Ponencia - Seis - Sigma en Servicios PDF

Aplicacin
Aplicacin de
de Seis
Seis
Sigma
Sigma en
en Servicios
Servicios
TALLER-Segmento
TALLER-Segmento Servicios
Servicios
L.E. Carlos A. Carballo M.

abraham@cimat.mx
M.E. Sergio M. Nava Muoz
nava@cimat.mx
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Pagina 1
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007
Aplicacin
Aplicacin de
de Seis
Seis
Sigma
Sigma en
en Servicios
Servicios
OBJETIVO
OBJETIVO
Obtener un entendimiento de la
metodologa que un equipo de Seis
Sigma aplica en los proyectos, a travs
de una SIMULACIN de las
herramientas y tcnicas estadsticas y no
estadsticas usadas comnmente en la
practica.
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Pagina 2
Introduccin a Seis Sigma

Qu se espera de
una empresa?
Bajo el punto de vista del
Cliente
Quiero
Quierorecibir
recibirproductos
productosyyservicios
serviciosde
deptima
ptima
calidad,
sin
tener
que
pagar
de
ms
por
calidad, sin tener que pagar de ms poresto!
esto!
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Pagina 3

Qu se espera de
una empresa?
Bajo el punto de vista del ...
Empleado
Quiero
Quierotrabajar
trabajaren
enuna
unaempresa
empresaslida,
slida,en
enun
unambiente
ambiente
seguro
y
donde
me
sienta
realizado
y
valorizado!
seguro y donde me sienta realizado y valorizado!
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Pagina 4

Qu se espera de
una empresa?
Bajo el punto de vista de los ...
Propietarios y
Accionistas
Queremos
Queremosque
quenuestra
nuestraempresa
empresasea
seaaltamente
altamente
rentable,
productiva
y
competitiva!
rentable, productiva y competitiva!
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Pagina 5

Qu se espera de
una empresa?
Bajo el punto de vista del ...
Proveedor
Quiero
Quieronegociar
negociarcon
conuna
unaempresa
empresa
confiable
e
ntegra!
confiable e ntegra!
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Pagina 6

Y cmo se
consigue esto?
?
? ?
Con
ConSeis
SeisSigma
Sigmase
sepuede
puedelograr...
lograr...
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Pagina 7

Competencia de Mercado
CIMAT
Competencia
Realidad actual
(Enfoque en el
cliente)
Sobrevivencia
CIMAT
Necesidad de
Cambios
Satisfaccin
Total del Cliente
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Historia de Seis Sigma
En 1988, la compaa Motorola gan el premio Malcolm
Balgride, el esfuerzo que realiz se baso en con el objetivo de
lograr la satisfaccin total del cliente. Los elementos de su
estrategia son calidad Seis Sigma, reduccin del tiempo de ciclo,
y el proceso de adminsitracin particitativa. De 1987 a 1991
Motorola redujo su tasa promedio de defectos de 6000 ppm a 40
ppm.
Otras compaas adoptaron Seis Sigma como su forma de
operar en cuanto al mejoramiento de procesos y productos.
Como AlliedSignal, Sony, Texas Instruments, Polaroid, entre
otras. En particular, General Electric (GE) en 1996 con su
presidente Jack Welch presento su programa GE Quality 2000,
basado en la implementacin de Seis Sigma, con el objetivo de
llegar a tener un nivel de 3.4 ppm. GE empez con procesos de
tres sigma y se estimo que para el 2000 sus beneficios seran
del orden de 6.6. billones de dlares.
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Pagina 9

Actualizando la Historia de GE
Desde el inicio en 1995, cuando no existan beneficio financiero
para la compaa, Seis Sigma ha prosperado hasta el punto
donde en 1999, produjo ms de $2 billones en beneficios netos;
esperando mucho ms por venir en esta dcada.
Jack Welch, Marzo 2000
$2.0B
20
15
Beneficio
neto anual
de SIGMA
en billones
de dlares.
$750M
10
$400M
5
0
- $30M
-5
1996
1997
1998
1999
Fuente: Reportes anuales de 1998 y 1999

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Pagina 10

El Iceberg de la mala calidad
Seis Sigma
Rechazo
Inspeccin
Mantenimiento
Garanta
Nuevo trabajo
Horas Extras
Largos Tiempos
de Ciclo
Logstica
ineficiente
Ventas perdidas
Demora en las
entregas
Oportunidades
Perdidas
Exceso de
stock
Costos de
Expedicin
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Pagina 11
Prdida de la
fidelidad del cliente

Que significa ser un 99% bueno...
Por que ser un 99% bueno,
no es suficiente?
99% ?
Vamos a ver...
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Pagina 12

En una maternidad...
Seguridad
Pero es slo 1 en 100 !!!!!
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Pagina 13

99% Bueno versus Seis Sigma
Visin Clsica
de la Calidad
99% Bueno
(3,8 Sigma)
Visin de Calidad
Seis Sigma
99,9997% Bueno
(Six Sigma)
Agua no potable durante

15 minutos por da
Agua no potable durante 1

minuto cada 7 meses
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Pagina 14

Visin Clsica
de la Calidad
Visin de Calidad
Seis Sigma
99% Bueno
(3,8 Sigma)
99,9997% Bueno
(Six Sigma)
5.000 cirugas erradas

por semana
1,7 cirugas erradas por

semana
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Pagina 15

Visin Clsica
de la Calidad
Visin de Calidad
Seis Sigma
99% Bueno
(3,8 Sigma)
2 aterrizajes demasiado
corto o extenso por da
99,9997% Bueno
(Six Sigma)
1 aterrizaje demasiado corto

o extenso cada 5 aos
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Pagina 16

Visin Clsica
de la Calidad
99% Bueno
(3,8 Sigma)
Visin de Calidad
Seis Sigma
99,9997% Bueno
(Six Sigma)
200.000 recetas
mdicas equivocadas
por ao
68 recetas mdicas
equivocadas por ao
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Pagina 17

Visin Clsica
de la Calidad
99% Bueno
(3,8 Sigma)
Visin de Calidad
Seis Sigma
99,9997% Bueno
(Six Sigma)
Falta de energa
elctrica durante 7
horas cada mes
Falta de energa
elctrica durante 1
hora cada 34 aos
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Pagina 18

Pero Finalmente, Que es Seis Sigma?
Sigma es una letra griega que
representa una unidad estadstica de
medida para definir la desviacin
estndar de una poblacin.
Mide la variabilidad o la dispersin de
los datos.
Seis Sigma tambin es una medida de variabilidad. Se ha dado

su nombre para indicar que informacin cae dentro de los
requerimientos de los clientes. Entre ms grande es la sigma del
proceso, mayores son las salidas de proceso, los productos y
los servicios que renen los requerimientos de los clientes.
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Pagina 19

Definicin de Seis Sigma
Sigma
PPM
6
5
4
3
2
1
3.4
233
6210
66807
308537
690000
Costo de
Calidad
< 10% Ventas
10-15% Ventas
15-20% Ventas
20-30% Ventas
30-40% Ventas
No. de palabras
equivocadas
1 en una pequea librera
Clase Mundial
1 en varios libros
1 en 31 pginas
Promedio
1.35 por pgina
23 por pgina
No competitivo
159 por pgina
Clasificacin
Seis Sigma significa mejorar procesos por medio de resolver

problemas (Snee, 2001)
Un sistema amplio y flexible para alcanzar, sostener y
maximizar lo xitos del negocio. Seis Sigma es dirigido por el
conocimiento cercano de las necesidades de los clientes, el
uso disciplinado de datos, informacin y anlisis estadstico, y
una diligente atencin para manejar, mejorar y reinventar los
procesos del negocio (CIMAT,2000)
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Pagina 20
10

Pensamiento Sistemico
Habilidad de ver la interdependencia entre las variables y no elaborar concepciones
simplistas de causa-efecto lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del enfoque a la tarea, para
concentrarnos en procesos interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
* Peter Senge; la V Disciplina
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Pagina 21

Pensamiento Estadstico
Es una filosofa de aprendizaje y accion basada en los siguientes

principios fundamentales:
Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados
La variacin existe en todos los procesos
Entendiendo y reduciendo la variacin se tiene la clave del xito
ASQ Statistical Division, Glossary and Tables for Statistical Quality Control.
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Pagina 22
11

Enfoque a Procesos
Las organizaciones que quieren mejorar deben aprender a verse a si
mismas desde una perspectiva de proceso.
A PROCESOS
Flujo del Trabajo

Contratos
Produccin
Cobros
Ventas
Servicio al cliente
Mercadotecnia
ORGANIZACI
ORGANIZACIN VERTICAL vs ENFOQUE
Flujo del Trabajo
VS
Flujo del Trabajo
Jerarqua vertical
Horizontal- involucra muchos departamentos
Mentalidad de silos dentro de los departamentos
Enfocado en el cliente
Medidas internas departamentales
La informacin fluye entre los departamentos
Los clientes pueden perderse fcilmente
Medidas enfocadas en el cliente

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Pagina 23

Enfoque a Procesos
Mercado de
proveedores
Brechas en tiempo
y calidad
Desviaciones
y retrasos
Pro
c
y a esos
bas de
tec com
im i
ent pra
os
Defectos, retrasos
interrupciones
Insatisfaccin
quejas
Mercados de
clientes
Problemas, presiones,
carreras, prdidas
Rezagos
saldos
s de
Proceso
n
producci
Pr
y r oces
e tr o s
oa
lim de a
en n
tac lisi
in s
os de
Proces o
e
dis
Retrasos,
incumplimientos
excusas
Proce
sos d
e co
y dist mercializ
acin
ribuc
in
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Pagina 24
Rezagos
saldos
12

Mejora de un Negocio con Seis Sigma
Mercado
Salidas
del
proceso
Entradas
Proceso del
Negocio
Proveedores
Defectos
El anlisis de la causa raz de

defectos dirige la permanente
reduccin de defectos
La variacin de las salidas de
procesos, causa defectos
Requerimientos
Crticos de
Cliente
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Pagina 25

reas de Aplicacin en Seis Sigma
Seis Sigma se aplica en cualquier proceso donde una falla o
defecto pueda suceder, es decir, en todas las reas de la
empresa!
Ingeniera
P&D
Manufactura
Comercial
Financiera
Recursos Humanos
Software
Jurdico
Laboratorio
...hasta en la vida personal
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Pagina 26
13

Estadstica
Por qu podemos confiar en las

soluciones proporcionadas por
Seis Sigma?
Estadstica
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Pagina 27

Ejemplo de las Crayolas
150,0 mm
Pero Cmo llegue a esta especificacin?
Es lo que el cliente desea!
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Pagina 28
14

Ejemplo de las Crayolas
149,7
149,8
149,9 150,0
150,1 150,2
150,3
Tolerancia: 150,0 +- 0,2

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Pagina 29

El Concepto Estadstico Seis Sigma
Reducir la Variabilidad es la esencia de Seis Sigma

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Pagina 30
15

Teoria del Camion y el Tunel
El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El
camin (variacin del proceso) tiene 10 y el
chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
El proceso debe estar en control,
tener capacidad y estar centrado
Ancho 9
Nigels Trucking Co.
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Pagina 31

Entendiendo un poco de Capacidad
LEI
Alta Capacidad
del Proceso
Baja Capacidad
del Proceso
Media desplazada
y exceso de
Variacin
LES
LEI
LES
Target
Target
Mucha variacin
Poca variacin
Proceso
Centrado
Proceso No
Centrado
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Pagina 32
16

Variacin versus Centrado
LIE
LIE
LSE
Mucha variacin
No Centrado
LSE
Poca variacin
No Centrado
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Pagina 33

Objetivo de Seis Sigma!
LIE
LSE
En el blanco!
Poca variacin
Centrado
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Pagina 34
17

Estadstica
Que significa que un proceso sea 3 Sigma
1
LEI
Target
3
LES
Desv.
Estandar
Defectos!
+/- 3 de Capacidad
Pagina
Pagina 35
Defectos!

Estadstica
Ahora vamos a ver un proceso Seis Sigma
1 2 3 4 5 6
Target
LEI
Defectos!
Desv.
Estandar
+/- 6 de Capacidad
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Pagina 36
LES
Defectos!
18

Variabilidad Mnima y Proceso Centrado
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Pagina 37

Que tan cerca estamos de cumplir
consistentemente con las necesidades de
nuestros clientes ?
1 Sigma
2 Sigma
3 Sigma
4 Sigma
5 Sigma
6 Sigma
30.85
69.146
93.32
99.379
99.977
99.99966
Pagina
Pagina 38
%
%
%
%
%
%
691,500 PPM
308,500 PPM
66,800 PPM
6,200 PPM
230
PPM
3.4
PPM
19

Clasificacin con Base al Nivel Sigma
Motorola, 1990
Nivel de Sigma
Compaa
promedio
Vuelos de
avin en E.U.
Facturas de restaurant
Prescripciones mdicas
Equipaje en aeropuertos
Errores fatales en hospitales
Rechazos de lotes de material
Devolucin de
impuestos
100,000
10,000
1,000
100
10
Partes por Milln

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Pagina 39

Que se lograr con Seis Sigma?
El concepto clave
del Seis Sigma
Proporcionar valor al accionista.

Nmero de
Producir gran retorno sobre la inversin.
defectos
Convertir metas estratgicas en resultados. disminuyen
Proveer mejoras del desempeo dramticas en
pocos meses.
Incrementar ingresos y reducir costos de manera
simultnea.
Dirigir la mejora a la esencia de los procesos y la
excelencia del servicio al cliente.
Desarrollar enfoque de mercado y liderazgo.
Pagina
Pagina 40
Nivel
Sigma
aumenta
20

Resultados de Seis Sigma
En millones de U$
$4.000
$3.000
LEYENDA
$2.500
Inversiones
Beneficios $
$1.200
$700
$200 $170
$450
$380
1996
1997
1998
$500
1999
$650
$600
2001
2000
Fuente: Reporte anual de una importante multinacional
Seis Sigma: Beneficios financieros crecientes!

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Pagina 41

Proceso de Mejora Seis Sigma
Estrategia Metodologia Seis Sigma
Optimizacin
Caracterizacin
Solucin del
Problema
Definir
Medir
D
D
M
A
I
C
Analizar
Mejorar
Controlar
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
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Pagina 42
21

Recogiendo los frutos en Seis Sigma
Seis Sigma
55
Mejora en
los
Proyectos
44
33
Tcnicas ms
elaboradas de
Seis Sigma
Mejora en los
Procesos
Herramientas
bsicas
Lgica, intuicin y buena
voluntad!
Pagina
Pagina 43

Proceso de Mejora Seis Sigma
Definicin
Medicin
Anlisis
Mejora
Control
Problema
Terico
Problema
Prctico
Problema
Estadstico
Solucin
Estadstica
Solucin
Prctica
Seis Sigma es una

caja de herramientas...
Cada etapa de Seis Sigma ofrece una serie de
herramientas que conducirn a la solucin del
problema de forma sistemtica.
Lo importante es saber cual herramienta usar
en el momento adecuado!
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Pagina 44
gma
6 Si
Minitab
QFD
CEP
Causa
y
Efecto
FMEA
DOE
Mapas del
Proceso
Etc...
22
Definicin
Definicin de
de la
la
Oportunidad
Oportunidad
Definir
Pagina
Pagina 45
1. Definir las Oportunidades

Definir
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Objetivo:
Identificar o validar sus proyectos de mejora,
ilustrar los procesos del negocio, definir los
requerimientos del cliente.
Actividades:
1.1 Validar la oportunidad del negocio
1.2 Documentar y analizar el proceso
1.3 Definir los requerimientos de clientes
1.4 Construir equipos efectivos
.
Pagina
Pagina 46
23

1.1 Validar las Oportunidades del Negocio
Una Carta del Equipo (Team Charter) es un componente
crtico y fundamental para 6
Una Carta del Equipo es un documento que:

Identificar un problema y una meta.
Proveer un caso del negocio para direccionar el problema.
Determina el alcance de los esfuerzos de mejora.
Establece un plan del proyecto.
Define que tipo de roles del equipo de mejora.
Definir
Pagina
a 47
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
- III Simposio Mejorar
Metodologia SeisControlar
Sigma 2007

Una Carta del Equipo (Team Charter) es un componente
crtico y fundamental para 6
TEAM CHARTER
Propsito
Caso del Negocio
Definicin de la Oportunidad
Por qu debemos hacer esto?
Qu dolor nos aqueja?

Qu est mal?
Criterio
de
xito
Impacto
en el
negocio
Definicin de la Meta
Alcance del proyecto
Cules son nuestros objetivos

y metas de mejora?
Qu autoridad tenemos?
Qu procesos estamos dirigiendo?
Qu est fuera de nuestro alcance?
Plan del Proyecto
Lmites
Seleccin del equipo
Cmo vamos a terminar esto?
Actividades
Quines son los miembros del equipo?

Cundo vamos a terminar el proyecto? Qu responsabilidades tendrn?
Qu y Quin?
Definir
Pagina
a 48
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
24

Ejemplo de Carta del Equipo
Carta del
Equipo para
la entrega de
productos
Caso del Negocio
Definicin de la Oportunidad
Nuestro tiempo actual de entrega es de 72 horas

para el producto X. Los clientes requieren que la
entrega sea en 48 horas, Nuestra competencia
pueden lograr el requerimiento de 48 horas. Como
resultado, estamos perdiendo el 1.5 % de nuestra
base de clientes al mes en los ltimos 10 meses
($75,000/al mes).
Actualmente tenemos un promedio de ordenes de

entrega de 72 hrs. Nuestros clientes lo requieren dentro
de 48 hrs. Nuestro proceso, actualmente, opera a un
nivel Sigma de 2.1.
Alcance del Proyecto
Definicin de la Meta
Reducir el ciclo de tiempo que va desde que el

cliente llama a 48 hrs.
Reducir el nmero de defectos; de 20,000 a

2,000 para finales de ao.
Procesamiento de rdenes - Proceso Clave (Core process)

- Empieza: Entrada en el sistema de la llamada del
cliente
- Termina: Producto en las manos del cliente.
Incrementar la Sigma del proceso a 3.5
Involucra a todo el departamento

- Proceso clave: relacionado
- Procesos habilitadores: relacionados
Plan de Proyecto
Actividad
Monica Lpez
Ixchel Lpez
Carrie Lpez
Mario Lpez
Juan Lpez
Jose Lpez
Luis Lpez
Carlos Lpez
Tiempo
Sem.1
Sem. 2
Sem.3
Sem. 4
Formar de equipos.
Terminar Charter.
Analizar informacin.
Elegir solucin.
Reunir Gerentes
Desarrollar plan para
implementar.
Joaqun Lpez
Clausura y reconocimiento.
Medir
Definir
Pagina
a 49
Pagin
Seleccin de equipo
Patrocinador
Master Black Belt
Black Belt
Servicio al Cliente
Compras
Ventas
Almacn
Almacn
Controlador
Analizar
CIMAT
Sigma 2007

1.2 Documentar y Analizar el Proceso
Despliegue funcional (Mapeo de proceso)
Responsable
Pasos
Recepcionista
Supervisor
Mapear y
analizar el
proceso
Identificar orden
Otorgar prioridad
Admon.
materiales Programador
Revisar especificaciones
s
Explosin de materiales
Programa de produccin
n
Inspeccin
s
Distribucin
Definir
Pagina
a 50
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
25
Mapa de Proceso de Ups Mensajeria

Medir
Definir
rea de
Trabajo
Entrada
Clientes
Colocar
Paquetes
en Bandeja
de Salida
Frente de
Lnea
Retiros del
Mensajero
Analizar
Mejorar
Operaciones del Proceso
Salida
Coloca Paquetes
Enviados
a Localidad
equivocada
en Registro de
Rechazos
Calcula Tiempo
de Entrega
y Documenta
Registro de
Entregas
Registra
Tiempo
de Salida
Controlar
Checa que la
Localidad sea
Correcta
Registra el
tiempo
de entrada en los
paquetes
Entregas del
Mensajero
...
Clasificador correo
de entrada
Documenta cdigo
De / Para
Encargado de valija
mueve paquetes
al supervisor correo
de entrada
Encargado valija
mueve Paquetes
Buzn de entrada
a In-Sort
Supervisor
clasificacin de
entrada registra
documentos
Encargado de valija
mueve paquetes
al encargado
tarifas por
distancia
In-Sort
Colocaciones
del Mensajero
Encargado tarifas
por Distancia
Documenta
Tarifa por Distancia
Contabi
liza
Encargado de valija
mueve paquetes
al encargado
tarifas por
distancia
Encargado de valija
mueve paquetes
al Encargado
Cuentas por
Cobrar
Encargado de
valija mueve
paquetes al
Supervisor
de Cuentas
Encargado
tarifas por
distancia
Documenta
Tarifa por Peso
Encargado
Cuentas por
Cobrar
Documenta
Tarifa Total
E Supervisor
de Cuentas
Documenta
el Registro y
Factura
Encargado de valija
mueve paquetes
al Clasificador
Correo de
Salida
Encargado de valija
mueve paquetes al
Supervisor
Correo Salida
Clasificador
correo de Salida
clasifica paquetes
y pinta estrella
Supervisor correo
salida
Documenta
registro
Supervisor correo
de salida coloca
paquetes en
Bandeja de Salida
Mensajero
toma paquetes del
Supervisor correo
de salida
Out-Sort
Pagina
Pagina 51

1.3 Definir los Requerimientos del Cliente
Para poder identificar defectos y mejorar los procesos, un equipo
debe primero identificar los requerimientos del cliente.
MERCADO
PROVEEDORES
ENTRADAS
PROCESO
SALIDA
DEL
PROCESO
REQUERIMIENTOS
CRITICOS
DEL CLIENTE
DEFECTOS
ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ DE DEFECTOS QUE

LLEVAN A LA REDUCCION PERMANENTE DE
DEFECTOS
VARIACION EN LA SALIDA DEL PROCESO QUE CAUSA

LOS DEFECTOS
REQUERIMIENTOS
CRITICOS
DEL CLIENTE
Los CCRs (Critical customer requeriments)

llevan a la identificacin
de la medicin
Definir
Pagina
a 52
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
26

Tenemos que escuchar la Voz del Cliente
y traducirla para la Voz del Proceso
Voz del Cliente: Necesidades y expectativas del
cliente con relacin a nuestros productos y servicios.
Debe ser traducida para
Cliente
Voz del Proceso: Requisitos tcnicos que los produtos, procesos y

servicios deben tener para atender la Voz del Cliente.
Debe ser traducida para
CTQs: Critical To Quality

Parmetros crticos a ser controlados para
garantizar los requisitos tcnicos..
Definir
Pagina
a 53
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007

La Voz del Cliente
Ejemplo
Voz del Cliente

Quiero un herbicida que sea eficiente
Requisitos Tcnicos
Debe controlar la dosis de Glifosato
CTQs
(parmetros que deben controlarse)
Tiempo de apertura de determinada vlvula
Definir
Pagina
a 54
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
27

La Voz del Cliente
Voz del Cliente
Quiero una semilla que tenga tasa alta de germinacin
Requisitos Tcnicos
La mquina sembradora no puede permitir fallas
en el momento de la plantacin
CTQs
(parmetros que deben controlarse)
Tamao de las semillas no puede tener una
variacin mayor que el 5%
Definir
Pagina
a 55
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007

Seleccione las fuentes de informacin de clientes
Fuentes Informacin de clientes
Informacin interna y
externa
Mtodos de
investigacin
Escuchar
Escuchando la VOC
Informacin existente de
la empresa
Expertos de la industria
Informacin secundaria
Competidores
Quejas
Entrevistas
Representantes de
servicio a clientes
Grupos de enfoque
Representantes de
ventas
Observaciones
Encuestas
Facturacin
Cuentas por cobrar
Balancear recursos para usar estos mecanismos

Definir
Pagina
a 56
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
28
Medicin
Medicin del
del
Desempeo
Desempeo
Medir
Pagina
Pagina 57
2. Medir el Desempeo
Definir
Medir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Objetivo:
Establecer los procedimientos de medicin y
relacionar las mediciones a los requerimientos del cliente
estableciendo el desempeo del proceso
Actividades:
2.1 Determinar Qu se va a medir?
2.2 Manejo de la medicin
2.3 Entendimiento de Variacin
2.4 Determinar el desempeo Sigma
Pagina
Pagina 58
29
Datos... Para que sirven?
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Solo en Dios confiamos

todos los dems deben traer datos!
W. Edwards Deming
Pagina
Pagina 59
2.1 Determinar que Medir
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
La Medicin permite al equipo determinar si se logr lo requerido

por el cliente.
Mercado
Proveedores
Entradas
del proceso
Proceso del
negocio
Medidas
de
entrada
Salidas del
proceso
Medidas del
proceso
Decisiones importantes
que se basan tomando
las expectativas del
cliente y el desempeo
del proceso
Requerimientos
crticos del
cliente
Medidas de
salida
Valoracin de
Cliente
Las
Las buenas
buenas decisiones
decisiones requieren
requieren de
de la
la comprensin
comprensin de
de los
los datos
datos del
del proceso.
proceso.
Pagina
Pagina 60
30
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Los indicadores de medicin se pueden dividir en dos categoras:

eficiencia y efectividad.
Indicadores
de Entrada
Indicadores
de Proceso
Indicadores de
Salida
Medidas de Efectividad
Medidas de Eficiencia
Costo por transaccin
Porcentaje defectuoso
Tiempo por actividad
Nmero de errores
Cantidad de retrabajo
Tiempo total de respuesta
Variabilidad en una actividad
Exactitud de envo/factura
Ganancias
Los indicadores de salida debern medir CTQs (Critical to

Quality) y CTBs (Critical to Business).
Pagina
Pagina 61
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
VOC- Voz del cliente
Los indicadores de salida deben

monitorear los logros de CTQs y
CTBs
CCR- Requerimientos crticos del cliente

CTQ- Crtico para la calidad
Indicadores
de Salida
CCRs
Aspectos
del Cliente
VOC
CTQs
VOB
Oportunidades
del Negocio
CBRs
CTBs
VOB- Voz del negocio

CBR- Requerimientos crticos de la empresa
CTB- Crtico para la empresa
Pagina
Pagina 62
31
Definir
Medir
Analizar
Algunos ejemplos de medidas de CTQ y CTB se

ilustran.
Mejorar
Controlar
Crtico para:
El cliente
Crtico para:
El mercado
Indicadores
de Salida
La empresa
CTQs
El proceso
Precio/Unidad
CTQs
Los empleados
CTBs
Tiempo de
Entrega
Costo/unidad
Dimensiones
Pureza
Productividad
CTBs
Cumplimiento con
Regulaciones
Confiabilidad
Color
Seguridad
Nivel de Servicio
Horas de
Entrenamiento
Pagina
Pagina 63
2.2 Manejo de la Medicin
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
El Manejo de Medicin inicia con una metodologa de la

recopilacin de datos.
Seccin
Identificar
Mediciones
Metodologa de recopilacin de datos

1. Desarrollar definiciones operacionales para medir
2. Desarrollar un plan de medicin
3. Recolectar datos
4. Desplegar y evaluar la informacin
Pagina
Pagina 64
Paso 1
Desarrollar
definiciones
operacionales para
medir
2.1
Seccin
2.2
Paso 2
Desarrollar un plan
de medicin
Paso 3
Recolectar datos.
Paso 4
Desplegar y evaluar
la informacin.
32
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Una definicin operacional incluye qu es

algo y cmo medirlo.
Una definicin operacional tiene dos componentes:
Una descripcin precisa de criterios especficos utilizados para
las mediciones (el qu)
La metodologa para obtener el valor para la caracterstica que
est tratando de medir (el cmo)
Cuando las definiciones operacionales se establecen

correctamente cubren lo puntos siguientes:
Le proporcionan a todos el mismo significado
Aseguran la consistencia y la confiabilidad
Describen el alcance de la medicin (lo que est incluido y lo

que no est incluido)
Pagina
Pagina 65
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Ahora nos enfocaremos en el paso 2, Desarrollo del plan de

Medicin
Seccin
Identificar
Mediciones
2.1

1. Desarrollar definiciones operacionales para medicin
2. Desarrollar un plan de medici

medicin
3. Recopilar datos
Pagina
Pagina 66
Paso 1
Desarrollar
definiciones
operacionales
para medicin
Seccin
2.2
Paso 2
Desarrollar un
plan de medicin
Paso 3
Recopilar datos.
Paso 4
Desplegar y
evaluar la
informacin.
33
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Un ejemplo de plan de medicin de un producto

en lnea se muestra utilizando el tiempo de
respuesta para un proceso de solicitud de
prstamo.
Medicin de
Desempeo
Definicin
Operacional
Tiempo para
procesar
una solicitud
de prstamo
Fecha y
hora del fax.
Hora y fecha
del fax de
decisin.
Fuente y
ubicacin de
los datos
Solicitudes de
prstamo
Centro de fax
representativo
Tamao
de la
muestra
Quin reunir
la informacin
Cuando
ser
reunida la
informacin
Cmo se va a
recopilar la
informacin
Otro tipo de
informacin que
debe ser reunida
al mismo tiempo
289
Vicente Lpez
Lpez Obrador
Durante la
primera
semana del
mes 10/1/02
al 10/7/02
Seleccionado
aleatoriamente
desde Enero
del 02.
Tipo de prstamo,
cantidad de
prstamo, hora
del da, da de la
semana.
Pagina
Pagina 67
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Ahora nos enfocaremos en el paso 3, Recopilacin de informacin.

3. Recolectar datos
Identificar
Mediciones
Paso 1
Desarrollar
definiciones
operacionales para
medir
Seccin
2.1
Seccin
2.2
Paso 2
Desarrollar un plan
de medicin
Paso 3
Recolectar datos.
Paso 4
Pagina
Pagina 68
Desplegar y evaluar
la informacin
34
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Esto se conoce como Inferencia Estad

Estadstica.
stica.
El muestreo ahorra tiempo y costos.
El muestreo es una buena alternativa para la recopilacin de

la informacin.
Identificando un nivel de confianza especfico nos permite

tomar decisiones razonables de negocios.
Parmetros
Poblacin
entera de
informacin
El muestreo permite sacar

conclusiones referente a
toda la poblacin.
Muestreo de una
Poblacin
Muestreo
Estadsticos
x, s, etc.
Inferencia
Estadstica
Pagina
Pagina 69
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
El Manejo de la Medicin comienza con un

mtodo de recopilacin de informacin.
Identificar
Mediciones
Paso 1
Desarrollar
definiciones
operativas para
medicin
Seccin
2.1
Seccin
2.2
Paso 2
Desarrollar un plan
de medicin
3. Recolectar datos
Pagina
Pagina 70
Paso 3
Recolectar datos.
Paso 4
Desplegar y evaluar
la informacin
35
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Exhibir y Evaluar la Informaci

Informacin
Exhibir informacin
Detecte errores o
desviaciones en la
informacin.
Evaluar los
mtodos de
recopilacin de
informacin:
Determinar si los
mtodos utilizados
para recopilar la
informacin han
entregado
informacin
consistente y
representativa.
Pagina
Pagina 71
2.3 Entender la Variacin
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Variacin
Tanto en la naturaleza como en los procesos industriales, nunca tenemos
dos cosas idnticas.
Las diferencias, por menores que sean, siempre existen. Estas diferencias se
deben a las variaciones en las condiciones de los procesos de los que result
la creacin de determinado elemento.
Ejemplos:
Dos cebras nunca poseen rayas idnticas.
Dos seres humanos (an los gemelos) nunca son idnticos.
Dos piezas producidas nunca son exactamente iguales.
Dos series de produccin siempre presentan pequeas diferencias.
La Variacin est presente en todo!
Pagina
Pagina 72
36
2.3 Entender la Variacin
Medir
Definir
Analizar
Mejorar
Controlar
Pregunta
De donde vienen los componentes de variacin?

Respuestas ms comunes:
Parte a parte
Operador a operador
Mquina a mquina
Pero tambin:
Error de medicin
Exactitud
Error de medicin esta formado por:

Error por operador
Error por la herramienta de medicin
Pagina
Pagina 73
2.4 Determinar Desempeo Sigma
Definici
Definicin del DPMO
DPMO = Defectos Por Milln de Oportunidades
=
1M x
D
N*O
donde D =
nmero total de defectos contados en la muestra: un
defecto es definido como una falla al cumplir el Requerimiento
Critico del Cliente o CCR
N = nmero de unidades del producto o servicio
O = nmero de oportunidades por unidad de producto o servicio de
defecto que ocurran a un cliente
M =milln
Definir
Pagina
a 74
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
- III SimposioMejorar
Sigma 2007
37
2.4 Determinar Desempeo Sigma
Que tan cerca estamos de cumplir consistentemente con las
necesidades de nuestros clientes ?
1 Sigma
2 Sigma
3 Sigma
4 Sigma
5 Sigma
6 Sigma
30.85
69.146
93.32
99.379
99.977
99.99966
Definir
Pagina
a 75
Pagin
Analizar
%
%
%
%
%
%
691,500 PPM
308,500 PPM
66,800 PPM
6,200 PPM
230
PPM
3.4
PPM
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
Anlisis
Anlisis de
de la
la
Oportunidad
Oportunidad
Pagina
Pagina 76
38
3. Anlisis de la Oportunidad
Medir
Definir
Analizar
Analizar
Mejorar
Controlar
Objetivo:
Estratificar y analizar la oportunidad para identificar el
problema especfico y definir una declaracin del problema
que sea fcilmente entendida. Identificando y validando las
causas raz asegurando la eliminacin de las causas raz
reales.
Actividades:
3.1 Estratificacin del proceso y anlisis
3.2 Determinar las Causas Raz
3.3 Validar la Causa Raz
3.4 Manejar la Creatividad
Pagina
Pagina 77
3.1 Estratificacin y Anlisis del Proceso
Ejemplo: Estratificar el proceso

entre 2 centros de llamadas
% Llamadas perdidas
Cules son la implicaciones a partir de esta informacin estratificada?

20
15
10
20
% Llamadas perdidas
% Llamadas perdidas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15
10
20
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Definir
Pagina
a 78
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
39
3.1 Estratificacin y Anlisis del Proceso
An
Anlisis Pareto
Defectos Encontrados
16
n = 16
100%
81%
14
12
69%
75%
10
50%
8
50%
6
25%
3
2
Montaje
equivocado
Componente
faltante
Ubicacin
Incorrecta
Otros
Nmero de defectos
Identifica los pocos

que son vitales
0%
Tipo de Defecto
Definir
Pagina
a 79
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
3.2 Determinar las Causa Raz
Diagrama Causa - Efecto
EFECTO
CAUSAS
Declaracin
del problema
Diagrama
Ishikawa
Proceso de Recibos
Vendedores apurados
Cumplimiento por hora
requerido
El anlisis fue incapaz de
verificar el 40% de recibos del mes de
Enero
Apurado
Insuficiente
Capacitacin
Muchas ventas
No hay suficientes ventas
que convergen a las horas pico
Vendedores
El Diagrama Causa - Efecto da el apoyo para alcanzar un entendimiento comn

del problema y expone los conductores potenciales del problema.
Definir
Pagina
a 80
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
40
Diagrama Por qu - Porque
1.
2.
3.
4.
5.
Escribir el problema que se quiere analizar (a partir del Diagrama Ishikawa) en el cuadro de la izquierda.
Preguntar por qu ocurre el problema.
Anotar la(s) respuesta(s) en un cuadro que este conectado.
Repetir los pasos 2 y 3 hasta que se complete una de las lneas conectores.
Continuar con las otras lneas hasta que el ejercicio este completo.
Diagrama Por qu - Porque
Declaracin
del problema
(Efecto)
Definir
Pagina
a 81
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
Anlisis de Valor Agregado
Un equipo que se esta preparando para realizar el anlisis de Valor Agregado de un
proceso empezar por hacer preguntas relacionadas con cada paso del proceso. Algunas
de estas preguntas pueden incluir:
El cliente reconoce el valor?
Cambia el producto para hacer de l algo que el cliente espera?
Es hecho correctamente la primera vez?
Ejemplos: Actividades que No Agregan Valor
Lectura de correccin
Contar la cantidad de trabajo
Inspeccin y chequeo
Trabajo de clasificacin
Archivar informacin
Revisar clculos
Revisar y Aprobar
Cambio y ajuste
Monitorear el trabajo
Estampar
Cualquier clase de retrabajo
Definir
Pagina
a 82
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
41
Ejemplo: An
Anlisis de Valor
VALOR
NO TIENE
AGREGADO
VALOR
A LA
AGREGADO
OPERACIN
VALOR
AGREGADO
AL CLIENTE
ACTIVIDAD
Recoje paquete cliente y entregar paquete a buzon de
entrada de mensajera
Mensajero
Registra codigo de Origen/destino en el paquete
Clasificador de correo de entrada
Encargado de Valija
Supervisor de correo de entrada
Encargado de Valija
Encargado de tarifa por distancia
Encargado de Valija
Encargado de tarifa por peso
Encargado de Valija
Encargado de cuentas por cobrar
Encargado de Valija
Supervisor de cuenta
Encargado de Valija
Clasificador de correo de salida
Supervisor de correo de salida
Mensajero
Transporta pequete
Llena bitacora
Transporta paquete
Registra tarifa en el paquete en base a distancia
Transporta pequete
Registra tarifa en el paquete en base a peso
Transporta pequete
Registra tarifa total
X
X
X
X
X
X
X
X
Transporta pequete
Llena bitacora y faltando 2 mins. elabora factura, y la
entrega al cliente
Transporta pequete
Dibuja una estrella de 5 picos y clasifica por zona
X
X
X
X
Llena bitacora
Recoje de bandeja de salida del supervisor correo
salida y entrega al cliente.
Definir
Pagina
a 83
Pagin
X
X
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
3.3 Validar las Causas Raz
Y versus X
En la metodologa Seis Sigma llamamos Y a un problema y a sus posibles
causas Xs potenciales.
Si queremos solucionar un problema de forma definitiva dnde debemos
enfocarnos? En el efecto (Y) o en las causas raices del problema (Xs)?
Mtodo Tradicional de
solucin de problemas
Foco en
Mtodo Seis Sigma de

solucin de problemas
Foco en
Xs potenciales
Efecto
Causa Raiz
Problema
Solucin
Variable Dependiente
Variable independiente
Salida
Entradas
Y
Efecto
f(X)
Causas
Como en matemtica: Y = f (Xs)
Pagina
Pagina 84
42
Ejemplo de la gotera... Tradicional
Listo!
Problema
Mi alfombra
Se
acab el
est
mojada!
problema!
Pagina
Pagina 85
Vamos a atacar la Causa Raz ! Con Seis Sigma
Siempre
con
seguridad!
Pagina
Pagina 86
43
Variables en un Diagrama de Dispersi
Dispersin
n=30
r=0.9
r=-0.9
x - Causa
X - Causa
Correlacin Positiva
Correlacin Negativa
n=30
r=0.0
No hay correlacin
n=30
r=0.0
No hay correlacin lineal

Definir
Pagina
a 87
Pagin
Mejorar
n=30
r=0.6
y-efecto
Y - efecto
n=30
Correlacin Positiva puede estar presente
n=30
r=-0.6
Correlacin negativa puede estar presente
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
Mejora
Mejora del
del Desempeo
Desempeo
Pagina
Pagina 88
44
4. Mejorar Desempeo
Definir
Mejorar
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Objetivo
Ensear al equipo las diferentes herramientas y
tcnicas que pueden ser utilizadas para estimular el
pensamiento colectivo que pueda producir un gran
nmero de ideas de mejora.
Temas Clave
Generar ideas de mejora (4.1)
Evaluar y Seleccionar soluciones ( 4.2 )
Presentar recomendaciones ( 4.3 )
Administrando el cambio ( 4.4 )
Pagina
Pagina 89
4. Mejorar Desempeo
4.1 Generar Ideas de Mejora
Seleccionar Soluciones
de Alto Impacto que Mejor se Ajustan
Ajustan
Solucin
Impacto
Sigma
Impacto
Tiempo
Impacto
Otros
+ Costo- + Impactos =
Total
Rango
Beneficio
Mejores Soluciones:
Mas Alto Impacto
Mayor Beneficio para el Cliente
Mayor Beneficio para el Negocio
Definir
Pagina
a 90
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
45
4. Mejorar Desempeo
4.1 Generar Ideas de Mejora
Fuentes de Soluciones
Mejores Prcticas
Ideas Provenientes
de Otros Proyectos
Causas Raz
Tcnica seis
sombreros del pensar
Generar
Ideas de
Mejora
Lluvia de Ideas
Descubrimientos
Durante el Anlisis
Mapeo Mental
Ideas de
Benchmark
Definir
Pagina
a 91
Pagin
Control
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
Control
Control del
del
Desempeo
Desempeo
Pagina
Pagina 92
46
5. Control Desempeo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Objetivo
Control
Realizar la planeacin y ejecucin del mismo plan y

determinando las acciones que se deben de tomar para
asegurar la realizacin de los resultados.
Entender como diseminar las lecciones aprendidas,
identificar las rplicas y estandarizacin del proceso.
Temas Clave
5.1 Desarrollar y ejecutar el plan piloto
5.2 Plan e implementacin de soluciones
5.2 Proceso de integracin
5.3 Reconocimiento y clausura
Pagina
Pagina 93
5. Control Desempeo
5.1. Desarrollar y Ejecutar el Plan Piloto
Manteniendo las Ganancias
Esto se hace al incluir dos elementos adicionales al plan de

implementacin:
Procedimientos y Estndares
Sistemas de Control de Proceso
Solucin Implementadas
Definir
Pagina
a 94
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
47
5. Control Desempeo
Elementos de un Sistema de Control de Proceso
Indicadores
de Resultados
Descripcin
del Proceso
Process Description: Commercial Loan

Processing
Proceso
Cliente
CCRs del
Proceso
Outcome Indicator
Process Customer: Branch
O1 = loan submission to notify & District Commercial Loan
O2 = notification to disbursement Applicants for loans $1,000,000
Critical Customer Requirements:

(a) 24 hour (M-S) response time on loan approval
(b) funds dispersed within business day upon approval notification
Checking
Loan Processing Flowchart
Processing
Diagrama
de Flujo
Application &
Review
Customer
Sales
Processing
Branch
Manager
Loan Service
Manager
Apply for
loan
Review application
for completeness
P2 - # of
incomplete
loan
applications
P1
P2
Complete
missing
information
Application
complete
Review for
credit to
debit ratios
Fix Ratios
P3 - activity
duration,
hrs
P3
Ratios OK?
Credit Review
Establish
loan# Input
data
Control Limits
and/or
specs.
> 5 minutes
for all loan
types
n = number
of defects
> 5 minutes
for loans >
$100k < 20
minutes for
loans >
$100k
Time
stamp,
in
Checking
andItem
out
Branch sales
Checking
Responsibility
representativ
Frequency
All loans on
e
receipt
All loans
record on
travel log
All loans on
receipt
Time
stamp, in
and out on
log
Branch sales
representativ
e
Processing
clerk
Actions
Call
customer
complete
end validate
applications
items
4,5,6,8 & 9
Call branch
sales rep
for all ratios
above 0.8
Misc.
Information
See branch
policy
variations
on ratios
P4 - type &
reason for
application
rejection
Review for
credit
worthiness
P4
Credit OK?
Review
Fix Credit
Review
application
Notify sales
& customer
Disburse
P1 - activity
duration,
Indicators
min.
> 5 minutes
for loans >
$500k
Approve?
Notify sales
& customer
Disburse
funds
O1 - loan
submission
to notify
O1
O2
Indicadores
de Entrada, Proceso y Resultados
O2 notification
to
disburseme
nt
Reason
code sheet
and log
All loans
record on
log
Branch
manager
Time
stamp, in
and out on
log
Only loans
> $500k
Loan service
manager
Informacin
Miscelnea
Branch sales
representativ
e
Reason
code sheet
and log
Especificaciones
y/o Metas
Definir
Pagina
a 95
Pagin
District
center loan
service
manager
only
reviews
loans >
$500k
Medir
Verificando
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
5. Control Desempeo
Elementos de la Administracin del Proceso
Sistemas de Control de Proceso
Propiedad y Responsabilidad del Proceso
Equipos de Administracin del Proceso
Revisiones Regulares del Desempeo
Capacitacin sobre habilidades de Administracin de Procesos
y sistemas
Plan de Negocios Vivo
Definir
Pagina
a 96
Pagin
Medir
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
48
5. Control Desempeo
Lecciones Aprendidas
Recopilar las lecciones aprendidas en un documento
que pueda ser accesible.
Categorizar las lecciones aprendidas por tipo, mejoras
por etapa, tipo de defecto, anlisis clave utilizados,
palabras clave, declaracin de problema/oportunidad,
causas raz, etc.
Comunicar las lecciones aprendidas a otros.
Medir
Definir
Pagina
a 97
Pagin
Analizar
CIMAT
Sigma 2007
Mapa de Seis Sigma
OBJETIVO
ACTIVIDADES PRINCIPALES
Identificar y/o validar la oportunidad

de mejora, desarrollar los procesos
del
negocios,
definir
los
requerimientos crticos del cliente y
prepararse para ser parte de un
efectivo equipo de trabajo.
Validar/identificar oportunidades del negocio

Validar/desarrollar el Team Charter
Identificar y mapear procesos
Identificar Ganancia rpidas
Traducir VOC a CCRs
CCR
Desarrollar guas de equipo y establecer las
reglas
TCNICAS Y HERRAMIENTAS
ENTREGAS CLAVES
Tormenta de ideas
1.0
Definir
Oportunidades
Investigacin al cliente
TEAM CHARTER
Grficas de Gantt
Anlisis Kano
Team Charter
Mapeo de procesos
QFD
GAP
Anlisis de Valor
CASO DE
ESTUDIO
ESTABLECI
MIENTO DE
OPORTUNI
DAD
ESTABLECI
MIENTO DE
METAS
ALCANCE
DEL
PROYECTO
PLAN DEL
PROYECTO
SELECCION
DEL
EQUIPO
SIGMA
Diagrama SIPOC
OBJETIVO
Team Charter
Mapeo de procesos.
Oportunidades de Ganancias
Rpidas
Requerimientos crticos del
cliente(CCRs).
Equipo preparado.
voc
PLAN DE ACCION
APR
TODO LO
EN mes2 A
mes2
Mes 1
(CCR)
Estratificacin
CCRs
Equipos Efectivos
Muestreo
2.0
Medir
Desempeo
3.0
Analizar
Oportunidad
4.0
Mejorar
Desempeo
5.0
Controlar
Desempeo
Identificar medidas crticas que son

necesarias para evaluar el xito al
reunir los requerimientos crticos del
cliente e iniciar el desarrollo una
metodologa efectiva para recolectar
datos que midan el desempeo del
proceso.
Entender los elementos de clculo de
Seis Sigma y establecer el Sigma de
Lnea Base para el proceso que el
equipo de trabajo analiza.
Identificar Indicadores de Entrada, Proceso y

de Salida
Desarrollar una Definici
Definicin Operacional y un
Plan de Medici
Medicin
Analizar y graficar datos
Determinar si existe causa especial
Determinar la Sigma de desempe
desempeo
Recolectar otros datos de desempeo de Lnea
Base.
Estratificar y analizar la oportunidad

para
identificar
un
problema
especfico y definir y entender
fcilmente el problema establecido.
Identificar y validar las causas raz
que aseguran la eliminacin de la
causas raz reales y por ende, el
problema en que el equipo de trabajo
se enfoca
Estratificar el proceso
Estratificar la informacin e identificar un
problema en especfico
Elaborar la Definici
Definicin del Problema
Identificar Causas Ra
Raz
Disear anlisis de verificacin de causas raz
Validar las causas raz
Mejorar la creatividad del equipo y el pensamiento
grupal.
Causa y efecto
Correlacin
Diseo de Experimentos
rbol de fallas
Prueba de Hiptesis
Pareto
Simulacin de proceso
Regresin
Estratificacin
Tormenta de Ideas
Diagrama porque, porque?
ANOVA
Identificar, evaluar y seleccionar las

soluciones correctas de mejora.
Desarrolla una administracin del
cambio para asistir a la organizacin
en la adaptacin a los cambios
introducidos a travs de la
implementacin de la solucin.
Generar ideas de soluciones

Determinar impacto de las soluciones; beneficios
Evaluar y seleccionar las soluciones
Desarrollar mapas de procesos y plan a alto nivel.
Comunicar mejoras a todos los accionistas
(stakeholders)
Anlisis de campo de fuerza

Mapeo mental
Seis sombreros para pensar
Diseo de Experimentos (DOE)
Benchmarking
Pensamiento Sistmico
Pensamiento Creativo
Prueba Piloto
Administracin del Cambio
Pensamiento Estadstico
Entender la importancia de planear y

ejecutar el plan y determinar el
camino a tomar para asegurar el logro
de las metas. Entender como
propagar las lecciones aprendidas,
identificar rplicas y
oportunidades/procesos de
estandarizacin, y desarrollar planes
correspondientes
Identificar e implementar herramientas de control

Desarrollar e implementar plan de control
Desarrollar programa piloto y soluciones piloto.
Desarrollar e implementar programas de
capacitacin.
Verificar reduccin de la causa raz.
Verificar si son necesarias soluciones adicionales
para el logro de la meta.
Identificar y desarrollar replicas y oportunidades
de estandarizacin.
Benchmarking
Hojas de chequeo
ENTRADAS
PROCESO
LSC
SALIDAS
CCRs
HOJA DE CHEQUEO
Grficas de Control
Gage R&R
A
D
1er
Grfica de corridas
3er
Muestreo
LIC
/////
CCR
/////
/////
4to
/////
5to
Estratificacin
/////
2do
Gage
R&R
Diagrama de Dispersin
Diagrama Pareto
Prueba de Hiptesis
Problema
Definido
COSTO BENEFICIO
COSTO:
TACOS
CHEVES GERENTES
TABLE
ENE
GENTE + FELIZ
-AUSENCIAS
O
S
Peso del Proceso/ Nmero
Modo de FallaPotencial Efectos de Fal a Potencial E Causas Potenciales C Controles Actuales
de Parte
C
V
Pg de
(R ev)
D
E
T
ABR
JUAN
PEDR
O
PETR
A
15000
17000
32000
AMEF
Preparado por:
Fecha AMEF (orig)
FEB MAR
SISTEMA DE
CONTROL
DEL
PROCESO
LSC
R
Acciones
P
Reco mendadas
N
LIC
Sistema de control de procesos

APQP
Estandarizacin
Replicacin
CCR
CCR
X
GAP
SIGMA
OBJETIVO
GAP
Definicin del problema.

Validacin de las causas raz.
Soluciones
Mapas de procesos y
documentacin.
Implementacin de lecciones
aprendidas.
Mejorar impactos y beneficios.
Historia del proceso
Mapas del cambio.
GRAFICO DE GANT
ETAPA
RESP.
1
2
3
12000
13000
12000
37000
BENEFICIO:
Nombredel Proceso o
Product o:
Pagina
Pagina 98
Indicadores de entrada, proceso y

salida.
Estudio R&R
Definiciones operacionales.
Formatos y planes de coleccin de
datos.
Sigma de Desempeo.
Desempeo de Lnea Base.
Causas
Raiz
Pruebas
de
Hip
Hiptesis
Responsable:
AMEF
Histogramas
Sistema de Control del Proceso.

Estndares y procedimientos.
Entrenamiento.
Evaluacin de equipo.
Planes de implementacin del
cambio.
Anlisis de problemas potenciales.
Resultados y soluciones piloto.
Entrenamiento al rea de
influencia.
Replicacin de oportunidades.

(CCR)
49

Ahora qu tienen estas empresas en comn?
Todas han
implementado
Seis Sigma con
CIMAT!!!
Pagina
Pagina 99
Centro de Investigacin en Matemticas, A.C.
.muchas gracias!!
Pagina
Pagina 100
50

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L.E. Carlos A. Carballo M.

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