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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

ESCUELA DE POSGRADO
DOCTORADO EN INGENIERA DE SISTEMAS

MODELO PARA LA GESTIN DE LA UNIVERSIDAD


NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN BASADO EN EL
MODELO FRACTAL-RIZOMTICO
MONOGRAFA

CURSO: SEMINARIO DE TESIS III

Presentado por:
Ing. Edith Elizabeth Alfaro Gonzales

Docente Asesor:
Dr. Alberto Pacheco Pacheco

2016

CONTENIDO
1.

INTRODUCCIN ................................................................................................................... 3

2.

MODELOS RIZOMATICOS ................................................................................................... 5

3.

4.

2.1.

Rizoma............................................................................................................................................................................. 5

2.2.

Principios rizomticos .................................................................................................................................................. 7

EL FRACTAL COMO NUEVO ENFOQUE ORGANIZACIONAL ................................... 10


3.1.

Formacin de objetos fractales ................................................................................................................................. 11

3.2.

Autopoiesis ................................................................................................................................................................... 12

LA GESTIN Y ESTRUCTURA UNIVERSITARIA. .......................................................... 15


4.1.

La Universidad Rizomtica ........................................................................................................................................ 18

4.2.

Modelo Estructural y Funcional ............................................................................................................................... 20

4.3.

Modelo por Procesos .................................................................................................................................................. 28

5. DE UNA GESTION ARBORIZADA A UNA GESTION FRACTAL-RIZOMATICA


UNIVERSITARIA. ........................................................................................................................... 0
6.

CONCLUSIONES .................................................................................................................... 6

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................. 9

1. INTRODUCCIN

La bsqueda de nuevos criterios para la gestin eficiente e inteligente, se encuentra en relacin con las
interpretaciones cientficas, y con una concepcin del universo renovado como por ejemplo la geometra
fractal, la teora del caos y surge entonces la necesidad de abordar la complejidad en la administracin
universitaria con una nueva visin, tomando al sistema organizacional como un fenmeno ms. Frente a
ello la interpretacin de la complejidad en la actualidad, lleva a un modo diferente de entender la abstraccin,
ligada a un planteamiento de punto de partida, y un proceso de proyecto influenciado por diversos factores,
donde los resultados llevan implcitos la nueva forma de pensar y de estar en el mundo.
Los Modelos de gestin implementados en las instituciones universitarias, varan en su estructura,
orientacin, naturaleza, componentes, entre otros, y en teora son acordes con la estructura, cultura
organizacional, estrategias y objetivos propuestos por las mismas. Por lo tanto, para que realmente sean
pertinentes, deben ser consecuentes en aspectos relacionados con la concepcin de la institucin, naturaleza,
estructura, grado de complejidad, objetivos, recursos y capacidades, de manera que sea posible generar y
articular desde los mismos y reflejar el mismo ser institucional especfico, sin desconocer el papel que juega
el entorno y su impacto frente a la sociedad, mencionamos esto ya que los grandes avances de la tecnologa
han provocado evidentes cambios en la mayor parte de las actividades de la sociedad; en el mbito educativo
es evidente la incorporacin de tecnologa de informacin y comunicacin (TIC) y los cambios que esto ha
provocado. Asimismo las tres funciones principales de las instituciones de educacin superior son la
docencia, la difusin y la generacin de conocimientos; por lo que tienen el compromiso social de formar a
profesionales con competencias para proponer soluciones innovadoras a los problemas que los nuevos
tiempos demandan, ante esta situacin, surge la pregunta: la Gestin educativa universitaria proporciona
ambientes de aprendizaje convenientes para que se lleven a cabo los procesos de enseanza y de aprendizaje
que la sociedad del siglo XXI donde la demanda de profesionales es cada vez ms escaza y exigente.

Los principios de la red fractal de la organizacin de la universidad como un organismo permiten que sus
caractersticas se desarrollen o surjan a medida que la organizacin aprende y crece como consecuencia de
sus propias acciones y respuestas al medio externo, en tanto la aplicacin del modelo rizomtico permite
comprender que desde el punto de vista administrativo todo se encuentra estrechamente relacionado, y que
la estructura jerrquica (como la forma de ramificacin del rizoma) la que se une mediante trabajo en
conjunto pero que funciona en torno a un eje central. Adems, segn los principios que la estructura
rizomtica llev a extraer conclusiones sobre las distintas funciones que adquiere cada elemento del rizoma
segn la dotacin de recursos que posea. Vale decir, el lugar de trabajo puede ser homogneo,
contextualizado (unido a focos de accin y el contexto en el que se ubique), flexible (extensin o reduccin
de sus lmites) y llevado al plano, segn el principio de cartografa.

2. MODELOS RIZOMATICOS
2.1. Rizoma
La idea de rizoma ha sido pensada por Deleuze & Guattari como lo menciona Negri (2003) como
una especie de modelo por oposicin al modelo de rbol chomskyano - de las multiplicidades. En el
pensamiento deleuzeano, las multiplicidades - en el plural - son la propia realidad. La filosofa seria,
entonces, la teora de las multiplicidades.
La racionalidad postestructuralista no es lineal, ni dicotmica, sino pivotante, como la estructura del
rizoma. Para los autores, la lgica binaria (___ 2004) y las relaciones biunvocas dominan el psicoanlisis,
la lingstica, el estructuralismo e inclusive la informtica, y esa es la realidad del rbol-raz. (Offe, 1989).
Ese modelo surge de la necesidad de los autores de expresar su idea con respecto al pensamiento
postestructuralista. La figura del rizoma, tomada de la botnica, ha sido utilizada para marcar una
diferencia con la idea de rbol-raz: con una base, un fundamento y una estructura lineal de desarrollo.
Estn contenidos en esa estructura principio, medio y fin (Ost, 2005). Hay ah tambin la idea de
dicotoma - rbol-raz.
El rizoma rompe con la idea cartesiana de separacin entre sujeto y objeto. Como observa Eric Alliez,
la singularidad de la duda cartesiana es hacer del inicio un problema tan determinante, que acaba por
relacionar la cuestin del comienzo con de la filosofa (Parente, 1999). En la concepcin rizomtica, el
observador es incorporado en la observacin del objeto, y en una incorporacin intrnseca,
determinante en el fenmeno, a ejemplo de lo que ocurre con la observacin de las partculas atmicas
(Pavel, 2001). Ganan, por consecuencia, terreno, los conceptos de hipertextualidad y intertextualidad,
en que la subjetividad del observador y la causalidad son determinantes (Paulus, 1975)

Deleuze & Guattari enumeran seis ordenes de principios como lo mencionan Perelman, Ch. Y
olbrechts-Tyteca, L. (1994) los cuales son, en sus palabras, las caractersticas aproximativas del
rizoma. Son ellos: (i) conexin; (ii) heterogeneidad; (iii) multiplicidad; (iv) ruptura asignificante; (v)
cartografa y (vi) calcomana - (dcalcomanie).
Este concepto se ha hecho famoso gracias al filsofo de construccionista Gilles Deleuze y al psiquiatra
Guattari, que han utilizado el trmino de rizoma para describir un modelo semntico concreto,
anttesis de los modelos que proponen un concepto de rbol y que tienen a clasificar los significados de
acuerdo a un orden jerrquico. Esta metfora plantea un modelo semntico que tiende a contraponerse
a todos aquellos modelos culturales que se basan en un sistema jerrquico, con un centro dominante
del que depende todo y de cuyo tronco parten todas las ramificaciones, que de esta manera
permanecen unidas y dependientes del ncleo central, que es el que establece el orden de significacin.
Los distintos significados se organizan, por lo tanto, en una lnea secuencial y, a su vez, se encuentran
unidos entre s por relaciones biunvocas, jerrquicas, fcilmente clasificables y catalogables.
El rizoma echa abajo este modelo semntico porque cualquier punto puede unirse, de manera nojerrquica y no-biunvoca, con cualquier otro punto, aunque sea de un gnero distinto. Es por eso por
lo que, si volvemos la mirada hacia el sistema hipertextual, nos parecen evidentes las semejanzas con la
configuracin y, en general, con el funcionamiento de la red. A pesar de que el concepto del rizoma fue
elaborado antes del nacimiento de la red de redes, al menos tal y como nosotros la entendemos, parece
recoger toda su esencia. De hecho, precisamente gracias a su descentralizacin estructural y por la
capacidad de las partes de crear formaciones de sentido independientes del todo en el que estn
insertas, el concepto de rizoma se puede utilizar como metfora de Internet. El pensamiento rizomtico
tiende a dar prioridad a lo mltiple, a la conexin, a la realizacin: sus puntos vitales y caractersticos
son por ellos la no secuencialidad y la descentralizacin.
En realidad puede ser utilizado como metfora de cualquier forma de organizacin que rechace la
centralizacin del poder, que est a favor de la autogestin y que se base en relaciones de tipo horizontal,

en relaciones que no tengan en cuenta el poder supraestructural tpico de las organizaciones de


desarrollo vertical.
Ms all de esta lectura fcil de la metfora, encontramos un problema ms complicado. La red
aparece y se presenta como un lugar de discusin libre, de organizacin y desarrollo desde lo bajo, como
libre flujo de informaciones horizontales, no secuenciales y jerarquizadas. A nivel terico sus
potencialidades liberatorias permanecen intactas. Desde un punto de vista prctico esta realidad cambia.
Pero antes de ver cmo y quin aprovecha estas potencialidades, y cules son sus lmites, vamos a
intentar entender cules son los llamados principios rizomticos.
El resultado abstracto no es un fin, se convierte en una necesidad, frente a la interpretacin de la
complejidad de la realidad. A propsito del libro de Gilles Deleuze y Flix Guattari, Rizoma
(Introduccin), rizoma significa otro modo de pensar. Podra ser que la complejidad estuviera
relacionada con la imagen que se tiene de la complejidad de la naturaleza, con el pensamiento
microscpico de la estructura del tronco y de las ramas, de las raices, de la relacin de las partes, del
crecimiento, en la cultura digital dicotmica que supone o blanco o negro. Pero tambin podra ser otra
cosa distinta, no ms compleja en s, en cuanto una profundizacin de los mismos elementos, sino ver
algo que normalmente no veamos y que estaba ah, entender la realidad que no ha cambiado, con un
pensamiento diferente, que ese esquema no est vigente en nuestros das, que realmente las formas de
relacin de los distintos elementos se produce de otra manera (Deleuze, Gilles; Guattari, Flix 1976).

2.2. Principios rizomticos


Deleuze y Guattari han individualizado algunos principios o caractersticas que permiten entender
mejor el concepto de rizoma y que ilustramos muy breve y esquemticamente:
1.- los principios de conexin y heterogeneidad.
2.- El principio de multiplicidad.
3.- El principio de ruptura asignificante.

4.- El principio de cartografa y de calcomana.


Intentemos aplicar estos principios directamente a la red de redes e intentemos entender las
analogas.
1. Los principios de conexin y heterogeneidad indican que cualquier punto de un rizoma puede, y
debe, estar conectado con cualquier otro. El rizoma se construye en su propio devenir, en su interior
no existe un camino ya dado, un recorrido preestablecido, sino que la red cambia de naturaleza en
relacin a las conexiones que se crean y se destruyen incesantemente. Unos datos surgen, otros
desaparecen, emergen conexiones nuevas e impredecibles. No existen puntos, slo lneas que se
trazan en continuo movimiento. Es una construccin sincrtica que pone en juego cdigos y anillos
semiticos heterogneos, complejos, multimedia. El rizoma se desarrolla a travs de la proliferacin
de elementos concatenados y en red, una red en continuo crecimiento. Este es uno de los aspectos
ms cercanos a la red y en particular a la web 2.0, con sus continuos enlaces, con su manera
constante de ofrecer caminos imprevistos e impredecibles.
2. El segundo principio, el de la multiplicidad, parece surgir de la web 2.0. De hecho, este principio
tiende a destacar el rizoma como un sistema abierto, libre e infinitamente transitable, en perfecta
sintona con la nueva estacin de la red. En su interior es posible seguir mltiples caminos, pero
sobre todo propone nuevos valores y nuevas interpretaciones, puesto que en el rizoma no hay
posiciones fijas (como s las hay en una estructura vertical tipo rbol), sino que se redefinen
continuamente en el encuentro de distintas instancias. Recorrer el rizoma significa, por lo tanto, ser
partcipe y no espectador pasivo. El rizoma es algo que tiene ms que ver con la web 2.0 que con
Internet en general. En el rizoma no se da una estructura fija, predeterminada y controlada por una
subjetividad dominante, lo que lo caracteriza es la retcula de nodos internos en los que las
interpretaciones se encuentran y desencuentran en un reenvo y una experimentacin continua.
3. En la base del principio de la ruptura asignificante, est la constatacin de que las tesis
tradicionales, al proponer distintos sentidos, se separan por rupturas de significados. La relacin
entre el rizoma y la red en este caso es evidente, ya que este principio comporta el hecho de que se
puede pasar de un texto a otro sin crear rupturas de significado, sino provocando la experiencia

impredecible de reinterpretar y reconectar entre s los distintos textos o puntos. En el interior del
rizoma est ausente la lgica de la fractura porque, aunque se interrumpiese en un punto cualquiera,
se retomara desde ese mismo punto con nuevas lneas de fuga y con enlaces completamente nuevos
y nunca antes experimentados. El rizoma es un modelo hipertextual, con continuas referencias a
un texto u otro, y con enlaces completamente impredecibles.
4. Por ltimo, los principios de cartografa y de calcomana ponen en evidencia el modo en que el
rizoma, a diferencia de un calco o timbre postal, cuyo sentido permanece inalterable y fiel, no puede
ser reproducido de manera siempre y perfectamente idntica, sino como un recorrido de
posibilidades infinitas con las que cada vez crea nuevas conexiones.

3. EL FRACTAL COMO NUEVO ENFOQUE ORGANIZACIONAL

La fractalidad es la autosemejanza en todos los niveles de la organizacin, desde la disposicin de compartir


la filosofa institucional. Para Mandelbrot y Hudson (2006), un fractal es una forma geomtrica que puede
fraccionarse en partes menores, cada una de las cuales evoca la totalidad a menor escala, lo que significa que
tiene propiedades como la autosimilitud y autosemejanza a pesar de la irregularidad (p. 26).
El trmino fractal proviene del latn fractus que significa fragmentado (Mandelbrot, 1977, p.32). Se aplica
al conjunto de formas generadas normalmente por un proceso de repeticin, se caracteriza por poseer
similitud en toda escala. En trminos sencillos, un fractal es una estructura que est compuesta por pequeas
partes, las cuales son parecidas a la figura original, que se repite en diferentes escalas, desde grandes (macro)
hasta pequeas (micro). Los fractales son objetos caracterizados por su auto-similaridad, poseen la
propiedad de manifestar perpetuamente una figura dentro de una figura dentro de una figura (Coveney y
Highfield, 1995; en Miller, 1998).
Fei, Hou y Zhang (2007) han descrito los fractales como la complejidad de objetos, fenmenos fsicos y
procesos que no pueden ser evaluados por la geometra euclidiana tradicional Es decir, los objetos, los
procesos y los fenmenos fsicos conformados, constituidos por estructuras de una misma figura que se
contiene a s misma en diferentes dimensiones, generalmente ha sido evaluada por sus dimensiones
superficiales con la geometra euclidiana, pero no ha sido evaluada por las dimensiones de la estructura que
conforman los elementos fractales que tienen la misma figura contenida una en otra de diferente dimensin,
sucesivamente, es decir, auto- similares, hasta integrar un sistema definible. Por ejemplo, en un brculi, la
estructura de toda la planta se repite, desde la ms pequea de sus partes hasta integrar toda la planta, todos
los elementos que conforman su estructura son auto-similares.
El enfoque fractal revela que el microcosmo es similar al macrocosmo o viceversa. Mandelbrot acu en
1975 el trmino fractal para denotar una geometra nueva de la naturaleza, por medio de la cual, de manera
diferente a la muy afinada geometra euclidiana, es posible cuantificar muchas formas rugosas, escabrosas, y

que las formas espaciales fractales se repiten a s mismas geomtricamente a travs de muchas escalas, por
lo que es posible decir que un objeto fractal posee la propiedad de auto-similaridad o escala de invarianza.
(Dyck, 2006).
Un fractal es un ejemplar u objeto cuyas partes repercuten en el todo, nicamente en un escalamiento hacia
abajo, es como un objeto definido para ser mostrado en negro y blanco: un punto perteneciente al fractal
dado es mostrado en negro y un punto que no le pertenece es dejado en blanco." Entonces un multifractal
tiene ms de una razn de escalamiento en el mismo objeto (Mandelbrot y Hudson, 2004, p.208). El
concepto fractal se refiere a la manera sobre la cual las unidades de organizacin o entidades corporativas
tienden a replicarse a s mismas desde una clula de trabajo elemental, desde nivel micro hasta el nivel macro,
debido a una secuencia de acercamientos (Walsh, Kousakas, Vontas y Koumpis, 2003). Se puede considerar
que el trabajo elemental de un individuo vara positivamente en funcin del nivel jerrquico que ocupa en
una organizacin o empresa, por lo cual funciona como clula o unidad mnima de trabajo, y que dicho
trabajo individual se mueve dinmicamente de lo elemental hasta la complejidad ms elevada, tambin en
funcin del nivel jerrquico que ocupa en la estructura, por lo que es posible pensar que todas las tareas y
funciones que realiza tienen la misma estructura fractal; o bien, que cada trabajo o funcin tienen una
estructura fractal particular, por lo tanto, la estructura o las estructuras de las tareas de las unidades ms
pequeas y simples de organizacin hasta las superiores, las de la cumbre, son similares debido a las
propiedades autopoiticas y fractales de los sistemas; y conforme se asciende en la jerarqua de la estructura,
las tareas y funciones que se agregan a cada unidad de organizacin mantienen la estructura fractal. Por lo
mismo, la diferenciacin con otras unidades y las especificidades de la especializacin puede ser que adopten
la estructura fractal de toda la organizacin o empresa, o bien, tiene tantas estructuras frac tales como tareas,
funciones y especialidades maneja. Es probable que dada la propiedad de autognesis exista una sola
estructura dominante en las empresas
3.1. Formacin de objetos fractales
Son comunes entre los matemticos dos ejemplos: la curva de Koch y el conjunto de Cantor.
Ambos son similares entre s y constituyen mecanismos comunes para construir fractales Los

procesos matemticos para crear las estructuras fractales son iteraciones de reglas simples en los
objetos de la inicial. Las mutaciones pequeas de reglas simples crean variedad enorme de modelos
macroscpicos. La esencia de los fractales es la retroalimentacin.
l punto de partida es una informacin original, se procesa y se obtiene un resultado. Este se
procesa de nuevo (se itera) y se obtiene otro resultado similar al anterior y se contina haciendo lo
mismo indefinidamente con cada resultado. Un ejemplo que no deja de ser mencionado en la
literatura sobre los fractales es la construccin del tringulo de Sierpinski (Braun, 1996).

3.2. Autopoiesis
El concepto de autopoiesis es usado en la teora de sistemas para enfatizar el poder de las relaciones
e interacciones de los sistemas en su interior y con su ambiente; es un proceso por medio del cual
un sistema produce su propia organizacin y mantiene y se constituye l mismo en un espacio
(Fairholm, 2004). Tambin se ha usado para caracterizar aquellos sistemas que se mantienen
definiendo su organizacin a lo largo de una historia de perturbacin ambiental y cambio
estructural, y regenerando sus componentes en el curso de su operacin (Maturana y Varela, 1980).
Jantsch (1980) define la autopoiesis como una tendencia de los sistemas vivientes a renovarse a s
mismos y regular los procesos de renovacin dentro de los caminos que mantienen la integridad
bsica de su estructura.
La palabra autopoiesis fue inventada por el bilogo Humberto Maturana Romesn en la primera
mitad de los setenta, segn relata en el prefacio del libro De mquinas y seres vivos: Autopoiesis:
la organizacin de lo vivo, que escribi conjuntamente con Francisco J. Varela Garca, donde relata
cmo despus de utilizar por ms de 10 aos la expresin organizacin circular deriv e invent
la palabra autopoiesis (Maturana y Varela, 2006). Goldstein (1994) sugiri que el concepto de
autopoiesis ha demostrado cmo los sistemas abiertos pueden producir evolucin dentro de los
estados de mayor organizacin, complejidad y orden; tambin not que tienen identidad y

fronteras caras, que las fronteras paradjicamente son semipermeables y capaces de mantener una
naturaleza identificable a travs del tiempo y permite a las condiciones ambientales afectar a estos
sistemas abiertos.
Esto puede explicar los cambios de estructuras fractales en las organizaciones sociales, en sus
subsistemas y en las personas que las integran, sin perder su identidad y logrando evoluciones y
estados superiores ms potentes y eficientes en la mayora de los casos.
La aplicacin del concepto de autopoiesis a los sistemas sociales implica que el carcter autoreferencial de estos sistemas no se restringe al plano de sus estructuras, sino que incluyen sus
elementos y sus componentes, es decir, que l mismo construye los elementos de los que consiste.
Luhmann (1998) afirma que la autopoiesis no se limita a ser una propiedad de sistemas biolgicos
o fsicos, y la define como la capacidad universal de todo sistema para producir estados
propios bien diferenciados enlazando a stos las operaciones propias del sistema gracias a la
auto-organizacin de ste Autopoiesis significa un mundo en el que se expande,
simultneamente, la casualidad y la autonoma; las dependencias y las independencias; la necesidad
de la planeacin y la evasividad del proceso evolutivo; mayor racionalidad y, al mismo tiempo,
aumento de transracionalidad expresadas bajo las designaciones (todava incomprendidas) de
efectividad, expresividad, espontaneidad, informalidad (Luhmann, 1998: 24).
Maturana y Varela (2006) consideran que es posible la existencia de sistemas de naturalezas
diferentes, y proponen que las clulas, como sistemas autopoiticos moleculares, son de primer
orden; que los sistemas celulares agregados son sistemas autopoiticos de segundo orden; los
sistemas autopoiticos de tercer orden resultan del agregado de organismos, como el caso de una
colmena, de una colonia, de una familia, o de un sistema social; pero aclaran y enfatizan en el caso
de los sistemas superiores de tercer orden, que son sistemas autopoiticos por el solo hecho de ser
compuestos por sistemas de primer y segundo orden, que su autopoiesis no es la de sus
componentes, sino que procede de la forma de relacin entre sus componentes y qu se detecta
en su vida cotidiana en el momento preciso en que la observamos en su singularidad bajo la nocin

de sistema social. Lo que explica la dificultad de observar comportamientos uniformes o


sistemticos en los sistemas sociales, sobre todo en los de alta complejidad, y sean requeridas un
gran nmero de observaciones en un gran nmero de sistemas sociales o de sus componentes, que
permiten vislumbrar las estructuras y autopoiesis dominantes y en consecuencia las conductas ms
generalizadas; lo que a su vez tambin explica que sus mtodos de investigacin estn saturados,
en cierto grado, de la filosofa de la distribucin normal y que los casos nicos o al menos aislados
o menos frecuentes, tan slo cobran importancia para explicaciones ms completas.

4. LA GESTIN Y ESTRUCTURA UNIVERSITARIA.

La administracin en la produccin se visualiz como ciencia a partir de Frederick Taylor, a comienzos


del siglo pasado, al poner el acento en la eficacia y la productividad, aplicando mtodos y reglas a los
procesos productivos (Claude, 1972). Posteriormente, Henry Fayol asoci el concepto de gestin al
conjunto de actividades destinadas a controlar, organizar, planificar, coordinar y decidir las actividades
en las organizaciones. Esta concepcin se expresa en la matriz de administracin que configura el
esquema fundamental del modelo clsico de gestin.
Toda gestin ser ms o menos exitosa en la medida en que se alcancen los objetivos definidos (eficacia)
por las organizaciones y hagan un ptimo uso de los recursos disponibles o que se han logrado obtener
(eficiencia) (Koontz y Weihrich, 1991). Con Fayol, en un contexto caracterizado por su estabilidad, altas
dosis certidumbre y mercados reducidos, bajos niveles de competitividad, surgi la clsica organizacin
estructurada con base en sus funciones bsicas.
Sin embargo, desde hace unas dcadas este escenario se est caracterizando por su mayor complejidad,
turbulencia e incertidumbre, que estn afectando las modalidades tradicionales de gestin en las
organizaciones. Para responder a esta nueva realidad surgen nuevas expresiones, posibilidades, teoras
y conceptos, como la virtualizacin de las empresas, la reingeniera, el mejoramiento continuo, la
externalizacino tercerizacin, la innovacin y la gestin del conocimiento (Castell, Garrigs y Aparisi,
2007).
Lo sealado ha puesto en jaque las estructuras organizacionales tradicionales y las ha invitado a
armonizar sus partes con miras a una mayor eficiencia en el logro de sus objetivos para facilitar la gestin
organizacional (Mintzberg, 1992). As como ms all de los modelos mecnico y orgnico con que se
han clasificado las organizaciones, la nueva realidad en que se insertan ha originado un nuevo modelo
de gestin por procesos, el cual concibe la organizacin como un sistema vivo donde las unidades que
los componen pierden relevancia frente a los procesos que interactan entre s sin definir una estructura

claramente identificable (Harrington, 1991; Kast y Rosenzweig, 1979). Lo expuesto se ve facilitado e


impulsado con la irrupcin de las tecnologas de informacin y comunicacin en el mbito de la gestin,
las cuales pasan a imponer sus necesidades. (Castells, 2000).
Este modelo de gestin por procesos se est imponiendo fuertemente, sobre todo en aquellas
organizaciones de servicios con una fuerte orientacin al cliente, como es el caso de las instituciones
bancarias, financieras, educacionales y de transporte de carga, dado que permiten efectuar un
seguimiento a las solicitudes de sus clientes con miras a responderlas con la mayor diligencia,
identificando con prontitud el estado en que se encuentran y el proceso al que estn afectos en un
momento dado.
Adems, este monitoreo se ha visto facilitado con el desarrollo, la masificacin del acceso a internet
tanto por parte de las empresas como de las personas, las aspiraciones de la sociedad moderna por
alcanzar mayor transparencia y las mayores exigencias de rendicin de cuentas (Laudon y Laudon, 1999).
En el mbito de la educacin superior, las universidades, no escapan a este influjo, reforzado por su
masificacin, las restricciones presupuestarias (que les exigen una gestin ms eficiente) y,
particularmente, por la fuerte orientacin hacia la satisfaccin y lealtad de los "clientes"-alumnos desde
la perspectiva de la captacin de postulaciones, y de las empresas y la sociedad, en la perspectiva de
ocupar puestos de trabajo.
La Estructura es concebida como el conjunto de elementos, convenientemente vinculados entre s, que
accionan y reaccionan bajo los efectos de las cargas. Las estructuras organizacionales podemos
entenderlas como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir
las metas propuestas y lograr el objetivo deseado, Segn Robbins (2000, pp. 301-309.) indica que es el
"Marco formal de la organizacin de acuerdo con el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan";
por tanto la estructura organizacional debe permitir a los empleados realizar su trabajo con efectividad,
economa y eficiencia, para alcanzar las metas y objetivos de su unidad y de toda la organizacin al
mismo tiempo.

En este marco orgnico-estructural-funcional la gestin administrativa debe ser reconocida y entendida


desde un enfoque multidimensional, tanto en la dimensin estructural jerrquica, como en la dimensin
acadmica de los quehaceres sustantivos y los sistemas de apoyo. Lo anterior debe observarse bajo una
concepcin de la Administracin coadyuvante y facilitadora de la funcin sustantiva, con una visin de
la Gestin Administrativa no reducida al mbito de accin del quehacer de la Vicerrectora de
Administracin, sino al mbito de todas las oficinas administrativas, rganos de conduccin poltica y
rganos ejecutivos.
Dimensiones de la Organizacin y Gobierno Universitario

En trminos generales la estructura organizacional, que permita un desarrollo corporativo, permite


lograr con una adecuada gestin estratgica aplicable a las instituciones universitarias de acuerdo a los
rasgos distintivos del concepto de estrategia propuestos por Hax (1999). Para intentar sistematizar el
conjunto complejo de decisiones que representan a la estrategia corporativa, se puede utilizar el modelo

que conciben un conjunto de diez tareas indispensables para concretar dicha estrategia, por lo que es
necesario el conocimiento de la misin y visin institucional, a manera de ejemplo la visin y misin
institucional de la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann, actual concebida es el siguiente:
VISIN: Ser una universidad lder, reconocida a nivel nacional e internacional, con carreras
profesionales acreditadas en la formacin profesional, la investigacin y la transferencia del
conocimiento, que contribuya con el desarrollo de la macroregin sur.
MISIN: Somos una universidad pblica, formadora de profesionales altamente competitivos en el
mbito cientfico, tecnolgico y humanstico, comprometidos con el desarrollo sostenible de la regin
y del pas; integrando el estudio, la investigacin y, la proyeccin y extensin universitaria; con una
cultura organizacional dinmica.

4.1. La Universidad Rizomtica


El concepto de "universidad rizomtica" tiene que ver con el concepto filosfico del rizoma, segn el
cual no se establece una relacin vertical de subordinacin jerrquica sino una relacin horizontal de
incidencia de unos niveles sobre los otros, sin que haya un centro como lo menciona Geleuze y Guattari.
(1980). En este contexto, la universidad es la institucin llamada a proveer al pueblo de conocimientos
que impulsen el saber cientfico-tcnico de la nacin. El progreso de la nacin depende en gran parte
de que la universidad empiece a generar una serie de sujetos que incorporan el uso de conocimientos
tiles. La universidad debe ser capaz de formar ingenieros, constructores de carreteras, administradores,
funcionarios: toda una serie de personajes dotados de capacidades cientfico-tcnicas para vincularse al
progreso material de la nacin (Lyotard, 1999, p. 63). Asimismo notamos que ya no se trata slo del
progreso tcnico de la nacin sino del progreso moral de la humanidad entera. En este contexto, la
funcin de la universidad ya no sera tanto formar profesionistas, ingenieros, administradores o tcnicos,
sino formar humanistas, sujetos capaces de educar moralmente al resto de la sociedad. No se hace
tanto nfasis aqu en los saberes tcnicos sino en las humanidades. En este segundo meta-relato, la

universidad busca formar los lderes espirituales de la nacin. La universidad funge como el alma mter
de la sociedad, porque su misin es favorecer la realizacin emprica de la moralidad (Lyotard, 1990, p.
69).
El primer elemento comn que me parece identificar es la estructura arbrea del conocimiento y de la
universidad. Ambos modelos favorecen la idea de que los conocimientos tienen unas jerarquas, unas
especialidades, unos lmites que marcan la diferencia entre unos campos del saber y otros, unas fronteras
epistmicas que no pueden ser transgredidas, unos cnones que definen sus procedimientos y sus
funciones particulares. El segundo elemento comn es el reconocimiento de la universidad como lugar
privilegiado de la produccin de conocimientos. La universidad es vista, no slo como el lugar donde
se produce el conocimiento que conduce al progreso moral o material de la sociedad, sino como el
ncleo vigilante de esa legitimidad. En ambos modelos, la universidad funciona ms o menos como el
panptico de Foucault, porque es concebida como una institucin que establece las fronteras entre el
conocimiento til y el intil, entre la doxa y la episteme, entre el conocimiento legtimo (es decir, el que
goza de validez cientfica) y el conocimiento ilegtimo.
La universidad ya no puede fiscalizar el conocimiento, es decir, ya no puede servir, como lo pensara
Kant, como un tribunal de la razn encargado de separar el conocimiento verdadero de la doxa. En
otras palabras, bajo las condiciones sentadas por el capitalismo global, la universidad deja de ser el
mbito en el cual el conocimiento reflexiona sobre s mismo.

En este sentido decimos, entonces, que la universidad se factoriza, es decir, se convierte en una
universidad corporativa, en una empresa capitalista que ya no sirve ms al progreso material de la nacin
ni al progreso moral de la humanidad, sino a la planetarizacin del capital. El conocimiento cientfico
en la posmodernidad es inmanente. Ya no es legitimado por su utilidad para la nacin ni para la
humanidad, sino por su performatividad, es decir, por su capacidad de generar determinados efectos de
poder. (Lyotar, 1990).

4.2. Modelo Estructural y Funcional

El paradigma de la complejidad (Geleuze y Guattari. 1980) podra ser benfico en la medida en que
promueva la transdisciplinariedad. Vivimos en un mundo que ya no puede ser entendido sobre la base
de saberes analticos, que ven la realidad de forma compartimentada y fragmentada. Pero la universidad
sigue pensando un mundo complejo de forma simple; contina formando profesionales arborescentes,
cartesianos, humanistas, disciplinarios, incapaces de intervenir en un mundo que funciona con una
lgica compleja (Rozo Gauta, 2004, pp. 156-157). Para evitar esta parcelacin del conocimiento y de la
experiencia, la universidad debiera tomarse muy en serio las prcticas articulatorias de la
transdisciplinariedad.
El modelo actual estructural de la Universidad es el siguiente.
Dependencias

Nivel Organizacional

A. ALTA DIRECCIN
1. Asamblea Universitaria
2. Consejo Universitario
3. Rectorado

1er.

4. Vicerrectorado Acadmico

1er.

5. Vicerrectorado Administrativo

1er.

B. RGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL


1. rgano de Control institucional
1.1 Unidad Orgnica de Auditora

2do.
3er.

C. RGANOS DE ASESORAMIENTO
1. Oficina de Asesora Legal
1.1 Unidad Orgnica de Asesora Legal

2do.
3er.

2. Oficina General de Planificacin


2.1 Unidad Orgnica de Presupuesto

2do.
3er.

a. Seccin de programacin y presupuesto

4to.

b. Seccin de control y ejecucin presupuestal

4to.

2.2 Unidad Orgnica de Desarrollo Universitario,


Racionalizacin y Estadstica
a. Seccin de Planeamiento, Racionalizacin y Estadstica
3. Oficina de Cooperacin Nacional e Internacionalizacin

3er.
4to.
2do.

D. RGANOS DE APOYO
1. Secretaria General

2do.

a. Seccin de Resoluciones

4to.

b. Seccin de Trmite Documentario y Archivo

4to.

c. Seccin de Grados y Ttulos

4to.

2. Oficina de Comunicaciones e Imagen Institucional

2do.

a. Seccin de Relaciones Pblicas

4to.

b. Seccin de Imagen Institucional

4to.

3. Oficina de Infraestructura Universitaria

2do.

a. Seccin de Desarrollo de la Planta Fsica

4to.

b. Seccin de Mantenimiento, Adecuacin y


Renovacin de la Planta Fsica
c. Seccin de Servicios Auxiliares y reas Verdes
4. Oficina de Bienestar Universitario

4to.
4to.
2do.

4.1 Unidad Orgnica de Bienestar Universitario

3er.

a. Seccin de Salud, Psicosocial y Asistencial

4to.

b. Seccin de Deportes y Recreacin

4to.

4.2 Comedor Universitario


5. Oficina General de Investigacin

2do.
2do.

5.1 Unidad Orgnica de Gestin y Desarrollo para la Investigacin 3er.


a. Seccin de Transferencia, Innovacin y Publicacin de la Investigacin 4to.
D. RGANOS DE APOYO
6. Oficina General de Extensin y Proyeccin Universitaria 2do.
a. Seccin de Programas de Extensin y Proyeccin Social 4to.
7. Oficina de Actividades y Servicios Acadmicos 2do.
7.1. Unidad Orgnica de Registro Central

3er.

7.2. Unidad Orgnica de Biblioteca

3er.

a. Seccin de Informatizacin Bibliogrfica y


Procesos Tcnicos

4to.

b. Seccin de Hemeroteca

4to.

8. Oficina de Economa y Finanzas

2do.

8.1 Unidad Orgnica de Contabilidad

3er.

a. Seccin de Integracin Contable

4to.

b. Seccin de Ejecucin Financiera

4to.

8.2 Unidad Orgnica de Tesorera

3er.

a. Seccin de Caja

4to.

b. Seccin de Registro y Proceso Contable

4to.

8.3 Unidad Orgnica de Patrimonio


9. Oficina de Recursos Humanos

3er.
2do.

9.1 Unidad Orgnica de Administracin de Recursos Humanos 3er.


a. Seccin de Desarrollo y Procesos Tcnicos de Personal

4to.

b. Seccin de Compensaciones y Obligaciones Sociales

4to.

10. Oficina de Logstica y Servicios

2do.

a. Seccin de Transportes

4to.

b. Seccin de Vigilancia

4to.

10.1 Unidad Orgnica de Abastecimiento

3er.

a. Seccin de Programacin de Abastecimiento

4to.

b. Seccin de Adquisiciones

4to.

c. Seccin de Almacn

4to.

11. Oficina de Calidad Educativa y Acreditacin

2do.

a. Seccin de Gestin de la Calidad Universitaria

4to.

b. Seccin de Autoevaluacin y Acreditacin Universitaria

4to.

12. Oficina de Apoyo Tcnico al Estudiante

2do.

a. Seccin de Seguimiento y Monitoreo de Apoyo al


Estudiante

4to.

13. Oficina de Administracin de Laboratorios y Gabinetes

2do.

14. Oficina de Informtica y Sistemas de Informacin

2do.

14.1 Unidad Orgnica de Tecnologas de la Informacin

3er.

15. Comit Electoral

2do.

16. Oficina de Proyectos de Inversin

2do.

16.1 Unidad Orgnica de Proyectos de Inversin Pblica

3er.

a. Seccin de Evaluacin de Proyectos

4to.

b. Seccin de Formulacin de Proyectos

4to.

16.2 Unidad Orgnica de Ejecutora de Proyectos de Inversin Pblica 3er.


17. Procuradura Acadmica

2do.

E. RGANOS DE LNEA
1. FACULTADES
rganos de Gobierno y Direccin
a. Consejo de Facultad
b. Decanato
rganos de Asesoramiento
a. Comisin de Planificacin

2do.

b. Comisin Acadmico Curricular


c. Comisin de Evaluacin Docente
d. Comisin de Calidad Educativa y Acreditacin
Dependencias Nivel Organizacional
rgano de Apoyo
a. Secretara Acadmica Administrativa
rganos de Lnea de la Facultad
a. Escuelas Acadmico Profesionales
b. Departamentos Acadmicos
c. Institutos y/o Centros de Investigacin
d. Centro de Extensin y Proyeccin Universitaria
e. Centro de Produccin de Bienes y Prestacin de Servicios
f. Unidad de Posgrado y Segunda Especialidad
2. ESCUELA DE POSGRADO 2do.
rgano de Gobierno y Direccin
a. Consejo Directivo
b. Direccin
rgano de Asesoramiento
a. Comisin de Acreditacin y Gestin de la Calidad
rgano de Apoyo
a. Secretara Acadmica Administrativa
rganos de Ejecucin
a. Seccin de Maestra
b. Seccin de Doctorado
F. RGANOS DESCENTRALIZADOS
1. Oficina De Admisin

2do.

2. Instituto De Informtica Y Telecomunicaciones

2do.

3. Centro De Idiomas

2do.

4. Centro De Estudios Preuniversitario

2do.

5. Instituto de investigacin, produccin y extensin Agraria

2do.

6. Empresa Universitaria De Servicios Generales

2do.

a. Librera, Editorial e Imprenta Universitaria

3er.

b. Servicios Diversos

3er.

c. Botica Universitaria

3er.

d. Clnica Universitaria

3er.

e. Servicentro Universitario

3er.

El sistema de arborizacin de la estructura universitaria un modelo arbreo o jerrquico tradicional de


organizacin como lo menciona Geleuze y Guattari (1980), especficamente de las universidades se
presenta en la Figura 6.

Universidad

Facultades

Departamentos

Programas

Departamentos

Facultades

Departamentos

Programas

Figura 6. Arborizacin del sistema Universitario

Bajo esa estructura tradicional Organigrama el sistema universitario de la UNJBG, se


pude observar en la Figura 7.

Figura 7. Estructura tradicional Arborizacional Organigrama del sistema universitario


de la UNJBG.

El pensamiento complejo a la vez intenta reconocer los vnculos entre las cosas, distinguir pero no
aislar, se encuentra en una tensin permanente entre un saber no segmentarizado, no disgregado,
no reduccionista, y la constatacin de lo inacabado e incompleto de todo conocimiento. El
paradigma de la complejidad podra ser benfico en la medida en que promueva la
transdisciplinariedad. Vivimos en un mundo que ya no puede ser entendido sobre la base de
saberes analticos, que ven la realidad de forma compartimentada y fragmentada. La
transdisciplinariedad incorpora la idea de que una cosa puede ser igual a su contrario, dependiendo
del nivel de complejidad que estemos considerando (Nicolescu, 2002, p.50).

4.3. Modelo por Procesos


El modelo de proceso se presenta en la Figura 4

INVESTIGACIN

ACADMICO

PROYECCIN SOCIAL

Resultados
Universidad Cientfica,
Tecnolgica y Humanstica
como apoyo al desarrollo
nacional

Universidad de Alto Nivel


Acadmico

Nuestra
Comunidad

Estado reconoce a la
Universidad como socio
estratgico

Estudiantes, trabajadores y
Docentes altamente
competitivos
Egresados profesionales de
carreras acreditadas
Institucin con
infraestructura moderna

Procesos
Internos y
Actividades

Potenciar los Institutos y


centros de Investigacin
Propender la formacin
integral

Alcanzar la Acreditacin de
las Carreras Profesionales

Bases de
Desarrollo

Optimizacin de Sistemas
de Gestin Organizacional

Universidad vinculada con


organismos privados y
pblicos

Las empresas se integran


con la UNJBG para
generacin de nuevos
conocimientos

Universidad integrada con la


problemtica del pas

Elevar la calidad de la
enseanza y aprendizaje

Universidad integrada
a la Sociedad

Ser partcipe de la produccin


cientfica, tecnolgica y
humanstica a nivel local y
regional

Mayor presencia en la
Sociedad

Vincular a la Universidad con


el desarrollo y la problemtica
local, regional y nacional

Ampliar la vinculacin de la
Universidad con sus
egresados

Aplicar la investigacin a la
realidad regional y nacional

Mejoramiento en el
desarrollo organizacional
de la UNJBG

Enviar el compromiso de la
UNJBG con la gestin de
conservacin del medio
ambiente

Egresados comprometidos
con la Universidad

Optimizacin del
Capital Humano

Mejorar la gestin de los


Centros de Produccin y
Prestacin de Servicios de la
UNJBG

Esto evidencia la complejidad del proceso de la gestin universitaria y una de las formas en las que pude sintetizar de forma didctica y grafica el contenido del
subsistema de educacin universitaria es a travs de la Teora de conjuntos, definiendo las distintas relaciones entre conjuntos y elementos- con sus respectivas
uniones, intersecciones, diferencias y complementos que juntos integran el nuevo modelo de universidad:

5. DE UNA GESTION ARBORIZADA A UNA GESTION FRACTAL-RIZOMATICA


UNIVERSITARIA.
La nica manera de pensar por la poltica de desarrollo institucional, segn Deleuze es
englobando todos los procesos de subjetivacin, que son individuales, colectivos, que viven
siempre en el interior de una complejidad productiva e interactiva. Lo poltico es el momento
ms alto de la tica. Lo poltico es la afirmacin de la singularidad.
Para pensar, sentir y vivir de otro modo, es necesario desmontar los pensamientos, los
sentimientos, las acciones y los deseos que ya estn configurados, para dar lugar a otras
composiciones. En la Introduccin a Mil Mesetas Deleuze y Guattari ponen en cuestin tres
conceptos (Deleuze, G.-Guattari, F., 1988): (1) los estratos u organismos, (2) la totalidad
significante o las estructuras, y (3) el sujeto. Son los tres temas foucaultianos: saber, poder, sujeto;
los tres objetos o temas clsicos del pensamiento: lenguaje, naturaleza, ser humano; las tres
disciplinas bsicas de la filosofa: gnoseologa, ontologa, tica; las tres preguntas kantianas: qu
puedo saber? Qu debo hacer? Qu me est permitido esperar?, resumidas en una cuarta
pregunta: qu es el hombre?
P. Markula aclara los significados de esos tres conceptos que articulan una forma de pensamiento
que los autores llaman arbreo:
El organismo se refiere a la organizacin de la vida natural basada en la lgica de la ciencia.
Significancia se refiere a la lgica de estructuralista de signo: interpretando la lengua, las
acciones, y la vida como una interaccin de un significado y un significante. Subjetivacin se
refiere a la lgica psicoanaltica segn la cual un individuo es convertido en un sujeto singular
o es asignada una identidad molar. (Pirkko, 2002)
El pensamiento arbreo tiene una estructura, un centro unificado y ramas subordinadas al tronco.
As un libro tendra un centro unificado en el autor, el sujeto que lo escribi. A este modelo
Deleuze y Guattari le oponen el rizoma, entendido como una estructura catica de races que
conecta cada punto con cualquier otro, movindose en todas direcciones y ramificndose para
crear nuevas direcciones. Resumamos los caracteres principales de un rizoma: a diferencia de

los rboles o de sus races, el rizoma conecta cualquier punto con otro punto cualquiera
(Deleuze, G.-Guattari, F., 1998) El rbol crece hacia arriba sugiriendo una estructura jerrquica
(tronco, ramas) con un fundamento (races) y un pico elevado (copa). El rizoma es un
movimiento a lo largo de una sola superficie (el movimiento y la actividad mismos), que entonces
crea estratos, sin fundamento y sin sobre-imposiciones ni superestructuras. Un rizoma no
empieza ni acaba, siempre est en el medio, entre las cosas, inter-ser, intermezzo. El rbol es
filiacin, pero el rizoma tiene como tejido la conjuncin y... y... y... (Deleuze, G.-Guattari, F,
1998; p.25). El libro tradicional tiene un significado mientras que el texto rizomtico no lo tiene,
es l mismo acontecimiento, produccin. De un texto rizomtico no se pregunta qu significa
sino cmo funciona. (CF. Colebrook, C., 2002).
A diferencia del modelo arborescente, Deleuze piensa la poltica rizomticamente: sin modelos,
sin centros, sin jerarquas o verticalidad (Pablo, 2001). Por supuesto, esta concepcin de la poltica
es incompatible con lo que usualmente se entiende por poltica tanto en el uso comn como en
la produccin de la filosofa poltica y de las ciencias sociales. Por eso es imprescindible tener
presente en todo momento que el objetivo de Deleuze es pensar los movimientos y los devenires
y no los rdenes o los sistemas.
Los caracteres de un movimiento rizomtico se pueden resumir en los siguientes principios:
1 Principio de conexin: cualquier punto puede y debe ser conectado con cualquier otro (a
diferencia de los otros tipos que fijan un punto, fundamento u orden). Se trata de pensar la
realidad como una red interconectada, como una Matrix que incluye lo real y lo virtual, lo ficticio,
lo que se hace y lo que se dice, lo que es y lo que parece ser. No hay un tipo de conexiones que
sea fundamental o superior. No se trata de relaciones en un sistema o en una estructura que
supone la homogeneidad entre los elementos relacionados.
2 Principio de heterogeneidad: segn el cual no slo se ponen en juego regmenes de signos
distintos sino estatutos de cosas diversos (Deleuze, G.-Guattari, F., 1988, p.13). No se puede
establecer un corte entre regmenes de signos y regmenes de objetos (Laclau, 1993) (a lo que
habra que agregar, que no se puede establecer tampoco un corte entre las cosas y la praxis (como
pg. 1

haba sealado Marx) ni entre la praxis y el significado (como haba sealado Weber). Como
seala tambin Foucault, las relaciones de fuerza o poder atraviesan todas las relaciones, pero
tambin hay que agregar que las relaciones significativas atraviesan todas las relaciones. Un
rizoma no dejara de conectar eslabones semiticos, organizaciones de poder, circunstancias
relacionadas con las artes, las ciencias, las luchas sociales (Deleuze, G.-Guattari, F., 1988, p.13.).
Heidegger mostr que la verdad no es un tipo de relacin cientfica sino que es algo que incumbe
esencialmente al arte. Foucault mostr que el poder no es un tipo de relacin poltica, gubernativa
o estatal sino que atraviesa todas las relaciones sociales. As tambin, para Deleuze, cualquier
elemento puede relacionarse con cualquier otro aun cuando pertenezca a otro sistema, a otra
estructura o a otra realidad.
3 Principio de multiplicidad: las multiplicidades son rizomticas, deben entenderse como
sustantivos no como cualidades del objeto y del sujeto. Slo tienen determinaciones, tamaos,
dimensiones que al cambiar cambian su naturaleza. Un agenciamiento/ensamblaje es
precisamente ese aumento de dimensiones en una multiplicidad que cambia necesariamente de
naturaleza a medida que aumenta sus conexiones. (Deleuze, G.-Guattari, F., 1988, p.14).
Asimismo el punto o nmero como unidad de medida deja lugar a la lnea como campo, como
variedades de medida En un rizoma slo hay lneas. La unidad acta por sobrecodificacin,
hegemona, significante amo, dominio, mientras que la multiplicidad no se deja codificar. Deleuze
identifica toda forma de unidad con dominio, dado que la unificacin siempre es impuesta. La
unidad siempre acta en el seno de una dimensin vaca suplementaria a la del sistema
considerado (sobre codificacin), mientras que la multiplicidad nunca dispone de una dimensin
suplementaria al nmero de lneas, no tiene trascendencia. No hay que confundir la trascendencia
con el afuera o exterior. En un cuerpo, por ejemplo, el afuera es la piel, la superficie exterior, no
es otra dimensin y menos una dimensin fundante.
En la medida en que llenan, ocupan todas las dimensiones, todas las multiplicidades
son planas: hablaremos, pues, de un plan de consistencia de las multiplicidades,
aunque ese plan sea de dimensiones crecientes segn el nmero de conexiones que
se establecen en l. Las multiplicidades se definen por el afuera: por la lnea abstracta,

lnea de fuga o de desterritorializacin segn la cual cambian de naturaleza al


conectarse con otras. (Deleuze, G.-Guattari, F., 1988, p.14).

El plan o plano puede ser pensado como una red interconectada en la cual todo elemento o
punto estn en relacin con todos los dems. El nmero de conexiones que se establecen en cada
momento da lugar a una configuracin diferente que no se define por una conexin comn o
ms fuerte o fundante, sino por aquellas que desorganizan o desestabilizan al sistema. Todo
sistema, todo orden responde a un movimiento desestabilizador, desestructurante o catico [lnea
de fuga (Deleuze), antagonismo (Laclau), trauma (Lacan)]. Un plano de consistencia no tiene
arriba o abajo, no tiene fin, causa final, resultado necesario o valor supremo, pero tampoco tiene
un fundamento, una causa ltima: no tiene trascendencia. Un plano de consistencia no es una
substancia ni una esencia, no es un ser en s y por s, no es un sistema o estructura cerrados. No
se define desde s sino desde un afuera que no es trascendente. El afuera es la superficie exterior.
El afuera se define por las lneas de fuga, por las conexiones caticas que desestabilizan el
conjunto. Las multiplicidades constituyen mquinas (Deleuze, 1988) de guerra que no deben
confundirse nunca con los aparatos de Estado (Althusser).
4 Principio de ruptura asignificante: Este principio se opone a los cortes significantes que
separan las estructuras o las atraviesan, a las rupturas binarias que dividen y separan tanto en los
modelos clsicos (como el aristotlico) como en los modernos (como el lacaniano). Un rizoma
puede cortarse en cualquier punto y siempre se contina de acuerdo con alguna de sus lneas o
bien crea nuevas lneas que abren nuevas direcciones.
5 Principio de cartografa: Como se ver ms abajo, Deleuze hace constantes referencias a la
cartografa como arte de construir mapas. Sin embargo, es necesario aclarar que el mapa es
constructivo, es experimental, a diferencia del calco que solamente representa o copia algo dado.
La cartografa inventa mapas no preexistentes, crea una realidad que no ha sido todava efectuada.
La cartografa no se limita a calcar. El rizoma no responde a ningn modelo ni est centrado en

pg. 3

ningn punto. El mapa es abierto, conectable en todas sus dimensiones, desmontable, alterable,
susceptible de recibir constantemente modificaciones (Deleuze, G.-Guattari, F., 1988, p.18)
.
6 Principio de calcomana: Lo hecho se copia o se calca, en cambio, las relaciones se hacen. Lo
que Deleuze cuestiona a esta forma de pensamiento representativa o calcomanaca es el supuesto
de que la realidad ya est hecha, que ya est cerrada o terminada y que la funcin del libro o del
lenguaje o de la ciencia o de la praxis no sera ms que reproducir, copiar lo que se da. No tiene
en cuenta que al hablar estamos haciendo la realidad de la que hablamos. As que nunca se trata
solamente de copiar. Por eso el calco no puede confundirse con el mapa. El mapa es aquello que
se va dibujando mientras se hace. Dibujar y hacer son parte de un mismo movimiento
La aversin que Deleuze siente hacia la totalidad hegeliana del Espritu Absoluto o hacia la
totalidad marxiana del modo de produccin, le conduce a oponerse a todo intento de totalizacin
(nosotros no hemos de totalizar Deleuze, G., 1980, en Foucault, M. (1990) porque ello
supondra siempre restaurar formas representativas de centralismo y jerarqua (Cf. Negri, T.Guattari, F., 1996, p. 220). Reiteradas veces insiste en que se acabaron los conceptos
globalizantes. Hasta los conceptos son haecceidades, acontecimientos. Lo interesante de
conceptos como deseo, mquina o agenciamiento, es que slo tienen valor en funcin de sus
variables, del mximo de variables que permiten (Deleuze, G.-Parnet, C., 1980, p.163.)
.
Los poderes llevan a cabo sus experimentaciones sobre las diferentes lneas de agenciamientos
complejos, pero sobre esas mismas lneas tambin surgen experimentadores de otro tipo,
desbaratando las previsiones, trazando lneas de fuga activas, buscando la conjugacin de esas
lneas, precipitando o aminorando su velocidad, creando trozo a trozo el plano de consistencia,
con una mquina de guerra que medira a cada paso los peligros que encuentra (Deleuze, G.Parnet, C., 1980, p. 164).
A diferencia de la hegemona de Lenin, Gramsci o Laclau, Deleuze piensa que se trata de
construir estrategias de conjunto, que, sin embargo, no proceden por totalizaciones, sino por

relevo, conexin, convergencia, prolongamiento (Deleuze, G., 1987, p.57). No obstante,


Deleuze es conciente del problema estratgico: sera un error creer dice- que para evitar los
peligros basta con tomar finalmente la lnea de fuga o de ruptura. Primero hay que trazarla, saber
cmo y dnde (Deleuze, G.-Parnet, C., 1980: 158). Saber cmo y dnde, es lo que se espera
de una teora poltica. Pero adems, parece que es altamente probable que las lneas de fuga
terminen por convertirse en lneas de abolicin, de destruccin, de los dems y de s mismo...
(Deleuze, G.-Parnet, C., 1980: 158). Deleuze lo percibe claramente: Cmo es posible que todos
los ejemplos que hemos dado de lneas de fuga, aunque sean los de nuestros escritores favoritos,
acaben siempre mal? [...] Pero cmo es posible que el plano de inmanencia, el plano de
consistencia, slo pueda aportarnos una muerte relativamente digna y no amarga? (Deleuze, G.Parnet, C., 1980: 158-9). O, planteado de otra manera, todas las revoluciones terminan por ser
traicionadas?.

pg. 5

6. CONCLUSIONES
Los valores claves de la organizacin fractal para hacer que la universidad sea competitiva y lder en
la regin sur debe ejercer:
Autonoma, que se opone al centralismo. La informacin se distribuye y su propsito no es de
alimentar un poder central sino de permitir a cada nivel de los gestores de la administracin
universitaria el autorregularse, donde las decisiones tcticas se deben resolver en los espacios a los
que tienen que aplicarlas. La autonoma responde a dos factores. Una es la necesidad de las personas
de aplicar su formacin y su preparacin de tal forma que puedan sentirse identificadas y
comprometidas con la Universidad. La otra es la necesidad de impedir que el sistema se haga ms
complicado cuando su complejidad aumenta. Actualmente, debido a la cantidad y velocidad de los
cambios tecnolgicos y de la sociedad, el sistema Universidad presenta elevadsimos niveles de
diversidad, y es sabido que la burocracia no sabe lidiar con la complejidad, puesto que requiere
multiplicar las normas y los controles para intentar controlar dicha diversidad de manera centralizada.
Sentido, que corresponde a lo que mueve los individuos cuando sus necesidades bsicas ya han sido
satisfechas. Aportar sentido a su vida, encontrar sentido a lo que se hace, son condiciones
indispensables para poder implicarse y motivarse en el trabajo, y resulta ser precisamente lo que un
modelo que fragmenta las tareas y centraliza las decisiones impide completamente.
Reciprocidad, que es una de las carencias principales del modelo actual. Cualesquiera que sean los
discursos oficiales, toda la estructura universitaria est pensada para los beneficios exclusivos de las
distintas dependencias. El problema es que resulta contradictorio con la insalvable necesidad de la
universidad de contar con un personal implicado e identificado, para permitirles ser competitivas en
el mercado. Solamente la reciprocidad, es decir que tanto la propiedad como los trabajadores ven
satisfechas sus metas, puede permitirlo. Contrariamente a la visin que suelen tener las autoridades y
de sus representantes, no son los beneficios econmicos lo que hay que compartir. Lo que necesita
el personal tiene mucho ms que ver con la satisfaccin de sus metas existenciales que con un reparto
de ganancias.

Asimismo el elemento bsico de la organizacin fractal es el equipo, es decir un grupo pequeo


dotado de una forma de funcionamiento e interrelacin particular. Por otra parte, debido al
isomorfismo de los objetos fractales, cualquier nivel de la empresa tiene la misma estructura y presenta
las mismas propiedades, por lo que deberamos tambin considerar a la empresa en su globalidad
como un equipo. Deberamos, pero no podemos en el sentido propio porque entrara en
contradiccin con el numerus clausus que limita el nmero de miembros de un equipo a unas nueve
o diez personas. Por esta razn, llamaremos fractal a cada unidad de la organizacin fractal, pudiendo
estar compuesto tanto por personas como por otros fractales. Represento un fractal por un tringulo.
La organizacin fractal est compuesta de fractales que pueden representar divisiones,
departamentos, fbricas, sucursales, etc. o bien, en el nivel terminal: equipos de personas.
Lo que nos permite decir que el fractal-empresa es isomorfo con el fractal-equipo radica en que
ambos comparten la misma filosofa de trabajo, los mismos paradigmas y valores, los mismos criterios
de gestin humana. Por eso y a pesar de que no sea correcto decir que la universidad es un equipo, si
lo es decir que funciona como un equipo. Gracias al hecho que es una estructura simple y homognea,
el nivel de complicacin no aumenta cuando se incrementa la complejidad.
En tanto un rizoma no empieza ni acaba, siempre est en el medio, entre las cosas, inter-ser,
intermezzo el rizoma de Gestin Cultural se apropia del trmino que le da nombre en distintos
rdenes. Primero, la universidad hay que tratarla como una empresa que se vale de la multidisciplina.
Cada bulbo o brote en este tallo rizomtico es un ente, una profesin que tiene otra manera de viajar
y de moverse, partir en medio de, por el medio, entrar y salir. Tambin, retrata de manera ms fiel
la estructura organizativa de la Universidad, donde cualquier elemento influye en otro,
retroalimentarlo, con un movimiento transversal que arrastra a la una y a la otra por lo que muchas
veces es necesario romper el paradigma del sistema de gestin universitaria jerrquico y vertical, de
raz; y el pensamiento de Deleuze (1997) al contrario de querer controlar el caos, lo diversifica, lo
moviliza: "el rizoma es un sistema acentrado, no jerrquico y no significante, sin general, sin memoria
organizadora o autmata central, definido nicamente por una circulacin de estados". Las
organizaciones que se asimilen a los sistemas complejos deben hacer lo mismo: aflorar el caos y
movilizarlo, creando una arquitectura organizativa que lo integre y no lo aniquile.
pg. 7

De la misma manera que exigimos a los empleados determinadas competencias, tambin se tienen
que crear las estructuras que posibiliten que stas se manifiesten. No habr iniciativa y proactividad,
innovacin o creatividad si la organizacin no aporta las condiciones necesarias y suficientes para que
los profesionales las pongan en marcha y las traduzcan en el desarrollo organizativo de todo el
sistema. No habr caos constructivo sin libertad para que se expanda, ni descentralizacin, ni
reconocimiento de la autonoma de cada uno de los fractales personas que componen el fractal
organizacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Braun, E. 1996. Caos fractales y cosas raras. Fondo de Cultura Econmica. Mxico D.F. 154 p
------------- & Hudson, R. (2004). The (MIS) behavior of markets, a fractal view of risk, ruin, and
reward. New York: Basic Books.
Castell, J. M., Garrigos, J. A. y Aparisi, A. M. (2007) Introduccin a la organizacin y gestin de
empresas. Valencia: UPV
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