UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

Y DE SISTEMAS
REA: TECNOLOGA DE LA PRODUCCIN

EMPRESA: ESVICSAC
EMPRESA DE SEGURIDAD, CONTROL Y VIGILANCIA
TEMA: LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

TRABAJO FINAL

CURSO: GESTIN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (TP-505U)

PROFESORA: Dra. Ing. MARA EGUZQUIZA FIGUEROA
ALUMNOS: GRUPO C

CHUMPITAZ VERA, JUNIOR EDUARDO

CRISTOBAL RAMOS, HERNAN MARTIN
GUTIERREZ CONDORI, JORGE MANUEL
HERRERA OJEDA, MAURIZIO RAFAEL
FECHA DE ENTREGA: 22/11/16
2016-II

NDICE

INTRODUCCIN
RESUMEN
CAPTULO I: MARCO TERICO
1.1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES DE LIDERAZGO
1.1.1. Definicin de Liderazgo
1.1.2. Roles del Liderazgo
1.2. TIPOS DE LIDERAZGO
1.2.1. Autcrata
1.2.2. Participativo
1.2.3. Liberal
1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO DE GOLEMAN
1.4. CARACTERSTICAS DEL LDER
1.5. VENTAJAS DEL LIDERAZGO
1.5.1. Ventajas para la Empresa
1.6. TRABAJO EN EQUIPO
1.7. CARACTERSTICAS PARA UN BUEN TRABAJO EN EQUIPO
1.8. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
1.9. LIDERAZGO EN LA GESTIN DE CALIDAD
1.9.1. Liderazgo segn la Norma ISO 9000
1.9.2. Papel de lder en la Gestin de Calidad

1.9.3. CAPTULO II: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y ANALISIS FODA

1.9.4.
2.1. DIAGNSTICO FUNCIONAL
2.1.1. Antecedentes histricos de la empresa
2.1.2. Organizacin
2.1.3. Servicios de la empresa
2.1.4. Proveedores
2.1.5. Clientes
2.1.6. Competidores
2.1.7. Liderazgo en la empresa
2.1.8. Situacin del liderazgo y trabajo en equipo en la empresa
2.2. DIAGNSTICO ESTRATGICO
2.2.1. Visin
2.2.2. Misin
2.2.3. Valores
2.2.4. Anlisis FODA
2.2.4.1. Anlisis interno
1.9.5.
1.9.6.
2.2.4.2.

a. Anlisis de fortalezas
b. Anlisis de debilidades
Anlisis externo

1.9.7.
1.9.8.
2.2.4.3.
1.9.9.
1.9.10.
1.9.11.
1.9.12.
1.9.13.

a. Anlisis de oportunidades
b. Anlisis de amenazas
Matriz FODA

CAPTULO III: ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

3.1. ALTERNATIVAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN

ENTRE LA GERENCIA DE OPERACIONES Y EL DEPARTAMENTO DE

RRHH
1.9.14.
3.2.

ALTERNATIVAS

PARA

EL

PROBLEMA

INCOMODIDAD DE LOS CLIENTES

1.9.15.
1.9.16.
CAPTULO IV: CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES
1.9.17.
4.1.
4.2.

CONCLUSIONES
OBSERVACIONES

1.9.18.
1.9.19.

BIBLIOGRAFA
1.9.20.
ANEXOS

DE

LA

1.9.21.

INTRODUCCIN
1.9.22.

1.9.23.

El siglo XXI, en donde la globalizacin, las nuevas aperturas

econmicas, nuevas alianzas se manifiestan en pro del logro de la conquista

de nuevos mercados y en donde el sector empresarial debe desempear un
rol determinante, a fin de satisfacer

la demanda de las necesidades que los

consumidores exigen, se hace necesario contar con los conocimientos que los
tpicos modernos demanda para ser competitivo, pero tambin se hace
determinante saber manejar el factor humano de la empresa, ese

capital

intelectual productivo.
1.9.24.
1.9.25.

No se puede negar que los grandes cambios que se manifiestan

en los escenarios econmicos del presente, donde los valores evolucionan

rpidamente y los recursos se vuelven escasos, crece cada vez ms la
necesidad de comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los
individuos, de cules deben ser las estrategias direccionales para liderarlos y
qu debe saberse en pro de lograr resultados

positivos. De aqu que el

inters se centra en el rol del gerente como lder y como impulsor del estilo de
liderazgo que conlleve la mxima participacin sin coercin por parte del
empleado de tal manera que su aporte sea compensado en motivacin y
satisfaccin de su til labor productiva.
1.9.26.
1.9.27.

La presente monografa plantea la incorporacin de elementos

que permiten al gerente percibir el nuevo rol de lder que debe desempear en
pro del factor humano de la empresa, buscar las formas de lograr una
cohesin de equipo, saber utilizar todas las herramientas que su competencia
le proporciona y utilizar de manera estratgica el legado de capital intelectual
que puede aportar el hombre en la organizacin manifestando as su
importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial.
1.9.28.
1.9.29.

1.9.30.

RESUMEN

1.9.31.
1.9.32.

En el captulo I se presentan algunos los conceptos y definiciones

acerca del liderazgo as como los tipos, estilos, caractersticas y ventajas

de cada uno de ellos. Luego en el captulo II, sea hace un anlisis
exhaustivo de la empresa en estudio ESVICSAC. Para ello se hace el
anlisis funcional de la empresa, luego realizamos un anlisis
estratgico de la empresa que comprende la misin, visin, valores,
anlisis FODA con la finalidad de elaborar una buena matriz FODA.
1.9.33.
1.9.34.

En el captulo III se presentan las posibles alternativas de solucin

frente a los problemas de trabajo en equipo, comunicacin conjunta y

liderazgo encontrados en el diagnstico inicial de la empresa. Con estas
alternativas de solucin se plantea mejorar la comunicacin entre la
gerencia de operaciones y el departamento de recursos humanos para
que exista coherencia entre lo que una y otra rea plantea con la
finalidad de satisfacer mejor al cliente que adquirir el servicio de la
empresa, de igual manera la mejor comunicacin contribuir a que cada
departamento pueda dar sus opiniones y sugerencias sobre el
desempeo de la empresa, y generar debate sano sobre ellas.
1.9.35.
1.9.36.

Finalmente en el captulo IV se muestra las conclusiones y

observaciones rescatadas de este trabajo monogrfico, dentro de las

conclusiones se resalta que un buen lder, es imprescindible en cualquier
tipo de empresa, ya que motivar al grupo y lo orientar hacia el logro de
la visin, en este caso se aplicar un liderazgo situacional. De igual
forma el trabajo en conjunto expresado en realizar reuniones con
participacin de todos los departamentos de la empresa, impulsar el
trabajo en equipo entre las distintas reas y as fortalecer la cultura
organizacional de la empresa.
1.9.37.

1.9.38.
1.9.39.
1.9.40.
1.9.41.
1.9.42.
1.9.43.
1.9.44.
1.9.45.
1.9.46.
1.9.47.
1.9.48.
1.9.49.

CAPTULO I

MARCO TERICO

1.9.50.

1.1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES DE LIDERAZGO

1.9.51.
1.1.1. Definicin de Liderazgo
1.9.52.
1.9.53.

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre

las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma

entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como
lder.
1.9.54.
1.9.55.

Existen diversas apreciaciones del trmino "liderazgo" aqu

citaremos algunos:
1.9.56.

"El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo

cuando las personas dejan de ser vctimas de las circunstancias y
participan activamente en la creacin de nuevas circunstancias. El

liderazgo implica crear un mbito en el cual los seres humanos

continuamente profundizan su comprensin de la realidad y se
vuelven ms capaces de participar en el acontecer mundial, por lo
que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creacin de
nuevas realidades". (Peter Senge, 1909).
1.9.57.

"El lder es la persona que produce el cambio ms efectivo en el

rendimiento de un grupo."(Catell, "Teora de rasgos" 1951).

1.9.58.

"El liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la

gente para que se empee voluntariamente en el logro de
los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la
organizacin con intereses afines." (John kotter, "The Leaderchip
Factor", 1988).

1.9.59.

"Proceso de dirigir e influencias en las actividades con relacin a

las funciones de los miembros de un grupo." (Stoner, 1990).

1.9.60.
1.9.61.
1.9.62.

Es decir, el liderazgo es un proceso de mediar a las los

integrantes de la organizacin con buena voluntad y entusiasmo al logro de

las metas de la organizacin. Es importante motivar a la organizacin para
el logro de objetivos en grupo.
1.9.63.
1.9.64.
1.1.2.

Roles del Liderazgo

1.9.65.
1.9.66.

Covey (2005, captulo 6) concluye que las cuatro cualidades del

liderazgo personal visin, disciplina, pasin y conciencia se traducen,

en una organizacin, en los siguientes cuatro roles del liderazgo:
1.9.67.
Encontrar caminos (visin): determinar conjuntamente el rumbo.

 Alinear (disciplina): construir y administrar sistemas para no

desviarse del rumbo.
Facultar (pasin): concentrar el talento en los resultados, no en los
mtodos, y retirarse y proporcionar ayuda cuando se lo soliciten.
Modelar (conciencia): dar buen ejemplo.
1.9.68.

1.2. TIPOS DE LIDERAZGO

1.9.69.
1.2.1. Autcrata
1.9.70.
1.9.71.

El liderazgo en el lder autocrtico se centra slo en las tareas.

Este tipo de liderazgo es tambin llamado el liderazgo autoritario o polticas.

El lder toma decisiones individuales, sin tener en cuenta las opiniones de
los dems.
1.9.72.
1.2.2. Participativo
1.9.73.
1.9.74.

El lder participativo es aquel que, en primer lugar, fomenta el

debate y la discusin dentro del grupo. Despus toma en cuenta las

opiniones de sus seguidores y recin entonces, a partir de criterios y
normas de evaluacin que resultan explcitas, toma una decisin.

1.9.75.
1.2.3. Liberal
1.9.76.
1.9.77.

El lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a

su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los
integrantes, a quienes concede la ms amplia libertad para su accionar.
1.9.78.
1.9.79.

1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO DE GOLEMAN

1.9.80.
1.9.81.

Antes que nada se debe decir que los estilos de liderazgo son

situacionales, es decir que dependiendo de cada situacin y momento lo

ideal es que el lder elija uno u otro. Aqu lo importante es qu estilos utilizas
ms y cules menos y si existe desequilibrio, por si tenemos que enriquecer
nuestro estilo con algn otro, o dejar de ejercer un tipo determinado de
liderazgo que no est consiguiendo los resultados deseados.
1.9.82.
1.3.1. Estilo autoritario
1.9.83.
1.9.84.

Este estilo se muestra como uno de los menos resonantes, de

hecho es un estilo que destruye la motivacin en poco tiempo. Es un estilo

que se debe utilizar en situaciones crticas. Me he dado cuenta con el
tiempo que los lderes que lo utilizan con cierta asiduidad pierden el
compromiso de su equipo y en la empresa slo permanecen las personas
que no tienen otra salida que quedarse. El talento que puede se fuga.

1.9.85.
1.3.2. Estilo democrtico
1.9.86.

1.9.87.

Este tipo de lder deja en el equipo la capacidad de decidir. El lder

no adquiere una relevancia importante y su actuacin no aporta demasiado

valor aadido. Este estilo es recomendable para situaciones poco
importantes que podamos delegar 100% y en las que el lder no quiera
actuar. Sin embargo se espera la lder visin estratgica y determinacin
ante las situaciones importantes, por lo que ser un estilo a utilizar
puntualmente.

1.9.88.
1.3.3. Estilo afiliativo
1.9.89.

1.9.90.

Su lema es primero las personas, lo cual hace de este tipo de

lderes que tengan una relacin extraordinaria con los dems, que sean
cercanos y exista una familiaridad importante con su equipo. Sin embargo, a
menudo se olvida de los resultados, lo que hace que su estilo no sea el ms
resonante. Con las personas muy bien, pero con los resultados no tanto.
Este liderazgo es ideal cuando el equipo a dirigir es nuevo para ti, o cuando
el equipo ha cambiado y sufrido mucho por algn motivo. Imagina un equipo
que ha sufrido una disminucin del 50% de sus miembros. Seras

autoritario con ellos o ganaras de nuevo su confianza y crearas espritu de

equipo y buen clima? Utiliza este equipo para ganar compromiso,
implicacin y conseguir un buen clima en un equipo.
1.9.91.
1.3.4. Estilo coaching
1.9.92.

1.9.93.

El lder coach, una figura que puedes encontrar definida con

detalle en mi libro El jardinero en la empresa, es un lder que utiliza

habilidades, tcnicas y modelos de coaching para sacar lo mejor de su
equipo. El lder-coach sita al equipo en zona de aprendizaje y hace que el
propio equipo e individuos se cuestionen su forma de funcionar,
potenciando la mejora constantemente. Sin ofrecer demasiadas guas, el
lder-coach consigue que las personas mejoren por s mismos.
1.9.94.
1.3.5. Estilo coercitivo
1.9.95.

1.9.96.

Definido como el ms resonante. El lder visionario (puedes

profundizar en este post) consigue gracias a una visin muy inspiradora y a

su compromiso con ella que las personas se contagien y sean fieles a ella.
El lder visionario es ese tipo de persona que mueve a las masas. Tenemos
claros ejemplos histricos como Mandela, Gandhi, etc pero a nivel
empresarial no podramos obviar el liderazgo visionario (entre otros estilos)
de personas como Juan Roig (Mercadona), Amancio Ortega (Zara), Steve
Jobs (Apple) y por supuesto otros cientos de pequeos empresarios
annimos que todos podemos conocer. Insisto, que fueran grandes
visionarios, no quiere decir que no ejercieran otros estilos (el autoritario es
muy comn en algunos de ellos).
1.9.97.
1.3.6. Estilo marcapasos
1.9.98.

1.9.99.

Aqu el lder dice que hay que hacer, lo monitoriza y corrige. Su

papel al igual que el timonel de un barco es poner rumbo y mantenerlo.

1.9.100. Es un liderazgo muy efectivo y quizs de los ms utilizados. Sin
embargo, no es suficientemente efectivo en el desarrollo del talento y
potenciacin de cualidades personales, as como en inspirar a otros. A la

larga el talento se acaba fugando si este lder no enriquece su estilo con

otros ms resonantes.
1.9.101.
1.9.102.

En el siguiente cuadro mostramos de manera resumida las

diferencias entre estos estilos de liderazgo:

1.9.103.
1.9.104.

stilo
1.9.107.
C
oerciti
vo
1.9.111.

A 1.9.112.

Demanda

Moviliza a la gente

hacia una
1.9.113.
A 1.9.116.

filiativ
o
1.9.119.

1.9.108.

Modus operandi

acatamiento inmediato

utorita
rio
1.9.115.

1.9.105.

Visin
Crea armona y

1.9.109.

1.9.120.

1.9.110.
1.9.114.

asos
1.9.126.
C
oachin

conmigo"
1.9.117.

Forja consenso a

1.9.121.

"La persona

rendimiento

"Qu

piensas?"
1.9.124.

estndares elevados de

1.9.127.

"Ven

1.9.118.

travs de la participacin
tico
1.9.122.
M 1.9.123.
Establece
arcap

una frase
"Haz lo que

est primero"

emocionales
D

El estilo en

te digo"

construye lazos

emocr

1.9.106.

Haz como yo

hago ahora"
1.9.125.

Desarrolla a la

gente para el futuro.

1.9.128.

"Prueba esto"

1.9.129.

1.9.130.

Elaboracin: Propia

1.9.131.
1.9.132. En el siguiente cuadro presentamos de manera resumida las
competencias de cada estilo de liderazgo de Goleman y las situaciones que
funcionan mejor aplicar el estilo de liderazgo en cuestin:
1.9.133.
1.9.134.
1.9.135.

1.9.136.

1.9.137.

Compete

1.9.140.

ncias
Conducci

stilo
1.9.139.

oercitiv
o

1.9.143.

logros, iniciativa

anza, empata,

utoritari

catalizador

cambio.
1.9.145.
1.9.148.

del

A 1.9.149.

filiativo

Empata,
relacione

s,
comunicacin
1.9.150.
1.9.155.

1.9.154.

emocr
tico

Colabora

cin,
1.9.156.

liderazgo

de

equipo,

comunicacin
1.9.161.
Rectitud,
1.9.160.

gua

para

arcapas

obtener logros,

os

iniciativa.
1.9.162.
1.9.168.
C 1.9.169.

oaching

otros,

empata,
1.9.170.

mejor
En una crisis, para
emprender

un

reestructuracin

con

empleados problemticos
1.9.146.

Cuando

el

cambio

requiere una nueva visin o

cuando es necesaria una

1.9.151.

Para reparar fisuras

en
1.9.152.

un equipo o motivar a

1.9.153.

la

gente

en

circunstancias estresantes
1.9.157.

Para

generar

consenso
1.9.158.

u obtener datos de

1.9.159.

empleados valiosos

1.9.163.

Para obtener resulta-

1.9.164.

dos rpidos de un

1.9.165.

equipo competente y

1.9.166.

Altamente motivado.

1.9.171.

Para ayudar a un

Desarroll

o de los
1.9.167.

Cundo funciona

orientacin clara.

generacin de
1.9.147.

1.9.141.

n para obtener 1.9.142.

y auto-control.
1.9.144.
Autoconfi

1.9.138.

empleado
rendimiento

auto-

mejorar
o

1.9.172.

Elaboracin: Propia

su

desarrollar

fortalezas a largo plazo.

conciencia.
1.9.173.

1.9.174.
1.9.175.

1.4. CARACTERSTICAS DEL LDER

1.9.176.

1.9.177.

Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo

ltimo en el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor

de otros lderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea
necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que
ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por su
puesto, carisma para inspirar a sus subordinados.
1.9.178.

Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son

capaces de comprender las situaciones productivas para la empresa

antes de que estas se presenten, son innovadores y estn a favor del
cambio.
1.9.179.

1.9.180.

Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado

estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz

de fundar una de las empresas ms importantes en el sector
tecnolgico, Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que
consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en la
persona ms rico del mundo.
1.9.181.
1.9.182.

1.5. VENTAJAS DEL LIDERAZGO

1.9.183.
1.5.1. Ventajas para la empresa
1.9.184.
Mejora el rendimiento empresarial.
Se consiguen los objetivos a corto, medio y largo plazo.
Mantiene a los empleados contentos y motivados.
Se favorece el trabajo en equipo.
Aumentan las ventas de la empresa.
Incrementan los beneficios de la empresa.
Se reducen las ausencias en el trabajo y el malestar.
Mejora el clima empresarial.

 Se mejora la empresa en general y su imagen interior y exterior.

Mejora la competitividad de la empresa.
1.9.185.

1.6. TRABAJO EN EQUIPO

1.9.186.
1.9.187. El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que
para concretarse, imperiosamente, requiere la participacin de diferentes
personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir habilidades y
conocimientos; donde debe existir una relacin de confianza que permita
delegar en el compaero parte del trabajo propio, con la seguridad de que
ste cumplir cabalmente su cometido.
1.9.188.
1.9.189. Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento
personal y un verdadero triunfo social que facilita la superacin individual
ayudando a los dems mediante la capacidad de entrega, de integracin y
tolerancia. Slo las personas con quienes compartimos nuestra vida diaria
nos ven como verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro
carcter y personalidad.
1.9.190.
1.9.191. Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda
organizacin moderna. La costumbre de privilegiar el trabajo individual y
buscar el beneficio personal, es comn en nuestra Sociedad; por ello resulta
difcil adaptarnos y sobretodo someternos convencidamente al trabajo en
equipo.
1.9.192.
1.9.193. Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el
compromiso con el resultado de las metas y objetivos propuestos. Esto
implica abandonar el hbito individualista de creer slo en el resultado del
esfuerzo propio. Requiere confianza en la capacidad de los compaeros de
equipo. Creer que al igual que uno, ellos estn comprometidos con los
objetivos de la organizacin y trabajan eficazmente por alcanzarlos.
1.9.194.

1.9.195. En un equipo de trabajo, la comunicacin debe ser fluida,

espontnea y natural. Los sentimientos deben expresarse con respeto a la
intimidad y prestigio de cada integrante. Las diferencias de estilo, la forma
de comunicar, y los enfoques personales, no deben constituir una
interferencia, sino ms bien una oportunidad para enriquecer la unidad del
equipo.
1.9.196.
1.9.197.
1.7. CARACTERSTICAS DE BUEN TRABAJO EN EQUIPO
1.9.198.
a. Esfuerzo, conductas flexibles y adaptables: es necesario que los
componentes se esfuercen y tengan conductas, conocimientos y
actitudes flexibles y adaptables, con una predisposicin positiva a
la crtica constructiva.
b. Comunicacin clara, concisa y en doble sentido: debe existir una
comunicacin en doble sentido entre los componentes y entre
estos y los directivos. Esta

comunicacin

ascendente

descendente debe ser clara y concisa para que sea til,

comprensible y no sature el tiempo del que disponen los
componentes.
1.9.199.

c. Competencias complementarias: los miembros del equipo deben

complementarse ente s, no solamente en trminos de sus
capacidades profesionales, sino tambin de su estilo de trabajo.
1.9.200.

d. Liderazgo

coordinacin

de

la

actividad

colectiva

interdependiente: la coordinacin del equipo pasa por la

construccin de modelos mentales compartidos y relaciones
interpersonales. Tambin es necesario un liderazgo que facilite la
planificacin, coordinacin y direccin de las actividades de modo
que los componentes estn motivados para esforzarse en las
tareas.
1.9.201.

e. Apoyo entre los miembros durante la tarea y cohesin: si entre los

miembros del equipo se observa un esfuerzo, unas conductas
adecuadas, existe apoyo durante la ejecucin de las tareas y se

fomenta la cohesin, entonces se desarrollar un espritu de

equipo.
1.9.202.
1.9.203.

1.8. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

1.9.204.
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en
particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades
manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto.
Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har
el enriquecimiento mutuo.
Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico
encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus
ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor
creatividad en la solucin de problemas.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en
cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor
rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al
desempearse en un lugar que les resulta grato.
1.9.205.
1.9.206.

1.9. LIDERAZGO EN LA GESTIN DE CALIDAD

1.9.207.
1.9.1. Liderazgo segn la norma ISO 9000
1.9.208.
1.9.209. Respecto al Liderazgo la norma seala:
1.9.210. Los lderes establecen la unidad de propsito y la
orientacin de la organizacin. Ellos deben crear y mantener un
ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
1.9.211.
1.9.212. Si se entiende el liderazgo en una organizacin como la
capacidad de conseguir resultados sostenibles a lo largo del tiempo,
entonces los lderes deben definir la unidad de propsito y la
orientacin (rumbo) de la empresa de forma tal que posibilite su

xito, lo que cada da es ms difcil en un entorno que cambia

constantemente. De aqu que el primer paso para un liderazgo
efectivo sea crear el rumbo estratgico (la visin, la unidad de
propsito) que posibilite desarrollar ventajas competitivas.
1.9.213. Es necesario que esa unidad de propsito sea resultado de
una reflexin estratgica en la que se promueva el desarrollo de una
comprensin del entorno de la organizacin y de los recursos con los
que opera. Adems, es necesario que el lder se involucre en
asegurar que los procesos y la actuacin del personal estn
alineados a los objetivos.
1.9.214.
1.9.2. Papel de lder en la gestin de calidad
1.9.215.
1.9.216. Una organizacin encaminada hacia el xito tiene como
principal agente a los lderes los cuales van a lograr el cumplimiento
de la misin y visin de la organizacin es a travs de una buena
proyeccin al entorno de sus acciones, comportamientos adecuados,
educacin integra que asegurara que el sistema de gestin de la
organizacin se establezca.
1.9.217.
1.9.218. El lder dentro de una organizacin para la gestin de
calidad debe de mostrarse como un modelo, un ejemplo a seguir. La
motivacin juega un papel importante, es as que el lder motivara a
los colaboradores con una adecuada comunicacin, con capacidad
de escucha y apoyo en las metas personales, el estmulo y el
reconocimiento

sern

importantes

para

poder

involucrar

comprometer a todos en la organizacin.

1.9.219.
1.9.220. Es importante que el lder tenga un espritu de Kaizen con
la organizacin:
Cuando no sabe hacer: COMUNICACIN.
Cuando
un
empleado
no
sabe

cmo

hacerlo:

ENTRENAMIENTO
Cuando un empleado esta energizado y quiere participar:

ENPOWERMET
Cuando el empleado no quiere hacer: MOTIVACION
1.9.221. Es decir:

1.9.222.

1.9.223.
1.9.224. El sistema de gestin de la organizacin debe ser un
proceso de mejora continua es decir mejorar en todas las reas y
campos: eficiencia en los procesos, capacidad de los trabajadores,
mejores relaciones con los proveedores, clientes, miembros de la
organizacin y de la sociedad. Solo de esta manera se lograra
consecucin de los fines y objetivos que tiene la empresa.
1.9.225.
1.9.226. As, puede afirmarse que los lderes establecen la unidad
de propsito y la orientacin de la organizacin, y tienen como
responsabilidad crear y mantener un ambiente interno en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organizacin.
1.9.227.
1.9.228.
1.9.229.
1.9.230.
1.9.231.
1.9.232.
1.9.233.

1.9.234.
1.9.235.
1.9.236.
1.9.237.
1.9.238.
1.9.239.

CAPTULO II

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y ANALISIS FODA

1.9.240.

2.1. DIAGNSTICO FUNCIONAL

1.9.241.
2.1.1. Antecedentes histricos de la empresa
1.9.242.
1.9.243. ESVICSAC es una empresa cien por ciento peruana, con
presencia ininterrumpida en el mercado de la seguridad privada desde el
ao 1987, brindando servicios en todo el territorio nacional a empresas e
instituciones del Sector Pblico y Privado. Se distingue por atender de
manera personalizada a los clientes en todos sus requerimientos de
seguridad, con el objeto de protegerlos contra los riesgos de la delincuencia
comn u organizada, custodiar instalaciones de su propiedad y velar por
sus pertenencias. La capacidad de accin y cumplimiento de objetivos de
ESVICSAC se basa en el hecho de contar con personal especializado y
permanentemente capacitado, adems de una slida infraestructura
operativa y administrativa
1.9.244.

1.9.245.

Nombre

de

la

empresa: ESVICSAC Empresa de Seguridad, Control y Vigilancia

1.9.246.
1.9.247. Telfono de contacto: 471- 2552
1.9.248.
1.9.249. Persona de contacto: Lic. Segundo Salomn Snchez Aurazo,
Jefe del Departamento de Recursos Humanos.
1.9.250.
1.9.251.
2.1.2. Organizacin
1.9.252.
1.9.253. Esvicsac es una empresa con ms de 25 aos de experiencia en
el mercado, con presencia en todo el Per, brindando servicios de calidad a
sus clientes en todo el Per. La empresa cuenta con una slida
infraestructura operativa y administrativa que permite operar las 24 horas
del da en contacto con los centros de control de Lima y provincias.
1.9.254.
1.9.255. La empresa tiene una flota vehicular compuesta por modernos
vehculos equipados con todos los medios logsticos y de comunicacin
para el buen desarrollo y cumplimiento del servicio. Las capacitaciones a los
trabajadores son continuas con el fin de darle cada vez un mejor servicio a
los clientes.
1.9.256.
1.9.257. Tambin

brinda

servicios

de

resguardo

de

dignatarios,

capacitacin de seguridad a sus empleados, estudios de seguridad integral,

proteccin personal, seguridad electrnica, auditorias de seguridad,

anfitrionas y anfitriones de seguridad para eventos especiales y clases de

prcticas de tiro en nuestro polgono de tiro.
1.9.258.

1.9.259.

Fuente: www.esvicsac.com.pe

1.9.260. Como se sabe ESVICSAC tiene varias certificaciones como la

Norma ISO 9001, Norma ISO 14001, Norma OHSAS 18001 y la Norma
BASC. Todas estas normas establecen como requisito un Sistema
integrado de Gestin.

1.9.261.
Fuente: www.esvicsac.com.pe

1.9.262. El Sistema integrado de gestin de la empresa nos muestra

diferentes documentos que la empresa debe manejar para funcionar:
1.9.263.

La poltica y objetivos del SIG.

El Manual del SIG.
Los procedimientos y registros

(instructivos, matrices, directivas).

Entre otros.

requeridos

por

las

normas

1.9.264.
1.9.265. A partir del comit del Sistema Integrado de Gestin se han
establecido procesos requeridos para los funcionamientos eficientes y de
calidad de la empresa. El mapa de procesos de la empresa es el siguiente:

1.9.266.

Como podemos observar el proceso de OPERACIONES junto a la

SUPERVISION se encuentra como un proceso CORE del negocio, lo cual
nos muestra la importancia de un buen liderazgo en estas secciones.
1.9.267.
1.9.268.
2.1.3. Servicios de la empresa
1.9.269.
Seguridad en Instalaciones
1.9.270. Es aquella que proporcionada de acuerdo al nivel de riesgo que
resulte de la evaluacin y anlisis realizado a las instalaciones de los
clientes,

ejecutado

por

personal

profesional

altamente

capacitado,

entrenado y organizado.

1.9.271.
1.9.272.
Proteccin personal
1.9.273.

1.9.274. Se proporciona el Servicio de Resguardo Individual a los clientes

que lo soliciten en razn de percibir que su seguridad personal se encuentra
amenazada.

1.9.275.
Seguridad electrnica

1.9.276.
1.9.277. Ante el vertiginoso desarrollo de la tecnologa la seguridad ha
evolucionado en su concepcin permitiendo a las empresas dedicadas a
este rubro innovar con equipamientos semiautomticos de origen
electrnico como herramientas que potencian y refuerzan las habilidades de
los agentes de seguridad ofreciendo mayor poder en la realizacin de sus
labores de control y seguridad.
1.9.278.
Estudios de seguridad
1.9.279.
1.9.280. Es la evaluacin y anlisis que se efecta a las instalaciones del
cliente, para detectar las vulnerabilidades y riesgos de seguridad existentes,
el cual es realizado por un equipo de expertos profesionales de la
seguridad, quienes ubicaran y sealaran las vulnerabilidades encontradas
1.9.281.
Servicios complementarios
1.9.282.
1.9.283. Anfitrionas y seguridad canina.
1.9.284.
1.9.285.
1.9.286.
2.1.4. Proveedores
1.9.287.
1.9.288. Salvo el recurso humano, se consume relativamente pocos
insumos y stos son poco especializados: uniformes, equipos de
comunicaciones, armamento, etctera.
1.9.289.
1.9.290. La empresa cuenta con flota vehicular propia, por lo que no
necesita abastecimiento de vehculos.
1.9.291.
1.9.292. Los insumos pueden ser obtenidos de mltiples fuentes como:

Caddin S.A.C.
Armory Supply S.A.C.

Equipos De Seguridad Y Representaciones S.A.C.

1.9.293.
2.1.5. Clientes
1.9.294.

1.9.296.

1.9.295.
RAZN SOCIAL

1.9.298.

INDECOPI

1.9.300.
1.9.301.
1.9.303.
1.9.304.
1.9.306.
1.9.308.

SEDAPAL

CLIENTES PBLICOS
1.9.297.
ZONA DEL SERVICIO
1.9.299.
Arequipa, Cajamarca,

PETROPER S.A.
Ministerio del ambiente
Ministerio publico /

Fiscala de la nacin
1.9.310.
Ministerio de
Economa y Finanzas
1.9.312.

FONCODES

1.9.314.
1.9.316.

Ministerio de Cultura
Superintendencia de

Mercado y Valores
1.9.318.
Academia de
Magistratura
1.9.320.
Ministerio de defensa
1.9.322.

ESSALUD

1.9.325.

Oficina de

Normalizacin Provisional
ONP

1.9.328.

Superintendencia

Cuzco, Junn, La libertad.

1.9.302.

Locales en Lima y Callao

1.9.305.

Piura, Sede central en

San Isidro.
1.9.307.
Local en San Isidro
1.9.309.

Locales en Lima y Callao

1.9.311.

Local en Lima

1.9.313.

Varios locales a nivel

nacional
1.9.315.
Local en Ancash
1.9.317.

Local en Lima

1.9.319.

Local en Lima

1.9.321.
Local en Lima
1.9.323.
Hospitales, centros de
salud, postas mdicas y
oficinas administrativas a nivel
nacional.
1.9.324.
1.9.326.
Lima, Callao, Hunuco,
Cerro de Pasco, Junn,
Tumbes, Piura, Lambayeque,
La Libertad, Cajamarca,
Ancash, Huacho, Cusco, Puno,
Moquegua, Tacna, Madre de
Dios, Apurmac, Amazonas,
Loreto, San Martn, Ucayali
1.9.327.
1.9.329.
Sedes de Lima, Callao,
Huacho, Caete, Junn,

Nacional de Administracin

Huancavelica, Pasco.
1.9.330.
1.9.332.
Local en Lima

Tributaria SUNAT
1.9.331.
RENIEC
1.9.333.
Superintendencia
Nacional de los Registros
Pblicos - SUNARP
1.9.334.
1.9.337.
ELECTROPER
1.9.338.
1.9.340.

1.9.335.
Lima, Callao, Caete,
Huacho, Huaral y Barranca.
1.9.336.
1.9.339.

Tumbes

Fuente: www.esvicsac.com.pe

1.9.341.
1.9.342. Algunos de sus clientes privados principales son:

Constructora del Norte SAC.

Cia. Minera Caraveli S.A.
Servicios Integrales de Limpieza SAC SILSA
Centro de Estudios de Desarrollo DESCO
Energa del Sur S.A. ENERSUR
Chorrillos Color S.A.
SOCIEDAD BIBLICA PERUANA
ASOCIACION CULTURAL
Compaa Cervecera AMBEV Per SAC.
CONCAR S.A.
Federacin Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crdito del Per

FENACREP
Asociacin Peruana de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de
ltimos Das ASPERSUD
1.9.343.
1.9.344.
2.1.6. Competidores
1.9.345.
1.9.346. Los competidores de ESVICSAC varian de acuerdo al tipo de
servicio que se ofrece. Entre los principales servicios relacionados a la
seguridad en el pas, se tienen los siguientes grupos estratgicos:
1.9.347.
VIGILANCIA PRIVADA
1.9.348.
1.9.349. Es aquel servicio prestado por empresas que han desarrollado un
nivel

de

especializacin

comprende

nicamente

las

siguientes

actividades:: a) La proteccin de la vida e integridad fsica de personas; b )

La seguridad de instalaciones pblicas o privadas; y, c) La seguridad para el
normal desarrollo de eventos.
1.9.350.
1.9.351.
SEGURIDAD PERSONAL Y PATRIMONIAL
1.9.352.
1.9.353. Este es el grupo ms numeroso de empresas que ofrecen el
servicio de seguridad a las personas y al patrimonio personal y empresarial,
las barreras para ingreso de este tipo de empresas son menores porque los
costos de equipamiento son ms asequibles.
1.9.354.
SERVICIO DE PROTECCION INTERNA
1.9.355.
1.9.356. Es

aquel

servicio

de

seguridad

privada,

organizado

implementado por cualquier entidad pblica o privada, con la finalidad de

cubrir sus propias necesidades de seguridad interna, con personal
vinculado laboralmente a dicha entidad. Su organizacin e implementacin
requieren autorizacin de la DISCAMEC.
1.9.357.
1.9.358.
TRANSPORTE DE VALORES Y DINERO
1.9.359.
1.9.360. Es

aquel

servicio

prestado

por

empresas

especializadas

dedicadas a brindar seguridad en el transporte de dinero y valores de

propiedad o administrados por entidades pblicas o privadas.
1.9.361.
1.9.362.
COMERCIALIZACION DE EQUIPOS DE SEGURIDAD
1.9.363.
1.9.364. En este grupo de empresas se ubican aquellas que proveen de
equipamiento de seguridad electrnica o equipos electromecnicos
sofisticados que deben utilizar las otras empresas de seguridad. Aunque no

est definido como un servicio de seguridad por la ley, sin embargo, este
grupo

representa

un

movimiento

econmico

creciente,

que

lamentablemente no contamos con las cifras pero que ya ejerce un fuerte

dominio en el sector.
1.9.365.
SERVICIOS DE CONSULTORIA Y ASESORIA EN SEGURIDAD
1.9.366.
1.9.367. Son aquellos servicios prestados por personas naturales o
jurdicas dedicadas a la elaboracin de estudios profesionales de seguridad
privada, anlisis de riesgos, planes de contingencia, evacuacin de
instalaciones y controles de prdidas, destinados a optimizar la calidad de la
seguridad de personas y patrimonios
1.9.368. Los competidores principales de la empresa en estos rubros se
muestran a continuacin:
1.9.369.
1.9.370.

GRUPO

1.9.371.
COMPETIDORES
ESTRATEGICO
1.9.372.
1.9.374.
SEGUROC S.A.
1.9.373.
Vigilanci
1.9.375.
MORGAN DEL ORIENTE
a privada
1.9.376.
GRUPO DE RESGUARDO Y
PROTECCION S.A.C
1.9.377.
SERVICIOS GENERALES FOCAS
S.A.C.
1.9.378.
SERVICIOS GENERALES GIANYO
SAC
1.9.379.
SERVICIOS INTEGRALES
NACIONALES S.A.C.
1.9.380.
SEVIPSA S. A.
1.9.381.
G4S
1.9.382.
J&V RESGUARDO
1.9.383.
Servicio
1.9.385.
Empresa ORUS
de Proteccin
Interna
1.9.384.
1.9.386.
Transport 1.9.388.
Compaa de Seguridad Prosegur s.a.
e de valores y
1.9.389.
Hermes Transportes Blindados s.a.
dinero
1.9.387.
1.9.390.
Segurida 1.9.392.
Boxer Security S.A.

d personal y
patrimonial
1.9.391.

1.9.400.
Servicios
de consultora y
asesora en
Seguridad
1.9.401.
1.9.405.
Comerci
alizacin de
artefactos y
equipos de
seguridad
1.9.406.
1.9.411.

1.9.393.
Sistemas Integrales de Seguridad S.A.
1.9.394.
SMF Servicios Generales S.A.C.
1.9.395.
Soluciones Martimas S.A.C.
1.9.396.
Total Security Management S.A.C
1.9.397.
Vigilancia Andina S.A.
1.9.398.
Vigilancia Proteccin y Seguridad
Peruana S.A.
1.9.399.
Vigilancia y Seguridad Organizada
S.A.C.
1.9.402.
Global Protection S.A.C.
1.9.403.
BRIHAT GROUP SAC
1.9.404.
Police Security SAC

1.9.407.
1.9.408.
1.9.409.
1.9.410.

G4S Per S.A.C.

ORUS Seguridad Electrnica
SATCOM Seguridad Industrial
ROBOT S.A.

1.9.412.
1.9.413. ESVICSAC tiene como su ms cercano competidor a la empresa
SEGUROC S.A.
1.9.414. Si tomamos a los factores ms importantes para el xito de las
empresas del grupo: la tecnologa utilizada en los procesos de la cadena de
valor, la disponibilidad de personal capacitado para desarrollar los procesos
y actividades que generan valor, la cobertura a nivel nacional a travs de
sedes zonales, la calidad del servicio ofrecido, los precios con que llega a
los clientes y el posicionamiento de la empresa; y ponderamos
adecuadamente a cada uno de ellos, la empresa SEGUROC S.A. es la ms
dbil y en cambio ESVICSAC es ms fuerte, bsicamente por su mejor
posicionamiento, puesto que es reconocida como una empresa que respeta
plenamente los derechos laborales de sus agentes.
1.9.415. ESVICSAC tiene la mayor cobertura a nivel nacional y esa es una
ventaja frente a sus competidores que an no llega a todo el territorio del
pas.
1.9.416.

1.9.417.

1.9.418.
1.9.419. Como podemos observar la empresa ESVICSAC tiene una
ventaja competitiva respecto a su competidor ms cercano SEGUROC.
1.9.420.
1.9.421.
2.1.7. Liderazgo en la empresa
1.9.422.
1.9.423. EL jefe del departamento de Recursos Humanos de ESVICSAC,
el Lic. Segundo S. Snchez Aurazo, maneja a nivel nacional a 6000
personas, de las cuales solo 50 son personal administrativo, los dems son
agentes de seguridad. Se entiende que la empresa maneja una cantidad
muy numerosa de personal operativo por lo que resulta importante tanto al
jefe de RRHH como a toda la organizacin el buen manejo del proceso de
reclutamiento y seleccin de personal y mejorar la comunicacin en toda la
organizacin.
1.9.424. Una de las preocupaciones actuales de la empresa es establecer
procesos de mejora continua en el servicio brindado a sus clientes. Las
relaciones con sus clientes particulares y empresas usuarias son
importantes para el buen desarrollo de sus actividades.
1.9.425. El Lic. Segundo Salomn se encarga de la formacin de equipos
dentro de la empresa para los procesos de reclutamiento de personal,
seleccin del personal, contratacin, capacitacin del personal que sern
agentes de seguridad.

1.9.426.
1.9.427. Principalmente la jefatura de Recursos Humanos se encarga de
los procesos tanto de Reclutamiento y Seleccin de Personal.
1.9.428. A continuacin se muestra el Cuadro de asignacin de personal
establecida en el ROF de la Jefatura de Recursos Humanos:
1.9.429.

1.9.430.
1.9.431. ESVICSAC fue creada en virtud de un Acuerdo del Consejo
Directivo del IPSS (hoy ESSALUD), el 15 de mayo de 1987, bajo las normas
de la Ley de Sociedades (Decreto Legislativo No. 311) como Sociedad
Annima, siendo sus socios, el IPSS, SILSA y el CAFAE de ESSALUD.
1.9.432.
1.9.433. Si clasificramos al personal como personal operativo y
administrativos solo tendramos en personal operativo:

Agente vigilancia.
Agente especial armado.

1.9.434.
1.9.435. Con respecto al requerimiento de personal y cmo evoluciona a lo
largo del ao, a continuacin se muestra un cuadro que muestra los
requerimientos que ha tenido la empresa de personal a lo largo del ao y
por regin:
1.9.436.

1.9.437.
1.9.438. Como podemos observar la mayor demanda de personal se
encuentra en Lima
1.9.439.
1.9.440. El 45.1% del personal total de la empresa son personal operativo
en el departamento de Lima, mientras que el 53.1% es personal operativo
en provincia. El resto es personal administrativo.
1.9.441.
1.9.442. Como podemos observar en la siguiente grfica, la mayor
demanda de personal se suele dar en los primeros meses del ao, mientras
que en pocas navideas suelen ser las ms bajas. Podemos explicar este
comportamiento por una previsin que tienen los clientes de ESVICSAC al
haber ya pedido con anterioridad el personal que necesita.
1.9.443.
1.9.444.

1.9.445.
1.9.446. La jefatura de Recursos Humanos posee las siguientes reas a su
mando:

rea de captacin de personal

rea de bienestar social.
rea de mdico ocupacional.
rea de legajos.

rea de seguridad y salud en el trabajo.

rea de Psicologa.
rea de planillas.

1.9.447.
1.9.448.
1.9.449.
1.9.450.
1.9.451.
1.9.452.
1.9.453.
2.1.8. Problemas que presenta la empresa
1.9.454.
1.9.455. ESVICSAC maneja a nivel
nacional 6000 personas, de las
cuales

solo

administrativo,

50
los

son

personal

dems

son

agentes de seguridad. El 99% del

personal de ESVISAC son operativos. Lo cual demuestra la importancia que
existe en esta empresa del buen manejo de personas y la buena
comunicacin que debe tener para con los objetivos de la empresa.
1.9.456.
1.9.457. Las empresas solicitan el servicio de ESVICSAC de dos maneras:
si es una empresa estatal entonces ESVICSAC es convocada a un
concurso pblico. Las empresas privadas son por invitacin de la empresa.
1.9.458.
1.9.459. Una de las exigencias de la empresa es mantener una continua
mejora del servicio para esto se trata de mantener buenas relaciones con
los clientes o empresas usuarias.
1.9.460.
1.9.461. El jefe de recursos se encarga de la adquisicin, contratacin,
capacitacin del personal que sern agentes de seguridad. El Lic. Segundo
Snchez, jefe del departamento de RRHH.

1.9.462.
1.9.463.
a. Proceso de seleccin y contratacin de personal:
1.9.464.
1.9.465. 1 Perfil del postulante:
1.9.466. Se revisa el perfil del postulante, si tienes antecedentes penales,
si tiene vicios, su condicin econmica. Para esto la empresa evala ciertos
requisitos.
1.9.467.
1.9.468.
1.9.469. 2 Entrevista personal:
1.9.470. Despus de pasar por el perfil mnimo exigido, el postulante es
entrevistado por la empresa. La entrevista se da manera personal. Se
evalan aqu tambin los documentos de ley que tenga el postulante como
documentos penales, policiales y judiciales.
1.9.471.
1.9.472. 3 Departamento medico:
1.9.473. Si paso lo que requiere en la entrevista, entonces el postulante es
citado para una fecha indicada para las evaluaciones mdicas y
psicolgicas correspondientes que se deben hacer.
1.9.474.
1.9.475. 4 Contratacin laboral.
1.9.476. Si el postulante cumple los requisitos fsicos y mentales, entonces
se leda un contrato laboral formando parte del grupo de la organizacin.
1.9.477.
1.9.478. 5 Capacitacin constante
1.9.479. Con el fin de mantener la calidad del servicio al cliente bien, se
dan capacitaciones al agente de seguridad.
1.9.480.

1.9.481.

Perfil del
postulante

Entrevista
personal

Departam
ento
Medico

Contratacion

Capacitac
ion
constante

1.9.482.
1.9.483. Esvicsac posee reas crticas que deben ser vigiladas y
controladas, de manera que la calidad en estos procesos sea la mejor. Las
tres reas de gran congestionamiento diario son: el rea de entrevistas
personales, el rea de capacitacin de personal y el vnculo de
comunicacin entre la gerencia de operaciones con el departamento de
recursos humanos. La comunicacin es buena en unos de ellos, pero en los
otros dos, la comunicacin no es lo suficientemente eficiente.
1.9.484.
b. Comunicacin en las entrevistas personales
1.9.485.
1.9.486. Las entrevistas son de comunicacin frente a frente con el fin de
obtener la mayor riqueza de la informacin. Siendo que la empresa trabaja
con la certificacin BASC, entonces quiere decir que va a trabajar en la
cadena de logstica de empresas exportadoras. La selecciona de personal
debe ser buena en este punto. El trabajador no debe contaminar la cadena
con la prctica de malas actitudes. Por tanto se hace un estudio de
seguridad de la persona.
1.9.487.
1.9.488. En la entrevista personal se suelen hacer preguntas como:
-

Cuntos aos tienes?

a qu te dedicas?
Cul es tu experiencia laboral?
tienes prestamos, deudas?
Cmo est constituida tu familia?
Cuntos hijos tienes? son de la misma esposa?
ETC.

1.9.489. Todo esto se hace con el objetivo de analizar psicolgicamente al

postulante. La comunicacin en esta rea se da 100% frente a frente, por lo
que se obtiene mucho los mensajes no verbales que enva la personas,
gestos, distancia proxmica, etc.
1.9.490.
1.9.491. A partir de esto se determina las caractersticas de las personas y
se clasifica para que ciertas personas vayan a ciertas reas de trabajo u
otras.
1.9.492. Otros

punto

importante

aqu

es

que

debe

existir

una

compatibilidad de la comunicacin escrita (documento que entrega el

postulante acerca de la vida) con lo que dice en la entrevista de s mismo.
1.9.493.
1.9.494. Algunas competencias que en la entrevista personal debe tener la
persona son la pro actividad, facilidad de comunicacin.
1.9.495.
c. Comunicacin en la capacitacin del personal
1.9.496.
1.9.497. Los

empleados

deben

conocer

sus

obligaciones

responsabilidades en la empresa, para esto se les da el reglamento interno,

el MOF, entre otros, que son documentos escritos. En este caso la
comunicacin escrita ha demostrado ser eficiente pues segn lo que dice le
jefe de RRHH, muy pocas veces han tenido problemas con el personal
respecto a la falta de entendimiento de sus obligaciones dentro de la
corporacin.
1.9.498.
1.9.499. Adems las capacitaciones, son continuas. Segn el Lic.
Snchez, las capacitaciones al personal para la buena atencin al cliente
son a diario con los jefes de equipo. Cada jefe se encarga de decirle todos
los das al empezar la jornada de trabajo a su equipo como deben trabajar
con los clientes. Las capacitaciones que se usan aqu son audiovisuales y
conferencias. Sin embargo aqu no existe una buena comunicacin, y sobre

todo para la eliminacin de estrs en el agente de seguridad que se

explicara ms adelante.
1.9.500.
1.9.501. Tambin existe otro problema aqu, que se detallara ms
adelante, y es que a veces los agentes de seguridad se familiarizan con las
personas que cuidan y vigilan, se llega a una ganancia de confianza que
suele ser molesto a los clientes. Muchas veces lo clientes piden neutralidad
por parte del agente de seguridad y no familiaridad.
1.9.502.
d. Comunicacin entre la gerencia de operaciones y el departamento
de RRHH
1.9.503.
1.9.504. Como se dijo, la gerencia de operaciones se encargara de
recepcionar los pedidos de los clientes. La gerencia de operaciones tiene
una cartera de agentes de seguridad, como un stock de personas,
conocidos como agentes retenidos, este stock servir para la atencin
inmediata de Esvisac a la empresa usuaria cliente.
1.9.505. Ellos tienen personal de diferentes caractersticas (edades,
medidas, etc.) segn lo que requiera el cliente. Si este stock llega a niveles
de 20 a 30 personas, entonces la gerencia de operaciones inmediatamente
debe realizar un reabastecimiento de su cartera de agentes, para esto
realiza un documento o requerimiento de solicitud de personal al
departamento de RRHH.
1.9.506.
1.9.507. Como vemos la comunicacin entre estas dos reas de la
empresa es de a travs de un documento formal, el cual podemos destacar
que transmite poca riqueza de informacin, lo cual provocara una
problemtica que se detalla mejor en el anlisis de la problemtica.
1.9.508.
1.9.509.
e. Anlisis de la problemtica de la comunicacin en la ESVICSAC
1.9.510.
En el rea de entrevistas personales

1.9.511.
1.9.512. Hay que destacar que el rea de entrevista personal dirigida en
RRHH no presenta una problemtica en relacin con la comunicacin, esto
es debido a que el canal de informacin usado es el ms rico en transmisin
de informacin genuina. Se usa la conversacin frente a frente o dialogo
cara- cara que permite la captacin de una variedad de seales y lenguajes
verbales, no-verbales, escrito y una rpida velocidad de retroalimentacin.
1.9.513.
1.9.514. La compatibilidad de los mensajes verbales con los mensajes
escritos del postulante son vitales para la seleccin del personal. Todo esto
ha ayudado a Esvicsac obtener certificacin como la BASC que demanda
calidad del personal de seguridad que enviara la empresa a clientes
usuarios, especialmente exportadores que trabajan con una cadena
logstica de gestin de la calidad total.
1.9.515.
1.9.516.
En el rea de capacitacin de personal
1.9.517.
1.9.518. En esta rea surgen ciertos problemas de la comunicacin.
1.9.519. Los clientes suelen quejarse de que muchas veces los agentes de
seguridad suelen familiarizarse con ellos, agarrar confianza, cosa que
fastidia a los clientes. Por ejemplo se ha dado el caso de que un cliente
particular est llevando las cosas que compra del mercado del auto a la
casa, y el personal de seguridad agarra las cosas del cliente lo ayuda en
llevar las cosas. Los clientes presentan su queja ante la empresa diciendo
que no desean este tipo de confianzas con los agentes de seguridad, por el
temor de que se le robe u otra cosa.
1.9.520.
1.9.521. Se les pregunta a muchos agentes de seguridad por que caen en
esta falta contra las normas de la empresa y ellos responden:

El trabajar con las mismas personas al cuidado por mucho tiempo

genera una confianza.

El estrs del trabajo de un agente de seguridad hace que uno quiera

romper pequeas reglas como esta.

Las conferencias de capacitacin a veces llegan a ser muy tediosas y
se entiende poco.

1.9.522. Entonces a partir de esto hacemos un anlisis de causa efecto:

1.9.523.

2.2. DIAGNSTICO ESTRATGICO

1.9.524.
2.2.1. Visin
1.9.525.
1.9.526. Consolidar nuestro liderazgo en el mercado de la seguridad
privada a nivel nacional.
1.9.527.
2.2.2. Misin
1.9.528.

1.9.529. Brindar a nuestros Clientes servicios de seguridad personal y

corporativa a nivel nacional, con personal altamente calificado, manteniendo
una permanente innovacin tecnolgica y cumpliendo con los estndares
internacionales de gestin.
1.9.530.
2.2.3. Valores
1.9.531.
1.9.532. Liderazgo
1.9.533. Buscamos mantener el liderazgo alcanzado en los ms de 25
aos de gestin en el mbito de la Seguridad Privada a nivel Nacional.
1.9.534.
1.9.535. Trabajo en Equipo
1.9.536. En nuestras prcticas de gestin cotidianas trabajamos en equipo,
con lo cual conseguimos el uso racional y eficiente de los recursos que
garantizan nuestro servicio, porque aplicamos estndares internacionales.
1.9.537.
1.9.538. Eficiencia
1.9.539. Cuidamos al mximo la calidad de nuestros servicios, mediante la
adecuada seleccin de nuestro personal, la permanente capacitacin y
entrenamiento as como la mejora continua del servicio, cumpliendo
satisfactoriamente los requisitos del cliente.
1.9.540.
1.9.541.
1.9.542. Servicio al Cliente
1.9.543. Nuestra labor primordial es la de brindar servicios al cliente y
grupos de inters, consiguientemente nuestro accionar est direccionado a
servir, proteger y orientar a nuestros clientes en temas de Seguridad.
Nuestro propsito es mantener vigente e incrementar nuestra cartera de
clientes.
1.9.544.
1.9.545. Iniciativa

1.9.546. Nuestro personal en su accionar cotidiano, se constituye en el

principal elemento de garanta y seguridad para el cliente, advirtiendo y
protegiendo de los riesgos, desarrolla sus actividades mediante el respeto
irrestricto de la confidencialidad y privacidad de nuestros clientes;
consiguientemente tiene la capacidad de tomar acciones de iniciativa,
adelantarse a los hechos y resolver los problemas, como parte del servicio
de calidad.
1.9.547.
1.9.548. Prestigio y Experiencia
1.9.549. ESVICSAC es una empresa con ms de 25 aos de existencia y
un prestigio ganado que se constituye en uno de sus activos ms
importantes.
1.9.550.
1.9.551. El valor de su gente
1.9.552. El proceso de alistamiento y aprestamiento del personal se
cumple aplicando estndares nacionales e internacionales y su capacitacin
permanente en valores, garantizan la calidad de su gente que se refleja en
el compromiso e identificacin plena con la organizacin.
1.9.553.
1.9.554. Cumplimiento y Legalidad
1.9.555. Todos los empleados deben conocer los derechos y obligaciones
que le imponen las leyes laborales, estando facultados a requerir
informacin de detalles de sus Supervisores o Jefes inmediatos. Ningn
trabajador debe prestarse a suplantar o colaborar con terceros en actos que
trasgredan la ley o el orden jurdico y administrativo de la organizacin.
1.9.556.
1.9.557.
1.9.558.
1.9.559. Derechos Humanos
1.9.560. ESVICSAC como empresa legalmente constituida y en plena
gestin cumple con los principios de la Declaracin de Derechos Humanos
y del Pacto Mundial en materia de trabajo, medio ambiente, salud

ocupacional y lucha contra la corrupcin. En el proceso de capacitacin del

personal se difunde temas en materia de derechos humanos como la
poltica empresarial, principios ticos y valores, estableciendo canales de
comunicacin para las quejas de los trabajadores, clientes y proveedores.
Aborda temas de lucha contra la corrupcin, difusin de malas prcticas
entre empleados, socios y proveedores.
1.9.561.
1.9.562. Compromiso social
1.9.563. Esvicsac es socialmente responsable de los compromisos
adquiridos ante sus trabajadores, clientes, sociedad y grupos de inters.
Acoge las propuestas e iniciativas de las organizaciones gremiales de
trabajadores, de Comits Paritarios y otros. Cumple con sus obligaciones
con la comunidad en las que opera, respetando los usos y costumbres,
apoyando las acciones sociales y colaborando solidariamente en proyectos
de inters comn.
1.9.564.
1.9.565. Igualdad y respeto entre empleados
1.9.566. Para ESVICSAC el personal es su principal activo, por tanto cuida
de que el ambiente de trabajo sea en condiciones de igualdad y respeto
entre los empleados, existiendo libertad de participacin y de asociacin,
apoya la eliminacin del trabajo forzado o bajo coaccin, es contrario a la
discriminacin por razones de edad, sexo, raza, nacionalidad o creencia
religiosa, no emplea a personas por debajo de la edad mnima legal. Se
pondera la capacidad y responsabilidad del Personal Operativo como eje
del servicio que se brinda. Se promueve la participacin de organizaciones
gremiales, sociales, deportivas entre los trabajadores
1.9.567.
1.9.568.
1.9.569. Cuidado del medioambiente
1.9.570. En ESVICSAC se practica como norma la preservacin y respeto
al medio ambiente es uno de los pilares bsicos de nuestro Sistema
Integrado de Gestin, y cumple con las buenas prcticas ambientales en

todas

sus

actividades.

Somos

cuidadosos

de

la

segregacin,

almacenamiento y disposicin final de los residuos slidos peligros y no

peligrosos, empleando tecnologas que respetan y preservan el medio
ambiente.
1.9.571.
1.9.572. Cuidado de la Seguridad y salud en el trabajo
1.9.573. En ESVICSAC tambin se practica como norma la preservacin y
cuidado de la integridad fsica de las personal e instalaciones as como de
la salud de los trabajadores, evaluando la salud de los trabajadores e
identificando los peligros evaluando los riesgos y adoptando medidas de
proteccin y prevencin de la seguridad y salud en el trabajo. Dichas
actividades las desarrolla como parte del Sistema Integrado de Gestin,
garantizando que sus empleados cumplan sus labores en lugares seguros y
saludables.
1.9.574.
1.9.575. Relacin con grupos de inters
1.9.576. Como parte de los grupos de inters estn nuestros clientes y
proveedores de bienes y servicios con quienes mantenemos excelentes
relaciones, producto de actividades lcitas y con apego a la tica y respeto
mutuo.
1.9.577.
1.9.578.
2.2.4. Anlisis FODA
1.9.579.
2.2.4.1. Anlisis interno
1.9.580.
1.9.581. Para el anlisis interno se analizara las reas de la empresa:
1.9.582.

Contabilidad y finanzas: La empresa ha tenido un crecimiento de sus

ingresos muy rpido en los ltimos 5 aos, pero su rentabilidad no ha
crecido al mismo ritmo. Ms an, se ha reducido en el ao 2013.

1.9.583. El cambio de administracin en el ltimo trimestre 2013 ha

significado un aceleramiento inicial de la cada de los indicadores, para
luego detenerse y estabilizarse en el primer trimestre 2014.
1.9.584. Un proceso importante en este componente es la FACTURACION
de los servicios que depende de todas las reas para realizarse
exitosamente.
1.9.585. La falta de una adecuada coordinacin entre la parte comercial y
la operativa trae como consecuencia que la administracin no puede
facturar a tiempo y en forma correcta.
1.9.586. Sin embargo se sabe que el manejo de la liquidez de ESVICSAC
no es muy bueno respecto a la competencia lo que representa una debilidad
en nuestro anlisis interno.
1.9.587.

Administracin:

1.9.588.
1.9.589. La administracin cambi en el ltimo trimestre del 2014,
introduciendo un esquema muy fuerte de austeridad en los gastos y
generando ahorros en la operacin, y mejorando el ndice de rotacin de la
cobranza.
1.9.590. A tiempo de este informe se viene produciendo una mayor
coordinacin entre las gerencias en las decisiones del da a da, con una
administracin fuertemente centralizada de la Gerencia General.
1.9.591. Sin embargo, no existe un Plan Estratgico Empresarial. Se
trabaja con una visin muy de corto plazo. La Gerencia General, la de
Operaciones y el Control Interno est a cargo de personal de extraccin
militar con mucha experiencia en seguridad.
1.9.592.
1.9.593. La empresa cuenta con 112 personas en la parte administrativa y
7300 en la parte operativa a nivel nacional, constituida por supervisores
zonales y agentes simples y armados.
1.9.594.

1.9.595. El personal operativo es mayormente masculino, aunque se

cuenta con personal femenino especialmente requerido por los clientes para
puestos especiales que tienen que ver con Mesa de Partes o recepcin.
1.9.596. Se ha venido produciendo una alta rotacin de personal, tanto en
la parte operativa como en la administrativa. Este personal ha terminado
trabajando en la competencia. De esta manera, se ha colocado personal
con experiencia al servicio de otras empresas del sector.
1.9.597.
1.9.598. En los ltimos meses la rotacin ha disminuido y se tiende a
estabilizar, debido a los ajustes que la alta direccin imprime a su gestin.
1.9.599. En general, la empresa cuenta con personal especializado en el
tema de seguridad y en la parte operativa, el personal de agentes estable
constituye una ventaja de la empresa sobre la competencia, porque muchos
de ellos son armados.
1.9.600.
1.9.601. Desde el punto de vista de la organizacin, la empresa no cuenta
con un rea de Manejo de la imagen institucional ni con una oficina de
Organizacin y Mtodos. En cambio cuenta con un rea que vela
permanentemente porque se cumplan los procesos que garantizan la
vigencia de las certificaciones de calidad de la empresa.
1.9.602.
rea comercial y marketing
1.9.603.
1.9.604. La empresa cuenta con una gerencia comercial que est liderada
por una persona con nivel tcnico formada en el campo, que ha hecho
carrera en esa rea hasta conocer el sector. Mantiene contactos con
actores clave dentro de los clientes y mantiene vigente la cartera de clientes
actual.
1.9.605.
1.9.606. La habilidad para trabajar con empresas del sector pblico puede
considerarse como una competencia del personal ESVICSAC adquirida a
travs de 25 aos de experiencia en el sector. La cartera de clientes se ha
incrementado desde el cliente principal Essalud, hacia otras instituciones

pblicas grandes como RENIEC, ONP, FONCODES y clientes privados en

constructoras, hoteles y compaas mineras.
1.9.607.
1.9.608. No se hace una evaluacin peridica de clientes y por esta razn
muchos clientes incumplen los contratos y mantienen un nivel de morosidad
en sus pagos por los servicios. Se ha segmentado la atencin de la
empresa en Essalud (47% de los ingresos por ventas), otros clientes del
sector pblico (47%) y clientes del sector privado (6%). De manera que la
empresa ofrece tres productos / servicios con algunas caractersticas
diferenciadas para cada segmento.
1.9.609.
1.9.610. No se hace una investigacin de mercado, se mantiene la
cartera actual de clientes y el incremento de las ventas se ha dado por
una influencia muy fuerte del factor poltico.
1.9.611.
1.9.612. La administracin anterior tena mucha influencia en las
administraciones de empresas e instituciones del sector pblico y de esta
manera ejerca un significativo poder de negociacin en las licitaciones a las
que se presentaba la empresa.
1.9.613.
rea de operaciones
1.9.614.
1.9.615. Las operaciones son dirigidas por un Comandante en retiro de las
fuerzas armadas quien tiene esa responsabilidad desde el ltimo trimestre
del ao 2011. Se produjeron 400 renuncias de agentes como consecuencia
del cambio en la administracin. Esto gener problemas en el correcto
cumplimiento de los servicios y una serie de penalidades aplicadas por los
clientes que afectaron los ingresos de la empresa. Esta problemtica se
sum a la que ya exista por el crecimiento acelerado de la empresa.
1.9.616.
1.9.617. La empresa cuenta con un Centro de Control y Monitoreo que
permite hacer el permanente monitoreo de los servicios. De esta manera,
todas las unidades estn permanentemente comunicadas y todos los

incidentes son de conocimiento de la Gerencia de Operaciones y la

Gerencia General. Esto permite una toma de decisiones operativas muy
rpida.
1.9.618. La empresa tambin realiza una actividad de monitoreo on site
mediante rondas inopinadas a las unidades establecidas en los diferentes
clientes. Estas rondas se ejecutan en Lima y Provincias a los tres tipos de
clientes.
1.9.619. Para el efecto la empresa cuenta con una flota de vehculos de
varios tipos que estn disponibles 24 x 7 x 365 con un programa de
mantenimiento de vehculos debidamente programado. En las visitas a las
unidades se verifica la calidad del servicio. La supervisin es ejecutada a
nivel nacional por los responsables en cada sede Zonal.
1.9.620.
1.9.621.
a. Anlisis de fortalezas
1.9.622.
1.9.623. F1: Instalacin del servicio mejor que la competencia
1.9.624. F2: Mejor uso de recursos en las unidades que la competencia
1.9.625. F3: El servicio se desarrolla con menos observaciones de parte
del cliente que la competencia.
1.9.626. F4: El porcentaje de personas captadas que logran iniciar el curso
bsico de seguridad es superior en promedio que la competencia
1.9.627. F5: El nmero de horas de capacitacin semestral al personal
operativo es mayor que la competencia
1.9.628. F6: El proceso de compras de bienes y servicios es mejor que la
competencia
1.9.629. F7: El porcentaje de requerimientos relacionado a reclamos sobre
sistemas es ms bajo que la competencia
1.9.630. F8: La gestin de cobranza es mejor que la competencia.
1.9.631.
b. Anlisis de debilidades
1.9.632.

1.9.633. D1: Las unidades prestan servicio con mayor nmero de

incidentes que la competencia
1.9.634. D2: La empresa logra un porcentaje menor de contratos en
clientes privados que la competencia
1.9.635. D3: La empresa recibe ms reclamos mensuales en promedio que
la competencia
1.9.636. D4: El nivel de satisfaccin de los clientes es en promedio menor
que la competencia
1.9.637. D5: El porcentaje de facturas rechazadas por los clientes es
mayor que la competencia
1.9.638. D6: El porcentaje de personas captadas que permanecen ms de
6 meses en la empresa es menor que la competencia
1.9.639. D7: Los reclamos por despachos inadecuados son mayor que la
competencia.
1.9.640. D8: El manejo de liquidez es menos eficiente que la competencia.
1.9.641.
1.9.642.
2.2.4.2.

Anlisis externo

1.9.643.
1.9.644. Analicemos las tendencias de las variables del entorno (variables
polticas, tecnolgicas, demogrficas, sociales, culturales y del estilo de
vida, econmicas, variables legales, ecolgicas) de la industria de seguridad
privada.
1.9.645.
c. Anlisis de oportunidades
1.9.646.
1.9.647. Para esta seccin usaremos el anlisis PESTE:
1.9.648.
1.9.649. En el sector Poltico Legal:
1.9.650.
1.9.651. O1: Se incrementaran los procesos de asociacin pblico-privada
impulsa.

1.9.652. Fuente:

MARCO

MACROECONOMICO

MULTIANUAL

REVISADO 2012 -2014

1.9.653.
1.9.654.

Esto podra aumentar el nmero de clientes y se pueden impulsar

alianzas con entidades pblicas y generar ventas lo cual representa una

clara oportunidad.
1.9.655. O2: Ministerio de interior gestiona la aprobacin de las normas de
organizacin y funciones de los centros especializados de formacin y
capacitacin en seguridad privada cefocsp.
1.9.656. Fuente: Proyecto de Resolucin Ministerio de Interior Junio 2012
1.9.657.
1.9.658.

Aqu ESVICSAC se puede convertir en CEFOCSP lo cual es una

oportunidad.
1.9.659.
1.9.660. En el sector Social:
1.9.661.
1.9.662. O3: El entorno de inseguridad ciudadana y organizacional se
mantendr en un alto nivel en los prximos aos
1.9.663. Fuente: Diario EL PAIS 25-08-2014.
1.9.664.
1.9.665.

Estos impactaran en las empresas y familias de manera que

seguirn demandando seguridad privada. Por tanto crecer la demanda

por servicios de seguridad en la empresa lo que en consecuencia dar
un incremento en ingresos.
1.9.666.
1.9.667. En el sector Econmico:
1.9.668.
1.9.669. O4:El Per est en capacidad de mantenerse como la economa
de mayor crecimiento de la regin y crecer a tasas sostenidas de 6% anual
1.9.670. Fuente:

MARCO

REVISADO 2012 -2014

1.9.671.

MACROECONOMICO

MULTIANUAL

1.9.672.

Este factor provocara que las empresas sigan contratando

servicios que garanticen su seguridad (administraciones menos

conservadoras) y por tanto generara el crecimiento en ventas e
incremento de la cartera de clientes de ESVICSAC.
1.9.673.
1.9.674.
1.9.675.
1.9.676. O5: En los prximos aos habr crecimiento con estabilidad
1.9.677. Fuente:

MARCO

MACROECONOMICO

MULTIANUAL

REVISADO 2012 -2014

1.9.678.

Por tanto los clientes privados contrataran servicios de seguridad

en plazos ms largos justamente por la confianza del entorno, lo que

provocara mayores ingresos por clientes privados.
1.9.679.
d. Anlisis de amenazas
1.9.680.
1.9.681. Para esta seccin usaremos el anlisis PESTE:
1.9.682.
1.9.683. En el sector Poltico Legal:
1.9.684.
1.9.685. A1: La DISCAMEC (organismo encargado de regular el uso de
armamento) evala reducir los plazos de las licencias para el uso de armas
y de funcionamiento de las empresas de seguridad.
1.9.686. Fuente: Diario El Peruano Enero 2014
1.9.687.
1.9.688.

Por tanto los clientes exigirn que el servicio sea verificado

permanentemente para comprobar vigencia de licencias, lo cual

generara mayores costos para la empresa, por la mayor frecuencia de
renovacin de licencias. Evidentemente es una amenaza.
1.9.689.
1.9.690. A2: Gobierno mejorara la calidad del gasto pblico a travs del
presupuesto por resultados.

1.9.691. Fuente:

MARCO

MACROECONOMICO

MULTIANUAL

REVISADO 2012 -2014

1.9.692.
1.9.693.

Este factor generara que los clientes pblicos revisen la eficiencia

de sus gastos y por tanto la seguridad puede ser declarado no prioritario,

y en consecuencia la reduccin de contratos de clientes del sector
publico sera una clara amenaza.
1.9.694. En el sector Tecnolgico:
1.9.695.
1.9.696. A3: El sector de Seguridad privada crece y ahora incluye
vigilancia y seguridad electrnica. Algunas empresas se preparan para
atender a clientes ms exigentes
1.9.697. Fuente: Diario el comercio 22-09-2014
1.9.698.
1.9.699.

Este factor provocara que los clientes exijan servicios con mayor

valor agregado y por tanto la empresa debe hacer reingeniera del

servicio, cambio medios y personal calificado.
1.9.700.
1.9.701. En el sector Econmico:
1.9.702.
1.9.703. A4: El Per est en capacidad de mantenerse como la economa
de mayor crecimiento de la regin y crecer a tasas sostenidas de 6% anual.
1.9.704. Fuente:

MARCO

MACROECONOMICO

MULTIANUAL

REVISADO 2012 -2014

1.9.705.
1.9.706.

Este factor provocara un entorno ms seguro lo cual desalienta la

contratacin de servicio de seguridad (administraciones conservadoras)

lo cual dificultara mantener los niveles de venta adecuados.
1.9.707.
1.9.708. A5: En los prximos aos habr crecimiento con estabilidad
1.9.709. Fuente:

MARCO

REVISADO 2012 -2014

MACROECONOMICO

MULTIANUAL

1.9.710.
1.9.711.

Las empresas de seguridad transnacionales ingresaran a la

economa peruana y por tanto la mayor competencia afectara a los

ingresos de ESVICSAC.
1.9.712.
1.9.713. Por

tanto

tenemos

el

siguiente

cuadro

resumen

de

oportunidades y amenazas:
1.9.714.
1.9.715.
1.9.717.

OPORTUNIDADES
Se incrementaran

procesos

de

1.9.716.
los 1.9.718.

asociacin

pblico-privada impulsa

AMENAZAS
La
DISCAMEC

(organismo

encargado

de

regular el uso de armamento)

evala reducir los plazos de las
licencias para el uso de armas
y de funcionamiento de las

1.9.719.

Ministerio

empresas de seguridad
interior 1.9.720.
Gobierno mejorara

de

la

gestiona la aprobacin de las

calidad del gasto pblico a

normas

travs

de

funciones

organizacin
de

los

centros

del

presupuesto

por

resultados

especializados de formacin y
capacitacin

en

seguridad

privada CEFOCSP
1.9.721.
El
entorno
inseguridad

ciudadana

de 1.9.722.
y

El sector de Seguridad

privada crece y ahora incluye

organizacional se mantendr

vigilancia

en un alto nivel en los prximos

electrnica. Algunas empresas

aos

se preparan para atender a

1.9.723.

El

capacidad

Per
de

est

seguridad

clientes ms exigentes
en 1.9.724.
El
Per
est

mantenerse

capacidad

de

en

mantenerse

como la economa de mayor

como la economa de mayor

crecimiento de la regin y

crecimiento de la regin y

crecer a tasas sostenidas de

crecer a tasas sostenidas de

6% anual
6% anual
1.9.725.
En los prximos aos 1.9.726.
En los prximos aos
habr

crecimiento

estabilidad
1.9.727.

con

habr

crecimiento

con

estabilidad

1.9.728.
2.2.4.3.

Matriz FODA

1.9.729.
1.9.730. A partir del anlisis interno y externo anterior desarrollado
procedemos a desarrollar nuestra Matriz FODA tal como mostramos a
continuacin:

1.9.732.
1.9.733.

CAPTULO III

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

1.9.734.
3.1.

ALTERNATIVAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ENTRE LA

GERENCIA DE OPERACIONES Y EL DEPARTAMENTO DE RRHH

1.9.735.
1.9.736. La gerencia de operaciones se encarga de recepcionar los
pedidos de los clientes y cuando necesite realizar un reabastecimiento de
su cartera de agentes, realiza un documento o requerimiento de solicitud de
personal al departamento de RRHH.
1.9.737.
1.9.738. Como vemos la comunicacin entre estas dos reas de la
empresa es de a travs de un documento formal, el cual podemos destacar
que transmite poca riqueza de informacin.
1.9.739.
1.9.740. A este problema se plantea las siguientes soluciones:
1.9.741.

Adems de realizar un documento, debe haber una comunicacin

personal entre representantes de ambos departamentos, para poder
brindar un mejor y adecuado cumplimiento de los requerimientos del

cliente.
Para que la relacin entre ambos departamentos, que es importante
para la adecuada atencin del cliente, sea ms estrecha; se podra
realizar

actividades

donde

personal

no

solo

de

ambos

departamentos, sino de toda la empresa puedan interactuar fuera del

trabajo.

Se debe realizar reuniones donde cada departamento pueda dar sus

opiniones y sugerencias sobre

el desempeo de la empresa, y

generar debate sano sobre ellas.

Generar una constante comunicacin entre ambos departamentos,
no solo cuando requiera abastecimiento, sino frecuentemente para
brindar un mejor servicio al cliente.
1.9.742.

3.2.

ALTERNATIVAS PARA EL PROBLEMA DE LA INCOMODIDAD DE

LOS CLIENTES
1.9.743.

1.9.744. En el rea de capacitacin de personal los clientes suelen

quejarse de que muchas veces los agentes de seguridad suelen
familiarizarse con ellos, agarrar confianza, cosa que fastidia a los clientes.
1.9.745.
1.9.746. Se les pregunta a muchos agentes de seguridad por que caen en
esta falta contra las normas de la empresa y ellos responden:

El trabajar con las mismas personas al cuidado por mucho tiempo

genera una confianza.

El estrs del trabajo de un agente de seguridad hace que uno quiera

romper pequeas reglas como esta.

Las conferencias de capacitacin a veces llegan a ser muy tediosas y
se entiende poco.
1.9.747.

1.9.748. A este problema se plantea las siguientes soluciones:

1.9.749.

Establecer un liderazgo situacional, ya que dependiendo del lugar, el

cliente puede requerir diferentes caractersticas en el agente de
seguridad. Por lo que el lder a cargo del grupo de agentes debe

tratar de orientarlos al comportamiento que no incomode al cliente.

Realizar coaching para mejorar las actitudes y lograr el cumplimiento

de objetivos del grupo de agentes de seguridad.

El lder a cargo del grupo de agentes debe definir cules son las
funciones del agente, cmo debe realizarlas y controlar para el
correcto cumplimiento de estas.

Se debe pedir la participacin de los propios agentes para escuchar

sus sugerencias para que cambien sus actitudes.

1.9.750.
1.9.751.

Luego tambin con el fin de ayudar a la empresa a tener

estndares de proceso de reclutamiento se propone el siguiente Flujo

grama.
1.9.752.

1.9.753.

Esta secuencia de actividades ayudar a que la empresa pueda

reclutar a personal ms adecuado para el puesto de trabajo requeridos.

Como podemos observar despus de haber pasado por la evaluacin
mdica y psicolgica, se tiene una lista de postulantes aprobados. Ellos
pasaran por diferentes entrevistas que dependiendo de la criticidad del
puesto en cuestin se le direccionara a una entrevista grupal o una
sencillamente personal.
1.9.754.
Las entrevistas grupales implican un proceso de reclutamiento
ms riguroso, ya que participan no solo el ayudante de RRHH, sino
tambin el jefe de zona, algn representante del cliente y algn

representante del Sistema de Gestin de la empresa, para saber si el

postulante cumple con los requisitos que debe tener para el puesto.
1.9.755.
Luego desarrollamos el siguiente esquema que nos muestra le
procedimiento para la eleccin del tipo de liderazgo a aplicar segn la
situacin donde se desarrolla el trabajo:

1.9.756.
1.9.757.

En este Flujo grama podemos observar que el proceso de Anlisis

situacional para determinar el mejor liderazgo a aplicar en cada zona

pasa por reas de la empresa como jefaturas de zonas y la central de
RRHH en Lima.
1.9.758.
El proceso iniciar con un anlisis semestral que desarrollar
cada jefatura de zona. Se evaluar un registro de no-conformidades del
servicio a clientes con el fin de determinar el % de servicios con quejas.
Si se tiene que este porcentaje supera el 5%, entonces se evaluar si el
liderazgo actual que se ejerce es el adecuado. Para esto se usar el
Excel Anlisis Situacional:

1.9.759.
1.9.760.

Observamos que se hacen preguntas que ayudarn en las

reuniones, para describir la situacin en la que nos encontramos. En la

imagen mostrada se muestra sencillamente que el puntaje mximo se
obtiene para el estilo coercitivo, ya que de acuerdo a lo ingresado se
est viviendo actualmente situacin de crisis y falta de control en el
entorno.
1.9.761.
Si la situacin exige un nuevo estilo de liderazgo, entonces se
procede a la auditora zonal con la evaluacin de las competencias que
tiene cada Jefe de grupo. Se usar las plantillas para la evaluacin de
competencias que tambin fueron desarrolladas en Excel:
1.9.762.

1.9.763.
1.9.764.

Si el jefe de zona no cumple con las competencias exigidas por el

tipo de liderazgo a aplicar en el periodo actual, entonces el jefe debe

pasar por un tiempo de capacitacin para que desarrolle las
competencias que necesita tener para el tipo de liderazgo que se
necesita.
1.9.765.
1.9.766.

Finalmente se recomienda desarrollar informes de las actividades

desarrolladas con el fin de enviarlas a la jefatura central de RRHH en

Lima para que sepan cmo van avanzando con el servicio al cliente.
1.9.767.
1.9.768.
1.9.769.
1.9.770.
1.9.771.
1.9.772.
1.9.773.
1.9.774.
1.9.775.
1.9.776.
1.9.777.
1.9.778.
1.9.779.
1.9.780.
1.9.781.
1.9.782.
1.9.783.
1.9.784.
1.9.785.
1.9.786.
1.9.787.
1.9.788.

1.9.789.
1.9.790.

1.9.791.
1.9.792.
1.9.793.
1.9.794.
1.9.795.

1.9.796. CAPTULO IV
1.9.797. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES
1.9.798.

1.9.799.
4.1. CONCLUSIONES
1.9.800.

Una mejor comunicacin entre las reas de Gerencia de Operaciones y

el Departamento de RRHH, ayudar en la mejora en el proceso y
resultar en una mayor satisfaccin del cliente.

1.9.801.

Realizar actividades extra laborales mejorar la relacin entre todos los

departamentos de la empresa, al interrelacionarse podrn compartir ms

experiencias y poder mejorar el clima laboral.

1.9.802.
Realizar reuniones con participacin de todos los departamentos de la
empresa, impulsar el trabajo en equipo entre las distintas reas y as
fortalecer la cultura organizacional.
1.9.803.
El liderazgo situacional permitir adecuar el comportamiento de acuerdo
a las necesidades del lugar, con esto se podr brindar el servicio debido,
y obtener un grado ptimo de satisfaccin al cliente.
1.9.804.
Por ltimo, un buen lder, es imprescindible en la empresa, ya que
motivar al grupo, actuar y orientar hacia el logro de la visin.
1.9.805.

4.2. OBSERVACIONES
1.9.806.
1.9.807.

La empresa a pesar de tener modernas instalaciones y un mayor tiempo

de capacitacin que la competencia, presenta mayor nmero de
reclamos que esta, lo cual se ha tomado en cuenta en el presente

estudio.
1.9.808.
El estilo del liderazgo situacional es la mejor alternativa a aplicar dentro
de esta organizacin, de manera que se obtendrn los resultados
deseados.
1.9.809.
1.9.810.
1.9.811.
1.9.812.
1.9.813.
1.9.814.
1.9.815.
1.9.816.
1.9.817.
1.9.818.
1.9.819.
1.9.820.
1.9.821.
1.9.822.
1.9.823.
1.9.824.
1.9.825.
1.9.826.
1.9.827.
1.9.828.
1.9.829.
1.9.830.

1.9.831.
1.9.832.

1.9.833.

BIBLIOGRAFA

1.9.834.
1.9.835.
1.9.836.

LIBROS:

1.9.837.
Durn, M. (2000). Gestin de calidad. Madrid: Edic. Daz de Santos.
1.9.838.
Goleman, D. (2005). Liderazgo que logra resultados. Bogot: Harvard
Business.
1.9.839.
1.9.840.
1.9.841.

WEB:

1.9.842.

Libman, N. (2008). Liderazgo Situacional. 2010, de Euroresidentes Sitio

web:

https://www.euroresidentes.com/empresa/liderazgo/liderazgo-

situacional
1.9.843.
Muoz, R. (2009). Liderazgo. 2012, de Marketing XXI Sitio web:
http://www.marketing-xxi.com/liderazgo-situacional-modelo-kennethblanchard.html
1.9.844.
Yapur, G. (2012).

Liderazgo.

2015,

http://www.degerencia.com/tema/liderazgo

de

Gerencia

Sitio

web: