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PERIFERIA.
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DEDICATORIAS
JONATHAN ARENAS
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En estos casi cinco aos de carrera y de perseverancia, agradezco a cada una de las
personas que estuvieron presente en este largo y difcil proyecto, pero sin duda a Dios quien
me acompao durante este tiempo.
Pero sin duda va dedicado a las personas ms importantes en mi vida, mis padres,
Grimanesa Letelier Muoz y Eduardo Grrate Soto, quienes agradezco infinitamente su
apoyo y frases como Lo nico que te puedo dejar son los estudios, El esfuerzo es la
clave del xito.
Tambin quiero mencionar a mis hermanos, cada uno aporto un grano de arena en mi
formacin profesional; Yasna Fras Letelier, Giovanni Fras Letelier, Pedro Fras Letelier y
Carlos Fras Letelier.
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FRANCISCO IBARRA
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Quiero estos 5 largos aos de estudios dedicrselos principalmente a mis hijos Dennis y
Ayelen, quienes fueron en cada momento mi fuerza, quienes da a da brindaron una
hermosa sonrisa que me dio el coraje para seguir adelante cuando el camino se pona
oscuro, gracias por entender cuando mam no estaba, este logro es nuestro. Agradecer a mi
vieja querida, Aida Baeza, Dios te llevo con el sin poder estar en primera fila vindome
como la triunfadora que hoy soy, pero tienes un mejor lugar que es junto a m, gracias mi
vieja por hacerme lo que hoy soy una gran mujer. A ti mi viejo, Carlos Madariaga, que has
sido el ms incondicional de los apoyos en este proceso que ya se acaba, gracias por los
valores y el mejor ejemplo de perseverancia. A mis amigas Lissette Roa y Maleny Andrade,
fueron mi vamos cuando ms lo necesitaba, cuando senta que mis piernas flaqueaban,
gracias por no dejarme caer. Y a ti mi amor, Fernando Garrido, porque con tu amor y tu
comprensin me contuviste en esos momentos donde el miedo era ms grande, donde la
inseguridad se volva mi peor enemiga.
Agradezco a los ya antes mencionados y dedico este seminario a cada uno de ustedes,
profesores, compaeros y a mi grupo de tesis, por este tremendo logro, por la entrega y
disposicin en este camino, me llevo una gran maleta de sueos, conocimientos y desafos,
eternamente agradecida a todos los que confiaron en m y en todo lo que soy capaz de
lograr.
Aymara Madariaga.
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AGRADECIMIENTO
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INDICE
DEDICATORIA
03
AGRADECIMIENTO
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NDICE
08
INTRODUCCIN
11
15
15
15
16
16
17
19
20
20
21
21
21
22
22
22
23
25
25
26
26
27
27
1.2.3.4. PERT
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29
1.3.1. Definicin
29
1.3.2. Objetivos
29
30
30
31
31
31
31
32
32
33
33
1.3.5.
35
35
36
37
37
37
1.3.6.3. Entrevista
39
40
1.3.6.5. Incorporacin
40
40
40
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41
43
43
CAPTULO
II
PROBLEMA
DE
INVESTIGACIN,
OBJETIVOS
METODOLOGA.
2. Problemas de Investigacin, Objetivos y Metodologa
2.1. Problema de la Investigacin
2.1.1 Hiptesis
46
46
46
2.2. Objetivo______________________________________________47
2.2.1. Objetivos Generales________________________________47
2.2.1.1. Objetivos Generales_________________________47
2.3. Metodologa_____________________________________________47
2.3.1. Herramientas Utilizadas_________________________48
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72__________________________________3.8.
73
____________________________________
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112
Bibliografa
115
Anexo
117
Glosario
120
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INTRODUCCIN.
Una de las principales funciones de las empresas es deducir los objetivos propuestos por la
sociedad y cambiarlos en accin a nivel organizacional, por medio del control,
planificacin y ejecucin de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la
organizacin, con la finalidad de alcanzar tales logros de manera ms adecuada a la
situacin, evaluando cada uno de los procesos, siendo esta funcin esencial de la gestin
directiva, que entiende todas las tareas que se emprenden, para avalar que las acciones
coincidan efectivamente con la realidad.
A nivel organizacional, se espera reducir costos, para aumentar la utilidad del grupo
empresarial, con el fin de estandarizar procesos para la mejora de los servicios a nivel
nacional, lo que en cierta medida obliga a reorganizar estrategias, objetivos y
posicionamiento dentro del holding, esto no se podr realizar solo con patrimonio
tecnolgico y monetario, si no que contar con el capital ms importante en la interna de una
sociedad el que corresponde al capital humano adecuado, formado, motivado y capaz de
entender y desempear diferentes responsabilidades emitidas. Por esto, es necesaria una
correcta induccin y capacitacin del personal segn lo requerido por la empresa, no solo
para actualizar sus conocimientos, sino tambin, para perfeccionar las formas de
aprendizaje, sobre la base de la aplicacin de las modernas tecnologas de formacin y
desarrollo personal.
Si hablamos de auditora de gestin, la podemos describir como una tcnica de
asesoramiento inclinada a analizar, ayudar, diagnosticar y establecer las pertinentes
recomendaciones a las organizaciones, que se le presta este tipo de servicio, todo esto, con
el fin de poder conseguir con completo xito, una estrategia determinada, para cumplir el
objetivo principal.
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El presente trabajo, aplicado en ADEM Limitada, dice relacin con una auditoria a la
gestin de personal, con el objetivo de analizar, sugerir y orientar sus actividades, para que
estas se realicen de una manera ms eficaz y eficiente.
El proyecto se realiza por medio de una investigacin fidedigna, para lo que se fundamenta
la auditoria en aspectos tericos y prcticos relacionados con la materia, as como un
diagnstico y determinacin de fallas y falencias que se cometen en la actualidad.
En el Captulo I, se hace mencin al concepto de gestin, su proceso, control y desarrollo a
lo largo del tiempo, destacando las herramientas ms importantes, las que, interactuando
entre s, permiten mejorar la calidad del manejo en la organizacin. Se da a conocer,
adems, lo fundamental que es para la empresa contar con un lder, la transformacin e
importancia en el proceso de gestin. Por otra parte se presenta, asimismo, el rubro de las
redes terminales inalmbricas, con sus respectivas fuerzas y debilidades tanto internas
como externas, adems de las expectativas y proyecciones comerciales y de expansin para
ADEM Limitada.
En el captulo II, Se presenta la problemtica de investigacin, los objetivos generales y
especficos, la metodologa utilizada, incluyendo, las herramientas empleadas que permiten
el adecuado desarrollo del proyecto.
En el captulo III, se especifica, en forma precisa la gestin del personal, incluyendo sus
funciones, objetivos explcitos e implcitos y las tcnicas ms importantes para su ptima
realizacin, exhibiendo, adems, el cmulo de actividades que motivan, ejecutan y
movilizan a los colaboradores hacia el xito de la empresa y el logro de sus metas. En este
contexto, se estima que la trascendencia de la gestin de recursos humanos est
directamente relacionada con el aumento de las competencias, reduccin de costos y las
ventajas del uso de la capacidad humana y del medio ambiente circundante.
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CAPTULO I
MARCO TERICO.
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2. Marco Terico.
2.1.
Gestin.
2.1.1. Concepto de Gestin.
El concepto de gestin cita a la accin y consecuencia de gestionar o administrar algo, vale
decir que gestionar es ejecutar los procesos que hacen posible la realizacin de una
operacin ya sea comercial o de cualquier otra ndole. Administrar abarca ideas de dirigir,
disponer, ordenar u organizar una determinada situacin. La gestin es un proceso
necesario para la resolucin de forma habitual de carcter administrativo o que sea
necesaria algn tipo de documentacin.
La gestin se entiende tambin como la organizacin administrativa de una entidad en los
cuales se determinan los pasos a seguir para cada uno de los procesos de la administracin
en cualquiera sea su rea.
Las industrias dependen de 4 procesos para una gestin bien aplicada, el primer punto de la
gestin son las estrategias, es decir, la determinacin de cada paso tomando en
consideracin los importantes factores como lo son el mercado y el consumidor, para la
consolidacin de sus acciones y que sean efectivas.
El segundo punto es el grupo de acciones que promueven los valores de la empresa en
revisin, para que se fortalezcan y sean recompensadas las decisiones tomadas de una
manera adecuada. La estructura vendra siendo el tercer punto y es en el que se promueve la
cooperacin e interaccin de conocimientos y las diferentes posturas en diversas
situaciones colocando a la cabeza de la organizacin a las personas mejores calificadas
como lder.
El cuarto y ltimo punto seria la ejecucin donde se fomenta la capacidad para la toma de
decisiones, que sean oportunas y adecuadas, el fomentar la productividad y la satisfaccin
de las distintas necesidades de los consumidores es el principal objetivo.
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ha propiciado un gran auge de las escuelas administrativas que han tomado nuevas
orientaciones; entre las ms destacadas se encuentran:
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herramientas de gestin ms importantes con los que cuentan las empresas son los sistemas
y modelos de gestin.
Se entiende que las herramientas de gestin son todos los sistemas, aplicaciones, controles,
soluciones de clculo, metodologa, etc. Hoy en da, las tecnologas
avanzan a tal
velocidad que se nos hace muy arduo conocer y seleccionar las herramientas de gestin ms
adecuadas que ayudan a una entidad en los siguientes aspectos generales:
A. Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de
gestin que, a travs de la medicin del cumplimiento de los objetivos estratgicos de las
empresas permite evaluar, mediante una serie de indicadores controlados por un software
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B. Calidad Total.
La gestin de la calidad total, es una filosofa, cultura o estilo de gerencia que involucra a
todos los miembros de una organizacin en el mejoramiento continuo de la calidad en todos
los aspectos de la empresa. En la calidad total todos los miembros de la organizacin
buscan mejorar la calidad de forma continua y gradual, no slo en los productos, sino
tambin en todos los aspectos de la empresa tales como: en los trabajadores, en los
insumos, en los procesos, en la atencin al cliente, y en los proveedores.
C. Reingeniera de Procesos.
La reingeniera o reingeniera de procesos es una tcnica o herramienta de gestin que
consiste en reinventar o redisear los procesos de una empresa de una forma radical,
poniendo en marcha medidas crticas es aspectos bsicos y altamente influyentes como los
costos, la calidad, el servicio y la rapidez. No se trata de hacer algunas mejoras o implantar
pequeas correcciones y modificaciones sobre procesos ya implementados, sino de poner
en marchas sistemas y circuitos de funcionamiento totalmente nuevos, que implican
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D. Empowerment.
El empowerment o empoderamiento
E. Outsourcing.
El outsourcing, tambin conocido como subcontratacin o externalizacin, se basa en la
contratacin de terceros (profesionales u otras empresas) para que realicen actividades,
funciones o procesos complementarios. El outsourcing posibilita transferir actividades,
funciones o procesos a empresas especializadas, lo que puede redundar en un trabajo de
mayor calidad y a menor costo, logrando as una mayor eficiencia y eficacia. Otra ventaja
de esta herramienta de gestin es que permite a las empresas concentrarse en sus
actividades, funciones o actividades principales o esenciales, evitando la dispersin y
permitiendo una mayor concentracin de esfuerzos y objetivos, lo que permite la
generacin de ventaja competitiva.
F. Benchmarking.
En esta ocasin, nos encontramos ante una tcnica o herramienta que consiste en el
seguimiento y comparacin de empresas similares o del mismo mbito sector de actividad.
El fin del Benchmarking es evaluar sus productos, servicios, procesos y otros aspectos y
realizar una comparacin minuciosa, detallada y de carcter analtico con los nuestros y con
los de las otras empresas. Con la aplicacin del Benchmarking es posible identificar los
puntos fuertes de la competencia y adaptarlos a la nuestra, poniendo en marcha las mejoras
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oportunas. Esto no significa una accin de simple copia, sino que la intencin debe ser
tomar como referencia los mejores aspectos de otras empresas con el fin de detectar errores
propios o reas de mejora.
https://es.wikipedia.org/wiki/Herramientas_de_gesti%C3%B3n
http://www.gestionyadministracion.com/empresas/herramientas-de-gestion.html
https://www.isotools.org/2015/04/27/principales-herramientas-de-gestion-empresarialfuncionamiento-y-caracteristicas/
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Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un lder.
Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose
gradualmente y con el tiempo, evolucion a modelos que reforzaran su carcter racional y
por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y
formas de ejecucin, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a caractersticas
concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atencin de
cualquier organizacin.
La necesidad de planificar para el futuro en virtud de la complejidad que va aumentando y
de
tomar
decisiones
racionales
en
condiciones
de
mayor
incertidumbre.
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que minimicen tales incertidumbres para que al momento de la toma de decisiones poder
orientar el planeamiento.
El desarrollo de Estructuras Organizacionales cada vez son ms complejas debido a la
creciente especializacin y su consecuente diferenciacin vertical y horizontal, la
especializacin de las personas y la mayor necesidad de coordinacin entre ellas, hacen
necesario un control de toda la actividad de la organizacin, que implique la evaluacin de
la gestin en todos sus niveles, funciones y les permita operar con eficiencia respondiendo
a las exigencias y aprovechando todas las oportunidades.
Estos factores hacen que, a partir de la dcada del 60, se fuera incorporando la
expresin Control de Gestin designando con ella un nuevo nivel de control referido a la
evaluacin de las decisiones adoptadas por la direccin para la implementacin de la
estrategia y de su aptitud para conducir a la organizacin al logro de sus objetivos. A partir
de entonces el control de gestin se entiende como tcnica de seguimiento de la gerencia
para verificar que todo se est ajustando a lo planificado. Actualmente caracterizados por
los rpidos cambios inesperados en el ambiente, querer averiguar que ocurre en el entorno,
avances tecnolgicos, la fuerte competencias por sobrevivir, crecer y la globalizacin, la
informacin es, sin duda, un recurso muy estratgico del cual depende en gran medida el
xito de la gestin de las organizaciones.
El desarrollo de las comunicaciones, avances tecnolgicos en general, permitieron el
introducir nuevos procesos e instrumentos que afectan la estructura y el comportamiento de
las organizaciones, disminuyendo el costo de almacenar informacin ingresndolas en
bases de datos y teniendo un acceso a los documentos recompilados de rpido tratamiento,
presentando como un proceso, dinmico y permanente, posibilito reunir, cruzar, relacionar
o involucrar informes generando as otra informacin ms valiosa y compleja cuya
evolucin termina definiendo el resultado de la Gestin.
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Por todo lo anteriormente planteado los autores de esta investigacin defienden el concepto
siguiente de control de gestin: Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la
administracin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de los
miembros de la organizacin sea coherente con los objetivos de sta y las demandas de los
participantes externos de la misma (Prez Campaa 2002).
manuales
constituyen
una
de
las
herramientas
con
que
cuentan
las
1.2.3.1.1. Ventajas.
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Son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.
Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en situaciones de dudas a
Operaciones como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, etc. (O)
Transportes como llevar una carta de un departamento a otro, pasar un reporte, llevar
etc. ( )
Demoras como doc. En espera de trmite, etc. (D)
Almacenamiento como documentos en archivos. (
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1.2.3.4. PERT.
En
los
grficos
PERT,
los
proyectos
procesos
pueden
organizarse
en
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hace referencia a una leyenda que define explcitamente el acontecimiento, las partes
derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximos y
mnimo de finalizacin del acontecimiento.
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/.
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Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo
y capacitar a los empleados.
1.3.2. Objetivos.
En la organizacin el objetivo de recursos humanos, es colaborar para garantizar el
empleo, retencin y desarrollo de los seres humanos necesarios en el marco de las
estrategias, manteniendo el conflicto al nivel ms bajo en cada caso.
En la mayora de los casos, lo que se busca es que la empresa produzca ms y mejor. Por lo
tanto, los objetivos de la gestin de los recursos humanos deben contribuir con el logro de
este propsito ofrecer bienestar a los empleados y explicar con detalle las tareas a realizar.
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personal a las nuevas exigencias de trabajo, a los nuevos modelos organizativos, basados en
una nueva cultura de trabajo caracterizada por: el espritu solidario y de cooperacin en el
trabajo, el mejor desempeo y esfuerzos colectivos, la participacin en la toma de
decisiones, el fomento de las comunicaciones horizontales y verticales, la integracin de
funciones y la creacin de otras nuevas, la responsabilidad colectiva y el compromiso con
los objetivos de la entidad, entre otros, aspectos estos que solo se puede verificar si se
cumplen segn lo establecido, realizando auditoras a la gestin moderna de recursos.
A. Funcin Empresarial.
Tiene por objeto desarrollar una visin del sistema socio tcnico que es la empresa,
comprender la estructura administrativa, financiera y su contexto econmico social.
Tambin se deben desarrollar y comprender la influencia de la estructura humana para
desarrollar las capacidades de su rea profesional con mayor grado de certidumbre sobre la
interrelacin de ambas estructuras.
B. Funcin de Interrelacin.
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D. Funcin Cultural.
Se debe interpretar la subcultura empresaria en el marco de los problemas sociales, con
capacidad para analizar, a la luz de las variables ideolgicas, econmicas, polticas y
culturales, las experiencias humanas que afectan el sector a su cargo.
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El reclutamiento, es un proceso de dos vas, esto debido a que tiene como fines el
comunicar y divulgar oportunidades de empleo en los distintos medios, al mismo tiempo
que atrae a los candidatos al proceso de seleccin. Este proceso, entonces, se puede
concretar en la adquisicin de competencias necesarias para el xito de la entidad y para
aumentar la competitividad del negocio. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que
estos sean seleccionados y posteriormente contratados.
Las acciones de personal se concretan a travs de seis procesos tcnicos:
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Determinacin de la remuneracin.
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pueda retroceder en el nivel al servidor, cuando se eliminen puestos, siempre que se cuente
con la aceptacin del servidor.
Dentro de la empresa tambin se encuentra el proceso de concurso interno para la obtencin
de la progresin en la carrera administrativa. Como queda establecida la posibilidad de la
trayectoria interinstitucional de la progresin, se permite que a los concursos internos no
slo participen los servidores de la entidad, sino de cualquier otra rea, siempre que
cumplan con los requisitos generales de la postulacin y posea el perfil requerido por la
entidad.
Las condiciones bsicas que habilitan a la postulacin son las siguientes:
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una visin de largo plazo. El desarrollo incluye la capacitacin, pero busca en definitiva
la formacin integral del individuo, la expresin total de su persona.
http://www.emprendepyme.net/tipos-de-capacitacion.html.
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Se refiere a anunciar las ofertas de trabajo, tratando de atraer y reunir el mayor nmero
posible de gente disponible apta, y capacitada para cubrir las vacantes que se requieren. La
informacin que se difunda debe sealar como mnimo lo que se ofrece: puesto a cubrir con
funciones y responsabilidades; remuneraciones y otros beneficios, lugar de desempeo.
Los requisitos que se exigen a los candidatos, tales como edad, sexo, estado civil,
educacin, formacin y capacitacin tcnica, aptitudes, experiencia, etc. que por lo general
se verifica en los antecedentes del postulante.
Tipos de pruebas:
Test psicotcnicos:
Habilidad mecnica.
Caractersticas sensoriales.
Coordinacin viso-motora.
Test psicolgicos
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Personalidad.
Inters.
Aptitudes.
Inteligencia.
Exmenes de conocimientos
Pericia o habilidades.
Conocimientos especiales.
Cultura General.
Formacin y capacitacin
Documentos presentados.
1.3.6.3. Entrevista.
Se debe tener una relacin directa con cada candidato y los seleccionadores con el fin de
estimar ciertos factores tales como:
Actitudes.
Estabilidad emocional.
Apariencia.
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Motivaciones.
Razonamiento lgico.
Capacidad de sociabilizar.
Facilidad de expresin.
1.3.6.5. Incorporacin.
Es el conjunto de acciones orientadas a formalizar el ingreso al servicio de una persona.
Comprender el nombramiento o la contratacin, segn sea el caso, as como las acciones
de induccin, asignacin de funciones y control del perodo de prueba. Particularmente el
proceso de Induccin se da, ya que el incorporado al empleo tiene derecho a que se le
proporcione la induccin inicial necesaria, oriente sobre las polticas de la entidad.
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Departamento de Finanzas.
Departamento de Administracin.
Departamento de Recursos Humanos.
Departamento de T.I (tecnologa de informacin).
Departamento de Contabilidad.
Cada uno de los departamentos mencionados, se encuentra correlacionado con los servicios
prestados, segmentado en orden regional.
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comparacin a la competencia, poner todo el esfuerzo necesario para acercar a la gente por
medio de anuncios publicitarios, enfocarse en el servicio de venta y post-venta con el
equipo de vendedores que estn a disposicin.
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http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
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http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
http://www.emprendepyme.net/tipos-de-capacitacion.html
https://es.wikipedia.org/wiki/Herramientas_de_gesti%C3%B3n
http://www.gestionyadministracion.com/empresas/herramientas-de-gestion.html
https://www.isotools.org/2015/04/27/principales-herramientas-de-gestion-empresarialfuncionamiento-y-caracteristicas/
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CAPTULO II
PROBLEMA DE
INVESTIGACIN,
OBJETIVOS Y
METODOLOGA.
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. Problema de la Investigacin.
2.1.1 Hiptesis.
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2.2. Objetivos.
2.2.1. Objetivos Generales.
Evaluar los procesos de gestin Recursos Humanos, llevados a cabo en la empresa ADEM
Limitada.
c) Informar las fallas detectadas y las respectivas acciones sugeridas por el equipo del
auditor para que sean resueltas.
2.3. Metodologa.
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ADEM Limitada.
Finalmente, para efectos del quinto y ltimo captulo, ser de un tipo aplicativo, ya que
consiste en realizar una auditora en terreno, efectuada a la entidad ya mencionada y
encontrndose plenamente vigente en el mercado. Se comparar la informacin relevante,
para determinar y medir variables, estableciendo de esta manera una planificacin, las
gestiones que se harn efectivas y el pertinente informe de auditora, donde se revelarn las
correcciones sugeridas y las falencias detectadas.
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encuentra enlazada mediante protocolos, otros disponibles en la red de redes son el acceso
remoto entre computadoras.
c) Entrevista.
Es una relacin directa con cada candidato y los seleccionadores con el fin de estimar
ciertos factores, ayuda de manera directa, a valorar caractersticas que puedan deducirse
ms fcilmente por el contacto personal como actitudes, estabilidad emocional,
razonamiento lgico, entre otros.
d) Tcnicas de Auditora.
Las Tcnicas de Auditora, son los mtodos prcticos de investigacin y prueba que el
Auditor utiliza para lograr la informacin y comprobacin necesaria para poder emitir su
opinin profesional.
Los Procedimientos de Auditora, son el conjunto de tcnicas de investigacin aplicables a
una partida o a un grupo de hechos o circunstancias relativas a los estados financieros, u
operaciones que realiza la empresa.
Es decir, las Tcnicas son las herramientas de trabajo del Auditor, y los Procedimientos es
la combinacin que se hace de esas herramientas para un estudio en particular.
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1. Estudio General.
Es la apreciacin y juicio de las caractersticas generales de la empresa, las cuentas o las
operaciones, a travs de sus elementos ms significativos para elaborar las conclusiones se
ha de profundizar en su estudio y en la forma que ha de hacerse.
2. Anlisis.
Es el estudio de los componentes de un todo. Esta tcnica se aplica concretamente al
estudio de las cuentas o rubros genricos de los estados financieros.
Podemos segmentar la distincin entre anlisis cualitativo y anlisis cuantitativo habla al
tipo de datos con los que se trabajan. Mientras que el anlisis cuantitativo busca conocer
cantidades, el anlisis cualitativo se centra en caractersticas que no pueden cuantificarse.
http://definicion.de/analisis/#ixzz4AASUfKXK
3. Inspeccin.
Es la verificacin fsica de las cosas materiales en las que se tradujeron las operaciones, se
aplica a las cuentas cuyos saldos tienen una representacin material, (efectivos, mercancas,
bienes, etc.).
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4. -Confirmacin.
Es la ratificacin por parte del Auditor como persona ajena a la empresa, de la autenticidad
de un saldo, hecho u operacin, en la que participo y por la cual est en condiciones de
informar vlidamente sobre ella.
5. -Investigacin.
Es la recopilacin de informacin mediante entrevistas o conversaciones con los
funcionarios y empleados de la empresa. La investigacin, tambin se refiere al acto
de llevar a cabo estrategias para descubrir algo. Permite, adems hacer mencin al conjunto
de actividades de ndole intelectual y experimental de carcter sistemtico, con la intencin
de incrementar los conocimientos sobre un determinado asunto.
6. -Declaraciones y Certificaciones.
Es la formalizacin de la tcnica anterior, cuando, por su importancia, resulta conveniente
que las afirmaciones recibidas deban quedar escritas (declaraciones) y en algunas ocasiones
certificadas por alguna autoridad (certificaciones).
7. Observacin.
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8. Clculo.
Es la verificacin de las correcciones aritmticas de aquellas cuentas u operaciones que se
determinan fundamentalmente por clculos sobre bases precisas.
Este trmino se encuentra en el mbito de la lgica o de la matemtica, donde consiste en
un algoritmo que permite anticipar el resultado que proceder de ciertos datos que se
conocen con anticipacin. El origen etimolgico de la palabra tiene que ver con
las rocas que se empleaban en la antigedad para realizar este tipo de operaciones.
9. Material Bibliogrfico.
La bibliografa es la descripcin y el conocimiento de libros. Se trata de la ciencia
encargada del estudio de referencia de los textos. La bibliografa incluye, por lo tanto, el
catlogo de los escritos que pertenecen a una materia determinada.
Un escritor puede referirse a la bibliografa para hacer referencia a algn documento que
utilizo como fuente en su tarea de redaccin o para citar contenidos que, si bien no utilizo
en su trabajo, pueden complementar y enriquecer sus escritos al ampliar la informacin que
estos presentan.
En el primer caso, podemos hablar de bibliografa enumerativa o textual. Esta bibliografa
supone un sistema de signos en relacin con los textos. En cambio, la bibliografa analtica,
sociolgica o histrica hace hincapi en la interpretacin de conceptos.
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http://definicion.de/calculo/#ixzz4AAROYYI1
http://definicion.de/calculo/
http://definicion.de/investigacion/#ixzz4AANHfR3d
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CAPTULO III
GESTIN DE
PERSONAL.
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3. Gestin de Personal.
3.1. Orgenes.
Los orgenes del trmino Recursos Humanos fueron en la publicacin del libro
Distribucin de la riqueza publicado en el ao 1893, escrito por el economista John R.
Commons, pero el trmino no se populariz. El trmino "recursos humanos", fue usado
posteriormente durante los aos 1910 y 1920 y se implanto la nueva modalidad de ver a los
trabajadores como una especie de activo del capital. El primer uso de la terminologa a
nivel estudiantil "recursos humanos" en su forma moderna, fue en un informe de 1958
realizado por el economista E. Wight Bakke. El trmino comenz a ser ms desarrollado en
el siglo 19 debido a malentendidos entre empleadores y empleados.
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Combatir la discriminacin.
3.3.1. Finalidad.
La planificacin de personal tiene los siguientes fines:
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Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante
la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos
humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que
se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de
la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo
empleado.
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Polticas de la compaa.
Prcticas de reclutamiento.
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Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada rea funcional, correlacionndolos
con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico
correspondiente. Otras empresas, como la IBM, prefieren calcular sus necesidades totales
de personal con base en proyecciones relacionadas solo con ciertos segmentos (o familias)
de cargos de su fuerza laboral que presentan ms variaciones.
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La delegacin de autoridad significa facultar a las personas para tomar decisiones con base
en lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su trabajo, asumir riesgos y
aprender de sus errores, as como para promover el cambio y reclutar a su personal.
La delegacin de autoridad tambin significa que lderes y gerentes deben ceder parte del
poder que antes tenan. Esta transferencia de poder a menudo crea en la gerencia temor de
que los trabajadores abusen de este privilegio. Sin embargo, la experiencia demuestra que
los trabajadores de primera lnea generalmente son ms conservadores que los gerentes.
La delegacin de autoridad da a los gerentes nuevos responsabilidades. Deben contratar y
desarrollar personas capaces de manejar la autoridad, alentar el asumir riesgos y reconocer
los logros. Tambin es importante dar a los empleados informacin sobre las finanzas de la
empresa y las implicaciones financieras de las decisiones que ellos toman.
La delegacin de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo, entre
personal gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores demostrndoles
que la compaa cree en su capacidad de tomar sus propias decisiones. General
compromiso y orgullo. Tambin da a los empleados una mejor experiencia y la oportunidad
de progresar en sus carreras. Beneficia a los clientes que adquieren los productos y
servicios de la organizacin.
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segmento del mercado tiene caractersticas propias, atiende a distintas demandas, tiene
diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicacin y se le
puede abordar de manera diferente.
El problema bsico del Reclutamiento externo es diagnosticar e identificar las fuentes
proveedoras de Recursos Humanos, a estas se les denomina Fuentes de Reclutamiento.
El identificar la fuente de reclutamiento adecuada permite a la Empresa:
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condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles
candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizaran.
Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la funcin de reclutamiento en la
mayor parte de las compaas. Los mtodos de reclutamiento son muy variados, de hecho,
los reclutadores de casi todos los pases se encuentran sometidos a estructuras legales que
muestran aspectos diferentes. La nica norma universal en este campo es que para obtener
el xito profesional los reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa mediante
la planeacin de los recursos humanos o a peticin especfica de los gerentes en lnea.
Ubicacin.
Salario.
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Prestaciones.
Jornada Laboral.
Firma de:
Jefe de departamento.
Gerente de rea.
rea de finanzas.
Direccin general, si el puesto lo requiere.
Recursos humanos al recibir el documento.
Los datos asentados en la requisicin de personal debern coincidir con los datos de
la descripcin de puesto, si existe alguna diferencia se deber aclarar con el jefe
inmediato del puesto vacante ya que es posible que con la dinmica de la organizacin
el puesto es cuestin tenga ajustes, de ser as, se proceder a modificar la descripcin
de puesto y solicitar las firmas de autorizacin correspondientes.
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organizacin, el responsable del rea respectiva deber definir el perfil. El Gerente General
debe aprobar el perfil definido y comunicar al gerente de administracin y finanzas y al
responsable de calidad para que actualice el anexo Perfiles de cargo del manual de
calidad. Una vez definidos los preseleccionados, se agenda las entrevistas con el gerente
tcnico o general segn corresponda. En conjunto, deciden la incorporacin de la persona,
la cual debe estar aprobada por la gerencia respectiva. La seleccin de profesionales de
obra es realizada por el gerente tcnico. El resto de los mandos superiores de la obra, son
seleccionados por el profesional de obra, con la aprobacin del gerente tcnico. En el caso
del personal temporal para las obras, el jefe de obra en conjunto con el administrativo de
obra selecciona a los postulantes, en base a una entrevista breve, cerciorndose de que
cuente con los antecedentes requeridos:
Certificado de antecedentes.
Fotocopia de cdula de identidad.
Certificado de afiliacin de AFP y salud .
Certificado de AFP ltimos 12 meses.
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defenderse contra juicios por despidos injustos y actuar como un sistema de advertencia
formal para empleados marginales.
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Promociones.
Transferencias de personal.
Personal en desarrollo.
Planes de carrera.
Planes de carrera.
http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml#ix
zz49oAJpAhA
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Es ms econmico.
Mayor rapidez.
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Conocimientos generales.
Conocimientos especficos.
Experiencia.
Habilidades.
Geogrficamente.
3.7.5. Medios.
Una vez seleccionada la fuente de reclutamiento deberemos elegir los medios por los cuales
daremos a conocer la(s) vacante(s).
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Si optamos por fuentes internas los medios ms comunes a utilizar son los tableros de
avisos, la Revista de la Empresa, avisos al personal, comunicado al Sindicato, etc.
As mismo puede ser que la vacante en cuestin sea cubierta por alguna persona que se
encuentre en proceso de desarrollo, promocin cambio lateral.
Antes de que Recursos Humanos cambie a la persona es necesario se platique esta
posibilidad con el supervisor del empleado y el responsable del rea tanto del rea donde se
encuentra el empleado como de donde existe la vacante.
Por otra parte, si optamos por fuentes externas entre los medios ms comunes estn:
peridico, revistas, volantes, carteles (posteo), medios masivos de comunicacin como
radio y televisin, juntas de intercambio, despachos especializados, head hunter, etc.
https://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos#El_proceso_de_reclutamiento
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3.8.1.2. Beneficios.
Una excelente capacitacin puede traer bastantes beneficios a las organizaciones, tales
como, mejorar su imagen y la relacin con los empleados. Para ellos, tambin hay
beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de
progreso. Entre ellos: Ayuda a prevenir accidentes de trabajo, desarrolla una alta moral en
los empleados, provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo, mejora la
estabilidad de la organizacin y su flexibilidad, ayuda a solucionar problemas, reduce la
necesidad de supervisin, ayuda a prevenir accidentes de trabajo, etc.
3.8.2. Coaching.
Es un mtodo que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados, trabajando con
ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades
de las personas, mejorando la autoestima de las personas y el desarrollo de las funciones y
tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa,
como desarrollar las habilidades de los empleados, Identificar problemas de desempeo,
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Coaching ejecutivo: Dentro de los tipos de Coaching organizacional, este tipo est
dirigido a altos ejecutivos. Hace referencia al desarrollo del liderazgo y explora las
habilidades de direccin y de comunicacin interpersonal, el rendimiento del
personal, etc.
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CAPITULO IV
LA EMPRESA.
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4. La Empresa.
4.1. ADEM. Ltda.
ADEM LIMITADA. , es una entidad destinada a la Administracin de otras empresas en
sus diferentes Departamentos Corporativos:
Los servicios que presta el grupo ADEM Ltda., Van dirigidos hacia las empresas que se
enfocan bsicamente en la produccin y distribucin de sus productos, empresas que no
cuentan con los departamentos anteriormente mencionados, disminuyendo de estas maneras
sus costos ya que cada departamento cubre las necesidades de cada uno de sus clientes.
La administracin de la organizacin, est a cargo Rosemarie Iirs Mast Schalchli, quien
adquiere la calidad de directores dentro de la organizacin, en las que cada uno de ellos se
preocupa de las gestiones, comerciales, financieras, personales y humanitarias. Por otra
parte los gerentes de cada departamento se encargan de distribuir la informacin mediante
los canales de emisin, los procesos correspondientes a cada departamento y la correcta
ejecucin en cada uno de ellos.
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4.1.1. Identificacin.
Razn social
RUT
: 76.651.900-2.
GIRO
Reparacin
de
Equipos
Computacionales.
:
Direccin
Pas
: Chile.
Nacionalidad
: Chilena.
Telfono
: ...
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Websites
Fecha Vigencia
Socios.
Nombre
Jurge Paulmann Kemna
Rosemarie Iirs Mast Schalchli
:...
: Indefinida.
RUT
% Capital
% Utilidad Fecha de Incorporacin
3.259.631-2 Confidencial Confidencial Confidencial
4.496.020-6 Confidencial Confidencial Confidencial
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En la actualidad la sociedad cuenta con 65 empresas que no cuentan con los departamentos
mencionados anteriormente, estos departamentos corporativos ahorran costos ya que en
cada rea de las 65 empresas se cubren las necesidades.
4.3. Comercializacin.
4.3.1. Producto.
*No aplica, porque no es un producto fsico, sino un servicio corporativo.
Pgina 82
Servicio
Contabilida
d
Estados Financieros
RRHH
Archivo
Unidad / Cobro
Ao de Cobro
Mes de Cobro
Cod de Actividad
Por transaccin
2016
Enero
CON001
Administracin de personal
2016
Enero
RRH001
Desarrollo de Personas
Prevencin / Higiene y
Seguridad
2016
Enero
RRH002
2016
Enero
RRH003
Custodia de Documentos
Por archivador
2016
Enero
ARC001
Asesora Legal
Por HH
2016
Enero
LEG001
Representacin en Juicios
Por HH
2016
Enero
LEG002
Revisin de contratos
Tramitacin Notarial,
Registros Conservatorios y
otros afines
Por HH
2016
Enero
LEG003
Por HH
2016
Enero
LEG004
Servicios Generales
2016
Enero
SER001
Seguridad
Puesto de Trabajo
2016
2016
Enero
Enero
SER002
TEC001
Legal
Servicios
Tecnologa
Pgina 83
Tarifa Act UF
UF
0,0053
UF
0,3594
UF
0,2394
UF
0,1172
UF
0,0053
UF
0,5429
UF
0,5080
UF
0,4271
UF
0,2867
UF
1,3936
UF
0,6401
UF
Cantidad
60
11
11
11
20
0
0
0
0
11
11
11
Total
UF
0,3
UF
4,0
UF
2,6
UF
1,3
UF
0,1
UF
0,0
UF
0,0
UF
0,0
UF
0,0
UF
15,3
UF
7,0
UF
Finanzas
Sistemas en Produccin
Por sistema
2016 Enero
TEC002
Gestin de Aplicaciones
por sistema
2016 Enero
TEC003
Proyectos Tecnolgicos
Por HH
2016 Enero
TEC004
Impresin o copia
Por hoja
2016 Enero
TEC005
Ingresos/Egresos
Por transaccin
2016 Enero
FIN001
Financiamiento
Por HH
2016 Enero
FIN002
Gestin Bancaria
Por HH
%sobre
prima+exento
2016 Enero
FIN003
2016 Enero
FIN004
Gestin de Seguros
UF
50,191
Pgina 84
UF
24,1887
UF
59,1010
UF
1,8344
UF
0,0003
UF
0,0334
UF
0,7870
UF
0,4638
0,0
0,0
0
2345
30
0
1
12%
16,6
UF
0,0
UF
0,0
UF
0,0
UF
0,6
UF
1,0
UF
0,0
UF
0,5
UF
0,8
4.3.3. Promocin.
Al ser una empresa que le presta los servicios corporativos al grupo de empresas JP, no
tiene ms que promocin a los clientes internos. Esto se hace mediante encuestas de
satisfaccin a las distintas organizaciones que estn dentro del grupo de empresas Jrgen
Paulmann.
4.3.4. Plaza.
ADEM LTDA. Cuenta posicionamiento de empresas y sucursales desde Arica a Punta
Arenas, en las cuales tiene departamentos con todos sus servicios corporativos para cubrir
todas las necesidades del grupo de empresas Jrgen Paulmann.
4.4. Personal.
4.4.1. Organigrama departamento de Administracin y Finanzas.
Pgina 85
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4.4.1.2.
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Organigrama departamento de Contabilidad.
Pgina 86
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4.4.1.3. Organigrama departamento de Recursos Humanos.
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Pgina 89
4.4.2. Reclutamiento.
El proceso de reclutamiento comienza cuando existe un requerimiento de alguna jefatura o
gerencia, se hace una recepcin de este y se realiza una conversacin formal con el
solicitante para poder levantar todos los datos necesarios y establecer todo lo que estn
solicitando. En base a esto, se toma el requerimiento, se realiza una descripcin de cargo y
de no ser as se crea en el momento.
La fase de reclutamiento es la inicial y depende del tipo de cargo, diferenciando los puestos
de trabajo para operarios, ejecutivos y altos mandos.
A travs de los siguientes medios se informa de la vacante:
Se mantiene la informacin guardada de los postulantes en una base de datos, los cuales no
fueron seleccionados por motivos no significativos, en el caso de que se necesite en un
futuro, se consulta la base de datos y se contacta a la persona para ofrecer el puesto de
trabajo agilizando de esta forma el procedimiento.
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4.4.3. Seleccin.
El proceso de seleccin comienza con los filtros, verificando que el postulante cumpla los
requerimientos solicitados segn el cargo al que se est postulando, posterior a esto se
agenda una entrevista para que la psicloga realice diferentes test, para comprobar que las
habilidades concuerdan con el perfil emocional para el puesto de trabajo.
Alguno de los test que se aplican a los trabajadores dependiendo del perfil de cargo:
Test de rochar.
Test Z.
Test grafolgico.
Test Incidentes Crticos (trabajo bajo presin).
Entrevista por competencias.
Test lizt (agrupacin de palabras).
4.4.4. Contratacin.
Pgina 91
Solo se utiliza dos tipos de contrato segn las polticas internas de ADEM LTDA.:
Plazo fijo: se redacta el primero por 30 das como prueba, luego se realiza una prrroga por
60 das, dependiendo del requerimiento se puede extender a un contrato por proyectos,
trminos de faena, dependiendo de la duracin de este, sin sobrepasar el ao.
Plazo indefinido: una vez pasado el periodo del contrato a plazo fijo, si el trabajador no es
informado automticamente se realiza la renovacin a contrato indefinido.
Pgina 92
4.5. Operaciones.
4.5.1. Ventas.
Como se mencion anteriormente, ADEM Ltda. Es una organizacin dedicada a prestar
servicios de contabilidad, RRHH, archivo, servicios generales, tecnologa y finanzas. Sus
ventas van dirigida al grupo de empresas Jrgen Paulmann segn el catlogo de servicios:
La tarifa que cobrar ADEM Ltda. Por los servicios otorgados, est sujeta a la siguiente
estructura de precios:
Pgina 93
4.5.2. Compras.
Pgina 94
ADEM Ltda., es una organizacin creada para reducir y transferir costos, es decir, su
utilidad es igual a cero. Es por esto que no genera compras, ms que gastos generales y
materiales de oficina, ya que se adquieren activos fijos mediante arriendo a otra entendida
dentro del grupo Jrgen Paulmann.
4.6. F.O.D.A.
a) Fortalezas Internas
ADEM Ltda. Al ser un grupo prestador de servicios corporativos creada para abarcar las
necesidades de un grupo de empresas con el mismo dueo y as minimizar costos. La
ventaja de ser su propio cliente deja fuera las competencias, adems no existe otra empresa
que satisfaga el total de areas que cubre este grupo.
objetivos.
Amplios conocimientos en la seleccin y contratacin de personal.
Equipo humano preparado y motivado a las mejoras.
b) Oportunidades Externas.
Pgina 95
ADEM Ltda. Como grupo cubre areas que se refieren a servicios corporativos, la
oportunidad de agregar otro departamento que satisfagan otros servicios.
Cubrir totalmente la necesidad de diferentes empresas es la principal oportunidad, lograr
ser un prestador de servicios
c) Debilidades Internas.
Al fallecer el dueo de ADEM Ltda. Se inici el proceso de herencia entre los hijos,
dejando como consecuencia un atraso en la administracin de tecnologas de
aproximadamente 25 aos, provocando as mismo un impacto al rea contable que aun
afectan internamente al grupo.
No posee manual de procedimientos y no aplica sistemas de auditora para seleccin de
personal y contratacin.
d) Amenazas Externas.
No tiene competencias debido a que es su propio cliente (mismo dueo), por lo tanto, las
amenazas ms destacadas son las que pueden afectar a s mismo:
Pgina 96
CAPTULO V
AUDITORA A LA
GESTIN DE
RRHH.
Pgina 97
b) Objetivo:
Conocimiento de la estructura humana de la empresa, evaluar los procesos de reclutamiento
y seleccin, revisar el registro de promociones y transferencias dentro de la empresa,
administracin de salarios y planes de incentivo, estadsticas de bajas laborales, ndice de
rotacin de personal y coste, controles de asistencia e ndices de ausentismo, evaluaciones
de rendimiento, anlisis y descripcin de los puestos de trabajos y cargos existentes en
Pgina 98
ADEM. Ltda. Los objetivos de la auditoria de recursos humanos son tan amplios como el
propio campo de la gestin de estos.
c) Alcance:
d) Personas a Entrevistar:
Pablo Vega L.
Jefe de Personal
Cintia Muoz
Psicloga RRHH.
Director de Presupuesto
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e) Carta Gantt.
Act
ivid
ade
s
Se
ma
na
1
Se
ma
na
2
Semana 3
L
U
M
A
M
I
J
U
V
I
L
U
M
A
M
I
J
U
V
I
L
U
M
A
Planificacin
Reunin con el cliente
Conocimiento del
negocio del cliente
Integracin del equipo
de Auditora
Definir el equipo
Establecer el alcance
Definir los criterios
Determinar el plan y
programa
Levantamiento de
informacin preliminar
Ejecucin
Diseo de Check-List
Aplicacin de CheckList
Pgina 100
M
I
J
U
V
I
4
8
40
160
480
UF 0,4
$5.001.997
f) Valorizacin de la Auditora.
Pgina 101
5.2. Ejecucin.
Con este Check List evaluaremos lo siguiente: la realizacin de actividades reiteradas, el
control del cumplimiento de una lista de requisitos para a su vez recolectar datos
ordenadamente y en forma sistmica, comprobacin de sistemas de actividades o servicios
asegurndose de que el trabajador o inspector no se olvide de nada.
Con este Check List esperamos lo siguiente:
puntos inspeccionados.
Verificar o examinar artculos.
Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de los defectos.
Verificacin y anlisis de operaciones.
Recopilar datos para su futuro anlisis.
Esto refleja claramente que incluye todos los aspectos que puedan aportar datos de inters
para la organizacin.
Pgina 102
CHECK-LIST
tem
Aspectos Generales
SI
5
6
7
NO
Observaciones
Se encuentra en
proceso de creacin.
X
X
No nos facilitaron el
manual de
procedimientos.
X
X
X
X
Porque no existe
Rotacin de personal.
Cuenta con un Datacenter.
Pgina 103
15
19
20
21
22
23
X
X
X
16
No han creado
sindicato pero cuentan
con un contrato
colectivo.
No se aplican
evaluaciones de
desempeo.
X
X
X
X
Cuenta con
flexibilidad de horario
e incentivos a sus
trabajadores
No existe presupuesto
anual, se est
trabajando en eso.
Se necesita
aprobacin de la
Jefatura.
Pgina 104
solicitadas?
26
27
28
29
30
Capacitacin
La Gerencia autoriza la capacitacin del nuevo
31 personal contratado?
Existen encuestas de satisfaccin por las
32 capacitaciones realizadas?
La empresa cumple con la capacitacin del nuevo
33 personal contratado?
34
35
36
37
46
X
X
X
X
X
Est en proceso.
X
X
X
Existe una encuesta
de Eficacia que
realiza la Jefatura.
X
X
X
X
X
Pay Roll
Directorio.
Las desvinculaciones
son decididas por la
Jefatura.
Pgina 105
X
X
Pgina 106
Parte de las areas de este grupo, poseen descripcin de cargo para la cual no hace efecto
esta situacin.
El no poseer descripcin de cargo completo, pone en desventaja al departamento frente a
los dems.
b) Recomendacin:
Se recomienda desarrollar una descripcin realizada y detallada de cada puesto de trabajo.
Se recomienda: Aplicar este procedimiento para mejorar la coordinacin y organizacin de
las actividades empresariales, designa responsabilidades, ayuda a definir y dividir mejor
las tareas encomendadas, almacena la informacin detallada de los cargos y ayuda a evitar
duplicidades de tareas en los puestos, informa al trabajador con precisin y seguridad sus
labores pudiendo as resaltar las labores de los puestos de trabajo con sus fallos y aciertos,
apoyar los procedimientos de seleccin, contratacin y poder realizar una excelente
evaluacin de desempeo siendo as ms eficaz y eficiente.
2. Rotacin de personal.
a) Descripcin de la Situacin:
La empresa ADEM. Ltda. No aplica estos indicadores en este momento, al ser una empresa
que no tiene trabajadores con el cargo de Operario, en su totalidad solo existen cargos
ejecutivos y la gerencia confirma que no es necesario tener indicadores de rotacin de
personal debido a que no acostumbran a despedir a sus trabajadores.
Al no definir este indicador dentro de ADEM. Ltda. No podr aplicar causas internas para
la desvinculacin de los trabajadores, no podr definir la actitud del personal y tener una
proporcin de personas que se desvinculan en un determinado periodo de tiempo.
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b) Recomendacin:
Se sugiere calcular el ndice de rotacin de personal en determinados periodos de tiempo.
Almacenar la cantidad de personas contratadas y personas desvinculadas dentro de un
periodo de tiempo te permite identificar empleados en posiciones crticas o con alto
potencial, empleados que se desvinculan por su propia iniciativa versus los empleados que
son despedidos de cualquier tipo y motivo, la rotacin inevitables versus la evitable, y el
personal con alto rendimiento contra el de bajo rendimiento.
Siendo de gran utilidad, realizar un estudio con estos ndices para aplicar criterio por
segmentacin como nivel jerrquicos, antigedad de puesto, entre otros. Aportando
informacin que puedes seguir segn su evolucin y finalmente compararlos con otras
empresas procedentes de otras organizaciones
Para poder aplicar este procedimiento en trminos porcentuales mediante una frmula
matemtica:
P + D
IRP =
100
2
F1 + F2
2
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3. Sindicatos.
a) Descripcin de la Situacin:
ADEM Limitada, en sus aos de trayectoria nunca se ha creado un sindicato, ya sea por el
poco incentivo de los trabajadores y motivacin de la empresa. Si cuenta con un convenio
colectivo, pero hasta la fecha no se ha creado un sindicato. Esto conlleva, que no se pueda
dar voz a las opiniones laborales, polticas, econmicas y sociales dentro de la
organizacin.
b) Recomendacin:
Como sugerencia para la entidad, podemos mencionar la creacin de este, si los
trabajadores as lo requieren, se podr fomentar la democratizacin dentro de la empresa
obteniendo beneficios mensuales, anuales y aumento de salario trimestral y anualmente.
4. Evaluacin de Desempeo.
a) Descripcin de la Situacin:
Como grupo ADEM Ltda. Contaban antiguamente con una evaluacin de Desempeo,
evaluacin que dejo de realizarse porque su fallecido fundador no evaluaba a su gente, por
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lo tanto se comenz a aplicar una encuesta de eficacia a los Jefes de rea, encuesta que es
aplicada despus de las capacitaciones e inducciones a las nuevas personas contratadas.
b) Recomendacin:
Se recomienda aplicar esta evaluacin puesto que el desempeo se puede observar una vez
que el personal se encuentra en las dependencias poniendo en prctica sus aprendizajes
tanto en la capacitacin como en la induccin.
Se puede aplicar estando fundamentada en una serie de principios bsicos que orienten el
desarrollo tales como:
trabajo
Definirse claramente los objetivos del sistema.
Compromiso y participacin activa de todos los trabajadores.
El juez supervisor y evaluador se debe considerar la base para sugerir mejoras.
5. Presupuesto Anual.
a) Descripcin de la Situacin:
ADEM. Ltda. No cuenta con un presupuesto anual de pago de remuneraciones a sus
trabajadores, por lo que no cuenta con total de los gastos de entrada de una persona y no
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TOTALES
EGRESOS
Egreso 1
Egreso 2
Egreso 3
TOTAL EGRESOS
TOTALES
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Pgina 112
Se recomienda crear este tipo de planillas para poder mejorar y trabajar en las
modificaciones de los presupuestos anuales para la empresa, de esta manera existir un
orden y la persona que llegue a ocupar el nuevo cargo se regir por lo que en cuanto a
remuneraciones ofrece el mercado, nunca por debajo de lo legal.
completar una tarea con el fin de tener una adecuada comunicacin que involucra al
personal para realizar las tareas ordenada y sistemticamente, dndole un carcter formal y
oficial.
b) Recomendaciones:
Como sugerencia, la gerencia debe acordar una fecha para comenzar a aplicar el manual de
procedimientos y proceder a realizar el manual de procedimientos. Debe tener en cuenta sus
objetivos
eficiencia administrativa.
Facilitan la induccin de los nuevos colaboradores de la institucin.
Permite la integracin de todos los colaboradores as como la funcionalidad integral
del personal.
Propicia el ahorro de esfuerzos y recursos
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Pgina 114
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CONCLUSION
La Gestin de Recursos humanos es una de las reas que requiere una atencin especial
dentro de una organizacin. Es importante que los directivos de una empresa consideren
que sus funciones son esenciales para conseguir los objetivos econmicos que persiguen.
Si no cuentan con este apoyo, poco es lo que realmente pueden aportar a mejorar las
condiciones de trabajo y crecimiento personal que esta unidad debe gestionar y traducir en
una mayor productividad de los empleados.
Es necesario que la Gestin de Recursos Humanos cuente con el personal idneo para
realizar un trabajo eficiente. Esta es un rea que trabaja directamente con las personas,
relaciones sociales, relaciones personales y expectativas de los trabajadores. Por lo tanto, el
rea debe contar con empleados que posean condiciones psicolgicas y sociales adecuadas
para trabajar con personas.
Gestionar y evaluar el Recurso Humano se debe convertir poco a poco en una de las
prioridades de las empresas actuales. Estas deben ser capaces de captar que una buena
administracin de este recurso, puede situar a la organizacin dentro de las ms
competitivas del mercado.
Es importante que el rea de Recurso Humano este constantemente preocupada de la
funcin de capacitacin de sus trabajadores. Empleados mejor capacitados permitir una
organizacin ms desarrollada. Para ello se hace relevante que esta unidad realice
evaluaciones de desempeo para medir el grado de preparacin de sus trabajadores o bien si
se estn adaptando a los nuevos procedimientos y sistemas que se integran a la empresa.
Para ello la unidad debe aprovechar todos los beneficios que las autoridades otorgan para
este propsito.
La utilizacin de un modelo de gestin para las personas, permite establecer en qu medida
el Recurso Humano est aportando a los resultados econmicos de la empresa. Es
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importante que las organizaciones revisen continuamente sus modelos de gestin o creen
algunos nuevos. Medir y evaluar por medio de indicadores permite dar una respuesta ms
sustentable sobre el verdadero aporte de los trabajadores, y lo que es ms, los resultados de
su gestin.
La auditora de Recursos Humanos es un buen procedimiento para poder evaluar la labor
de la unidad respectiva que sea llevada a cabo como lo indican las polticas de cada
organizacin, permite orientar el trabajo del auditor y de esta manera obtener la
informacin necesaria para realizar el anlisis respectivo.
Es importante que una vez terminada la auditora de Recursos Humanos, el auditor sea
capaz de realizar las recomendaciones necesarias en aquellas reas en que encuentre que
existen desviaciones importantes. La empresa deber tomar esas recomendaciones y
realizar las debidas modificaciones para corregir las falencias indicadas por el auditor.
Las empresas deben invertir tiempo y recursos en la Administracin y Gestin de Recursos
Humanos. Las personas son entes dinmicos que interactan y reaccionan de acuerdo
ambiente laboral en el que se encuentre inmerso. Poseer trabajadores satisfechos y
comprometidos con la organizacin, llevara a las empresas a un mejor rendimiento el cual
se reflejara en un mejor resultado operacional.
El trabajo realizado permite ser una fuente de informacin y punto de referencia para
quienes busquen en la gestin del recurso humano, una medida para concretar las metas. A
travs del modelo de gestin planteado en este seminario, se puede comenzar a armar toda
una estructura que permita guiar la labor de los encargados en recursos humanos y a dar un
valor agregado a su funcin.
Aun cuando existe muy poca informacin bibliogrfica acerca de la gestin de recursos
humanos y sus modelos, el contenido de este trabajo cuenta con informacin actualizada y
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especfica, que le da un plano objetivo e imparcial sobre la real importancia de los recursos
humanos y la administracin y gestin de estos.
Por ltimo, investigar, conocer y analizar las diferentes funciones de la Unidad de Recursos
Humanos, ha sido un tema que enriquece enormemente a nuestros conocimientos
acadmicos. A travs de ellos he podido conocer nuevas herramientas para desarrollar de
mejor manera la labor en el mundo laboral y comprender la interaccin de una unidad ms
dentro de un sistema global de una empresa.
Hoy nuestro aprendizaje nos permite analizar de manera crtica los procedimientos y
polticas que se implantan en esta unidad. Conocer cmo se gestiona y como se evalan los
recursos humanos, es un tema que se debe seguir investigando y desarrollando con la nica
finalidad de mejorar la relacin empresa-personas, relacin que no es fcil de llevar, puesto
que las leyes se van modificando y mientras ms transparente sea la informacin ms
confianza depositaran ellos en la organizacin lo cual los hace tener esta relacin aun ms
estrecha.
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BIBLIOGRAFA
http://erickgraciano.blogspot.cl/2009/09/origenes-y-teorias-de-la-gestion.html
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http://www.gestionyadministracion.com/empresas/herramientas-de-gestion.html
https://www.isotools.org/2015/04/27/principales-herramientas-de-gestion-empresarialfuncionamiento-y-caracteristicas/
http://admindeempresas.blogspot.cl/2008/05/evolucion-del-control-de-gestion.html
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
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http://definicion.de/analisis/#ixzz4AASUfKXK
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http://definicion.de/calculo/#ixzz4AAROYYI1
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http://definicion.de/investigacion/#ixzz4AANHfR3d
http://elreclutamientoyselecciondepersonal.blogspot.cl/p/investigacion-interna-de-lasnecesidades.html
http://www.gestionyadministracion.com/planificacion/planificacion-de-recursoshumanos.html
http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml#ixzz49oAJpAh
A
http://www.elfinancierocr.com/static/ELFElearning/swf/mod4/recursos/glosario.pdf
http://gerenciaderecursoshumanosipc.blogspot.cl/2012/02/glosario-de-terminos-basicosde.html
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ANEXOS.
1. Logo de ADELCO (ADEM Ltda. Es parte del grupo de empresas
JP).
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5. Plano de Ubicacin.
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GLOSARIO
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