derechos y
obligaciones con el mismo. En general, se solicita por el empleador para los
trabajadores por cuenta ajena y por el propio trabajador si lo es por cuenta propia.
Afiliacin sindical: Acto de incorporacin de un trabajador a una determinada
organizacin sindical. La afiliacin sindical es un acto voluntario del trabajador, sin
ms lmite que la obligacin de respetar los estatutos del sindicato.
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Anticipo de salario: El trabajador tiene derecho a cobrar anticipos a cuenta del

salario que ya haya ganado con su trabajo y an no haya cobrado.
Antigedad: La antigedad del trabajador en la empresa, es decir, el tiempo que ha
estado trabajando para el empresario. Tiene importancia en la relacin de trabajo
asalariado, como cobrar un plus de antigedad para adquirir la condicin de fijo o
ascensos.
Aprendiz: Persona que est aprendiendo un arte u oficio, normalmente bajo
condiciones laborales especiales, tanto salariales como de trabajo y horario.
Aprendizaje organizacional: Habilidad organizacional consistente en crear,
adquirir y transferir conocimientos, lo que se traduce en un cambio en el
comportamiento organizacional.
Aptitud para el empleo (profesional): Correspondencia entre la capacidad de un
individuo y el conjunto de requisitos de una determinada profesin. Tambin se
puede entender como grado de probabilidad de que un sujeto, sobre la base de los
presupuestos que en l se dan, pueda satisfacer las exigencias de una profesin.
Arbitraje: Procedimiento en el que una tercera parte estudia una situacin de
negociacin, escuchando a las dos partes y recopilando informacin, para llegar a
una decisin que suele ser vinculante para las partes.
Asalariado: Que percibe un sueldo por su trabajo. El concepto se contrapone al de
trabajador autnomo, al menos en sus usos ms frecuentes. Mientras el primero
trabaja por cuenta ajena y percibe por ello un salario, el trabajador autnomo lo
hace por cuenta propia y percibe los beneficios generados por su negocio.
Asamblea de trabajadores: Con carcter general, una asamblea es una reunin de
personas convocadas para algn fin.
Ascenso: Reconocimiento al trabajador por parte de la empresa de una categora
superior. El ascenso se producir teniendo en cuenta la formacin, los mritos y la
antigedad del trabajador, as como las facultades del empresario de organizar la
empresa, y siempre aplicando lo que se haya pactado en convenio colectivo.
Autoempleo: Trmino referido a la creacin del propio puesto de trabajo a partir
del desarrollo de una iniciativa empresarial, ya sea como autnomo o bajo alguna
forma jurdica de empresa (sociedad annima, sociedad de responsabilidad
limitada, sociedad cooperativa de trabajo asociado).
Bajo rendimiento: Incumplimiento contractual del trabajador que puede ser
sancionado por el empresario, incluso con el despido disciplinario.
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Beneficios sociales: El uso y disfrute es igual para todos los trabajadores de la

empresa, sin discriminacin alguna por el puesto, nivel o estatus del trabajador. Se
inscriben en la denominada poltica social de la empresa, nacida del deber
general de proteccin del empresario, y perfectamente diferenciada de la poltica
retributiva o salarial.
Calendario laboral: Anualmente la empresa, tras consulta y previo informe de los
representantes de los trabajadores, elaborar un calendario laboral que comprender
el horario de trabajo y la distribucin anual de los das de trabajo, festivos,
descansos semanales o entre jornadas, y otros das no hbiles, teniendo en cuenta, la
jornada mxima legal o, en su caso, la pactada.
Capacidad: Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, facultad o atributo fsico
o intelectual. En gestin de los recursos humanos se identifica con habilidad.
Capacitacin Laboral: Es la adquisicin de saberes y competencias requeridas
para obtener, generar o mantener un trabajo digno y para lograr mayores niveles de
competitividad y una comprensin clara de los procesos productivos reales.
Capital humano: Personal al servicio de la empresa. Toda aquella inversin que
redunde en una mayor cualificacin y preparacin de una persona.
Cargas sociales: Impuesto, tributo o cualquier gravamen ligado a una propiedad o
a un estado y al uso que de estos se hace. Cantidades destinadas a cubrir riesgos que
puedan sobrevenir a los trabajadores a lo largo de su vida (enfermedad, accidente,
jubilacin, paro, fallecimiento). A este impuesto forzoso, a manera de ahorro, han
de contribuir tanto el empresario (en mayor proporcin) como el propio trabajador,
de acuerdo con lo establecido en la legislacin vigente.
Cargo: Persona que tiene un empleo muy importante.
Carta de despido: Documento a travs del cual se ha de notificar por escrito al
trabajador su despido, y en el que han de figurar los hechos que lo motivan y la
fecha en que tendr efecto. Jurisprudencialmente se ha sealado que la constancia
escrita de la carta de despido es un requisito ineludible; que los hechos que han de
figurar en la carta deben incluir cuantos detalles de la conducta que se imputa al
trabajador sean indispensables para su correcta identificacin, que configuran la
voluntad resolutoria del empresario; y que se incluya la fecha a partir de la cual el
despido comienza a producir efectos.
Centro de trabajo: Cada unidad de actividad laboral del tipo que fuere que
corresponde a una ubicacin geogrfica diferente.
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Certificacin del trabajo: Obligacin del empresario de entregar al trabajador, a

instancia de este, un certificado, extendido en papel comn, en el que se haga
constar el tiempo de prestacin de servicios en la empresa y la clase de trabajo o
servicio prestado por el trabajador.
Certificacin profesional: Expedicin de un certificado por parte de las
autoridades laborales, organismos de formacin o personas autorizadas que
acreditan que un trabajador es capaz de aplicar los conocimientos, destrezas,
actitudes y comportamientos necesarios para el ejercicio de una actividad
profesional concreta. Este concepto aparece en el programa nacional de formacin
profesional.
Competencia: Capacidad de un trabajador para desempear las tareas
inherentes a un empleo determinado (OIT, 1991). Una competencia se puede
caracterizar por su nivel (en funcin de la complejidad y de la diversidad de las
tareas) y por su especializacin (en funcin de la amplitud de los conocimientos
exigidos, los tiles y mquinas utilizados, el material sobre el cual se trabaja o con
el cual se trabaj, as como la naturaleza de los bienes y servicios producidos.
Competencia tcnica: Dominio que el experto tiene de las tareas, contenidos,
conocimientos y destrezas exigidas por su trabajo.
Comportamiento Laboral: Es la conducta de las personas en su entorno laboral y
la que interacta con estos.
Condiciones de trabajo: (i) Conjunto de aspectos fsicos, legales y sociales que
crean el medio ambiente de un puesto y grupo de trabajo, y (ii) conjunto de factores
fsicos, sociales y organizativos que constituyen el contexto en que una persona
trabajadora desarrolla sus tareas. Contratacin colectiva: Negociaciones entre
trabajadores y empresarios sobre salarios y otras remuneraciones no monetarias as
como condiciones de trabajo. Tambin se conoce como negociacin colectiva.
Conflictos: Es un enfrentamiento de posiciones que surge entre varias personas o
grupos de personas, porque el comportamiento de una, perjudica el logro de los
objetivos (intereses, necesidades, deseos o valores) que persigue la otra.
Contrato: Pacto o acuerdo entre el trabajador o empresario en virtud del cual el
trabajador se compromete de manera voluntaria, a la realizacin o prestacin de
servicios, por cuenta del empresario y dentro de su mbito de organizacin y
direccin, a cambio de una retribucin. Se puede celebrar de forma verbal o escrita.
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Convenio colectivo: Acuerdo suscrito por los representantes de los trabajadores y

empresarios para fijar las condiciones de trabajo y productividad. Podrn regular la
paz laboral a travs de las obligaciones que se pacten.
Conflicto laboral: Se caracteriza por el hecho de que las tres partes litigantes
participan directamente en el proceso de produccin, su relacin es original y
principalmente laboral. El objeto del conflicto est vinculado a esa relacin.
Cualificacin: Trmino genrico que se utiliza para referirse a la capacitacin
general de un trabajador, entendiendo por tal un conjunto de conocimientos,
capacidades y competencias que permitan al trabajador no solo comprender y
dominar una situacin profesional especfica y reproducirla en su entorno y en el
conjunto del proceso productivo sino tambin transferir esa situacin profesional a
otras situaciones de trabajo dentro o fuera de la propia empresa.
Cualificacin profesional: La especial preparacin adquirida para el desempeo de
una tarea o profesin. Una persona cualificada posee un excelente dominio
conceptual y tcnico sobre la materia propia de su especialidad as como las
destrezas y habilidades necesarias.
Currculum vitae: Presentacin de antecedentes personales que incluye datos
biogrficos y profesionales. El trmino se espaoliz como currculo; plural,
currculos.
Clima Organizacional: Es el conjunto de cualidades, atributos o propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidos,
sentidos o experimentados por las personas que componen la organizacin
empresarial y que influyen sobre su conducta.
Departamento: Es cada una de las partes en que se divide la empresa.
Desempeo: Realizacin de las funciones propias de un cargo o trabajo.
Desempleo: Situacin en la que no existe completa utilizacin de los recursos
productivos de una economa; es lo opuesto a pleno empleo. En particular, situacin
en la que no existe completa utilizacin de la fuerza de trabajo.
Desempleo cclico: Tipo de desempleo debido a las oscilaciones cclicas de una
economa de mercado.
Desempleo encubierto: Concepto utilizado para caracterizar una situacin en la que
la productividad marginal de un conjunto de trabajadores activos es, prcticamente,
nula, con lo cual podra haber un trasvase de trabajadores de esa actividad
productiva a otra, sin que se resintiera la productividad del sector o actividad con
desempleo encubierto.
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Descripcin del puesto de trabajo: Documento escrito en el cual se identifica,

define y describe un puesto de trabajo en funcin de sus cometidos,
responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.
Despido: La decisin unilateral del empresario de terminar la relacin de trabajo
asalariado con el trabajador o los trabajadores.
Empleado: Titular de un empleo o un puesto de trabajo. En un sentido amplio, el
trmino equivale a salariado, como contrapuesto a empleador. En sentido ms
restrictivo, se trata de un asalariado, normalmente encuadrado en el sector servicios,
que desarrolla actividades de escaso contenido manual y que percibe su salario en
pagas mensuales.
Empleador: Persona, fsica o jurdica, o comunidad de bienes, que recibe la
prestacin de servicios de personas consideradas trabajadores, as como de las
contratadas para ser cedidas a empresas usuarias por empresas de trabajo temporal
legalmente constituidas. Este concepto de empleador, desvinculado de la nocin de
empresa, permite atribuir dicha condicin en casos en los que est ausente el nimo
de lucro en la actividad desarrollada, como es el caso de las instituciones benficas
o las organizaciones ideolgicas, por ejemplificar. El empleador puede ser un sujeto
privado o pblico.
Empleabilidad: Caractersticas que permiten a una persona satisfacer las demandas
de un puesto de trabajo; hace referencia al potencial de un individuo para ajustarse a
la actividad.
Entrevista de seleccin: Es el instrumento por excelencia de seleccin de personal
ya que aporta una gran riqueza de informacin.
Estabilidad en el empleo: Referido a la permanencia en el puesto de trabajo,
aunque sea bajo contratacin distinta a la indefinida pero con expectativas de
continuidad y en condiciones sociales y laborales distintas.
Evaluacin del rendimiento: Proceso de determinacin del desempeo actual de
un trabajador y de su desarrollo potencial. Como tcnica de gestin es tambin un
indicador del estilo directivo existente en la organizacin.
Finiquito (liquidacin y saldo de las deudas salariales): Ajuste de todas las
cantidades devengadas (incluidas las posibles indemnizaciones a que se tenga
derecho) con motivo del cese en la relacin laboral. Tambin, certificado en el que
se detallan los conceptos y cantidades devengadas al cesar la relacin laboral.
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Fondos de pensiones: Sumas de dinero prestados (ahorrados) y generalmente

invertidos por un agente en su periodo de vida activa con el fin de ser recuperados
con los intereses a la hora de la jubilacin.
Gerencia: Es un cargo que ocupa el director de una empresa la cual tiene dentro de
sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
los recursos a travs del proceso de planeamiento, de organizacin, direccin
control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Gerente de Personal: Es la persona que desempea una funcin de lnea al dirigir
las actividades de su propio departamento.
Gratificacin: Recompensa pecuniaria de un servicio eventual; remuneracin fija
que se concede por el desempeo de un servicio o cargo.
Habilidades/destrezas: Capacidad de un individuo para realizar con pericia,
precisin, facilidad y economa de tiempo y esfuerzo.
Halo, efecto: Tendencia de un evaluador o entrevistador a dejar que la evaluacin
de un individuo en un rasgo o en un conjunto de variables influya en la evaluacin
que hace de otros rasgos o variables de ese mismo individuo.
Head-hunting (cazatalentos): Tambin llamado executive research, "caza de
cabezas" o "caza de talentos", es un procedimiento de reclutamiento y seleccin
nacido en Estados Unidos, cuyo objetivo suele ser la obtencin de personal
ejecutivo y directivo, y no la de operarios ni mandos intermedios.
Honorarios: Estipendio o sueldo que se da a una persona por su trabajo en algn
arte liberal; o sueldo de honor.
Horario de trabajo: Los patronos tienen la obligacin legal de tener aprobado por
la inspeccin de Trabajo el horario de entrada y salida en la fbrica o local de
trabajo, de las horas de descanso y el horario de turnos si los hay.
Huelga: Es la suspensin de la prestacin de trabajo llevada a cabo de forma
colectiva y concertada por los trabajadores. Para que sea legal debe haber un
acuerdo, en reunin conjunta de los representantes de los trabajadores, por mayora,
levantando el acta correspondiente.
Incapacidad temporal: La situacin en la que se encuentra el trabajador que est
temporalmente incapacitado para trabajar y precisa asistencia sanitaria de la
seguridad social. Los trabajadores que se hallan en esta situacin tendrn derecho a
percibir un subsidio econmico, cuya finalidad es paliar la ausencia de salarios
derivada de la imposibilidad de trabajar.
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Incentivos generales: Son aquellos incentivos sueldos, salarios, prestaciones extra

salariales que se asignan a los empleados por su misma vinculacin a la
organizacin, con independencia de su nivel de rendimiento. Constituyen un
aliciente para la incorporacin y permanencia en la organizacin.
Incentivos individuales y de grupo: No se conciben para estimular el
cumplimiento estricto, para ello estn las normas. Su propsito es fomentar el
esfuerzo por encima del mnimo.
Indemnizacin: Cantidad de dinero recibida por quien ha sufrido un perjuicio o un
dao frente al que protege el ordenamiento jurdico.
Insercin laboral: Accin de incorporar a una persona, a travs de un puesto de
trabajo, en el mercado laboral, normalmente aplicable a los jvenes.
Invalidez: Una prestacin peridica que se reconoce por padecer un determinado
grado de minusvala. Los beneficiarios son aquellas personas que padezcan
deficiencias, previsiblemente permanentes, de carcter fsico o squico, congnitas o
no, que anulen o modifiquen su capacidad fsica, squica o sensorial.
Jubilacin: Una prestacin de carcter econmico, que se concede al beneficiario
cuando a causa de la edad, cesa en el trabajo, sea por cuenta propia o ajena. Su
finalidad es proteger la ausencia de ingresos que se produce por el cese en la
actividad laboral.
Libertad sindical: Derecho fundamental reconocido a los trabajadores en nuestro
texto constitucional que se configura adems como un principio bsico del sistema
de relaciones laborales.
Liderazgo: Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un
grupo de personas determinado, haciendo que el equipo el trabajo con entusiasmo
en el logro de metas y objetivos.
Mejora salarial: Cualquier tipo de incremento retributivo sobre lo legalmente
estipulado o pactado en convenio colectivo. La superacin de esos mnimos sera la
mejora salarial que puede ser individual o colectiva.
Negociacin colectiva: Es la forma habitual de regular las condiciones de trabajo
en las empresas. 1. Proceso de adopcin de decisiones cuya finalidad fundamental
es llegar a convenir un conjunto de normas que rijan el fondo y el procedimiento de
la relacin de empleo en una empresa, as como las relaciones entre empresario y
trabajador. 2. Negociacin o debate conjunto de los salarios.
Nivel salarial: En todas las organizaciones los salarios se ordenan de acuerdo con la
aportacin de cada trabajador, conforme a los criterios de clasificacin establecidos
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en cada empresa. Esta ordenacin se agrupa en niveles salariales: en cada nivel se

incluyen los puestos de trabajo de contenidos y aportaciones equivalentes. El
conjunto de niveles, ordenados de menor a mayor, forma la escala salarial de la
empresa.
Organigrama: Es la representacin grfica de la estructura de una empresa u
organizacin, es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea
uniforme acerca de la estructura formal de una entidad.
Organizacin: Son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo.
Estn compuestos por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.
Pago a destajo: Sistema de retribucin mediante el cual se paga a los empleados
por unidad producida.
Perfil profesional: Conjunto de competencias definidas en relacin con una
actividad profesional. Entre estas competencias se encuentran los saberes, las
tcnicas, aptitudes y actitudes sociales.
Perfil profesional del trabajador: Conjunto de conocimientos, tcnicas, aptitudes
y actitudes que presenta una persona en el desempeo de su actividad profesional.
Perfil profesional de la ocupacin: Se refiere al conjunto de conocimientos,
tcnicas, aptitudes y actitudes que debe poseer tericamente la persona para
desarrollar una ocupacin dada.
Periodo de prueba: Tiempo estipulado desde la firma del contrato de trabajo hasta
que este se hace firme. Tanto los candidatos como las empresas suelen dar por
terminado el proceso de seleccin de personal con la incorporacin del candidato
seleccionado, si bien, hasta concluido el periodo de prueba esta es solo provisional.
Es un periodo para comprobar si el candidato es el adecuado al puesto de trabajo y
si est bien integrado en la organizacin.
Pleno empleo: Situacin de completa utilizacin de los recursos productivos de una
economa: es lo opuesto al desempleo. En particular, situacin de completa
utilizacin de la fuerza de trabajo. Ante la dificultad de alcanzar este objetivo, se
suele definir el pleno empleo de manera que incluya un pequeo porcentaje de paro,
generalmente hasta el 4% de la poblacin activa.
Poblacin econmicamente activa (PEA): Personas de 16 a 65 aos que realizan o
desean realizar alguna actividad econmica. Se divide a su vez en poblacin
ocupada y desocupada.
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Poblacin ocupada: Personas que, incluidas en la poblacin activa, estn

trabajando, ya sea por cuenta propia o por cuenta ajena.
Reajuste salarial: El reajuste salarial implica una modificacin (para aumentarlo o
disminuirlo, segn se especifica) del salario o de alguno de sus complementos. Los
reajustes generales de incrementos suelen responder a necesidades de adaptacin de
la escala salarial a, por ejemplo, desviaciones superiores del IPC real sobre el
previsto. Los reajustes individuales de incrementos suelen responder a cambio de
puesto y a promociones.
Reclutamiento: Proceso de creacin de una reserva de candidatos para un
determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratacin.
Recursos humanos: Son considerados en la poca moderna como el principal
activo de las empresas, la variable ms importante para la generacin de ventajas
competitivas; ms importantes incluso que el capital y la tecnologa. Por lo tanto,
como su recurso humano, o sea su gente, es su valor diferencial, la denominada
gestin de recursos humanos aplica una poltica encaminada a mejorar la
competitividad del personal de una organizacin.
Salario: Precio del trabajo. Es la totalidad de las percepciones econmicas de los
trabajadores, en dinero o especie, por la prestacin profesional de los servicios
laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la
forma de remuneracin, o los periodos de descanso computables como de trabajo.
Seguridad e higiene: Ausencia de riesgo para la vida, integridad fsica y salud de
los trabajadores como consecuencia de las condiciones materiales, personales y
organizativas de su prestacin de trabajo.
Seleccin: Proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o no, a cada uno
de los candidatos al puesto de trabajo; eleccin de un candidato en base a un perfil
del puesto; el segundo paso del proceso de contratacin. Proceso de recogida de
informacin con el fin de evaluar y decidir a quin deber contratarse, de acuerdo
con la legislacin, para satisfacer los intereses a corto y a largo plazo del individuo
y de la organizacin.
Sindicato: 1. Asociacin de trabajadores destinada a defender y velar por los
intereses y derechos de los trabajadores. 2. Organizacin con la autoridad legal para
negociar con la gerencia en nombre de los empleados y para velar por el
cumplimiento de la normativa laboral.
Subempleo: Concepto utilizado, principalmente, para caracterizar una situacin en
la que la fuerza de trabajo permanece inactiva o poco aprovechada, debido a la
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insuficiencia de capital, pero es imprescindible toda ella en determinados momentos

del ciclo productivo.
Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos
en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimiento, experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades y salud.
Tasa de actividad: Relacin entre el nmero de horas productivas efectivamente
realizadas y el nmero de estas previstas.
Tasa de desempleo: Cociente entre el volumen de desempleados (diferencia entre
poblacin activa y el nivel de empleo) y el volumen de poblacin activa.
Generalmente se expresa en forma de porcentaje sobre la poblacin activa.
Tasa natural de desempleo: Tasa de desempleo que experimenta una economa en
una situacin de equilibrio general, definida como la ausencia de exceso de
demanda en cada mercado o como la realizacin de todas las expectativas.
Trabajo en equipo: 1. Supone la colaboracin entre dos o ms personas que
aportan sus conocimientos y esfuerzos para conseguir el mejor enfoque, anlisis y
solucin a un problema o proyecto en el que todos se sienten implicados. 2.
Cooperacin entre personas para resolver problemas y realizar el trabajo.
Trabajo en equipo: Disposicin para participar como miembro totalmente
integrado en un equipo del cual no se tiene por qu ser necesariamente el jefe;
colaborador eficaz incluso cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no
est directamente relacionado con intereses personales.
Vacaciones: El derecho a vacaciones se disfruta proporcionalmente al tiempo
trabajado sin necesidad de que transcurra un ao. Se calcula teniendo en cuenta que
el periodo completo de vacaciones previsto en el estatuto de los trabajadores es
como mnimo de 30 das naturales por ao de trabajo, por lo tanto disfrutara por
cada mes trabajado dos das y medio de vacaciones, salvo que en su convenio
colectivo tenga estipulado un periodo vacacional superior.
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INSTITUTO PROFESIONAL LOS LEONES

AUDITORA A LA GESTIN DE PERSONAL EN

PROYECTO DE SEMINARIO PARA OPTAR

Auditora de Gestin de Personal a ADEM Ltda.

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CAPITULO I MARCO TERICO

1.2.1. Significado de Control de Gestin

1.2.2. Evolucin de Control de Gestin

1.2.3. Tcnicas de Control de Gestin

1.2.3.1. Manuales de Objetivos y Polticas

1.2.3.3. Grficas de Gantt

Auditora de Gestin de Personal a ADEM Ltda.

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1.3. Gestin de Personal

1.3.3. Importancia en la Organizacin

1.3.4. Funciones de Gestin de Personal en la Entidad

1.3.4.1. Funcin Empresarial

1.3.4.2. Funcin de Interrelacin

1.3.4.3. Funcin de Investigacin y Mtodos

1.3.4.4. Funcin Cultural

1.3.4.5. Funcin de Administracin de Personal

1.3.4.6. Procesos Tcnicos de Personal

1.3.5.1. Proceso Tcnico de Ingreso Personal de Seleccin

1.3.5.2. Proceso Tcnico de Desarrollo Profesional

1.3.5.3. Proceso Tcnico de Capacitacin

1.3.5.4. Tipos de Capacitacin

1.3.5.5. Proceso Tcnico de Evaluacin de Desempeo

1.3.6. Seleccin de Personal

1.3.6.1. Convocatoria y Reclutamiento

1.3.6.2. Pruebas de Seleccin

1.3.6.4. Presentacin de resultados

1.4. Rubro de la Empresa Prestacin de Servicios

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1.4.2. Fuerzas Competitivas

1.5. Expectativas Para el Rubro

1.6. Proyecciones para ADEM Limitada

CAPTULO III GESTION DE PERSONAL

Auditora de Gestin de Personal a ADEM Ltda.

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3.3.1. Finalidad 56__________________________________3.4.

3.5. Reclutamiento y Seleccin________________58

3.5.1. Proceso de Reclutamiento_______________________59

Orientacion, Formacion y Desarrollo 73__________________________________

3.8.1.1. Tipos de Capacitacion__________________________________73

Auditora de Gestin de Personal a ADEM Ltda.

Auditora de Gestin de Personal a ADEM Ltda.

3.8.2.1. Tipos de Coaching___________________75

Auditora de Gestin de Personal a ADEM Ltda.

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CAPITULO V AUDITORIA A LA GESTION DE RRHH

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