Está en la página 1de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 1 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ
CAPTULO 1. Marketing. Presente y Futuro

1. Punto de partida
2. Los diez pecados capitales del marketing
3. Conozcamos ms el marketing
4. Variables bsicas del marketing
5. Utilidad del marketing
6. El marketing dentro de la empresa
7. reas de actividad que componen la gestin de marketing
8. Determinantes del marketing
9. Marketing mix
10. Evolucin y futuro del marketing
11. Los ltimos 25 aos de marketing en Espaa
12. Marketing de servicios
13. Productos versus servicios
14. Marketing industrial
15. DAFO del marketing

1. Punto de partida
En el siglo XXI estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo modelo de gestin en el
mundo empresarial donde toda actividad gira en torno al cliente focus costumer . Este
tipo de organizacin piensa y acta de modo diferente, sus resultados dependen
directamente de cmo se les percibe por el mercado. Por ello, este nuevo modelo de
gestin requiere personas que entiendan la complejidad de las nuevas tendencias y
adopten hbitos para ponerse a la altura.
La globalizacin de la economa est teniendo mltiples y variados efectos sobre la
sociedad, el modo en que vivimos, los hbitos de consumo, la familia, el medio
ambiente, las expectativas profesionales pero sobre todo est impactando de forma
generalizada en los modelos de gestionar las empresas. Nos encontramos en una fase en
la que es preciso superar el modelo tradicional de las compaas, para alcanzar uno
nuevo basado en la integracin global y horizontal de todas las actividades
empresariales y cuyo eje central sea la visin estratgica del marketing.
El mercado est teniendo una importante evolucin no slo por el protagonismo que el
cliente ha adquirido en estos ltimos tiempos, sino que la irrupcin de Internet y las
nuevas tecnologas en el mundo econmico han suscitado la necesidad de crear una
nueva visin estratgica que hasta la fecha es difcil poder predecir su alcance final y
consecuencias. De lo que s debemos estar seguros es de que nos encontramos ante unos
hechos equiparables en la historia a la revolucin industrial, el descubrimiento de la
rueda, etc.
Los consumidores han tomado el relevo a la produccin, ya que en la actualidad son los
verdaderos artfices del inters de las empresas, lo que conlleva un cambio radical en la
filosofa del marketing. Algunos autores nos han venido diciendo, en estos ltimos aos,
que iniciamos una nueva etapa donde se pone punto final al marketing tradicional que

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 2 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

conocemos, e iniciamos una nueva andadura con la implementacin de un nuevo


marketing.
La realidad nos indica que la forma correcta de actuacin en las compaas pasa por
transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del
mercado, ya que l ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una
nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos pblicos, en los
que se tome conciencia de la importancia del consumidor, se preocupen de conocerle,
entenderle y as poderle dar las respuestas precisas a las necesidades que manifieste.
Para ello se debe entender el marketing como un concepto empresarial ms global,
donde todos los dems departamentos se impregnen de su filosofa y saber hacer, no se
tiene que olvidar en ningn momento que la verdadera razn de ser de la empresa es la
entera satisfaccin del cliente, lo que conlleva el xito.
Pero para retomar nuestro punto de partida, hemos de ser conscientes de que la
penetracin de las nuevas tecnologas y la plena integracin en la era digital de todas las
reas de la organizacin empresarial estn otorgando al marketing estratgico un
importante papel como hilo conductor de toda la informacin del negocio y principal
actividad para adecuar los productos, procesos y ventas a los gustos y necesidades del
cliente. Por tanto hay que potenciar las herramientas que nos ayuden a captar el talento
y gestionar el conocimiento.

2. Los diez pecados capitales del marketing


Segn Philip Kotler, el marketing ha dejado actualmente de funcionar. Muchos
productos nuevos estn fracasando a un ritmo desastroso. Muchas campaas de
publicidad no registran nada diferente en la mente del cliente. El correo directo y los emails
raramente
alcanzan
un
porcentaje
de
respuesta
del
1 por 100. Muchos productos se revelan como commodities intercambiables en lugar de
marcas potentes. No es de extraar que los directores generales estn pidiendo ms
responsabilidad por parte del marketing. Quieren que sus expertos aporten estimaciones
financieras de la rentabilidad de la inversin, antes y despus de cada campaa. Sin
responsabilidad por el beneficio, los presupuestos de marketing continuarn siendo los
primeros en reducirse cuando las compaas recorten costes.
Cules son estas deficiencias que comenta Kotler en su libro Los diez pecados
capitales del marketing?

La empresa no est suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia


el cliente.
La empresa no conoce bien a sus clientes.
La empresa no controla a sus competidores.
La empresa gestiona mal su relacin con los grupos de inters.
A la empresa no se le da bien encontrar oportunidades nuevas.
El proceso de planificacin de marketing de la compaa es deficiente.
Se tienen que reforzar las polticas de productos y servicios de la compaa.
Los esfuerzos de creacin de marca y de comunicaciones de la compaa son
dbiles.
La empresa no est bien organizada para llevar a cabo el marketing.
La empresa no ha utilizado la tecnologa al mximo.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 3 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Pienso que, a partir de estos comentarios realizados por el nmero uno de marketing
estratgico, el lector entender mejor lo que en esta nueva edicin de mi libro indico.

3. Conozcamos ms el marketing
Dando por hecho su carcter interdisciplinario, tenemos que decir que el trmino
marketing de origen anglosajn empez a utilizarse en EE UU a principios del siglo
pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareci un
curso denominado Mtodos de marketing impartido por Butler
En nuestro pas, fue en los aos 60-70 cuando empez a manejarse a nivel de empresa,
motivado principalmente por la irrupcin de las multinacionales en Espaa, pero ha
tenido que transcurrir casi medio siglo para que en el tejido empresarial y en el mundo
universitario comiencen a arraigar los beneficios que aporta el actuar bajo una ptica de
marketing estratgico.
Muchos autores han dado su definicin de marketing, pero conviene diferenciar primero
si nos estamos refiriendo a su concepto filosfico o a su aceptacin empresarial.
A nivel filosfico, el marketing arranca en aquella etapa de la historia donde el hombre
deba realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar. Desde ese
momento, y al igual que sucede con la mayora de las ideas, su evolucin ha ido
indisolublemente unida al desarrollo social y econmico.
La revolucin industrial, la creacin de grandes centros urbanos y comerciales, la
especializacin en el trabajo y las nuevas tecnologas, hacen que se haya creado un
mercado de oferta y demanda en donde el marketing debe buscar la entera satisfaccin
del consumidor.
En mi actividad profesional, me he visto obligado ms de una vez a comentar que desde
un punto de vista filosfico, el marketing es la lgica estructurada y metodizada, ya
que en todo momento se ha de actuar con el sentido menos comn de todos, que es el
sentido comn.
A nivel empresarial, vemos que es una actividad que tiene como fin primordial y ltimo
la consecucin de los objetivos marcados. Basado en este punto de vista, el marketing
comprende una serie de actividades interrelacionadas entre s, tendentes no slo a
satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y para la
empresa.
Con el nimo de dosificar ms an el trmino y adentrar al lector en el apasionante
mundo del marketing empresarial, indico a continuacin las definiciones dadas por los
autores ms reconocidos:

Marketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen
lo que ellos necesitan y desean a travs de la creacin e intercambio de
productos y su valoracin con otros (P. Kotler).
Marketing es una funcin organizacional y un conjunto de procesos para crear,
comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con ellos
de tal modo que beneficie a la organizacin y a sus stakeholders ( Asociacin
Americana de Marketing, AMA).

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 4 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

El marketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al


consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus necesidades (P.
Drucker).
Marketing es la accin de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con
el objetivo de una rentabilidad (Goldmann).
Marketing es aquel conjunto de actividades tcnicas y humanas que trata de dar
respuestas satisfactorias a las demandas del mercado (R. Muiz).

Para cerrar este apartado sobre el conocimiento del marketing, he considerado incluir
una divisin dentro del propio marketing: marketing interno es el que se lleva y ejecuta
dentro de la propia compaa para que se d un buen servicio a los clientes, y marketing
externo aquel que se da al mercado. Sera absurdo y poco rentable disponer de una
cartera magnfica de productos y que el cliente interno o trabajador no estuviese bien
preparado para ofrecerlos.

4. Variables bsicas del marketing


El marketing estratgico nada tiene que ver con el arte adivinatorio y de improvisacin,
sino que, por el contrario, es fruto de la lgica, el mtodo y el esfuerzo. No pretende
determinar el futuro, sino proporcionar herramientas de trabajo para gestionarlo. No
elimina las incertidumbres, pero ayuda a reducirlas y a convivir con ellas, posicionando
a la empresa en una situacin altamente competitiva. Por tanto, y partiendo de una
definicin genrica del marketing, observamos que convergen al menos una serie de
variables que se dan en toda economa de mercado:

Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado


viene a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le
denomina producto y al inmaterial servicio, de ah que la principal caracterstica
diferenciadora sea la tangibilidad del bien en cuestin.
Mercado. Aunque se aborda mucho ms ampliamente en un captulo posterior,
en principio definimos el mercado como el lugar fsico o virtual donde
concurren compradores y vendedores para realizar una transaccin. La
complejidad de los target potenciales, as como Internet, han segmentado de tal
forma el mercado hasta llegar al extremo del one to one.
Necesidad. La tan cacareada pregunta de que si el marketing crea o no las
necesidades no es bice para que sta sea una importante variable bsica del
marketing, pudindola definir como la sensacin de carencia fsica, fisiolgica o
psicolgica comn a todas las personas que conforman el mercado.
Percepcin. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo
podemos definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de
satisfacer la mencionada necesidad, lgicamente los factores sociales, culturales
y ambientales sern los que marquen los estmulos del marketing para su
consecucin.
Demanda. Nmero de personas interesadas por un determinado producto,
servicio o marca. La actividad desarrollada por el departamento de marketing
deber ir encaminada a adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que
existe en el mercado frente los recursos limitados de los que dispone el
consumidor.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 5 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la


demanda detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta
por las empresas.

5. Utilidad del marketing


Nos encontramos en el siglo XXI y parece que desarrollar en nuestro pas una poltica
de marketing es una labor normal y sencilla, a tenor de las veces que la palabra es
utilizada por las empresas y medios de comunicacin; la realidad nos demuestra lo
contrario, imprimir una dinmica de marketing encuentra un fuerte rechazo en muchas
empresas, especialmente en determinados colectivos muy importantes.
A pesar de estas barreras de implementacin, se puede decir que el mercado ya no es lo
que era, est cambiando y evolucionando de manera drstica, motivado principalmente
por la presin de las diferentes fuerzas sociales, avances tecnolgicos y globalizacin,
los cuales crean nuevos comportamientos y retos que slo desde una ptica de
marketing encontrarn respuestas satisfactorias.
Cuando en EE UU, cuna del marketing, basan principalmente su elevada competitividad
en el desarrollo continuo de nuevas estrategias de marketing, nosotros nos estamos
cuestionando an la utilidad de las mismas, llegndose a tildar de ser poco ticas y
contribuir nicamente a crear necesidades innecesarias, manipular a los consumidores,
es decir, envolver un nada en un papel bonito y venderlo muy caro.
Durante mucho tiempo he tenido que escuchar y leer cmo, de manera fcil y a veces
inconsciente, se criticaban las bondades del marketing, sin saber muy bien qu se
cuestionaba. Se habla de las argucias del marketing sin saber su verdadero y profundo
significado. Es muy fcil meter en el saco comn del marketing acciones aisladas de
ventas, publicidad y promociones e identificarlas con un plan estratgico de marketing y
ello da pie a que plumas fciles en la crtica se afanen en demostrarnos cmo engaa
el marketing sin saber cul es la funcin real de aquello a lo que atacan.
Y es que seguimos defendiendo que todo el mundo habla de marketing, pero son muy
pocos los que de verdad saben de su verdadero significado y menos an los que lo
aplican de forma profesional. El marketing no es para engaar, sino para ayudar; no es
un sortilegio, sino una serie de herramientas de trabajo; no hace milagros, sino que
marca las directrices para realizar un trabajo duro y consciente, etc.
Como he dicho anteriormente, la dinmica de nuestra vida cambia vertiginosamente y,
con ello, las necesidades y deseos de las personas que, en muchas ocasiones, casi no
tienen tiempo de pararse a pensar en lo que realmente quieren o les conviene. Esta
creciente evolucin nos obliga a dar respuestas satisfactorias a las demandas del
mercado en cada momento. Los estrategas del marketing analizamos cuidadosamente lo
que de verdad necesita el mercado y actuamos en consecuencia, marcando los cimientos
de una relacin beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo.
El marketing ha sido en nuestro pas, hasta la fecha, el gran desconocido; ha sido
utilizado y manipulado, pero raramente se ha aplicado de forma global y estratgica. En
el nuevo milenio el marketing ha tomado casi de manera automtica el protagonismo de
la situacin y se le har justicia. Es el momento del marketing, de los estrategas. El
mercado demanda ya profesionales cualificados que, partiendo de la realidad, sepan dar

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 6 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

respuestas satisfactorias al mercado y, por ende, incrementar la rentabilidad de las


empresas.

6. El marketing dentro de la empresa


Varios son los criterios que, cada uno por separado, nos demuestran la importancia
creciente del marketing en nuestra poca. En vez de analizarlos por separado,
consideraremos en bloque los diferentes grados de valoracin, para as simplificar lo
que es evidente, es decir, la importancia del marketing en nuestros das. El adagio tpico
de el buen pao en el arca se vende ha perdido toda vigencia. Muy al contrario,
podra afirmarse rotundamente, a la vista de miles y miles de experiencias, que el buen
pao en el arca no se vende, si no existe uno u otro tipo de actividad de marketing
que lo d a conocer y lo haga desear. En este caso concreto el enfoque de la venta debe
ser agresivo, ya que si a los consumidores no se les anima y motiva no comprarn
suficientes productos.
Han tenido que transcurrir muchos aos para que en Espaa empecemos a comprender
la importancia y utilidad que aporta la aplicacin de las diferentes variables de
marketing al contexto de la empresa. Si analizamos el problema con un criterio
cuantitativo, a nivel mundial, encontraremos los siguientes resultados:
En EE UU ms de la mitad del precio de venta de un producto de gran consumo se
destina, como media, a actividades de marketing.
Desde un punto de vista macroeconmico se advierte una fuerte correlacin positiva
entre el desarrollo del marketing en un pas y su desarrollo econmico y social. En
aquellos donde las actividades de marketing son incipientes se observa una renta por
habitante muy baja. Aunque este ndice no sea una medida fiel y exacta del grado de
progreso de un pas, puede utilizarse por aproximacin. El desarrollo econmico y
social alcanza sus cuotas ms altas en los pases en los que sea mayor la preponderancia
a la innovacin y uso del marketing.
Para ratificar esta idea que se est plasmando, voy a basarme en el informe del World
Economic Forum, sobre competitividad mundial del ao 2006 y el ranking de la revista
Fortune , sobre las 20 compaas mundiales ms admiradas en el ao 2006.
El informe del World Economic Forum sobre los niveles de competitividad de las
diferentes economas nacionales ha refrendado a aquellos pases que han apostado por la
innovacin. El ltimo informe de la Comunidad Econmica Europea clasifica a los
Estados miembros en cuatro grupos segn su evolucin: pases lderes (Finlandia,
Suecia, Dinamarca y Alemania, a la misma altura que Japn), los que se sitan en la
media, los que se estn recuperando y los que pierden terreno, donde se sita Espaa.
En cuanto a la inversin en I+D, Espaa tiene mucho que mejorar ya que slo destin
en el ao 2006 el 1,13 por 100 de su PIB a este apartado frente al 3,3 por 100 de
Finlandia o el 1,9 por 100 de la media de la Unin Europea. Por tanto, Espaa tiene la
asignatura pendiente de aumentar la inversin en I+D+i, donde el marketing tiene
mucho que decir.

Pgina 7 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Competitivos de ms a menos

Pas

Ranking
2006

Posicin
2005

Suiza

Finlandia

Pas

Ranking
2006

Posicin
2005

Australia

19

18

Blgica

20

20

Suecia

Irlanda

21

21

Dinamarca

Luxemburgo

22

24

Singapur

Nueva Zelanda 23

22

EE UU

Corea del Sur

24

19

Japn

10

Estonia

25

26

Alemania

Malasia

26

25

Holanda

11

Chile

27

27

Reino Unido 10

Espaa

28

28

Hong Kong

11

14

29

29

Noruega

12

17

Repblica
Checa

30

37

Taiwn,
China

13

31

Islandia
Israel
Canad
Austria

14

16

en

Tnez
Barbados

32

32

33

30

15

23

Emiratos
rabes

16

13

Eslovenia

34

31

17

15

Portugal

35

33

18

12

Tailandia

Francia

en

FUENTE: World Eonomic Forum

En cuanto al ranking de las 20 empresas ms admiradas del mundo, realizado por la


revista Fortune en colaboracin con la consultora Hay Group, hay que destacar que las
compaas ms apreciadas son aquellas que, adems de tener una mayor capacidad para

Pgina 8 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

atraer, fidelizar y desarrollar el talento de sus empleados, saben fomentar el trabajo en


equipo, la iniciativa, la innovacin y la orientacin al cliente.
El predominio de espritu emprendedor de los norteamericanos queda reflejado en que
entre las 20 empresas ms admiradas tan slo una no tiene sede en EE UU: Toyota
Motor (japonesa).
Las all-stars en 2006
Puesto Empresa

Sector

1/1

General Electric

Electrnica

2/5

Starbucks

Restauracin

3/9

Toyota Motor

Automocin

4/7

Berkshire Hathaway

Seguros

5/3

Southwest Airlines

Lneas areas

6/2

FedEx

Mensajera

7/11

Apple

Hardware y software

8/NR

Google

Software

9/6

Johnson & Johnson

Farmacutico

10/4

Procter & Gamble

Productos personales y de hogar

11/18

Goldman Sachs Group

Financiero

12/10

Microsoft

Hardware y software

13/NR Target

Distribucin

14/20

3M

Tecnologa

15/NR Nordstrom

Distribucin

16/13

United Parcel Service (UPS) Mensajera

17/17

American Express

Financiero

18/16

Costco Wholesale

Distribucin

19/15

PepsiCo

Bebidas y alimentacin

20/12

Wal-mart Stores

Distribucin

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 9 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

FUENTE: Revista Fortune y Consultora Hay Group

7. reas de actividad que componen la gestin de marketing


El carcter interdisciplinario que tiene el marketing le hace ser una ciencia no exacta,
por lo que fomenta la creacin de distintas teoras, opiniones encontradas y seleccin de
estrategias que pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus planteamientos, pero
no tanto en los resultados.
Pensemos la infinidad de criterios que se pueden adoptar dentro de la Sociologa,
Psicologa, Economa, Estadstica, Derecho, Historia... para darnos cuenta del gran
nmero de caminos que podemos elegir de cara a la consecucin de los objetivos que
nos
marquemos.
Esta complejidad aadida a las que surgen en la propia actividad hace que los buenos
profesionales del marketing tengan una fuerte demanda laboral, ya que las experiencias
acumuladas les facilitarn la toma de decisiones.
En cuanto a las reas de actividad que componen su gestin se pueden resumir en seis:

Investigacin de mercados.
Programacin y desarrollo del producto, fijacin de precios.
Canales de distribucin y logstica.
Comunicacin integral: publicidad, comunicacin e imagen, relaciones pblicas
(RR PP), marketing directo, promocin, etc.
Organizacin del departamento comercial.
Internet y nuevas tecnologas.

Cada una de estas variables pueden ser manejadas segn el criterio del especialista en
marketing, al igual que no es preciso utilizar todas las tcnicas aqu expuestas, pues las
necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en
mayor o menor medida es algo imprescindible su utilizacin en las empresas de xito.
Asimismo, mi experiencia me indica que a travs de la lectura del libro voy a ir dotando
al lector de una serie de herramientas de trabajo que dependiendo de cmo las utilice o
deje de utilizarlas, los resultados irn aflorando en mayor o menor medida.

8. Determinantes del marketing


Podramos definir los determinantes del marketing como los factores externos que
existen en el mercado y que pueden influir en los resultados prefijados. Su conocimiento
y anlisis es bsico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales:

Puede afirmarse que para la consecucin de los objetivos marcados, las acciones
que se van a desarrollar y las tcnicas que se emplearn debern ser
necesariamente distintas, en la medida en que lo sean los determinantes que
existan.
Es incuestionable que las mismas tcnicas nos darn resultados dispares en los
diferentes mercados, en funcin de los determinantes existentes.

Esto explica el hecho de que tcnicas que han probado su eficacia en un determinado
pas, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 10 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de
averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando una tcnica de probada eficacia no
logra sus objetivos, encontraremos stas en fallos de las personas que la han aplicado o
en la variacin de los determinantes que influyen en ese pas, concretamente y a ttulo
de ejemplo el elemento cultural es un determinante clave.
Otra consecuencia prctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe
efectuarse la utilizacin de tcnicas forneas, tanto si proceden de experiencias ajenas
como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas de marketing. El verbo
adaptar, con todo lo que significa, es mucho ms apropiado en tales circunstancias
que el de adoptar. El nmero e importancia de los determinantes del marketing puede
variar segn criterios subjetivos del pas y mercado. A continuacin, se expone
grficamente una posible clasificacin de estos elementos.
GRFICO 1. DETERMINANTE DEL MARKETING

Si analizamos el grfico 1, resalta, en la parte central, la figura del consumidor. Este


lugar no es caprichoso, revela la importancia primordial del cliente, no slo como
destinatario de las acciones de marketing, sino como determinante principal de tales
acciones.

9. Marketing mix
Los especialistas en marketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar las
metas que nos hayamos fijado a travs de su combinacin o mezcla (mix). Por ello,
podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para
alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy quien a mediados del siglo XX, lo
denomin la teora de las cuatro pes, ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en
ingls empiezan por p:

Product --> Producto


Place --> Distribucin - Venta
Promotion --> Promocin
Price --> Precio

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 11 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Sobre la combinacin y clasificacin de estas cuatro variables en la decisin comercial


hacen girar algunos autores toda estrategia del marketing dentro de la empresa. Segn
nuestro criterio existen otras variables que tambin marcan la actividad del marketing
dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qu punto puede variar la fijacin
del precio de un producto, si se tienen en consideracin los estudios y anlisis de la
competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconmico;
por tanto, podemos afirmar que el xito de una empresa vendr dado por el perfecto
conocimiento y anlisis de los diferentes elementos del marketing que inciden en su
actividad, y que a travs de la puesta en marcha del plan de marketing alcanzarn los
objetivos marcados.
Sin embargo, la evolucin del mercado ha hecho que del tambin denominado
marketing de masas pasemos al marketing relacional o cuatro ces, donde el futuro
comprador es el centro de atencin de todas las acciones de marketing, como es la
tendencia en el siglo XXI.
GRFICO 2. EVOLUCIN DEL MARKETING

10. Evolucin y futuro del marketing


Aunque su nacimiento fuera en los primeros aos del milenio anterior, en Espaa
tendramos que centrarnos en los ltimos aos para empezar a percibir un importante
avance del marketing en las empresas.
La poca que nos est tocando vivir no slo es una poca evolutiva, sino de constantes
cambios y muy rpidos, mxime cuando las nuevas tecnologas han empezado a
adquirir un importante protagonismo empresarial.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 12 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Producir y vender eran los principales componentes de las estrategias de hace 30-40
aos. El nivel de xito se podr medir por la cuota de mercado que tena la compaa; en
la actualidad este trmino est siendo reemplazado por la cuota de cliente. Se trata de
un cambio radical en la visin del marketing, ya que si en el mercado local no se puede
crecer, la compaa debe optar por salir a nivel internacional o mejorar la fidelidad de
los clientes.
Adems, la introduccin de las nuevas tecnologas est transformando el trabajo en los
departamentos de marketing, abrindoles unas posibilidades difciles de predecir en el
tiempo; todo esto nos arrastra a dar una dimensin estratgica de nuestra actividad con
lo que se adquiere mayor influencia sobre las decisiones de la alta direccin. A este
respecto, Kotler declaraba recientemente en un ciclo de conferencias que en estos
tiempos existan dos tipos de directivos: los rpidos y los muertos.
El actual reto del marketing y los cambios que se producen vienen condicionados
principalmente por:

Mayor formacin e informacin del consumidor complementado con un mejor


nivel de renta, por lo que los hbitos de compra cambian y un cliente se decide
por un producto ms por su valor aadido que por su propia funcionalidad, de
ah el protagonismo del marketing de percepciones.
La proliferacin de los medios de comunicacin social y la segmentacin de los
mercados hace que la publicidad masiva como hasta ahora estaba configurada d
un mayor protagonismo a lo que desde los inicios de los aos 80 vengo
aconsejando: comunicacin integral.
La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro de
inters de la empresa para orientarse ms a aprovechar la relacin a largo plazo
del cliente, es el denominado marketing de relaciones.

11. Los ltimos 25 aos de marketing en Espaa


Para tener una visin global del apasionante mundo del marketing, he querido recrearme
en lo que, para mi experiencia, est contribuyendo mayoritariamente en la realidad del
marketing en nuestro pas a travs de los 25 hitos ms importantes.

Pensamiento lateral. Mi experiencia como profesional del marketing me indica


da a da que el mercado es ms exigente y nos plantea nuevos retos, por ello
debemos diferenciarnos de los dems, empezar a pensar de forma lateral con
ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que stos
forman parte de la cultura de la innovacin. El marketing y la comunicacin son
dos reas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo y el pensamiento
lateral es un campo de cultivo donde poder abrir nuevas miras en la bsqueda de
nuevos caminos y horizontes. Quin me iba a decir a m en el ao 1984 cuando
junto a un grupo de grandes profesionales creamos VisionLab, que aos ms
tarde (2006) Kotler y Bono lo denominaran pensamiento lateral?
Second life. Aunque an tiene mucho camino por recorrer para convertirse en
una herramienta de marketing capaz de aportar un retorno efectivo de la
inversin a la empresa que decide abrir una sucursal virtual en ella, he valorado
positivamente traer a este apartado este fenmeno social ya que con este nombre
u otro, Internet y su mundo virtual ha venido a quedarse con nosotros y debemos

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 13 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

ser receptivos a las innovaciones que se den en esta rea de actividad. Aunque
sus orgenes se remontan al ao 2004, todava no cuenta con el nmero
suficiente de usuarios. Second Life ha permitido situar en la escena pblica
todos esos nuevos entornos simulados, que ms all de su dimensin ldica
constituyen escenarios para la interaccin social. Por ello, soy un convencido de
que el mundo virtual ha de brindarnos apasionantes salidas a la realidad del
mundo profesional. En el ao 2006 su creador Philip Roseadle fue reconocido
como la persona ms innovadora.
CRM. Hoy en da los clientes cambian de compaa con la rapidez de un rayo.
Ante esto, la nica alternativa es convertirlos en el centro de la compaa con la
finalidad de retenerlos y fidelizarlos, es decir, implantar una estrategia de CRM.
Aunque son varias las herramientas tecnolgicas que forman parte del CRM, dos
son las que adquieren vital importancia: Data Warehouse: integra toda la
informacin interna y externa disponible del cliente que debe organizarse en
funcin de las necesidades de la empresa para que pueda desarrollar las
adecuadas estrategias de marketing, y Data Minino: posibilita explotar la
informacin recogida en el Data Warehouse y obtener patrones de
comportamiento entre determinados conceptos de informacin de clientes.
Outsourcing. Tanto a nivel de contratacin como de servicios, las compaas
estn viendo en esta forma de gestin una salida muy rentable y altamente
competitiva. La externalizacin de determinados departamentos o funciones de
la empresa como las fuerzas de ventas, la consultora, etc., parece ser el futuro.
Y es que lo importante es tener una marca reconocida. IKEA, empresa lder en
distribucin de mobiliario y complementos, es un buen ejemplo de ello, ya que
posee un magnfico diseo, precio, imagen de marca y una gran cadena de
puntos de venta, pero no fabrica ninguno de los productos que vende.
Cambios de estilo de vida. La plena incorporacin de la mujer en el mundo
laboral, la aparicin de nuevos segmentos como los single o clientes
individuales, la tercera edad, los gays todos ellos con elevadas rentas, los
cambios tecnolgicos, la mayor formacin e informacin de los consumidores,
as como una creciente sensibilizacin con el medio ambiente, estn marcando y
descubriendo nuevos mercados y productos.
Auditora de marketing. Una herramienta de trabajo que permite analizar y
evaluar los programas y acciones del rea comercial y de marketing de una
empresa, as como su adecuacin al entorno y a la situacin del momento. En
pocas palabras, examina todos los departamentos de la compaa y detecta las
oportunidades y amenazas, o lo que es an ms importante, indica las reas de
mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar
posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado, o incluso salir de
forma rpida y victoriosa de un conflicto interno. Mi experiencia me indica que
la mayor rentabilidad se obtiene si se acta de forma preventiva. De ah que la
auditoria de marketing no deba realizarse nicamente en momentos de crisis
sino de forma peridica y regular, al menos una vez al ao, evitando que los
cambios futuros no nos cojan desprevenidos.
Bases de datos. Un tema del que se est hablando mucho en estos ltimos aos,
sin embargo, considero que sigue siendo una de las asignaturas pendientes del
marketing, ya que su manejo y actualizacin parece ser algo complejo. Sin
embargo, las empresas deben marcarse el reto no slo de tener, sino de saber
aprovechar sus bases de datos ya que constituyen un valor intangible

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 14 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

fundamental. Han de saber segmentar adecuadamente para contar con una base
de datos con la mayor cantidad y calidad de informacin posible.
Marketing de confrontacin. Un trmino que me he permitido acuar y crear
para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue,
precisamente, cuando escuch a Philip Kotler hablar de marketing lateral,
cuando llegu al convencimiento de que deba otorgar un nombre a un know
how o saber hacer que vengo realizando desde hace tiempo. Esta tcnica
radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde
el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero,
sabemos realmente quin es esa competencia? No debemos olvidar que sta no
siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene
que ser movida de forma diferente. Esto es el marketing de confrontacin, saber
planificar todas nuestras jugadas estratgicamente para vencer a nuestros rivales,
pues si actusemos de modo impulsivo estaramos jugando una simple partida de
damas. Es necesario dar jaque al rey para posicionarnos con xito en el mundo
empresarial, luchando con nuestra competencia, examinando con lupa todos los
movimientos del tablero, es decir, nuestro mercado, nuestro campo de actuacin.
Los equipos de ventas. Los equipos de ventas han sufrido una gran
transformacin en estos aos, sin embargo, en la actualidad es muy difcil
encontrar buenos comerciales con la cualificacin que requieren las empresas.
Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces venda, al profesional de la
venta que, con una formacin cultural universitaria, se ha convertido en un
asesor del cliente, aportando con ello un gran valor aadido. Sin embargo, es una
salida profesional que, hasta el momento, no est valorada cualitativamente ya
que el trmino vendedor est a menudo minusvalorado, cuando de su actividad
depende en muchos casos la viabilidad de la compaa. Hoy en da un equipo de
ventas debe estar suficientemente motivado, y es aqu donde la formacin
adquiere su mayor protagonismo, ya que a los conocimientos del producto los
deben complementar las diferentes tcnicas de venta y comunicacin con el
cliente. En la actualidad el futuro pasa por la frmula de las task forces o fuerzas
de venta de alquiler.
Fuentes de informacin. Una empresa de xito y que quiera ser competitiva no
puede estar de espaldas a la realidad, por ello debe contar en todo momento con
fuentes de informacin vlidas y contrastadas que pueden ser internas, es decir,
aquellas donde la informacin obtenida emana de la propia empresa, o externas,
que son las que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa,
publicaciones, etc. En este sentido, toda empresa debe contar en su haber y
manejar Internet, anuarios de entidades de crdito, el anuario de El Pas,
informes sectoriales del ICEX, informacin de las Cmaras de Comercio,
diferentes medios de comunicacin Pero a la hora de utilizar las diferentes
fuentes de informacin toda la compaa debe tener en cuenta las siguientes
premisas: el grado de fiabilidad, el origen de la fuente, el grado de
obsolescencia, y que est perfectamente contrastada.
Innovacin. Quin puede imaginarse hoy sin un ordenador personal o, lo que
es ms importante, sin un telfono mvil? Pues, aunque ya no nos acordemos,
hace 25 aos ni siquiera existan en nuestras vidas. La innovacin se ha
convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo.
Actualmente, el ciclo de la vida de los productos se ha acortado. Si no, basta con
echar un vistazo al sector del automvil, la informtica, las

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 15 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

telecomunicaciones que evolucionan a pasos agigantados para competir con


fuerza en el mercado. Y es que, la innovacin ha de estar en la cultura diaria.
Canales de distribucin. Hace un cuarto de siglo los hipermercados empezaban
a convertirse en las grandes locomotoras de la distribucin, sin embargo, ahora
son los centros de ocio los que les han tomado el relevo. La distribucin ha
evolucionado y ha marcado las pautas de consumo. Los supermercados han
adquirido el mayor protagonismo mientras que el comercio tradicional est
siendo el gran perjudicado al estar perdiendo peso a pasos agigantados sin hacer
apenas nada por retenerlo.
Comunicacin externa. Como ya predije en 1989 en mi primer libro Marketing
Hoy, la publicidad ha perdido protagonismo y ha dejado de ser la nica opcin
vlida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa
ms imaginativa: la comunicacin integral, una herramienta estratgica
imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el
mercado. A travs de ella vamos a acercar al mercado la imagen que queremos
que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una
serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a
nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera ms
competitiva. Muchas son las herramientas que la comunicacin externa pone a
disposicin de la empresa: el marketing directo, la esponsorizacin, las ferias,
las RR PP, la comunicacin corporativa, etc.
Comunicacin interna. Informarnos por los medios de comunicacin o por el
mercado de que nuestra empresa est atravesando una importante crisis
econmica, que se ha incorporado un nuevo director de expansin, que se va a
llevar a cabo un recorte de plantilla o que corre el rumor de que la compaa est
inmersa en un importante proceso de fusin, son situaciones cotidianas en el
mundo empresarial. Y es que, aunque la comunicacin interna, la que va
directamente dirigida al cliente interno, es decir al trabajador, ha ido adquiriendo
un mayor protagonismo en el seno de las empresas, todava tiene mucho camino
por recorrer. No hay que olvidar que motivar al personal, vender la empresa, su
filosofa, sus productos y servicios al trabajador, a todo el equipo humano, es el
verdadero activo de las empresas. Hemos pasado del tradicional tabln de
anuncios a los news, a la Intranet y otras muchas herramientas que crean un flujo
continuo de informacin esencial entre la empresa y el trabajador.
Las ferias. Cuntas veces hemos odo decir a alguien: Qu semana ms dura
me espera!, me toca feria? Y cuntas veces han odo decir el ltimo da del
saln: Qu alegra! Hoy termina la feria. Pues probablemente, tambin miles
de veces. Un error cada da ms comn ya que se trata de una de las mejores
herramientas, por no decir la nmero uno, que nos aporta el marketing para
mantener un contacto directo con nuestros clientes actuales y potenciales, as
como para conocer en vivo y en directo a la competencia y las tendencias del
mercado. Y esto ser posible siempre que planifiquemos correctamente nuestra
asistencia a las mismas, prestando atencin no slo al durante sino al antes y
despus del certamen.
Franquicias. La franquicia se ha convertido en los ltimos aos en una clara
alternativa al comercio minorista. Y aunque poco a poco est alcanzando la
madurez, el sector est reclamando urgentemente una clarificacin, ya que como
indica el ltimo estudio elaborado por www.foromarketing.com al respecto,
existen muchas enseas en Espaa, pero lo cierto es que slo unas cuantas

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 16 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

responden a la verdadera filosofa de la franquicia. Dicho de otra forma, si


cuenta con una marca reconocida en el mercado de un producto o servicio,
dispone de un know how o saber hacer transmisible y busca una expansin
rpida con una inversin pequea, ya puede empezar a pensar en franquiciar su
negocio. En caso contrario, siga creciendo al margen de la franquicia.
Fidelizacin. El cliente se ha convertido en el eje fundamental de las empresas y
el mercado, por ello, su fidelizacin es uno de los principales retos del siglo
XXI. El marketing relacional se ha convertido en el gran protagonista dentro del
entorno empresarial como estrategia que no slo nos ayuda a conocer a los
clientes en profundidad, sino a conservarlos. Quin no utiliza hoy en da alguna
tarjeta del fidelizacin como la tarjeta VIPS, Iberia Plus...? Pero debemos evitar
caer en el error de confundir un cliente fiel con un cliente cautivo, es decir, aquel
que atraemos nicamente a travs de las promociones. Mientras que el primero
es, inevitablemente, fiel a nuestra marca, el segundo, sencillamente, no lo es;
mientras que el primero nos premiar con su confianza, el segundo, tristemente,
nos castigar con su indiferencia cuando se termine la promocin.
La marca. Se ha convertido en una de las mejores estrategias para proteger y
potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen ms
entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca,
adems de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga
una garanta y lo sita en un plano superior, al construir una verdadera identidad
y relacin emocional con los consumidores. Por tanto, se ha convertido con los
aos en uno de los principales activos de las empresas.
Patrocinio. Una variable de la comunicacin externa en su doble vertiente,
mecenazgo y deportivo, que est teniendo un gran auge debido a la rentabilidad
cualitativa y cuantitativa que aporta a las empresas. Slo en el ao 2006, la
inversin que dedicaron a esta partida era ya de 999,5 millones de euros. Un
buen ejemplo de esta estrategia lo estn protagonizando los principales eventos
deportivos y culturales que se han venido celebrando tanto a nivel nacional
como internacional.
Below the line. La publicidad convencional ha ido perdiendo peso y las
empresas buscan nuevas frmulas que les ofrezcan mejores resultados a corto
plazo. Es lo que se denomina publicidad no convencional o below the line, entre
los que se encuentran soportes como el marketing directo, las tarjetas de
fidelizacin, los regalos promocinales, el patrocinio, etc.
Marketing promocional. Cuando hablo de esta herramienta del marketing
operativo, no puedo evitar sentir cierta tristeza sin por ello dejar de reconocer
su gran importancia al comprobar cmo las empresas espaolas estn
invirtiendo el dinero en esta partida, en lugar de en estudios de mercado. Grave
error, ya que como dijo en su da Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola
Espaa, a travs de la publicidad dialogamos con nuestros clientes; a travs de
los estudios de mercado, escuchamos a los clientes.
Posicionamiento. La evolucin del mercado en estos ltimos 25 aos ha dado
lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que
prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa
verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y
de nuestra marca. Por ello debemos utilizar todas las herramientas que el
marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 17 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

consumidor para que ste nos perciba de manera positiva y as, paralelamente,
posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva.
Internet. Ha sido la gran revolucin, el boom que nos ha obligado y nos seguir
obligando a adaptar las estrategias de marketing a las empresas. Pasada la crisis
de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos
ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de
saber manejar las compaas, empieza a ser un magnfico canal de distribucin,
nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnfico
medio de comunicacin. Por tanto, rene todas las variables del marketing.
Aunque todava es una herramienta joven, tiene un gran potencial que an
desconocen en profundidad muchas empresas. Pero me atrevo a afirmar que, hoy
en da, la compaa que no est presente en Internet, difcilmente ser
competitiva.
El euro. Ha tenido unas connotaciones muy fuertes. La entrada de la moneda
nica, entre otros, ha afectado directamente a una de las variables del marketing:
el precio, que se ha visto incrementado fuertemente desde la llegada de la nueva
moneda. Pero gracias a ello podemos ser ms competitivos y podemos
posicionarnos en un mercado global, sin embargo, aunque contamos con un
buen producto, el ingls, la gran asignatura pendiente de nuestro pas, sigue
constituyendo un importante freno a nuestra competitividad de cara al mercado
exterior.
Marketing directo. Se ha convertido en el medio de comunicacin externo que
ms invierten las empresas espaolas. Permite segmentar el mercado en
compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma
directa y medible, as como promover productos o servicios empleando para ello
medios o sistemas de contacto directo. Los ms destacados son el mailing y el
telemarketing. Los call center han experimentado en los ltimos aos un enorme
crecimiento, sin embargo, parece que en muchos casos se est cuestionando su
verdadera efectividad.
E-commerce. Despus de la burbuja tecnolgica del 2000, el e-commerce
experiment un acusado retroceso, pero poco a poco vuelve a introducirse en la
actividad de los consumidores. Hoy en da se est utilizando, sobre todo, como
escaparate y como medio de informacin, aunque en algunos sectores se haya
impuesto ya con mucha fuerza, viajes, etc.

12. Marketing de servicios


Una vez ms vamos a referirnos al carcter interdisciplinario del marketing para abordar
este apartado, ya que algunos autores consideran que es diferente al marketing realizado
en el sector de consumo. El propio Kotler en EE UU fue uno de los pioneros en
proponer una ampliacin del concepto de marketing, sin mencionar en ningn momento
una diferenciacin al expuesto hasta aquel momento.
Como es sabido, el concepto central del marketing se forj y desarroll en el sector de
los productos de consumo masivo. Esto explica por qu las tcnicas, herramientas,
conceptos y enfoques de gestin tradicionales del marketing responden con precisin a
las necesidades que plantea la comercializacin de ese tipo de productos.
Por ello, la justificacin habra que buscarla en la propia prctica, ya que la experiencia
me viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos debo utilizar las

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 18 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la nica


pero importante diferencia vendra marcada por la adaptacin que se hiciera de stas al
sector especfico.
Los compradores de productos y servicios actan movidos por las mismas motivaciones
bsicas: seguridad, economa, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son
slo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas
tcnicas que se utilizan para vender cigarrillos o automviles pueden utilizarse para
vender gestiones financieras, seguros, viajes, etc.
Estos planteamientos nos conducen a una visin global e igualitaria de productos y
servicios. Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de
adaptar frente a la errnea de adoptar. El profesional del marketing debe ser
consciente de que la utilizacin de las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde
al mercado y sector en que operemos.
En consecuencia, el marketing de servicios debe entenderse como una ampliacin del
concepto tradicional. ste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre
consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y
necesidades de los usuarios, pero en funcin de las caractersticas especficas del sector.
Ejemplo de ello lo tenemos en los sectores de formacin, seguros, turstico, banca,
juego, etc., mercados que estn tan avanzados como los de bienes de consumo.
Sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el
grado de desarrollo de un pas: marketing cultural, sector pblico, instituciones no
lucrativas, social, etc.
Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a
confundirse con el elemento complementario y de atencin que lleva anejo todo
producto e incluso todo servicio (entendiendo como tal el producto intangible); por eso,
la experiencia me aconseja decir valor aadido aportado a un producto, en vez del
servicio que tiene un determinado producto. Para dejarlo claro expondr el ejemplo de
El Corte Ingls que cuenta con una clientela fiel tanto en su cartera de productos
(electrodomsticos, muebles, supermercados, moda, libros...) como en su cartera de
servicios (agencia de viajes, seguros, informtica...) ya que el servicio, mejor dicho, el
valor aadido que aporta (atencin al cliente, parking, portes gratuitos, financiacin,
devolucin del dinero si no gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado
lo valore positivamente. En cuanto al tema central de la pregunta, nos ratificamos en lo
expuesto hasta ahora, ya que las estrategias de marketing que realiza El Corte Ingls son
idnticas tanto para la venta de sus productos como para la venta de sus servicios.

13. Productos versus servicios


Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos pero
adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas caractersticas que definen
los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal
elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden
percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuacin las
principales caractersticas diferenciadoras:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 19 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

La no estandarizacin de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan


dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difcil que se repita la
misma valoracin de ellos.
No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta.
La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta,
as en una operacin de cataratas tiene que estar presente el oftalmlogo que la
realiza porque la produccin del servicio va unida al consumo del mismo.
Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco
intercambiar.
Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el
momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la
maana no se puede ver el caso por la tarde.
En los servicios, la empresa est en contacto directo con el cliente, en los
productos, difcilmente se da este hecho.
El cliente participa en la produccin de los servicios, en los productos no.
Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el
resultado pueda ser diferente.
Los servicios son difciles de valorar, por ello en la presentacin de ofertas
pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios.
La gestin de los servicios es ms problemtica que la de los productos.

Todas estas caractersticas aqu mencionadas no justifican la utilizacin de un marketing


diferente al de los bienes de consumo, pero s requieren unas estrategias acordes al
servicio prestado. Espaa se est convirtiendo en una potencia importante en marketing
de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al
poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde la tarea personal
adquiere un importante protagonismo.
Independientemente del pas, en cualquiera que exista una consolidada economa de
mercado, el sector servicios ocupar un porcentaje mayor al de produccin, de ah que
haya considerado interesante traer a este captulo, como informacin complementaria,
algunas de las ltimas tendencias de marketing de servicios, ya que exponerlas todas
sera motivo de un nuevo libro: marketing poltico, bancario, de percepciones,
deportivo, de organizaciones, one to one, ecolgico, Internet, etc.
A) Mobile marketing
Creo que nos encontramos con una de las herramientas de marketing con mayor futuro y
recorrido ya que el mvil ofrece y ofrecer infinitas utilidades. En la actualidad est
plenamente integrado en la vida del consumidor, le acompaa a todas partes y le permite
comunicarse, hacer fotografas, escuchar msica, consultar el correo electrnico o ver la
televisin. Pero las posibilidades son infinitas ya que poder interactuar con el cliente en
el momento preciso le permitir tenerlo como perfecto aliado en los estudios de
mercado y de opinin, realizar todas las gestiones financieras, e-commerce, etc.
B) Marketing burstil
El punto de partida de este nuevo marketing, perteneciente al marketing de servicios,
lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y
los inversores. Al igual que el marketing de producto, en el marketing burstil tiene que
aplicarse el mix de las diferentes variables del marketing.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 20 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Pero, cmo se aplica el marketing burstil? Lo primero es comprender las necesidades


de los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que
los inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por
qu. Adems, tenemos que aplicar consecuentemente la segmentacin, la determinacin
del pblico objetivo y el posicionamiento a la penetracin en el mercado de la empresa.
Pero, sobre todo, la clave est en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos.
Para ello, hay que conocer con precisin el comportamiento del inversor, del mismo
modo que hay que saber por qu algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las
empresas son capaces de aplicar correctamente estas claves de marketing burstil, como
ha quedado demostrado con General Electric, obtendrn enormes incrementos de valor.
C) Marketing viral
Aunque se aborda ms ampliamente en el captulo de Internet, lo hemos reflejado en
este apartado ya que la empresa ha de estar habituada a convivir con esta herramienta y
mxime con la irrupcin de la web 2.0. Lo podemos definir como la herramienta de
Internet que permite la difusin de un mensaje, partiendo de un pequeo ncleo emisor,
que se multiplica por la colaboracin de los receptores y su difusin generando un
efecto piramidal que crece geomtricamente.
D) Marketing de guerrillas
O tambin denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices
tradicionales aplicadas en el marketing. En vez de invertir dinero en estudios de
mercado o realizar costosas campaas de publicidad, optan por acercarse a segmentos
de clientes de una forma directa, creando soluciones personales y creativas a las
necesidades del cliente de una forma no muy convencional. Ejemplo de ello lo tenemos
en las campaas Virgin, Harley Davidson, etc.
E) Marketing relacional
Tiene como objetivo el crear relaciones slidas y satisfactorias con los clientes. Esta
relacin ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro
producto que lgicamente debe tener calidad, precio y servicios para configurar un
activo que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo.
F) Marketing interno
Da a da ha ido tomando mayor protagonismo en el mundo de la empresa y
organizaciones el denominado marketing interno que es el que ha de realizarse dentro
de la propia compaa para que su cliente interno o trabajador colabore de forma ms
eficiente en su rentabilidad y productividad. Difcilmente se puede ser competitivo en el
mercado si no sabemos gestionar el talento y actuar de forma altamente motivadora con
los colaboradores de la empresa.
G) Marketing social
Podramos decir que el marketing social, tambin denominado marketing con causa,
consiste en la dedicacin de recursos econmicos o tcnicos a actividades de asistencia
y proteccin social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su
entorno. As, por ejemplo, en el mbito externo, la vinculacin con una causa social
repercute de forma positiva en la imagen de la compaa y apoya las estrategias de

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 21 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

marketing contribuyendo a la promocin de sus productos y a la fidelizacin de sus


clientes. Por lo que ser refiere al mbito interno, tambin se obtienen importantes
beneficios relacionados con la gestin de recursos humanos, la cultura corporativa, el
fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivacin de los empleados.
Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer
lugar, cul es la causa que tiene que ser compatible con la actividad de la compaa y
las organizaciones ms adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado
esto, hay que desarrollar una estrategia especfica para llevarlo a cabo.
Pero, aqu no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no
debe ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que est de moda, para seguir
la tendencia, sino que tiene que partir de la autntica conviccin de la empresa de que
tiene una responsabilidad social con su comunidad. La Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) se encuentra englobada en este apartado.

14. Marketing industrial


Para acercar al lector a este apasionante concepto, he optado por reflejar a continuacin
un artculo que publicamos recientemente en nuestro portal de marketing estratgico,
www.foromarketing.com, escrito por el doctor en marketing industrial y profesor de la
Escuela de Ingeniera de Bilbao, don Jess M. Fernndez Acebes, titulado El
Marketing Industrial: El gran desconocido.
La realidad, hoy, del marketing industrial, despus de bastantes aos investigando el
sector industrial de productos de alto valor aadido, es que tiene una escasa presencia,
por no decir que ninguna. Que existan declaraciones manifestando que el cliente es el
rey o que se asista a mltiples ferias con stands de ensueo o que se tengan catlogos y
vdeos de diseo, no significa que exista detrs una poltica de demanda como modelo
de gestin. No deja de ser un marketing exclusivamente mimtico. Se ha interpretado, al
igual que en produccin, como una tcnica ms. No hay conciencia de lo que realmente
significa el vocablo marketing. No se ha comprendido que hablar de marketing es hablar
de fondo, no de formas.
Marketing es una filosofa de empresa, es una forma de entender el negocio, es una
forma de ser, que vive al cliente como centro de las decisiones. Y marketing industrial
es gestionar desde esa mentalidad un empresa industrial. Si esto no llega hasta las
entraas, todo lo que se haga se queda en la epidermis, no se hace una gestin centrada
en el cliente. Se diga lo que se diga. Por esto el marketing industrial es una asignatura
pendiente, porque, es lgico, no abundan profesionales que sientan al cliente en su
exacta dimensin. Ha sido demasiado tiempo con una educacin en la direccin
opuesta.
Es imprescindible que se produzca una catarsis en el tcnico. Debe asumir que la
diferenciacin ya no la encuentra el usuario ni en la mquina ni en el precio y, casi ya,
ni en el servicio tcnico. La diferenciacin slo la encuentra en la relacin. Y esto que
se afirma no son especulaciones filosficas, es lo que el usuario de la mquinaherramienta, de forma mayoritaria, dice. Fruto de todos estos aos en contacto
permanente con l, se ha conseguido definir la pirmide de percepcin de valor de este
tipo de usuario:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 22 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Es una pirmide que el usuario recorre en la medida en que se siente satisfecho en el


escaln. Inmediatamente que algn escaln de abajo deja de satisfacer, el usuario baja a
ese escaln y ah se queda hasta que siente que sus expectativas estn satisfechas, en
cuyo caso, reinicia el ascenso.
La ascensin se inicia con el precio. Lo primero que busca el usuario es que el precio de
la mquina encaje con sus posibilidades, slo si eso se cumple es cuando sube al
peldao de la mquina. Ya en ese peldao, elegir el modelo que mejor se ajusta al
trabajo que tiene que hacer y las marcas de las que tiene una buena imagen. Una vez
hecha la eleccin, subir al peldao superior. En ste es donde analiza el cmo dar
solucin cuando tenga un problema. Es un anlisis que hace que marcas de gran
prestigio sean descartadas. Puede ms tener la garanta de verse atendido cuando exista
un problema que la marca estratosfrica que siempre se ha soado. Una vez elegido el
proveedor, es cuando sube, por ltimo, al cuarto escaln. Si el proveedor elegido le
satisface en este escaln, existen muchas posibilidades de que lo sea para toda la vida, si
no, lo podr seguir eligiendo, pero no le ser fiel. El servicio tcnico hace que el usuario
elija a un proveedor, el servicio al cliente hace que le sea fiel.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 23 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

No es nada exagerado, por tanto, afirmar que slo podr haber marketing industrial si
existe el profesional relacionador el closer. Slo este profesional sabr estar en ese
ltimo escaln, en el que todo es sutil, intangible, subjetivo, pero donde el usuario
percibe la autntica diferenciacin.
Ya se ha visto que slo el marketing industrial podr ser una realidad si, primero, hay
una inquietud real, por parte del director general, de llevar a la prctica lo que se
defiende tericamente y si, segundo, los profesionales tienen integrado lo que realmente
significa un cliente.
La experiencia dice que la revolucin que implica la implantacin del marketing
industrial en una empresa, slo es posible si el director general la impulsa y la lidera. Es
la condicin sine qua non. En cambio, que los profesionales lleguen a tener esa
mentalidad es cuestin de tiempo. Sern unos u otros, ser ms o menos pronto, pero al
final, la empresa tendr una efectiva poltica de demanda como modelo de gestin.
El proceso de implantacin de marketing industrial que a continuacin se describe es el
que el autor sigue en aquella empresa cuyo director general al comprobar que, a pesar
de fabricar cada da mejores mquinas, de tener un precio con sntomas de congelacin
y de dar un servicio posventa rozando la excelencia, cada vez resulta ms complicado
conseguir clientes rentables y que stos se queden para siempre se ha parado, ha
analizado y ha llegado a la conclusin de que una cosa es competir y otra ganar. Se ha
dado cuenta de que el ir pertrechado esplndidamente le permite competir, pero para
tener posibilidades de ganar con frecuencia, adems, es necesario algo ms y ha intuido
que ese algo ms no viene por ms de lo mismo, aunque se alcance la excelencia. Esa
intuicin es lo que le hace tener la inquietud a la que se haca referencia con
anterioridad.
El proceso tiene tres estadios, que tendrn diferente duracin segn lo existente en la
empresa:
El primer estadio corresponde a la investigacin. Este estadio se apoya en el trpode
formado por:

Las variables que conforman la pirmide de valor del usuario.


El mapa de posicionamiento.
Las fortalezas y debilidades.

Lo existente, normalmente en las empresas, o es nulo, que suele ser lo ms habitual, o es


muy genrico y tpico.
El segundo estadio es el instrumental. Es el estadio de la definicin de las herramientas
necesarias para la gestin. Aunque hablar de herramientas de trabajo siempre constituye
un mundo, las que a continuacin se exponen permiten holgadamente realizar, medir y
evaluar la gestin, as como hacer un seguimiento puntual y exhaustivo de la misma.
Estas herramientas son:

Ficha operativa del cliente.


Segmentacin de la clientela.
Panel referencial.
Panel de ventas.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 24 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Panel de evaluacin cualitativa.


Radar del mercado.

Y el tercero, y ltimo, estadio es el operativo, la clave de todo proceso. Es el estadio de


la verdad. Si no es satisfactorio, el proceso tiene escaso sentido. Es definir, por un lado,
qu hay que hacer? y cmo hacerlo? y, por otro, quin lo hace?, lo cual se hace a
travs de las respectivas respuestas. Qu hay que hacer?: Acercarse al cliente.
Cmo hacerlo?: Desde la amistad (la unin de estas dos respuestas es la definicin
de closing). Quin lo hace?: Un profesional que siente de verdad que "el cliente es el
rey" y con una gran capacidad de servicio y con una importante empata (definicin de
closer).
ste es el proceso. Si hay determinacin, paciencia y pedagoga, el marketing industrial
ser una realidad en la empresa y slo entonces, s que existirn muchas posibilidades
de tener clientes que se queden para siempre.

15. DAFO del marketing


Palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratgicas desde el
punto de vista prctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender y tener
una referencia formativa e informativa del marketing, he considerado de sumo inters
para el lector mostrarle de forma subjetiva la situacin actual que atraviesa en nuestro
pas una disciplina de gestin que hace ser lderes a aquellas compaas que aceptan,
entre otras, el reto de su puesta en marcha.
En principio no voy a explicar cmo se realiza, ya que lo he abordado de forma
exhaustiva en el captulo de estrategias, pero la lectura del DAFO al marketing, que
por cierto es la primera vez que se realiza en un libro, nos va a hacer identificarnos
mejor con las carencias, reas de mejora, posibilidades y potencialidad del marketing.
Debilidades

Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratgica.


Imagen un tanto deteriorada.
Falta de buenos profesionales generalistas.
Estudios universitarios muy recientes.
Falta de cultura de marketing.
Aparicin constante de nuevos conceptos con idnticas utilidades.
Ha estado oculto por la publicidad.
Inexistencia de un ente superior.
Dependencia directa de las telecomunicaciones.
Se piensa que precisa presupuestos elevados.
Los resultados no se ven a corto plazo.
Etctera.

Amenazas:

Atomizacin del sector.


Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Escepticismo y desconfianza de los consumidores.


La improvisacin est muy arraigada en el pas.
Dificultad empresarial de adaptacin rpida a los cambios.
Intrusismo en el sector.
Made in USA.
Demasiada dependencia de la percepcin.
La falta de ambicin sana.
Falta de visin y riesgo de la banca.
Etctera.

Fortalezas:

Poltica receptiva del empresariado.


Generador de beneficios tangibles.
Gran potencial y ganas en los equipos profesionales.
Extensible a todos los sectores.
Su poder de influencia.
Total aceptacin por la juventud.
Posibilidades de outsourcing en las PYMES.
Poder de fidelizacin.
Disciplina empresarial muy flexible.
Crea valor.
Imagen motivadora.
No es caro.
Etctera.

Oportunidades:

Nuevo mercado: Internet y nuevas tecnologas.


Globalizacin de la economa.
Mayor poder adquisitivo.
Mercados emergentes.
Avances tecnolgicos.
Apoyo de los medios de comunicacin.
Mejor preparacin y formacin en los profesionales.
Cambios en los mercados.
Que los poderes pblicos tengan visin estratgica.
Lo espaol est de moda.
Aparicin de nuevos canales de distribucin.
I+D+i en alza.
Etctera.

CAPTULO 2. Marketing estratgico

Pgina 25 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 26 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

1. Concepto de marketing estratgico


2. Marketing estratgico versus marketing operativo
3. La direccin estratgica
4. La cadena de valor en el marketing estratgico
5. Anlisis competitivo
6. Anlisis DAFO
7. Las leyes inmutables del marketing
8. Anlisis de la cartera producto-mercado (Anlisis Portfolio o BCG)
9. El cuadro de mando
10. La matriz RMG
11. Estudio y anlisis de zonas
12. Posibles variables a analizar: sector franquicias
13. Variables recomendadas para el mundo de la red

1. Concepto de marketing estratgico


Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder
planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para
ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que
el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de
nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y
anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de
qu forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra
empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en
nuestro beneficio.
Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en
busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos
buscados. En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se mueven en
un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las
diferentes variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la
competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y
capacidades debern formular las correspondientes estrategias de marketing que les
permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia.
As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo
sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.
Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no
abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar
que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los
que se llevan a buen trmino.
Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece
ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo
plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 27 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y


seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado que beneficie a
los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los
clientes, empleados y proveedores.

2. Marketing estratgico versus marketing operativo


Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la
compaa, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas
precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le
compete, por tanto, al marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar las
acciones de marketing.
Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que
realizando tan slo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya
estn actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es
trabajar con una herramienta del marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse
detenido en reflexionar sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia.
En resumen, podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la
empresa pueda no slo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar
preferencial. Para ello, las variables que deber considerar en un plan de marketing
estratgico son, entre otras:

Segmentacin de los mercados.


Seleccin de mercados.
Anlisis de la competencia.
Anlisis del entorno.
Auditoria de marketing.
Posicionamiento de valor.
Etctera.

3. La direccin estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos,
nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar
decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y
complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que
podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser
posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la
innovacin y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo
ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionarios, no estbamos creando
una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese
momento, sus gafas en una hora.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un
sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 28 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la


competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.


Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que
define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica:

Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para


conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante
protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que
significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas
militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los
importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial
actual.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo,
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos
los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta
direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso


intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua
en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la
hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con
quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la
direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 29 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son


sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras
responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la
filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la
empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad
en general, etc.
Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos
que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear
valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio
profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno
comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera
dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica.
Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez,
donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras
fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que
realicemos y la visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida.
Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones
especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios
materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

4. La cadena de valor en el marketing estratgico


Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades
superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y
comercializacin de productos textiles, supo generar valor en un mercado
hipercompetitivo, gracias a que destac sobre la competencia en tres procesos de
negocio que le permitan crear demanda en un mercado creciente de compradores:
diseo, logstica y comercializacin.
La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes
en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los
beneficios que puede aportar. En Espaa son pocas las empresas que trabajan
regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de
compaa. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan
de ventajas competitivas.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que
constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro
ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente
externalizado. Pero no hay que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo
bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen stos
entre s.
4.1. La cadena de valor en la prctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que
denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la
competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 30 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades


que sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A
continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de
una empresa comparndola con la del sector.
CADENA DE VALOR DEL SECTOR

CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 31 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

MAPA DE ACTIVIDADES Y PROCESOS DE NEGOCIO DENTRO DE LA


CADENA DE VALOR

5. Anlisis competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello
deberemos conocer o intuir lo antes posible:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 32 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el


competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos
que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir
de los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y
realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de
la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica
un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades
que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del
cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados
dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos
al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas
clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un


anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de
acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso
de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y
amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en
dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado,


de los intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa,
y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas


Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el
mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.


Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la


rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 33 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor


rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn
Porter, de la siguiente manera:
GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

5.2. Barreras de entrada y de salida


La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el
sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder
a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.
5.2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un


producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 34 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en


constituir una imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no
slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para
conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para
su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su
producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que
acudir de nuevas a ese mercado concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.

5.2.2. Barreras de salida


Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos
beneficios e incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.


Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente
especializados con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricacin, los costes de produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por
orgullo, etc.
Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y
otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a
mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratgica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones
de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos
regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos


Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que
fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin
precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo
clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el
beneplcito del gobierno.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 35 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia


Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar
cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el


mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres
retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del
mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando
nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin
del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los
precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de
sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se
domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado
mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir:

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.


Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla,
etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de


mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus
decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el
mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos
del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia
propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el
mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la
competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y
sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de
beneficio.

6. Anlisis DAFO
Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi trayectoria
docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma
intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin
es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y
oportunidades que le brinda el mercado.
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en ingls SWOT:

D: debilidades.

Strengths: fortalezas.

A: amenazas.

Weaknesses: debilidades.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 36 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

F: fortalezas.

Oportunities: oportunidades.

O: oportunidades.

Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el


anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad
de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de
organizacin, etc.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa,
debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en
juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o


reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas
y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para
la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la
misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo
hemos incluido en el captulo 1.

En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis


DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:

El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren


oportunos.
Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y
debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible,
debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos
negativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en
oportunidades y fortalezas.
Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y
utilizadas.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a
los productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o
huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para
introducirnos en un determinado mercado.

GRFICO 2. CUADRANTE DE TRABAJO

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 37 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

7. Las leyes inmutables del marketing


Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del
apartado de marketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones no
por simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management.
Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack
Trout y Alries y publicadas por McGraw-Hill:
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una
nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de
percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra
en la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la
mente de los clientes.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 38 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del
peldao que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos
participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por
el lder.
10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en
dos o ms.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el
valor de la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir
otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le
conceder a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir
resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted
no podr predecir el futuro.
18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se
publica en la prensa.
21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre
novedades, sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.

8. Anlisis de la cartera producto-mercado (Anlisis Portfolio o BCG)


El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de
estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos 60 y
se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin
conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portafolio.
Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms
importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de
productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos
excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:

La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del


coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la
experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala,
relacionado con los costes fijos).

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 39 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital


circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra
la empresa o el segmento estratgico de negocio.

As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los
dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow
una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o
sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para
analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes
de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimientocuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.
GRFICO 3. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente


combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los
productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera,
atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia,
establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza
plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de
ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se
obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa
la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash
flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de
productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e
(Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado
como de la tasa de crecimiento.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 40 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa


crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100;
en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un
determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por
encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.
8.1. Productos interrogante-nios
Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran
crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios
reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado
y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos
que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos
con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o
productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de
participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una
gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas
necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.
8.2. Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el
nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los
grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para
financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de
crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para
obtener beneficios.
En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para
lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a
la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite
elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de
mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un
liderazgo de imagen.
8.3. Productos vaca lechera
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta
reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no
necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras
unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio
y ajeno.
Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de
mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia
acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos.
Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos
interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos
exigidos a los productos estrella.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 41 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas


lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde
llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas
exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por
productos estrella.
8.4. Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre
de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de
mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente
de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser
invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona
podrn ser:

Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la


etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los
productos vacas lecheras.
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica


de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables.
Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores
ingresos.
Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de
dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia
para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o
tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que,
marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla.
Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de
empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos.
Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos
ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les
permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.
8.5. Cartera ideal de productos
Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien
equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos
con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos
estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de
los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los
anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien
diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la
cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les
corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 42 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

8.6. Diferentes tipos de estrategias genricas


El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de
cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos,
del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de
las posibles reacciones de la competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo
importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones
estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva,


dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o,
en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le
permita sobrevivir en el mercado.
Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en
la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a
que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de
cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los
consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la
manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.
Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow,
dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es
necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la
gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de
poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser
utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de
estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.

9. El cuadro de mando
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P.
Norton, a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe
entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de
funcionamiento de cualquier organizacin y sus objetivos para que, de un solo vistazo,
podamos ejercer los sistemas de control oportunos.
En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de
funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms
adecuada.
Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de
referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos
establecidos, haciendo lo que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas
establecidas, ayudndonos a tomar decisiones de accin cuando se produzcan
desviaciones.
Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades, proyectos,
requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro
de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 43 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad


correspondiente dentro del plan de actuacin.
9.1. Cmo se estructura?
La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, ser diferente en funcin del
nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de un plan a nivel global
tendremos que responder al siguiente esquema:

Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratgicos
de las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser exhaustivo,
estas reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:

reas de staff:

Organizacin y sistemas.
Jurdica.
Comunicacin.
Responsabilidad corporativa.
Etctera.

reas de lnea u operativas:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 44 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Marketing.
Comercial.
Financiera.
Recursos humanos.
I+D.
Produccin.
Etctera.
Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura
divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio.
En este caso, la estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas y
divisiones, etc.
Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas,
as, un rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad,
investigacin de mercados Un rea comercial puede tener zonas, etc.
En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto
por los planes operativos de las diferentes reas.
El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:

Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir.


Plan de actuacin, es decir:

Qu vamos a hacer para conseguirlo.


Cmo vamos a hacerlo.
Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino.

Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear
para ejecutar el plan.

9.2. Cmo se trabaja con el plan?


En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosndose y concretndose
hasta alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los miembros del equipo en el rea,
subrea o departamento; para ello, el responsable:

Marcar prioridades.
Analizar los datos disponibles.
Tomar decisiones.
Establecer un plan o calendario de trabajo.

A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del
equipo:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 45 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades.


Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.
Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo.
Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos.
Recursos disponibles.
Plan base de trabajo con el mando.
Otras actividades generales, comunes o de coordinacin.

A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que,
de manera general, se revisar:

Objetivos.
Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.
Anlisis de desviaciones (si las hubiese).
Metas a alcanzar hasta la prxima reunin.
Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin.
Recursos necesarios.
En su caso, formacin especfica.

9.3. Punto de partida


El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto ms se
conozca de la misma, no slo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones
que han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que siempre es
conveniente la realizacin de una auditora previa de gestin realizada con criterios
objetivos y profesionales.
Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser
imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman
atencin ms o menos inmediata, analizndolos cuidadosamente, viendo sus
implicaciones, priorizndolos e incluyndolos finalmente en los planes operativos, de
manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una
perspectiva estratgica.
9.4. reas de control y mejora en su cumplimiento
Por bien estructurados que estn los planes, stos no servirn de nada si:

Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin
reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando).
Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo
seguimos.
No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.
Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula prioridad
pero de aparente utilidad.

Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en
cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que
sistemticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las
desviaciones y, sobre todo, las actividades cmodas que nada aportan a los objetivos
y frenan recursos vitales.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 46 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio
plan como tal, como una presin, agobio La persona tiene naturalmente una cierta
tendencia a la anarqua y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrir esta
amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tender a
olvidarlo hasta los miembros del equipo que tendern a buscarle pegas e
inconvenientes para, ms o menos inconscientemente, torpedearlo.
El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los
mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.

10. La matriz RMG


La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que
ha sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin
de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 16 aos de
investigacin y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la
matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se
le han realizado auditorias de marketing, siendo un elemento vital para valorar su
situacin o la de sus productos en el mercado.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa
que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la
aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A
veces la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms
exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su
aceptacin sin una lgica aparente, por tan slo pertenecer a una determinada empresa,
que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado;
a nivel popular se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas
empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el
mercado y vemos que no es as, ya que tan slo el conocimiento profundo de las
diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite
ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser
altamente competitivo.
Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no
es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por
elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al
propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc.
A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:

Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos
han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group),
McKinsey...].
Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad
de la empresa frente al mercado.
Eminentemente prctica.
Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar
la posible crtica de los resultados obtenidos.
A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15
por 100 sobre los objetivos marcados.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 47 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

PUEDE CONOCERLA MS DIRECTAMENTE E INCLUSO


HACER UN ANLISIS REAL DE SU EMPRESA SI VISITA
SIN NINGN CARGO
www.foromarketing.com/matrizRMG

10.1. Aplicacin de la matriz RMG


Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser
adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere
(al final del captulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para
conocer dos ejemplos prcticos). Segn la valoracin que se le d a cada una de estas
variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de
autonoma y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz
ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta
cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas.
La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la
aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide
estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de
marketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del departamento de
marketing.
En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia
profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado.
10.1.1. Nivel de innovacin en la compaa
No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo
de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin del mercado,
dando por supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se obtendrn grandes
beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque
el denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de
cotizacin econmica. La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern uno
de los principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe
conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro.
10.1.2. Atencin al cliente
Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser
atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de
reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital
para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente
no atendido ser un prescriptor negativo.
El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda
estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 48 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

desviacin que se produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de la


empresa.
10.1.3. Poltica de comunicacin de la compaa
Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deber ser reconocida por todos los
grupos sociales, es decir tanto por el mercado como por sus clientes internos o
trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto interna como
externa, independientemente de considerar que ha llegado el momento de darse a
conocer al mercado.
Por ello, y en un momento dado, la compaa cree que ha llegado la hora de ampliar
mercados y dirigirse al consumidor, tiene las mismas oportunidades, y por tanto las
mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa pequea. Esto ser debido a
que es una desconocida para el mercado, pues no ha sabido comunicar su liderazgo
durante aos y, por lo tanto, no se le reconoce su garanta de fabricante de calidad que
ha acumulado. En un plan de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos
cuantitativos como cualitativos.
10.1.4. Infraestructura inadecuada
Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo
producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una
demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin.
Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna
compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. El
outsourcing aporta soluciones vlidas a esta limitacin.
10.1.5. Desconocimiento del cliente
Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus
necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo de
compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado,
que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es
nuestro cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no
perder nuestro posicionamiento en el sector.
10.1.6. Poltica de fijacin de precios
Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa
poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su camino hacia
la normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores.
10.1.7. Capacidad de cambio
Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en
compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la
burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si
adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr
que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver
plasmado en su cotizacin.

Pgina 49 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad,


especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 por 100 de las
innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas.
Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnolgicas exceptuando a
General Electric.
10.1.8. Fidelidad de la clientela
A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir
por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o definitiva.
El siglo XXI est marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene
como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para la mejor fidelizacin
del cliente.
10.1.9. Menosprecio de la competencia
Ninguna empresa debe ser considerada pequea, como para no tenerla en cuenta.
Grandes compaas multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeos
competidores que poco a poco han ido hacindose con su cuota de mercado.
Durante los ltimos tres aos, varias empresas pequeas dentro del sector de nuevas
tecnologas han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I+D+i muy
desarrollados, una gestin profesionalizada de su fuerza de ventas y un excelente
servicio de atencin al cliente.
10.1.10. Nivel de posicionamiento
La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino
parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir,
lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra
empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el
marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para
que ste nos perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el
mercado de forma ms competitiva.

11. Estudio y anlisis de zonas


Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos
analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuacin subjetiva
mxima de 0,5, sta se encontrar en alguna de las situaciones descritas a continuacin:

Posicin Objetivo

Actuacin

Barranco Salir

Revisin absoluta

Pgina 50 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Pared

Escalar

Reestructurar

Semilla

Labrar

Adecuar necesidades

Valle

Esmerarse

Continuar mejorando

Cumbre

Mantenerse Saber estar

11.1. Barranco
Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables analizadas
alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra
en una zona denominada barranco.
La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la
empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo
beneficios econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un cambio
en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresin del monopolio ejercido,
o la apertura del mercado en el que opera.
En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar una
revisin absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si
es que existen.
11.2. Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la empresa
oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por
una posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el
mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para mejorarla.
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear
una imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la
pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing.
11.3. Semilla
En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres puntos.
La caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de marketing a
la realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es malo, pero es
necesario trabajar para que se obtengan los frutos.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 51 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el inicio
del cambio y ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de
marketing a las condiciones del mercado y la propia empresa.
11.4. Valle
La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La
caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en
el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayora, a las
condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, ser
trabajar en detectar las posibles reas de mejora de su plan de marketing que le estn
impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.
11.5. Cumbre
Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est recogiendo
los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena, pero hay que
saber mantenerse en esa posicin privilegiada y no permitir que comience su declive
adquiriendo mentalidad de grandeza.
Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola est
posicionndose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compaas y organismos
estn, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 52 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

GRFICO 4. LA MATRIZ RMG

Como indicbamos al principio, vamos a incluir tambin una serie de variables que a
nuestro juicio son las que ms inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad
de una cadena de franquicias y una empresa de Internet. En el caso de la franquicia, su
nmero es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad
prctica de la matriz RMG, tendr que ser el propio departamento de marketing quien
seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden ms al estudio.

12. Posibles variables a analizar: sector franquicias

Grado de liderazgo que tiene la marca master en el sector.


Grado de know how transmitido al franquiciado.

Curso de iniciacin.
Seminarios.
Formacin continuada: nuevas tcnicas, productos, tcnicas de marketing.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 53 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias determinados por


parte del master.
Valoracin de la franquicia dentro del sector.
Grado de atencin prestada a la competencia.
Atencin prestada a los franquiciados y el nivel de coordinacin entre ellos.
Poltica de comunicacin. Externa e interna.
Fidelidad de la clientela a la marca.
Nivel de reclamaciones existentes.

Por parte del master hacia los franquiciados.


Por parte de los franquiciados hacia el cliente.
Ratio de reclamaciones atendidas.

Nivel de infraestructura.

Franquiciador.
Mster.
Franquiciado.

Ratio de rotacin de la franquicia.

Tiendas abiertas.
Tiendas cerradas.
Tiempo.

Grado de servicio que presta el master. Roturas de stock.


Ubicacin de las franquicias.
Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado.
Carcter empresarial del franquiciado.
Bondad del producto.

Calidad.
Precio.
Grado del conocimiento del franquiciado.

Grado de vinculacin del franquiciado a la tienda.


Cobertura legal de las relaciones.

13. Variables recomendadas para el mundo de la red

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 54 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Contenidos y nivel de actualizacin.


Usabilidad de la web.
Estrategia de comunicacin y promocin.
Grado y capacidad de fidelizacin.
Posicionamiento en los buscadores.
Garantas de seguridad.
Atencin al cliente.
Pginas vistas y tiempo de permanencia.
Nivel de diseo.
Soporte tcnico.

Hasta aqu hemos detallado los distintos tipos de estrategias ms importantes adoptadas
por las empresas para alcanzar sus objetivos de marketing.
Podramos definir ms tipos de estrategias, segn la clase de productos comercializados,
segn cmo la empresa trate de conseguir sus objetivos, etc.; ahora bien, lo que no
podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a travs de
estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos
resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la
estrategia y del equipo que la lleva a cabo. Aqu tendremos la clave del xito.
Una vez que hayamos adoptado las estrategias ms adecuadas para nuestra empresa y
las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a travs de los criterios de adecuacin,
validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.
Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implantacin; este
paso supone convertir los planes en acciones especficas con la finalidad de alcanzar los
objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organizacin adecuada a la que
se debe coordinar, motivar, gestionar y controlar.
Por ltimo, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que
con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de
marketing. El proceso de control implica la medicin de los resultados de las acciones
realizadas, el diagnstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, por
ltimo, la adopcin de medidas correctoras y, por supuesto, no olvidar:

Globalizacin. Piensa global acta local parece ser que es el lema que nos
servir para marcar las directrices empresariales, independientemente de los
mercados donde actuemos.
Concentracin. Existirn grandes alianzas entre las empresas, ya sean
indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones
y uniones para poder competir.
Comercializacin. Los nuevos equipos comerciales e Internet marcarn unas
pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El xito ser de los que
ofrezcan perfectamente diferenciado el valor aadido del producto.
Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de
todas las compaas, su fidelizacin hacia el producto y a la empresa ser una de
las principales actividades del departamento de marketing.
Comunicacin. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ah el
protagonismo del marketing de percepciones.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 55 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Analtico. La toma de decisiones se tendr que efectuar a travs de anlisis


profesionales del momento para evitar as el efecto pendular que ha imperado
en los ltimos tiempos.
Segmentacin. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el
mercado en el mayor nmero posible de tipos de clientes, teniendo como
paradigma llegar al one to one.

CAPTULO 3. Investigacin de mercados

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 56 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

1. Concepto de investigacin de mercados


2. Proceso de la investigacin de mercados
3. Principales tcnicas de recogida de informacin
4. Investigacin de la viabilidad en el lanzamiento de un producto
5. El observatorio como herramienta de conocimiento de mercado
6. Investigacin y anlisis de la satisfaccin del cliente
7. Sistemas de informacin geogrfica
8. Internet y la investigacin de mercados
9. La investigacin de mercados y los institutos de opinin

1. Concepto de investigacin de mercados


Se puede definir como la recopilacin y anlisis de informacin, en lo que respecta al
mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemtica o expresa, para
poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratgico y operativo.
Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa
obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos,
planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses.
La American Marketing Association(AMA) la define como: La recopilacin
sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los problemas relacionados
con el mercado de bienes y servicios.
En nuestro pas, la investigacin de mercados contina con una tnica de crecimientos
moderados que, desde principios del siglo, viene siendo habitual en el sector ya que en
el ao 2006 factur 430,2 millones de euros, lo que supuso crecer un 7,3 por 100 ms
que el ejercicio anterior, segn el informe elaborado por AEDEMO (Asociacin
Nacional de Empresas de Investigacin de Mercados). El 75,8 por 100 de la facturacin
procedi de estudios nacionales mientras que el 24,2 por 100 restante fue aportado por
estudios contratados por empresas radicadas fuera de Espaa.
Respecto al tipo de cliente que contrata investigacin de mercados en Espaa, un 40,4
por 100 est formado por empresas fabricantes de bienes de consumo, un 12 por 100
por el sector pblico, un 6,4 por 100 medios de comunicacin, y un 5,9 por 100
distribucin y utilities (electricidad, gas, telecomunicaciones). Los sectores que mayor
crecimiento han registrado a lo largo de 2006 han sido el sector pblico y los medios. El
tipo de investigacin que se ha contratado es mayoritariamente cuantitativa, con un 81,5
por 100, destacando, dentro de este grupo, los estudios con entrevista personal que
representan el 30,6 por 100, las entrevistas telefnicas, el 25,9 por 100, las entrevistas
on line que suponen el 9,6 por 100 y por correo postal el 2,3 por 100.
En cuanto a la facturacin mundial de 2006 ha ascendido a 24.600 millones de dlares,
lo que supone un crecimiento del 6,8 por 100 con respecto a 2005. Lo ms destacable
de este ejercicio es que Europa sigue siendo el mecado ms importante a nivel mundial
y que Espaa ocupa un lugar destacado en este panorama situndose en dcimo lugar.
El mercado europeo representa el 43 por 100 del conjunto. Tras l se encuentra
Norteamrica que supone el 36 por 100 del mercado, seguida de Asia Pacfico el 14 por

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 57 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

100, Latinoamrica el 5 por 100, y Oriente Medio y frica, el 2 por 100. Los
crecimientos en cada regin han sido dispares. Mientras Europa mantiene estable su
crecimiento en torno al 5 por 100, Latinoamrica con un 17,1 por 100 y Oriente Medio
y frica con un 14,4 por 100 han sido los ms fuertes durante 2006.
Asimismo y frente a la atomizacin empresarial que tiene el sector, la solucin vendr
dada de la mano de la calidad que se aporte y mxime en un momento en que la
investigacin se encuentra en un proceso de cambio profundo afectado por el desarrollo
de las nuevas tecnologas, la nueva economa y la globalizacin del mercado.
1.1. Carcter interdisciplinario de la investigacin de mercados
Para poder llevar a buen trmino un anlisis de mercado, es necesario aplicar diversos
conocimientos adquiridos a travs de las siguientes materias:

La economa aplicada, la psicologa y la sociologa. En la medida en que el


funcionamiento del sistema econmico se apoya en decisiones de mercado el
anlisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de
psicologa; la sociologa se hace necesaria para el estudio de los grupos e
instituciones del mercado...
La filosofa por la destacada importancia que tiene la lgica en la investigacin
aplicada.
La estadstica y las matemticas por su aporte fundamental en la cuantificacin
de los hechos detectados en la investigacin.
La comunicacin, por el dilogo que se produce de forma permanente en el
trabajo de campo.
La direccin empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la
investigacin estn estrechamente ligados al diseo de una estrategia y al
cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y distribucin.
La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos mtodos eficaces y
diferenciados, en el diseo de soluciones rentables.

1.2. Contribucin de la investigacin de mercados


1.2.1. En la toma de decisiones bsicas
La investigacin de mercados proporciona la informacin necesaria para la maduracin
de decisiones bsicas y de largo alcance de la empresa que requieren un anlisis
cuidadoso de los hechos.
Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de
decisiones sin su auxilio es peligrosa.
1.2.2. En la tarea directiva
La investigacin de mercados proporciona al directivo conocimientos vlidos sobre
cmo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza
soluciones correctas pero reduce considerablemente los mrgenes de error en la toma de
decisiones.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 58 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

1.2.3. En la rentabilidad de la empresa


Bsicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:

Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda.


Perfecciona los mtodos de promocin.
Hace por una parte ms eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los
vendedores, y por otra reduce el coste de ventas.
Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos.
Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento completo
de su situacin en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien
seleccionados.

1.3. Aplicaciones de la investigacin de mercados


Si esquematizamos las aplicaciones que tiene para las empresas, se detectan las
siguientes utilidades:

Anlisis del consumidor:

Usos y actitudes.
Anlisis de motivaciones.
Posicionamiento e imagen de marcas.
Tipologas y estilos de vida.
Satisfaccin de la clientela.

Efectividad publicitaria:

Pretest publicitario.
Postest de campaas.
Seguimiento (tracking) de la publicidad.
Efectividad promocional.

Anlisis de producto:

Test de concepto.
Anlisis multiconcepto-multiatributo.
Anlisis de sensibilidad al precio.
Test de producto.
Test de envase y/o etiqueta.
Test de marca.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 59 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Estudios comerciales:

reas de influencia de establecimientos comerciales.


Imagen de establecimientos comerciales.
Comportamiento del comprador en punto de venta.

Estudios de distribucin:

Auditora de establecimientos detallistas.


Comportamiento y actitudes de la distribucin.
Publicidad en punto de venta.

Medios de comunicacin:

Audiencia de medios.
Efectividad de soportes.
Anlisis de formatos y contenidos.

Estudios sociolgicos y de opinin pblica:

Sondeos electorales.
Estudios de movilidad y transporte.
Investigacin sociolgica.
Estudios institucionales.

2. Proceso de la investigacin de mercados


Su realizacin requiere generalmente un proceso largo y laborioso, en el que pueden
diferenciarse diversas etapas:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 60 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

GRFICO 1. ESQUEMA BSICO PARA EL DESARROLLO DE UN ESTUDIO


DE MERCADO

2.1. Estudios preliminares


Los estudios preliminares tienen como objeto sentar las bases del futuro trabajo.
2.1.1. Anlisis de la situacin
En principio, realizamos un anlisis de la situacin, manejando toda la informacin
disponible para obtener una panormica completa de la organizacin acerca de:

La empresa y el sector. Su evolucin, productos con los que opera, su


importancia en el sector, problemas que ha tenido en otros tiempos, soluciones
que se aportaron, etc.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 61 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

El mercado y los clientes. Anlisis sobre la distribucin geogrfica del mercado,


variaciones estacionales de la venta, tipologa de la clientela, etc.
Organizacin comercial. Canales de distribucin que se siguen, rendimiento de
la red de ventas, mrgenes con los que se opera, descuentos ofrecidos,
bonificaciones, etc.
Posicionamiento en la red, motivado por la gran importancia que la red aporta a
las compaas; habr que realizar un informe comparativo de su situacin con
respecto a la competencia, tanto en el mercado nacional como en el
internacional, aunque no estuviese implantada.
Etctera.

Para realizar un completo y exhaustivo anlisis de la situacin hemos de obtener un


histrico con los datos mencionados anteriormente; esto significa que deberemos
contar con informacin de los tres o cinco aos anteriores, dependiendo del grado de
rigor y profundidad que deseemos implementar al estudio.
2.1.2. Investigacin preliminar
Este trabajo se realiza desde la propia oficina, sin tener necesidad de salir a la calle; no
siempre tiene que ser exhaustivo, ya que el conocimiento de la empresa y los estudios
anteriores que se han realizado o se vengan realizando peridicamente son suficientes
para permitirse pasar a posteriores fases.
No obstante, en caso de duda o no utilidad, debe realizarse de nuevo a partir de bases
correctas y actuales.
Conviene que los responsables de la realizacin de los cuestionarios e informes
mantengan conversaciones y entrevistas a diferentes niveles, no slo para descubrir
nuevas hiptesis, sino para confirmar los puntos estudiados anteriormente. Con esta
segunda subfase quedan fijadas claramente las directrices que habrn de presidir la
ejecucin del trabajo.
2.1.3. Determinacin de objetivos
Puede parecer que el reconocimiento de los problemas de marketing es bastante
sencillo; la experiencia nos demuestra que es una de las tareas ms difciles con que se
encuentran los directivos, ya que hay que saber aceptar que no siempre se puede captar
toda la informacin y que el director tcnico del instituto de investigacin difcilmente
dispone de la bolita de cristal mgica, como a veces se le pide. Slo conociendo
previamente cules son los problemas, puede empezarse a pensar en la forma de
estudiarlos y, como consecuencia, en solucionarlos. El reconocimiento, formulacin y
concrecin de los problemas es ni ms ni menos la misin de los estudios preliminares
realizados. Una vez efectuados dichos anlisis, se est en condiciones de decidir el
alcance del estudio y definir los objetivos o metas del trabajo que se va a realizar.
2.2. Investigacin real
2.2.1. Fuentes de datos
La labor previa a toda investigacin debe ser siempre el anlisis y recopilacin de toda
la informacin que se pueda obtener en relacin con los problemas que se pretenden
investigar,
aunque
en
el

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 62 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

mercado existe una serie de informes monogrficos, datos estadsticos, estudios de


organismos pblicos y asociaciones, etc. que estn a disposicin del analista, que
constituyen una fuente muy valiosa y que en la mayora de los casos no se suelen
utilizar, a pesar de la inmediatez con que se consiguen, amn de la informacin que
puede obtenerse en la red, que da a da aumenta exponencialmente.
Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, hemos de valorarlas, teniendo en cuenta
los siguientes aspectos:

Grado de fiabilidad.
Origen de la fuente.
Grado de obsolescencia.
Validez contrastada.

Las fuentes de datos las podemos dividir en internas y externas. Internas son aquellas
cuya informacin obtenida emana de la propia empresa. ste es el caso ms favorable
para los equipos investigadores, ya que la actualizacin permanente de los datos que
posee la propia empresa es una valiosa fuente de informacin. Externas son aquellas que
provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones, Internet, etc.
A continuacin indicaremos, a ttulo de ejemplo, una serie de publicaciones y estudios
cuyo contenido informativo es necesario tener en toda empresa espaola.

Anuarios de entidades de crdito.


Anuario de El Pas.
Informes sectoriales ICEX.
Informacin de las Cmaras de Comercio.
Informaciones puntuales de las diferentes comunidades autnomas.
Asociaciones profesionales.
Diferentes medios de comunicacin social.
Portales de Internet, Google, Yahoo, MSN, etc.
Etctera.

2.2.2. Diseo de la muestra


Si hemos decidido realizar la investigacin de mercados utilizando una encuesta,
debemos definir la muestra. Es evidente que para cualquier empresa que se proponga
conocer cuntos son los hogares de una pequea localidad que poseen Internet y
televisin digital, el procedimiento que se seguir ser sencillo: consistir en preguntar a
los 400 500 hogares de esa pequea localidad. Pero lo que toda compaa desea, por
lo general, no es disponer de esos datos locales, sino los relativos a toda Espaa o a una
amplia zona geogrfica, y este dato sera imposible de averiguar si para ello hubiera que
preguntar a todas y cada una de las familias. De ah la necesidad de definir la muestra.
Sin embargo, estas informaciones pueden obtenerse con relativa facilidad. Cmo? Se
tendr en cuenta no a todos los hogares, sino a una muestra relativamente pequea de
los mismos; lo que se hace, pues, es sustituir el universo que se quiere estudiar por una
muestra que lo represente. La cuestin que ahora puede plantearse es la obtencin del
grado de fiabilidad de la encuesta. Si la muestra est bien elegida y es suficientemente
amplia, sta ser representativa. Adems, es necesario atender al mtodo mediante el
cual se elige fsicamente la muestra:

Pgina 63 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Muestreo aleatorio o probabilstico.


Muestreo no aleatorio u opintico puro.

2.2.2.1. Muestreos aleatorios


Como su nombre indica estn basados en el azar. Exigen para su utilizacin la
existencia de una relacin numrica de los elementos que componen la poblacin. Se
caracterizan porque todos los elementos tienen siempre la misma probabilidad de
resultar elegidos. Supongamos que se trata de un conjunto de 1.000 elementos y que la
muestra va a ser de 100 elementos. Entonces cada uno tiene el 10 por 100 de
probabilidad de ser elegido para formar parte de la misma. Se comenzar por enumerar
la relacin de elementos y una vez hecho esto se elegirn al azar 100 nmeros que nos
determinarn la muestra. Cmo elegirlos? En principio, pensar en cualquier
procedimiento es bueno; pero en la prctica para que las muestras sean representativas
se utilizan las denominadas tablas de nmeros aleatorios.
Este tipo de muestras presenta ciertos tipos de inconvenientes. Por eso, cuando el
nmero de elementos que constituye la poblacin es elevado, este proceso lleva consigo
un esfuerzo considerable. El mecanismo operativo se puede simplificar procediendo a
una eleccin sistemtica, que consiste en lo siguiente: si conocemos el llamado
coeficiente de elevacin, que se consigue dividiendo el nmero total de elementos de la
poblacin que se quiere estudiar por el correspondiente al de la muestra, el resultado
que nos d ser el lmite superior para seleccionar al azar un nmero entre este cociente
y la unidad, quedando fijado entonces como el primer seleccionado. A continuacin, a
este nmero se le suma el coeficiente de elevacin y el nmero obtenido es el segundo
elemento, y as sucesivamente.
Explicacin grfica:
Coeficiente de elevacin Ce =

N
n

A continuacin se elige al azar un nmero entre la unidad y el Ce.


1, .............................................. X .............................................., Ce
1.erseleccionado = X
2. seleccionado = X + Ce
3.erseleccionado = 2. + Ce
4. seleccionado = 3. + Ce
5. seleccionado = 4. + Ce
2.2.2.2. Muestreos no aleatorios
El muestreo no aleatorio, llamado opintico puro, consiste en la eleccin de una
muestra segn el juicio del equipo investigador. Naturalmente, la calidad del muestreo

Pgina 64 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

no puede valorarse ni a priori ni objetivamente, pues depende de los criterios utilizados


para escoger a los componentes de la muestra. A veces, razones de economa y rapidez
lo hacen aconsejable. En ocasiones se completa el muestreo con el denominado
sistema de cuotas, que consiste en realizar cierto nmero de encuestas entre cada uno
de los distintos grupos en que se divide el universo. As, se puede exigir que haya X
entrevistas a familias que tengan dos hijos, Y entrevistas a familias cuyos padres
vivan con ellos, etc. Esas especificaciones se determinan teniendo en cuenta las
caractersticas conocidas del universo.
Dentro de este apartado, tenemos el muestreo denominado semialeatorio, consistente
en la obtencin al azar de ciertos grupos del colectivo para dejar, a criterio del
entrevistador, la eleccin del elemento que se va a elegir.
Un muestreo, bastante utilizado en las entrevistas y que segn algunos autores puede
resultar prcticamente aleatorio, es el denominado muestreo por rutas, en el que
partiendo de unos puntos determinados (calle, nmero...), los agentes van siguiendo su
itinerario y efectan las entrevistas de acuerdo con un ritmo (por ejemplo, cada 10
edificios) y unas normas (para la eleccin de viviendas). Una variante de muestreo no
aleatorio, que suele utilizarse frecuentemente en determinados casos, son los focus
groups o grupos de discusin, cuya importancia en determinados estudios va en
aumento.
2.2.3. Tamao de la muestra
La muestra es el nmero de elementos, elegidos o no al azar, que hay que tomar de un
universo para que los resultados puedan extrapolarse al mismo, y con la condicin de
que sean representativos de la poblacin. El tamao de la muestra depende de tres
aspectos:

Del error permitido.


Del nivel de confianza con el que se desea el error.
Del carcter finito o infinito de la poblacin.

Las frmulas generales que permiten determinar el tamao de la muestra son las
siguientes:

Para poblaciones infinitas (ms de 100.000 habitantes):


n=

Z2 x P x Q
E2

Para poblaciones finitas (menos de 100.000 habitantes):

n=

Z2 x P x Q x N
E2 (N - 1) + Z2 x P x Q

Pgina 65 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Leyenda:
n = Nmero de elementos de la muestra.
N = Nmero de elementos del universo.
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenmeno.
Z2 = Valor crtico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se opera con
valor sigma 2, luego Z = 2.
E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio).
Cuando el valor de P y de Q no se conozca, o cuando la encuesta se realice sobre
diferentes aspectos en los que estos valores pueden ser diferentes, es conveniente tomar
el caso ms favorable, es decir, aquel que necesite el mximo tamao de la muestra, lo
cual ocurre para P = Q = 50, luego, P = 50 y Q = 50. En mi larga trayectoria profesional
siempre he visto los valores P x Q como 50 x 50.
Para facilitar el clculo del tamao de la muestra suelen utilizarse las tablas,
incorporadas en los anexos I y II al final del captulo, cuyo uso viene dado por el fcil
mtodo del eje de coordenadas.

EJEMPLO 1
Poblacin infinita. Espaa tiene 44.000.000 de habitantes. En una investigacin de
mercados que se est realizando en Espaa, se desea conocer entre otras cosas el
nmero de personas que estaran dispuestas a trasladarse a vivir a otro pas de la
Comunidad Econmica Europea. Cul ser el tamao de la muestra a estudiar para un
nivel de confianza de la encuesta del 95,5 por 100 y un margen de posible error del 4
por 100?

n=

22 x P x Q
42

4 x 50 x 50
16

= 625 personas

EJEMPLO 2
Poblacin infinita. Un pueblo de 10.000 habitantes, para el mismo estudio
n = 22 x 50 x 50 x 10.000

= 588 personas

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 66 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

42 (10.000 - 1) + 2 2 x 50 x 50 x 50

En ambos casos si hubisemos ido a las tablas de los anexos I y II hubisemos obtenido
el mismo resultado.
2.2.4. Elaboracin del cuestionario/gua de tpicos
Conocidas las fuentes donde van a buscarse los datos, se elabora el cuestionario
teniendo en cuenta las caractersticas de la fuente elegida. Es sta una cuestin de suma
importancia, pues una adecuada realizacin del cuestionario puede eliminar, o al menos
reducir, muchas de las causas que ocasionan fallos en una encuesta.
El cuestionario no slo debe permitir una correcta plasmacin de la informacin
buscada, sino que tambin tiene que ser diseado de tal forma que facilite al mximo las
posibilidades de un tratamiento cuantitativo de los datos recogidos, ya que en los
estudios cualitativos se denominan guas de tpicos. Es decir, hay dos aspectos que se
deben tener en cuenta:

Por un lado, el cuestionario es el punto de encuentro, en la relacin de


comunicacin, entre el entrevistador y el entrevistado. De ah la importancia de
que el cuestionario posibilite una corriente de comunicacin, fcil y exacta, que
no d lugar a errores de interpretacin y permita cubrir todos los objetivos.
Por otra parte, el cuestionario es un formulario, es decir, un impreso en el que se
registran datos e informacin, por lo que en su elaboracin se definen ya los
cdigos de tabulacin y el formato, de manera que la labor del procesado de
datos resulte simple. Asimismo, la experiencia aconseja que se aproveche la
realizacin de los pretest o encuestas piloto para probar el cuestionario
diseado, incluso despus de los estudios necesarios.

Un buen cuestionario debe tener las siguientes propiedades:

Claridad del lenguaje. Hay que procurar trminos que sean suficientemente
claros, lo que evitar errores de interpretacin.
Respuestas fciles. Para evitar incorrecciones como consecuencia de la fatiga,
hay que elaborar preguntas cuyas respuestas no supongan gran esfuerzo mental.
Evitar, en lo posible, preguntas molestas. Si a pesar de ello es preciso realizarlas,
conviene introducir al entrevistado en el espritu de la encuesta.
No influenciar la respuesta. Hay que dejar entera libertad a la hora de elegir la
respuesta, sin influir de ninguna forma al entrevistado.

Dentro del cuestionario, se pueden realizar diferentes tipos de preguntas:

Abiertas y cerradas. Abiertas son aquellas en que el entrevistado puede dar


libremente su respuesta. Por el contrario, en las cerradas el entrevistado debe
elegir una o varias.
Preguntas para ordenar. En ellas se pide al entrevistado que segn su criterio
coloque por orden los trminos que se le indican.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 67 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Preguntas en batera. Constituyen un conjunto de cuestiones o interrogantes que,


en realidad, forman una sola pregunta, con el objetivo de obtener una respuesta
concreta.
Preguntas proyectivas. Se pide la opinin al entrevistado sobre una persona,
marca o situacin que se le muestre.
Preguntas de control. Sirven para proporcionar una idea de la verdad y
sinceridad de la encuesta realizada, es conveniente incluir una o dos en todo
cuestionario. En el caso de detectar en las preguntas de control falsedad de
criterio, se ha de proceder a la eliminacin de todo ese cuestionario.

En el anexo III se recoge un modelo real de la encuesta que sirve para evaluar el nivel
de satifaccin de una empresa y sus productos.
2.2.5. Trabajos de campo
Los trabajos de campo estn dentro de la fase en la que se realizan las entrevistas. Como
comentamos anteriormente, es muy frecuente hacer, antes de los trabajos de campo
propiamente dichos, una encuesta piloto que sirve para probar tanto el material de
trabajo (cuestionarios, direcciones, instrucciones...) como la organizacin general y el
grado de aptitud y de entrenamiento de los agentes entrevistadores. Para ello es
necesario disponer de un personal eficiente y preparado: entrevistadores, jefes de grupo
y supervisores o inspectores.
Estos miembros del equipo investigador deben ser entrenados para cada investigacin,
pues su influencia en los estudios es enorme, hasta el punto de que por muy planteada y
dirigida que est una encuesta, si no se dispone del personal competente para efectuar
los trabajos de campo, los resultados pueden desvirtuarse. Es sta una opinin avalada
por la experiencia y muy generalizada entre los autores que hemos consultado.
La seleccin y reclutamiento de este personal, que frecuentemente carece de autntica
profesionalidad, debe ser cuidada al mximo. Qu requisitos y personalidad deben
exigirse? Cmo tiene que ser un entrevistador?
Hay muchas caractersticas que dependern del tipo de estudios que se vayan a realizar.
As ocurre con las relativas a la edad, preparacin tcnica y cultural, etc.; sin embargo,
existen algunas peculiaridades de las que difcilmente podr prescindirse:

Tipologa metdica y ordenada. Deben saber captar detalles sobre la veracidad y


seriedad del entrevistado, as como otros factores externos.
Sinceridad. Su trabajo es siempre algo libre, y la sinceridad y responsabilidad
son importantes a la hora de puntuar a los posibles candidatos.
Activo. Debe cumplir su cometido valindose por s mismo. No se trata de que
estn ocupando cierto nmero de horas, sino de que sean capaces de alcanzar sus
objetivos.
Presencia positiva. Su aspecto ha de ser agradable.
Capacidad de adaptacin. Su trabajo se realiza en medios diferentes.

Los entrevistadores son dirigidos por jefes de grupo que, a veces, son entrevistadores
veteranos. Se recomienda un jefe de grupo para cada cinco agentes encuestadores,
aproximadamente, y su misin consiste en acompaar a los encuestadores en algunas
entrevistas para verificar la calidad de su trabajo y corregirlos en caso necesario, as

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 68 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

como efectuar aquellas visitas ms difciles y delicadas y, finalmente, proceder a una


primera revisin de los formularios.
2.3. Trabajos finales
2.3.1. Recepcin y depuracin de cuestionarios
Una vez que los cuestionarios llegan al departamento tcnico, se supervisan uno a uno
en la fase denominada depuracin, que tiene como misin asegurarse del
comportamiento y la conducta que mantuvo el entrevistador, as como la del
entrevistado y comprobar que ambas han sido correctas, y por tanto no han dado lugar a
fallos que ocasionaran errores en las estimaciones. La conducta de los entrevistadores
puede resultar incorrecta por alguna de las siguientes causas (variables contaminadoras):

Por la no realizacin de algunas de las entrevistas, cumplimentando los


cuestionarios falsamente.
Las entrevistas se realizan, pero slo se hacen las preguntas claves, de tal
manera que una vez conocida la postura general del entrevistado, las restantes
cuestiones son cumplimentadas por el entrevistador.
Las entrevistas se han hecho pero no a la persona adecuada.

Para disminuir la posibilidad de que sucedan estas cosas, el supervisor o jefe de equipo
debe repetir algunas de las entrevistas y comprobar que todo se hizo correctamente, as
como aclarar cualquier detalle que est incompleto o induzca a error. Si se comprueba la
falsedad total o parcial de un cuestionario, se han de revisar todos los efectuados por el
mismo agente. Una vez depurados los cuestionarios, el supervisor estampar su visto
bueno en todos para someterlos a la tabulacin.
2.3.2. Codificacin y tabulacin
El proceso de tabulacin consiste esencialmente en el tratamiento informtico de los
datos contenidos en los cuestionarios. Sin embargo, tambin se incluyen en este proceso
todas aquellas operaciones encaminadas a la obtencin de resultados numricos
relativos a los temas de estudio que se tratan en los cuestionarios.
La tabulacin puede ser tratada de forma manual o informtica. Aunque la primera est
totalmente en desuso, se efecta a nivel particular o cuando el cuestionario es reducido
y se realiza mediante el punteo o simple recuento de los datos. Se debe tabular
informticamente, ya que la informacin que se recoge en las encuestas es muy amplia
y exige, para su eficaz utilizacin, la realizacin de mltiples clasificaciones
combinadas entre variables.
En todo caso, el proceso de tabulacin requiere una previa codificacin de las respuestas
obtenidas en los cuestionarios, es decir, la traduccin de los cuestionarios a una clave
numrica. El momento ms adecuado para elaborar este plan de procesamiento de datos
es al elaborar el cuestionario, ya que de esta forma se evita la posibilidad de que surjan
cuestiones que no puedan ser correctamente tratadas por falta de preguntas adecuadas o
de difcil tabulacin.
2.3.3. Informe final
L. Brown dice sobre este tema:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 69 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Los investigadores pueden dedicar un tiempo considerable y mucho dinero de la firma


para llevar a cabo una tarea, estar entusiasmados porque los resultados apuntan
claramente hacia conclusiones importantes. Dedicar mucho esfuerzo para producir un
informe realmente valioso. Los resultados se envan al principal directivo de la empresa
y el analista espera los comentarios. Luego se le llama y se le pregunta: Quin ley el
borrador de este trabajo?, he encontrado tres errores de ortografa en el informe. Cuando
uno ha tenido experiencias similares a sta, comienza a apreciar la importancia que el
ejecutivo da a la presentacin de los resultados.
La triste reaccin del directivo es lo que hay que evitar a la hora de presentar un informe
final o cualquier otro tipo de estudios, ya que en la mayora de los casos la efectividad
de un informe se juzga por la habilidad con la que se haya escrito y presentado el
mismo, olvidndose del planteamiento y la ejecucin adecuados.
Algunas veces las presentaciones son demasiado largas, otras, muy cortas; a veces se
abusa de grficos, por ello e independientemente de a quin vaya dirigido el informe se
han incluido las principales caractersticas que deben servirnos para presentarlo:

La portada debe dar a conocer el tema sobre el que versa el informe, para y por
quin ha sido preparado, as como la fecha en la que se ha terminado (mes y ao
solamente).
En la introduccin se explicarn los motivos por los que se ha llevado a cabo la
tarea, el objetivo previsto en el estudio, as como el equipo que ha colaborado.
El cuerpo del informe comenzar con una exposicin de los problemas que se
van a investigar y las hiptesis sobre las cuales se apoyar la investigacin. A
continuacin, se describirn los mtodos empleados, fuentes de informacin,
forma de establecer la muestra, tipo de cuestionarios y el nmero y clase de
investigadores que participen.
Los resultados se presentarn en tablas y grficos que expliquen las relaciones
existentes entre las diversas variables analizadas.
A continuacin se indicarn el resumen final y las conclusiones, para aadir con
posterioridad las recomendaciones, indicndose las acciones y normas que se
debern seguir a la vista de los resultados obtenidos.
Por ltimo, se proporcionarn el apndice y la bibliografa.
La presentacin puede ser indistintamente en Power Pointo Word.

3. Principales tcnicas de recogida de informacin


La investigacin de mercados, como hemos dicho anteriormente, se ha basado
tradicionalmente en soportes cuantitativos independientemente del medio utilizado
(personal, telefnico, postal, panel, Internet, etc.). La encuesta estadstica estructurada
es su mximo exponente y su objetivo es reflejar a travs de una muestra
estadsticamente representativa la realidad social o econmica que sustenta a un
mercado concreto.
A efectos metodolgicos, las tcnicas cuantitativas se basan en agrupar y medir a los
individuos muestrales en categoras, en funcin de variables preestablecidas, tales como
pautas de consumo, rasgos sociodemogrficos, ejes lgicos de segmentacin, etc.
Por tanto, los resultados obtenidos a partir de tcnicas cuantitativas se validan
exclusivamente con criterios estadsticos, por lo que no son adecuadas para reconstruir

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 70 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

las relaciones sociales que subyacen a la medicin concreta. En el mejor de los casos, se
limitan a describirla. Es decir, no descubren procesos, simplemente los cuantifican.
Pongamos un sencillo ejemplo. Supongamos que se realiza un anlisis del mercado
turstico en Espaa y una de sus conclusiones descriptivas es que los individuos de
ncleos poblacionales de ms de 10.000 habitantes escogen con mucha mayor
frecuencia la temporada baja como poca vacacional de desplazamiento de su vivienda
habitual. Con este dato de referencia, a una determinada agencia de viajes podra
ocurrrsele una estrategia promocional de este tipo de turismo en municipios pequeos,
creyendo haber descubierto un nicho de mercado. Pues bien, supongamos ahora que en
los ncleos pequeos la distribucin por sectores de actividad incorpora una proporcin
muy superior de trabajadores en el sector agrcola que en los ncleos grandes, y que la
nica poca en la que pueden desentenderse de sus labores en el campo sea en verano.
Si esto es cierto, la agencia que dise la campaa promocional fracasara. Podemos
observar que, si bien la investigacin es estadsticamente perfecta (puesto que cuantific
adecuadamente las variables), conceptualmente no tiene ningn valor, ya que la relacin
entre tamao de hbitat y hbitos de consumo turstico es slo una relacin numrica
pero prcticamente diferente.
Ya en los aos 70, pero sobre todo en la dcada de los 80, se empezaron a desarrollar en
la investigacin social, y especficamente en la de mercados, otro tipo de tcnicas
complementarias que en ningn caso compiten, o as debera ser, con las cuantitativas,
puesto que implican perspectivas diferentes. Se tratara de diversas maneras de observar
la misma realidad. La investigacin cualitativa extrae las variables motivacionales que
configuran los ejes valorativos y de actuacin. Por su parte, el anlisis cuantitativo mide
tales ejes, as como las categoras surgidas y las relaciones entre ellas. En sentido
figurado, la investigacin cuantitativa mide la parte visible de la luna y la cualitativa
explica por qu una parte es visible y la otra no. Explicacin y descripcin son dos caras
del mismo fenmeno. La visibilidad de la luna no implica necesariamente la
imposibilidad del estudio de su cara oculta.

GRFICO 2. PRINCIPALES TCNICAS DE RECOGIDA DE INFORMACIN

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 71 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Antes de adentrarnos en las tcnicas cualitativas, he considerado interesante incluir una


tcnica muy utilizada en los ltimos aos y que adquirir un importante protagonismo
en el marketing del siglo XXI.
3.1. Mistery shopping
Tambin denominado mistery shopper o comprador misterioso es una tcnica que
consiste en la falsa compra o contratacin de un servicio, llevado a cabo por un equipo
cualificado de personas especializadas en dicha tcnica, con el fin de detectar y valorar
una serie de variables concretas definidas anteriormente, en el punto de venta o
establecimiento, al solicitar, como un cliente ms, una serie de productos o servicios.
Dicho modelo permite detectar y evaluar los ndices de calidad del servicio (trato,
eficacia, profesionalidad...), seguimiento de las directrices emanadas de los manuales
operativos, posibles optimizaciones de tareas, influencia del vendedor en la prescripcin
de marcas, necesidades de formacin del personal, etc.
Est cada vez ms claro que la demanda es uno de los principales termmetros del
negocio. Si hay compradores, hay ventas y, por tanto, hay ingresos para la empresa. Por
ello, las compaas deben tener muy en cuenta la calidad de la atencin que prestan a
sus clientes. Y cul es la mejor manera de evaluar el grado de satisfaccin de una
demanda ante la oferta de un producto, un servicio o incluso ante el tratamiento dado
por un vendedor en el momento de una compra?: estando en la piel del cliente, y esto se
consigue a travs de la estrategia del cliente misteriosoo mistery shopping, una
herramienta sencilla y muy eficiente a la hora de detectar los posibles fallos en la
actividad que uno se propone.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 72 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Lo ms ventajoso es que no es necesario ser un experto, ni tampoco invertir mucho


dinero para poner esta tctica en marcha. Quin no es capaz de reconocer una sonrisa
de bienvenida al entrar en una tienda, o una dosis de cordialidad en la despedida? Y
quin no se da cuenta cuando un vendedor intenta contestar a las cuestiones que plantea
con simpata, seguridad y agilidad? O bien detectar que el seguimiento no se est
realizando como debera ser.
Aunque ocurra por telfono, en el momento de hablar con la apoderada de un banco, o
cuando pedimos informacin a una agencia de viajes, es posible detectar posibles fallos
en la comunicacin y en la atencin al pblico, lo que muchas veces puede pasar
desapercibido por la rutina diaria, generando posibles perjuicios a medio y largo plazo.
Adems, la misma evaluacin que se hace a su propio negocio tambin puede ser puesta
en marcha en la tienda de al lado, es decir: el mistery shopping es tambin una gran
herramienta para conocer a la competencia y saber sobre sus debilidades, fortalezas,
ventajas, etc.
Pero, esas son slo algunas de las observaciones que se puede hacer con una simple
visita a un local de venta al pblico o con una rpida llamada para, a partir de ah, trazar
estrategias que permitan mejorar los resultados. Sin embargo, lo que se percibe en la
prctica es que difcilmente los grandes directivos salen a la calle para conocer a fondo
el funcionamiento de la empresa que dirigen. El director general de una compaa area,
por ejemplo, siempre que viaja por su empresa lo hace como el director general y no
como un pasajero ms de la clase econmica. As que la idea que se formar del servicio
ofrecido no reflejar la realidad vivida por la mayora de los usuarios. El ideal sera que
estas personas viviesen un da como cliente misterioso.
Y esta afirmacin es vlida en todos los sectores donde existe gran rivalidad
competitiva. Hay muchas empresas que venden casi lo mismo, a un precio muy similar.
La atencin al cliente, junto con la estrategia de marketing y el saber hacer del vendedor
son seguramente los grandes elementos diferenciadores que permiten a cualquier
empresa ofrecer una ventaja competitiva en un mercado tan homogneo y atomizado.
Pero parece que conceptos bsicos como stos son olvidados, y lo que se percibe en la
prctica es justo al revs. Nuestra experiencia nos indica que la estrategia del cliente
misterioso ha de realizarse de forma regular y a nivel profesional.
Lo que est claro es que ningn negocio se mantiene dinmico sin su gran protagonista:
el cliente, pues para l se crea, se produce y se vende. Por tanto, hay que estar muy
atento para que los reyes del negocio no prefieran a la competencia y se conviertan en
clientes fieles y prescriptores de nuestra empresa. Seguramente as el mistery shopping
ayudar al empresario y directivo a conocer mejor las reas de mejora que tiene nuestra
compaa para conseguir dar respuestas satisfactorias a las necesidades del mercado.
3.2. Utilidad de las tcnicas cualitativas
El proceso bsico de la encuesta estadstica se basa en la relacin secuencial preguntarespuesta. En las encuestas precodificadas, es el investigador el que decide la respuesta,
dado que limita sus posibilidades. El entrevistado slo puede hacer zapping entre las
diferentes cadenas de respuesta. Como suele ocurrir al encender el televisor, el
encuestado decide entre la menos mala de las cadenas o apaga la televisin (lo que
traducido a la encuesta equivale a no sabe/no contesta). Por ejemplo, es relativamente
habitual que al preguntar por las razones de compra de un determinado producto,

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 73 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

ninguna de las alternativas propuestas se adecue perfectamente a la realidad del


entrevistado, o que varias de ellas encajen, pero slo parcialmente.
Surgen as las tcnicas cualitativas, como una va de investigacin complementaria. Si
el objetivo de la investigacin cuantitativa es clasificar, agrupar en categoras y medir
(en definitiva, describir la realidad), la finalidad de las tcnicas cualitativas es analizar
el estrato social, o sea, encontrar los porqus de esa realidad, o al menos marcarnos
las tendencias.
Las tcnicas cualitativas ms difundidas son los grupos de discusin, denominadas en
determinadas ocasiones focus group, y las entrevistas en profundidad. En ambos casos,
la recogida de informacin se traduce en la obtencin y posterior anlisis del dilogo
libre y espontneo entre un reducido grupo de personas (grupo de discusin) o entre el
entrevistador y el entrevistado (entrevista en profundidad).
Obviamente, el lmite de estas tcnicas es que no existen unidades de medida muestral,
de ah que sean complementarias de las cuantitativas. Su relevancia cada vez mayor en
la investigacin de mercados radica en que mediante el anlisis del discurso de los
microgrupos podemos ser capaces de captar los ejes motivacionales que subyacen a las
opiniones cotidianas y al comportamiento diario.
3.3. Cundo utilizar las tcnicas cualitativas
A grandes rasgos, una investigacin debe incluir una fase cualitativa inicial cuando:

No se conocen las variables reales que estructuran el mercado, ni los procesos


sociales que lo definen y reproducen.
Se utilizan como pretest antes del diseo definitivo del cuestionario. No slo
ayudan a formular correctamente las preguntas, sino que contribuyen a
precodificar y cerrar las posibles respuestas en categoras semnticas claras y
excluyentes entre s.
Ayudan a controlar y a ponderar los efectos de variables que afectan al resultado
de la investigacin pero que no son el objetivo de sta. Por ejemplo, es habitual
que el encuestado tienda a situarse en torno a los valores centrales del intervalo
entre las distintas posibilidades de respuesta, puesto que socialmente es lo que se
espera de l (efecto de deseabilidad social). Esto es especialmente cierto en
mbitos moralizados socialmente: sexo, alcohol, etc. pero tambin en mercados
donde determinados productos afectan al estatus del entrevistado.
Se utilizan igualmente para desarrollar determinados tipos de test actitudinales o
motivacionales.
En el anlisis de conductas no racionales desde una perspectiva econmica
(coste/beneficio), las tcnicas cualitativas se adecuan mejor para explicar la
irrupcin de impulsos y las contradicciones grupales.
La entrevista en profundidad es especialmente apta para el anlisis de casos
individuales tpicos o extremos, puesto que es aqu donde se encuentran las
dimensiones motivacionales en su estado puro. Por ejemplo, pueden ser de gran
ayuda para analizar los procesos mentales de consumidores compulsivos.
Por su parte, el grupo de discusin tiene una ventaja adicional. En el desarrollo
del propio grupo, suelen representarse los distintos roles sociales: lder de
opinin, creativo, escptico, reforzadores, etc. La relacin entre la dinmica

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 74 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

surgida y la evolucin del discurso en su contexto es lo que debe reflejar el


microcosmos a partir del cual se extraern las dimensiones fundamentales.
Conviene puntualizar que estas tcnicas poco tienen que ver con ciertas dinmicas de
grupo que se realizan a nivel interno de empresas, tales como las tormentas de ideas,
cuya finalidad es exclusivamente la de producir ideas, con lo que no requieren un
anlisis especfico, ms all del resumen o de la extraccin casi literal de tales ideas.
3.4. Metodologa
La realizacin de los grupos de discusin se caracteriza por cierta flexibilidad. A
continuacin mencionaremos brevemente algunos requisitos bsicos de funcionamiento.
El moderador, figura indispensable para la realizacin, introducir el tema de manera
concisa y clara, pero evitando opinar. Es relativamente frecuente incluir un guin
manejado exclusivamente por el moderador denominado tcnicamente gua de
tpicos, en el que estarn incluidas todas aquellas variables sobre las que el grupo
tendr que debatir con entera libertad.
El grupo debe estar formado por un nmero de personas que puede oscilar entre 6 y 10
individuos.
Los integrantes no deben conocerse previamente, al objeto de evitar alianzas surgidas de
mbitos ajenos a la propia discusin.
Si es posible, tampoco deben conocer con antelacin el objetivo de la investigacin,
puesto que podran formarse opiniones o valoraciones preconcebidas. Una descripcin
asptica y genrica de tal objetivo debe ser suficiente.
Las condiciones de la sala sern agradables. Los integrantes del grupo se sentarn
alrededor de una mesa sin que existan relaciones de prevalencia entre ellos, ni siquiera
del moderador. Una mesa redonda se adecua perfectamente a este fin.
La duracin de la reunin tambin es flexible. Como criterio orientativo, suelen girar
alrededor de una hora y media. La informacin suele ser grabada en cinta o televisin y
es transcrita posteriormente de manera literal. La grabacin, que en un primer momento
puede coartar a los individuos, es fundamental puesto que la realizacin en un acta o
resumen no tendra ninguna utilidad a efectos analticos. En el momento de introducir el
tema a discutir, el moderador explicar los criterios que hacen necesaria la presencia del
casete o televisor.

4. Investigacin de la viabilidad en el lanzamiento de un producto


Ante la situacin de mercado de disponer de una idea/concepto de producto sobre la que
deseamos conocer su viabilidad para su desarrollo y posterior posible lanzamiento al
mercado, los estudios de mercado a realizar vienen condicionados, en principio, a
tomar dos alternativas en base al grado de novedad/exclusividad del concepto o
producto.

Si ya existen categoras de producto similares, es necesario realizar un estudio al


consumidor actual, describiendo desde sus caractersticas (sexo, edad, poder

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 75 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

adquisitivo...) hasta las pautas con las que consume los productos existentes
(frecuencia, marquismo, lugar de compra...).
Si es totalmente novedoso, el primer paso es un test de concepto, para averiguar
hasta qu punto puede ser aceptado por el consumidor, qu valores le ve, qu
posibles frenos al consumo y con qu categoras de producto sera asociable
por el consumidor. (En su caso, puede aconsejarse realizar a continuacin un
estudio sobre el consumidor actual de esas categoras asociables).

Tambin en el caso de productos novedosos puede ser aconsejable un test de producto o


uso encaminado a averiguar si es necesario modificar caractersticas del producto
(sabor, durabilidad, comodidad de manejo), o si estas caractersticas pueden anular en la
prctica lo que era una buena idea sobre el papel.
El test de concepto y/o el estudio de consumidor actual deben permitirnos definir, al
menos
en
lneas generales, a qu segmentos deseamos dirigir el producto y en qu canales podra
tener ms aceptacin por el consumidor.
Entonces ser interesante realizar estudios tomando como informantes a los:

Consumidores de esos segmentos: estudio del mercado potencial que deber


cuantificar cul es la demanda esperada, con qu sensibilidad al precio debemos
contar, en qu canales estaran ms dispuestos a comprar nuestro producto (y en
cules no lo compraran), etc.
Representantes de los posibles canales: estudio al canal, en el que se plantea la
posibilidad de comercializacin y se pregunta por condiciones, costes,
posibilidades, etc.

Si estos estudios arrojan unos parmetros de rentabilidad estimada suficiente, entonces


se procedera a disear elementos de comunicacin (marca, packaging...), que debern
ser convenientemente testados antes del lanzamiento, para asegurar que son acordes con
el concepto y con las expectativas del consumidor potencial.
GRFICO 3. ESQUEMA DE VIABILIDAD Y DESARROLLO DE UN PRODUCTO

5. El observatorio como herramienta de conocimiento de mercado


Un observatorio consiste en la recopilacin, anlisis e interpretacin de informacin
relevante para el conocimiento de un mercado. Las caractersticas comunes a la mayora
de los observatorios de mercado son las siguientes:

El observatorio se centra en una categora de producto/servicio o en un sector de


actividad determinados. Por ejemplo, el sector seguros, la categora de productos
bebidas refrescantes, el mercado turstico, etc.
Pretende obtener informacin de todos los factores que intervienen en el
mercado: produccin, importacin-exportacin, distribucin, logstica,

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 76 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

legislacin, consumidores, prescriptores, etc. El observatorio va ms all del


diagnstico de la situacin de una determinada marca.
Como consecuencia del punto anterior, los observatorios suelen combinar
informacin
obtenida de distintas fuentes: organismos oficiales, estudios de mercado,
asociaciones sectoriales, etc.
En el observatorio, la recogida de informacin tiene un carcter peridico: a
diferencia de un estudio de mercado ad hoc (que pretende resolver un problema
de informacin en un momento dado), el observatorio hace especial nfasis en la
evolucin de los datos.
Debido a la importancia del carcter evolutivo de los resultados proporcionados
por el observatorio, ste debe responder a un diseo sistemtico de recogida de
informacin, que garantice la comparabilidad de los indicadores obtenidos en
distintas olas.

A) Cmo se hace
El primer paso en el diseo de un observatorio es la determinacin de los contenidos de
informacin que va a aportar, y que normalmente se reflejarn en los resultados en
forma de indicadores. Algunos ejemplos de indicadores bsicos para un observatorio en
una categora de productos de gran consumo seran:

Estructura del mercado:

Valor total del mercado y volumen en unidades.


Nmero de empresas y nmero de marcas presentes en el mercado. Cuotas de
mercado de cada una de ellas.
Variedades/subsegmentos en la categora de producto: cuotas de cada una de ellas.
Precios.
Otros elementos que afecten a la evolucin del mercado (legislacin, entorno
internacional, etc.).

Canales de distribucin y comercializacin:

Tipos de canal.
Distribucin numrica (nmero de puntos de venta) y ponderada (peso sobre el
volumen de mercado).
Pautas de abastecimiento (frecuencia, logstica, exclusividad, etc.).
Actitudes y percepciones de los puntos de venta hacia las marcas (satisfaccin,
imagen, fidelidad, etc.).

El consumidor:

Perfil: caractersticas sociodemogrficas. Segmentos/tipologas de consumidor.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 77 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Actitudes y percepciones hacia la categora de producto: motivaciones y frenos al


consumo.
Comportamientos de compra y consumo: frecuencia, volumen y gasto por acto de
compra, momentos de compra y momentos de consumo.
Relacin con las marcas: indicadores funnel: conocimiento --> consideracin de
compra --> prueba --> consumo --> fidelidad/exclusividad.
Actitudes y percepciones hacia las marcas (imagen de marca).
Key drivers: peso de distintos elementos en la eleccin de marca: caractersticas del
producto, imagen de marca, precio, etc.
Una vez determinados los contenidos del observatorio, se procede a la definicin de las
fuentes de informacin, comenzando por revisar qu fuentes de las existentes en la
actualidad pueden aportar datos al observatorio cumpliendo los requisitos de
consistencia, representatividad y vigencia (actualizacin).
Entre estas fuentes solemos contar con organismos oficiales (Instituto Nacional de
Estadstica, ministerios, etc.), anuarios estadsticos, y anuarios o memorias anuales de
asociaciones profesionales/sectoriales.
Normalmente estas fuentes slo cubren una parte de los indicadores planificados para el
observatorio, por lo que suele ser necesario recurrir a proveedores especializados de
informacin, como son los paneles de consumidores y los paneles de distribucin.
Por ltimo, para aquellos indicadores no cubiertos por ninguna de las fuentes anteriores,
se disearn estudios tipo tracking: encuestas peridicas a muestras representativas de
consumidores y/o puntos de venta.
Ola piloto: normalmente, la primera edicin del observatorio sirve para ajustar y validar
tanto las fuentes de informacin como los indicadores resultantes: qu tratamiento
estadstico se va a dar a la informacin, cul es la consistencia de datos entre distintas
fuentes, cmo se van a presentar o editar los resultados.
Pero el verdadero valor del observatorio se obtiene a partir de la segunda ola, a travs de
un seguimiento peridico, cuando se pueden analizar los resultados desde un punto de
vista evolutivo. La periodicidad en la actualizacin de indicadores vendr normalmente
determinada por dos factores:

La disponibilidad de datos actualizados en las fuentes secundarias (organismos


oficiales, etc.).
El mayor o menor dinamismo en el mercado, que puede implicar mayor o menor
frecuencia en la realizacin de las olas del tracking.

B) Aplicaciones del observatorio y utilidad


Respecto a un estudio sectorial estndar, el observatorio tiene como objetivo dar una
visin ms amplia y sobre todo con carcter evolutivo de la situacin del mercado en
cuestin. En este sentido, adems del conocimiento del mercado en cada momento,
aporta una serie de utilidades dignas de mencin:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 78 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

La posibilidad de detectar tendencias permite a los usuarios del observatorio


situarse en una posicin de ventaja a la hora de disear estrategias de cara a
escenarios futuros.
Correctamente interpretados, los indicadores del observatorio funcionan como
un sistema de alerta temprana ante cambios perjudiciales en el entorno de
competencia (aparicin de nuevos actores, cambios en la estrategia de los
competidores, etc.), reduciendo los tiempos de reaccin.
Con una serie histrica suficiente, el observatorio permite crear un banco de
experiencia sobre distintos eventos ocurridos en el pasado: por ejemplo, guerras
de precios, enfriamiento de la economa, etc. En estos casos, el usuario del
observatorio contar con un conocimiento basado en experiencias anteriores
sobre cules pueden ser las reacciones ms probables del mercado y actuar en
consecuencia.

A partir de ahora no existe justificacin para decir que el mercado evoluciona tan
rpidamente que nos ha cogido con el pie cambiado. Nuestro futuro es lo
suficientemente importante para empezar a poner en prctica una de las herramientas
que nos va a asegurar las ventas de forma permanente.

6. Investigacin y anlisis de la satisfaccin del cliente


Una de las utilidades que se le da a la investigacin de mercados en la empresa actual es
conocer el nivel de satisfaccin de sus clientes, el focus costumer se ha convertido en el
gran protagonista de todas las compaas que deseen permanecer con xito en el
mercado, por ello es preciso acudir a tcnicas cuantitativas o cualitativas para medirla y
analizarla.
Se puede realizar este trabajo de campo en el momento y lugar que se est efectuando la
compra, por telfono, va postal u on line. Conocer a los clientes que nos han dejado de
comprar o han presentado algn tipo de reclamacin nos puede aportar conocimiento
sobre las variables del servicio que estn fallando, para poder actuar y as corregir las
posibles reas de mejora.
Por ello, aconsejamos realizar un mix de los estudios tradicionales de satisfaccin con la
informacin comercial que tiene la empresa y los realizados ad hoc de compra
misteriosa para saber exactamente si estamos orientados hacia el mercado, ya que
considerar al cliente como centro de negocio slo se alcanza si la satisfaccin es plena.
Pero no slo debemos conformarnos con saber el grado de satisfaccin, el marketing
estratgico da un paso ms y quiere ampliar la informacin del cliente para traducirla en
conocimiento. Por ello, tambin han de conocerse, entre otras variables, las siguientes:

Las causas de desercin o fugas del cliente.


Opinin de los clientes de alto valor en determinadas reas.
Conocer si el cliente percibe todo el esfuerzo que se hace por l.
Si se cubren las expectativas que el cliente haba puesto en nuestras
empresa/servicio.
Conocimiento de la cobertura que el cliente esperaba de nosotros (zona
geogrfica, gama de productos, servicios globales, etc.).
Nivel comparativo que tiene de nosotros frente a la competencia.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 79 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Nivel de vinculacin y posible abandono que tiene el cliente con nuestro


producto o servicio.
Nivel de fidelizacin y por tanto de posible prescripcin de la empresa.
Etctera.

Una vez que dentro de la cultura corporativa de la compaa se valore positivamente el


conocer el nivel de satisfaccin del cliente, es preciso protocolarizarlo con un plan
director en el que al menos se contemple:

Que el servicio al cliente no es un hecho aislado sino un proceso continuo,


evolutivo y comparativo.
Que las decisiones de la empresa han de tomarse teniendo en cuenta la situacin
del mercado y los posibles impactos en el cliente.
Que se elaborarn cuantos planes de acciones especficos sean precisos para
mantener un determinado nivel.
Que todos los resultados sern presentados y actualizados por el comit de
direccin.

Todo ello har que se tenga el nivel de competitividad que nos exige la dinmica actual
del mercado. Para cerrar el tema hemos considerado oportuno incluir un breve modelo
tradicional de encuesta.

7. Sistemas de informacin geogrfica


Sigue siendo una herramienta de investigacin novedosa y poco extendida en la
actualidad, utilizada con xito en el marketing comercial y poltico. A travs de un
sistema de informacin geogrfica (SIG) podemos saber dnde situar unas nuevas
oficinas bancarias, tiendas en rgimen de franquicia o captacin de votos hacia un
determinado partido, segn la renta que tienen los habitantes, la cilindrada de sus
coches, su edad, el voto realizado en las ltimas elecciones y cualquier otro dato
disponible en las estadsticas.
Entonces, cmo podramos definir el SIG? Es una base de datos que contempla
informticamente una componente geogrfica de informacin. Al utilizarla trabajamos
con mapas que tienen unas bases de datos asociadas a los mismos. Cada dato se sita
reflejado como un punto dentro del mapa que aparece en la pantalla del ordenador; los
ejes de las calles y las carreteras son lneas que determinan una zona que nos da toda la
informacin que se encuentra dentro de ella, a partir de ah podemos marcar las
diferentes estrategias de marketing. Algunos autores lo denominan tambin como
geomarketing.
Con los estudios cualitativos podemos conseguir un buen retrato de las tendencias del
mercado, pero con los SIG los datos disponibles nos pueden facilitar su ubicacin; esto
permite ofrecer una clara ventaja competitiva, ya que su forma de tratar los datos la
convierte en una herramienta que no es fcilmente imitable.
Con este sistema de informacin, el control y el anlisis de la informacin que ya tienen
mejora ostensiblemente la gestin de la empresa; ahora bien, no hay que olvidar que
vivimos un cambio radical en las orientaciones del marketing y cada vez ms se
precisan herramientas ms flexibles, fciles de comprender y trabajar; aqu es donde los

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 80 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

SIG estn adquiriendo un importante protagonismo por las mltiples utilidades que se
pueden obtener.
El principal objetivo que se tiene entonces es conocer cules son las necesidades
especficas de informacin del cliente, determinar su urgencia, su importancia,
establecer una jerarqua y, conforme a ella, actuar.
Una constante en este libro ser ver varias veces que nos hemos alejado del marketing
de masas y acudimos cada vez ms a la segmentacin del mercado o micromarketing,
muchas empresas estn intentando dar respuestas a estos interrogantes pero pocas de
forma profesional y seriamente.
Las principales compaas coinciden incluso en denominar esta tcnica tipologa
mosaic refirindose a los mercados potenciales de las empresas que han valorado las
zonas, calculando reas de influencia, estableciendo reas por su potencial,
jerarquizando provincias, etc., de manera acorde a diferentes criterios y dentro de ms
de 40 tipos diferentes de clientes.
Ventajas competitivas:

Mayor precisin y eficacia en las estrategias de marketing.


Disminucin de riesgo en la toma de decisiones que conlleve la ubicacin fsica
como elemento referencial.
Evaluacin fsica del mercado actual.
Evaluacin fsica del mercado potencial.
Colocacin de un producto en un segmento elegido.
Optimizacin de vendedores, puntos de venta y rutas de venta y gestin CRM.
Nuevos mercados a travs de la gestin del trfico.

7.1. Demandas que satisfacen un sistema de informacin geogrfica


Al analizar los datos volcados sobre una cartografa, el SIG puede responder a varias
preguntas:

Qu hay en...? Localizacin de los elementos que estudiamos: pueden ser


puntos de venta, clientes, almacenes, centros de asistencia, etc.
Dnde se encuentra...? Buscamos un lugar o un elemento que rena una serie
de condiciones. Por ejemplo, dnde se encuentran mis clientes que son menores
de 25 aos.
Qu ha cambiado desde...? Es un anlisis de tendencias, vemos las diferencias
que se dan en una zona a lo largo del tiempo.
Qu patrones de distribucin espacial existen...? Se podra estudiar si consumen
ms los clientes que viven a menos de 100 metros de un centro comercial.
Qu sucede si...? Buscar modelos y estudiar si son vlidos cuando ocurre un
hecho determinado.
Qu ruta debo coger? Tanto en ciudad como en carretera, hoy ya estamos
habituados a conducir con navegador.
Etctera.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 81 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

7.2. Utilizacin dentro de la empresa actual


Hace unos aos el motivo de la compra se basaba en la funcionalidad del producto, ya
que vena a cubrir una necesidad. Actualmente la componente emocional de la compra
es decisiva. Esto nos lleva a situaciones en las que un producto que cubre iguales
necesidades se diferencia para dirigirse a distintos grupos de clientes. En este tipo de
poltica un marketing masivo no es eficaz. Por otro lado, la gran cantidad de medios de
comunicacin que existen hoy en da hace que los expertos en marketing tengan su
trabajo ms difcil.
Como consecuencia de todo esto las bases de datos se han convertido en compaeras
imprescindibles de los analistas de mercado.
Definir un mercado objetivo para un producto implica identificar consumidores con
necesidades similares, pero ser necesario tener en cuenta cuntos grupos homogneos
componen ese mercado, y qu microzonas ocupan. Con un SIG localizo a mis clientes,
puedo diferenciar dnde estn mis centros de venta y qu zonas ocupan los habitantes
con el mismo perfil de mis clientes. Con esta informacin la ubicacin de un nuevo
centro de ventas es una decisin sencilla.
7.3. Los sistemas de informacin geogrfica y las bases de datos
Las bases de datos de las empresas estn compuestas de datos internos y externos,
presentes y futuros, planificados y reales. El 80 por 100 de estos datos tienen una
componente geogrfica. La utilizacin de un SIG termina con las consultas a grandes
listados y los mapas con chinchetas. El acceso a la informacin se realiza de una forma
ms clara y rpida.
Realicemos un repaso de los datos que tenemos dentro de las empresas y qu tipo de
anlisis se podra realizar con ellos. En primer lugar los clientes: dnde estn, quines
son, o localizacin de un segmento especfico de poblacin, por ejemplo. El
protagonismo del trmino CRM (Customer Relationship Management) o gestin de las
relaciones con el cliente, nos vienen a confirmar que los SIG son imprescindibles para
la tarea comercial.
Tambin son susceptibles de estudio los puntos de venta: dnde estn, anlisis para
detectar los huecos de mercado, eliminacin de los puntos menos rentables, apertura de
nuevos centros, o estudio del acceso a los puntos de venta.
Al estudiar la red de ventas podemos zonificar el mercado, controlar y analizar las
visitas, controlar los gastos, estudiar histricamente las zonas, realizar nuevas
asignaciones de zonas, etc.
De los datos de volumen de ventas se puede realizar un anlisis de ventas por zonas, un
anlisis de ventas por puntos de venta, por vendedor, planificar y controlar campaas de
promocin, etc.
En la red de asistencia localizaremos inmediatamente los medios propios, los clientes o
las rutas ptimas de asistencia.
Para la distribucin utilizaremos el SIG en control y planificacin de rutas, control de
gasto o en la localizacin del producto en el mercado.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 82 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

7.4. Nuevos sectores en los que implantar un sistema de informacin geogrfica


Al analizar el posible uso de los SIG en la empresa podemos ver que se estn asentando
en sectores en los que hasta ahora se han utilizado otros mtodos de trabajo:

Sector bancario. Localizacin de red de sucursales en funcin de las


caractersticas de la poblacin. Estudio de modelos de mercado potenciales.
Estudio de riesgos en la gestin de seguros. Seguimiento de inversiones y de los
resultados del mercado bancario en su dimensin territorial.
Sector de estudios de mercado. Segmentaciones de mercado, distribucin
territorial de la poblacin y de sus caractersticas socioeconmicas.
Sector sanitario. Seguimiento de estudios epidemiolgicos. Planificacin de la
red de asistencia sanitaria en relacin con la poblacin que habita una zona.
Anlisis de la distribucin geogrfica de los perfiles sanitarios de la poblacin.
Sector logstico. Gestin de flota. Planificacin y optimizacin de rutas.
Determinacin de centros de distribucin. Posicionamiento de puntos de venta y
anlisis de itinerarios de recogida y suministros. Control de los envos.
Sector de las telecomunicaciones. Planificacin de las redes de telefona mvil,
anlisis de cobertura del medio, etc.
Sector de la comunicacin. Informacin sectorial para su transmisin grfica
hacia los sectores deseados de la opinin pblica. Anlisis de los efectos de las
campaas de publicidad y promocin. Teletrabajo, educacin a distancia, tiempo
libre, informacin sobre ocio, etc.
Sector de franquicias. Localizacin de nuevos puntos de venta, captacin de
clientes potenciales, etc.
Sector medioambiental. Para realizar inventarios de suelos o controlar el tipo del
uso del mismo.

8. Internet y la investigacin de mercados


Internet es una herramienta muy til para la investigacin de mercados desde el
momento en que facilita una relacin inmediata con los posibles informantes
(encuestados, panelistas, etc.), independientemente de la ubicacin geogrfica del
investigador y del informante.
Bien empleada, esta herramienta puede aportar una reduccin de costes y de plazos de
ejecucin en los estudios de mercado. Las empresas se enfrentan a una nueva revolucin
en la forma en la que vienen llevando a cabo su actividad, tanto en lo referente a nuevos
productos y servicios ofrecidos como en la novedosa manera de plantearse las
relaciones comerciales y profesionales con los clientes.
El sector de investigacin de mercados en EE UU ha sido sensible a estos cambios
significativamente antes que en Europa, llevando claramente el liderazgo mundial en
materia de investigacin on line.
La integracin de todos los procesos de la investigacin tradicional (diseo de
cuestionario, recogida de datos, tratamiento estadstico y presentacin de resultados) en
un nuevo medio interactivo va a renovar la manera de actuar con el cliente y el servicio
que se le preste. Adems el mvil conectado a Internet apunta como un medio de
investigacin con grandes posibilidades.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 83 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Aunque en Espaa es una actividad poco madura, consideramos como referencia tres
utilizaciones bsicas de Internet en investigacin:

Panel de informadores. Un grupo amplio de informantes (consumidores,


especialistas, televidentes, etc.), previamente seleccionados y reclutados para el
estudio, nos proporciona la informacin que deseamos, bien por correo
electrnico bien a travs de una pgina web.
Cuestionario colgado en la red. Situamos un cuestionario en una pgina web y
provocamos la respuesta voluntaria incentivndola con algn tipo de
compensacin. La ubicacin del cuestionario y los links que se contraten para
provocar su visita son fundamentales para seleccionar el tipo de informante
deseado y obtener un nmero alto de respuestas.
Envo de cuestionario por e-mail. Si se dispone de un fichero de direcciones
electrnicas de personas o empresas que deseamos que respondan a nuestro
estudio, el correo electrnico puede sustituir a la encuesta postal clsica. Es
importante que los informantes a los que se enven los cuestionarios hayan sido
preavisados o hayan aceptado previamente la participacin en la encuesta. (El
envo masivo y ciego de cuestionarios por e-mail puede ser considerado una
prctica de spam).

Las principales ventajas de la investigacin a travs de Internet son:

La falta de intermediario entre el cuestionario y el entrevistado hace que los


sondeos sean ms objetivos. En principio, pienso que es un mtodo ms barato.
La interactividad del cliente con el instituto ser mayor, ya que se evita el
condicionante del entrevistador, imprimiendo incluso mayor rapidez en el
tratamiento de las respuestas y su posterior tabulacin.
Rapidez en la recogida y anlisis de datos.

Los principales inconvenientes de la investigacin a travs de Internet son:

La dificultad de acceso a determinados tipos de informantes entre los cuales an


no est extendido su uso.
La dificultad en controlar la seleccin de informantes (por ejemplo, evitar que la
misma persona conteste varias veces a la encuesta, asegurar que la persona que
ha respondido es la adecuada, etc.).

Hay por ltimo un tipo de estudios que consideramos ms investigaciones sobre


Internet que investigaciones basadas en Internet. Nos referimos a los estudios de
audiencia de pginas web, a los estudios sobre perfiles y comportamientos del internauta
(tiempos medios de visita, tipos de informacin requerida, etc.).

9. La investigacin de mercados y los institutos de opinin


Si deseamos conocer con mayor exactitud todo lo referente al tema de estudios de
mercados, tendremos que mencionar los otros mtodos utilizados tambin por los
institutos de opinin. Estos mtodos, cuya implantacin en Espaa ha tenido lugar en
los ltimos aos, estn centrados principalmente en:

Paneles.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 84 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

mnibus.

La informacin que se facilita a continuacin est obtenida de la Gua de Marketing,


editada por la revista IPMARK.
9.1. Panel
Es un trmino anglosajn que indica la recogida de informacin regular en un
determinado grupo de personas o puntos de venta, sobre aquellos sectores y productos
que se deseen analizar y que, a su vez, son representativos, como unidad muestral, de un
universo. Las empresas que estn interesadas en conocer y recibir informacin regular
sobre los productos en cuestin debern realizar un contacto con los responsables del
panel.
Se pueden realizar estudios, entre otros, de los siguientes aspectos: horas de
permanencia frente al televisor o Internet, aceptacin de un determinado producto,
rotacin de stocks, gustos, tendencias, lugares de compra, etc.
La recogida de informacin de los diferentes paneles se realiza principalmente a travs
de las nuevas tecnologas, pero tambin pueden recogerse mediante va postal,
telefnica, visita personal, Internet, etc. Todos estos sistemas aqu comentados han de
ser controlados de una forma profesional y adaptados a los ltimos avances
tecnolgicos.
A continuacin, damos una breve referencia de los ms conocidos, algunos de ellos
incluso muy especializados, aunque siempre se podrn realizar de forma ad hoc, o sea,
por encargo.

LOS PANELES

PANEL DE CONSUMIDORES HOMESCAN - NIELSEN COMPANY.


Fecha de creacin: 1999
Sustituye al antiguo panel de consumidores basado en audit manual con soporte diario
que se haba venido desarrollando desde 1993.
Objetivos:
Complementar la informacin proveniente del panel de detallista a travs del
conocimiento del consumidor en el hogar con respecto a los diferentes
productos/marcas, as como ahondar en los mecanismos del propio consumidor.
Universos estudiados:
Conjunto de hogares espaoles de la Pennsula y Baleares. Entendemos por hogar la

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 85 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

persona individual, sea hombre o mujer, o conjunto de personas que habitan en un


mismo domicilio y consumen con cargo a un mismo presupuesto.
Muestra:
8.000 hogares representativos del universo total de referencia.
Metodologa:
Recogida de informacin a travs de lpiz ptico y transmisin semanal de la misma
mediante comunicacin telefnica. El nivel de recogida de la informacin es a nivel
cdigo EAN, con la misma estructura que el panel de detallistas scantrack.
Periodicidad:
La periodicidad estndar Nielsen es el informe trimestral y anual, con la posibilidad de
obtener avances mensuales o cualquier otra periodicidad que el cliente requiera.
Informacin suministrada:
Todas las variables aparecen agrupadas en base a los siguientes anlisis: tendencia de
mercado y participacin de las marcas. Comportamiento del consumidor en el acto de
compra (compras totales, porcentaje de hogares compradores, promedio de compras por
hogar, frecuencia de compras, compra media por acto). Perfil del consumidor, segn
criterios sociodemogrficos. Posicionamiento en el hogar: importancia de los hogares,
exclusividad de marcas en los mismos. Nivel de repeticin de compra de cada
marca/variedad, pudiendo conocerse de forma directa el nmero y/o proporcin de
hogares que adquieren una referencia o marca una, dos, tres, o ms veces, dentro de un
perodo de tiempo determinado. Datos por cadena. Tamao del universo o nmero de
hogares incluidos en cada uno de los segmentos de poblacin diferenciados.
Desgloses de mercado:
reas geogrficas Nielsen. Tamao del municipio. Clase social. Edad del ama de casa.
Situacin laboral del ama de casa. Nmero de miembros del hogar. Presencia de nios
en el hogar. De forma opcional etapas de la vida. Tambin se incluye en la base de datos
estndar la informacin relativa a los tipos de establecimiento, y de forma ms
especfica, a las diferentes cadenas de distribucin de forma independiente.
Mtodos de anlisis:
Junto con la informacin bsica de los informes que incluyen de forma estndar todas
las variables mencionadas anteriormente, Homescan ofrece la posibilidad de realizar
estudios especiales que permitan profundizar en el anlisis de problemticas ms
concretas. De esta manera se estn realizando los siguientes anlisis: Sourcerer offering,
Trial&Repeat, New, Lost and retained, Compra combinada, Anlisis de la cesta de la
compra, Gain&Loss, Panel views, Chice segmente, Shopper missions, Fielesocasionales-espordicos, Heavy-medium-light, Etapas de la vida, Estilos de vida, Trade
planner, Shopper ptimizer, Trade category, Analyser. Otros paneles de consumidores:
panel de consumo de telefona mvil.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 86 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

ESTUDIOS DE OBSERVACIN EN EL PUNTO DE VENTA - NIELSEN


COMPANY.
Objetivos:
Los estudios de observacin forman parte de toda una cartera de servicios que Nielsen
pone a disposicin de los profesionales del marketing en el punto de venta.
Permiten disponer de un conocimiento exhaustivo de las variables concretas que se
manejan con la moderna distribucin y establecer una ventaja diferenciadora sobre sus
competidores. Esto es, trasladar los conceptos de marketing y de marca al punto de
venta. As mismo ofrecen la posibilidad de obtener los datos en tiempo real a travs del
sistema de alertas.
Tipos de estudios:

Key account causal. Seguimiento de las principales variables de merchandising


y en cada uno de los principales grupos/cadenas/anagramas del territorio
nacional:

Las variables de anlisis son:


Presencia de cada una de las referencias.
Presencia de:
- Display.
- Folleto.
- Cantidad extra o bonus pack.
- Promocin de precio (fabricante y detallista).
- Regalo.
- Lote.
- Multicompra (3 x 2, 2 x 1).
Espacio (lineal desarrollado en centmetros o nmero de facings). El espacio se recoge
trimestralmente.

Merchandising monitor. Seguimiento mensual y nominativo en una seleccin de


los ms importantes establecimientos de libre servicio de las variables
relacionadas con el merchandising.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 87 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Las variables que se analizan:


Presencia de European Article Number (EAN) en euros.
Presencia de cabecera de gndola.
Presencia de otras exposiciones especiales (torre, islas, mesas, expositores, etc.).
Presencia de folleto publicitario.
Presencia de multicompra del detallista.
Presencia de bonus pack de fabricante.
Presencia de lotes de fabricante.
Presencia de oferta de precio.
Presencia de premio/regalo.
Espacio de lineal desarrollado: centmetros de lineal desarrollado y nmero de facing.
Espacio de lineal desarrollado por nivel de estantera.

Price monitor. Control quincenal de la variable PVP, as como de las


promociones a nivel de referencia en los puntos de venta ms relevantes de la
geografa espaola.

Las variables de anlisis son:


Presencia en tienda.
Precio.
Presencia de cabecera de gndola.
Otras exposiciones especiales.
Folleto.
Oferta de promocin de precio.
Bonus pack o cantidad extra.
Lotes 3x2.
Regalo.
Otras promociones.

Space monitor. Seguimiento mensual del espacio tanto de la categora como de


cada una de las referencias que la forman.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 88 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Las variables que se auditan son:


Centmetros lineales desarrollados.
Facings.

Spacetrack. Permite mediante la recogida de centmetros lineales desarrollados y


nmero de facings en los establecimientos que componen la muestra regular del
panel Scantrack, relacionar las ventas con el espacio, de manera que se puedan
realizar anlisis de rentabilidad y productividad, al integrarlo con los datos
volumtricos de Scantrack.

Las variables de anlisis son:


Ventas en valor y volumen.
Precio medio.
Distribucin numrica y ponderada.
Ponderada de promociones.
Ventas segn tipo de promocin, etc.
Espacio (centmetros y facing).

PANEL DE AUDIENCIA-TNS AUDIENCIA DE MEDIOS.


Fecha de creacin:
a. Constitucin de empresas: agosto 1985.
b. Comienza de la actividad: junio 1986.
c. Panel constituido: enero 1988.
Objetivos:
Conocer al mximo detalle la audiencia de las distintas cadenas de televisin (a nivel de
hogar e individuos).
Nmero de hogares:
3.845 hogares en los que residen 10.300 individuos de cuatro o ms aos. Producto y/o
marcas estudiadas: todas las anunciadas en televisin.
Sectores: todos los anunciados.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 89 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Periodicidad: informacin diaria.


Informaciones conseguidas: informaciones de audiencia de televisin referida a
audiencia de individuos y por targets de minutos, cuartos de hora, franjas horarias,
programas, spots y bloques publicitarios para las distintas cadenas.
Universo: Pennsula, Baleares y Canarias de edad igual o superior a cuatro aos.
Precios: variables, segn grado de informacin requerida.
reas: cobertura Pennsula, Baleares y Canarias.
Anlisis: para la variable spots, la informacin se podr jerarquizar segn coste por mil
(CPM) o gross rating point (GRPs). Informacin procedente de la misma muestra
referido a:

Configuracin de targets especficos.


Audiencia para programar, spots publicitarios, perodos de 15 minutos para las
cadenas solicitadas y audiencias de perodos libres desde un segundo a 24 horas.
Evaluaciones de planes de televisin, para los targets fijados.
Optimizaciones de planes de televisin, para los targets fijados.
Seguimiento de campaas de publicidad, para los targets fijados.
Inversiones publicitarias en televisin, segn marcas.
Perfiles de programas y de perodos mensuales.
Audiencias de medias mensuales y trimestrales para cualquier target y da de la
semana.

9.2. mnibus
Es al principio de la dcada de los 70 cuando comienza en Espaa esta tcnica de
marketing; consiste en recoger la informacin demandada por distintas empresas y
sobre diferentes temas al mismo tiempo. Se sigue el sistema de la entrevista personal,
con cuestionarios estructurados segn el contenido que desea conocerse.
Algunos colectivos sostienen la idea de que el uso de los mnibus viene determinado
por un menor coste de realizacin (ya que los gastos se reparten entre las diferentes
empresas que encargan el cuestionario); los defensores del mismo sostienen que el
motivo determinante para decidirse por este sistema est basado en las siguientes
caractersticas tcnicas:

Universo al que va dirigida la investigacin.


Extensin de la muestra.
Fechas de realizacin de trabajos de campo.
Posibilidades futuras de obtener la misma informacin en pocas similares, de
cara a los estudios comparativos.

Pgina 90 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

La expresin grfica con que se representa este tipo de estudios en casi todo el mundo
son los transportes pblicos colectivos (autobuses, trenes, etc.), y ello es as porque
define con mucha precisin el concepto y las caractersticas que comporta el mnibus:

El cuestionario es un vehculo colectivo en investigacin.


Accesible para distintos clientes al mismo tiempo.
Flexible a lo largo del trayecto, con distintas paradas en funcin de las
necesidades de informacin de cada cliente.
Tiene das fijos de salida y de llegada.
Tiene un destino marcado de antemano, que en investigacin es el universo al
que va dirigido.
Se paga en funcin del trayecto, es decir, de su utilizacin.

Estas caractersticas ambivalentes han hecho del mnibus un estudio que ha alcanzado
gran notoriedad, siendo para muchas empresas su primer contacto con la investigacin
de mercados.
Los estudios mnibus son, hoy en da, uno de los instrumentos importantes en la
investigacin de mercados; su gran versatilidad permite que puedan ser utilizados por
cualquier compaa, independientemente del tamao de la misma, pero, hasta la fecha,
casi siempre para productos de gran consumo.
En estos momentos, en Espaa existen suficientes mnibus como para poder responder
a las exigencias de quienes los deseen utilizar; si bien en el futuro, y analizando el
entorno de los pases que nos rodean, se puede asegurar que los estudios mnibus sern
cada vez ms frecuentes; se crear una mayor diversificacin de tipos y aparecern otros
nuevos dirigidos a universos ms concretos o especficos.
En cualquier caso, las principales caractersticas que definen el mnibus son:

Un menor coste.
Gran rapidez de realizacin.
Menor nmero de preguntas y respuestas por cuestionario.

De las aproximadas 30 instituciones de investigacin que realizan mnibus en Espaa,


indicar a continuacin dos de ellas que sirven de ejemplo en cuanto al contenido de los
mismos, sin que ello signifique clasificacin alguna.

CLAU

Tipo de Colectivo Tipo

Tama Fecha

Precio

aproximado

Pgina 91 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

por tipo de pregunta


o
de
de
consultad
de la
mnibus
entrevi
realizac
o
muest
Dicot Cerra Abie
sta
in
ra
mica
da
rta

Mayores
Personas
de 55 65
mayores
aos

Mdicos
generalist
as

CONSULT
ORS

Mdico/
farmacu
tico en
Madrid y
Barcelon
a

Telefn
500
ico

470

600 840 ?

700

900

Telefn 100
ico

300

450 600

Person
al

360

540 720

Telefn 200
ico

510

780 1.020

Person
al

200

630

960 1.260

Telefn 100
ico

360

540 720

Person
al

420

630 840

Telefn 200
ico

630

960

Person
al

750

1.080 1.440

Person
al

3
oleadas
al ao

1.000

100

1.250
?

Trimest
ral

100

Farmacu
ticos

Trimest
ral

200

1.260

Pgina 92 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Tipo de Colectivo
mnibus consultado

CAPIB
Hogares/individuos
US
Encuesta
nacional
mediante
sistema
CAPI
(entrevis
Hombres/mujeres/a
ta
personal mas de casa
asistida
IPSO
por
S
ordenado
r)
BUS
EXPRE
SS
(Encuest
a
nacional
en
sistema
CATI)
Incluye
Pennsul
a,
Baleares
y
Canarias

ANEXO I Y II
ANEXO III

Precio
aproximado
Tama
por tipo de pregunta
Fecha de
o de la
realizaci
muest
n
Dicotmi Cerra Abiert
ra
ca
da
a

1.000

Semanal

555

825

1.335

500

Semanal

330

495

800 ?

Hogares/Individuos
1.045
(15 a 79 aos)

Semanal
(en fin de 410
semana)

645

820

Hombres/Mujeres/
Amas
de
casa 525
(15 a 79 aos)

Semanal
(en fin de 305
semana)

480

665

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 93 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

CAPTULO 4. Producto y precio

1. Introduccin
2. Concepto de producto
3. Atributos de producto
4. Concepto de ciclo de vida del producto
5. Fase de lanzamiento o introduccin
6. Fase de turbulencias
7. Fase de crecimiento
8. Fase de madurez
9. Fase de declive
10. Conclusiones del estudio de las fases
11. Extensin del ciclo de vida del producto
12. Anlisis de la cartera de productos
13. Product Manager
14. La marca
15. Poltica de precios
16. Punto muerto o umbral de rentabilidad
17. Algunos modelos de determinacin de precios
18. La estrategia de precios
19. Variaciones de precios y sus elementos
20. Preguntas que tendr que realizar la PYME antes de la fijacin de
precios

1. Introduccin
Siguiendo con las diferentes reas de actividad de marketing, vamos a entrar dentro de
la poltica del producto, pilar bsico en el desarrollo de las diversas estrategias a realizar
por la empresa. Los productos y servicios se fabrican o crean para obtener beneficios,
satisfacer las necesidades de los consumidores y dar respuestas vlidas al mercado; por
tanto, podemos decir que constituyen la base de cualquier concepcin de marketing.
El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es una actividad empresarial llena de
riesgos e incertidumbre. Llevamos unos aos observando cmo los ciclos de vida de los
productos se estn acortando en una gran mayora, motivos?, principalmente los
cambios en la demanda y el aumento de la competencia.
Un producto est compuesto principalmente por una serie de caractersticas fsicas e
intangibles que satisfacen o intentan satisfacer las necesidades del comprador y deben
corresponder a la idea de utilidad que se espera de l, aunque la tendencia actual viene
marcada por el marketing de percepciones, que hace preferir a los diferentes
consumidores un producto ms por sus valores emocionales o externos que por la propia
utilidad.
As pues, las peculiaridades de los diferentes productos ejercen un importante influjo
sobre la totalidad de la poltica de marketing; para llevarla a buen trmino es necesario

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 94 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

evaluar sistemticamente las posibilidades del mercado, es decir, determinar el


contenido de las diferentes estrategias de los productos y servicios, tanto de nuestra
compaa como de la competencia, seleccionar y analizar sus principales caractersticas,
as como los precios fijados para su comercializacin, todo ello coordinado con la
filosofa y estrategias de marketing que considere la empresa.

2. Concepto de producto
Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por
ejemplo, una cmara de vdeo, no slo pide informacin sobre las caractersticas
tcnicas y el precio, sino que adems solicita una informacin comparativa con otra
serie de marcas, as como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para
realizar una filmacin como para su traslado fsico, y se informar seguramente sobre si
en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio.
Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa acerca del
producto que le ofrecen y del demandado por l que no se refiere exclusivamente al
tamao, datos tcnicos y precio, sino a un conjunto ms amplio de caractersticas que
llamaremos atributos del producto.
Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir
que:
Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao,
color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta,
en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un
producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia
actual es que la idea de servicio acompae cada vez ms al producto, como medio de
conseguir una mejor penetracin en el mercado y ser altamente competitivo. Hemos
considerado oportuno detenernos tambin aqu a considerar las posibles diferencias
entre producto y servicio, ya que los conceptos suelen ser confundidos y utilizados
errneamente como indicbamos en el captulo 1.
Para una mejor comprensin podemos decir que la diferenciacin est marcada
principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo,
industriales... se pueden ver y tocar. Los servicios financieros, tursticos, de ocio..., no.
En cualquier caso, las diferentes teoras que se aplican al producto son perfectamente
utilizables en el servicio, de ah que a partir de ahora slo utilicemos la palabra
producto.

3. Atributos de producto
Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e intangibles que
conforman lo que puede denominarse como su personalidad.
Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que permiten
realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los
complementarios, para que a la vista tanto de los nuestros como de los de la
competencia, podamos elaborar la estrategia del marketing que nos permita posicionar
el producto en el mercado de la forma ms favorable. En cualquier caso, los diferentes
factores que incluimos a continuacin nos tienen que servir nicamente como guin o

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 95 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn otros


atributos totalmente diferentes.
Los principales factores son:

Ncleo. Comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del


producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.
Calidad. Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos
estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser
comparativos con la competencia.
Precio. Valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte
protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios.
Envase. Elemento de proteccin del que est dotado el producto y que tiene,
junto al diseo, un gran valor promocional y de imagen.
Diseo, forma y tamao. Permiten, en mayor o menor grado, la identificacin
del producto o la empresa y, generalmente, configuran la propia personalidad del
mismo.
Marca, nombres y expresiones grficas. Facilitan la identificacin del producto y
permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en da es uno de los
principales activos de las empresas.
Servicio. Conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite poder
marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que ms valora el
mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado marketing de
percepciones.
Imagen del producto. Opinin global que se crea en la mente del consumidor
segn la informacin recibida, directa o indirectamente, sobre el producto.
Imagen de la empresa. Opinin global arraigada en la memoria del mercado que
interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor
hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los
productos de nueva creacin; as como una buena imagen de marca consolida a
la empresa y al resto de los productos de la misma.

Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la


valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele comenzar en la
imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el ncleo del mismo. El
camino seguido en las compaas, por contra, suele iniciarse en las propiedades fsicas,
qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o
menor ptica de marketing los site. De ah se desprende la importancia que tiene
efectuar este tipo de disecciones o valoracin de los atributos, ya que permite apreciar la
mayor o menor aproximacin entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado,
y la importancia y asignacin de recursos concedidos a estos valores por la empresa.

4. Concepto de ciclo de vida del producto


Cada da nacen multitud de productos y servicios. No obstante, pocos encuentran el
secreto de la vida. Conocer la fase del ciclo en la que se encuentra nuestro producto o
servicio nos permitir disear la estrategia ms eficaz para alargar su vida en un
mercado cada vez ms cambiante y rpido. En principio tengo que decir que es un error
dejar morir un producto en el lineal, aunque segn Nielsen son ms de 300 los

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 96 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

productos nuevos que se incorporan a la semana. Hay que intentar innovar y alargar por
tanto la vida de los productos.
Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a sta a tratar de
sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su
permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una
duracin efmera. An ms, durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no
sufren fluctuaciones? La problemtica de precios, estrategias de publicidad, presin de
la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y tambin, es similar para
todos los productos? La observacin de las situaciones y fases por las que atraviesan los
productos en el mercado ha permitido deducir que ste recorre un camino que se
asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e
innova.
No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dnde nos
encontramos y cules son las caractersticas de la etapa que va a venir nos permitir
sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es
un concepto aceptado hoy da por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos an
adecuadamente. Pensemos que, como toda teora de base experimental, puede tener
excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto,
que la aplicacin prctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones
tericas que se deduzcan, requerir unos estudios particulares, adaptados al tipo de
mercado-producto de que se trate.
El descubrimiento del modelo de ciclo de vida del producto se debe a Theodore Levitt,
quien emple el concepto por primera vez en un artculo de 1965 publicado en la
Harvard Bussines Review. Segn Levitt los productos, igual que los seres vivos, nacen,
crecen, se desarrollan y mueren, pero el mundo de la empresa hace que estos conceptos
puedan quedarse algo obsoletos ya que en la actualidad el ciclo de vida tiene una nueva
etapa vital para el desarrollo satisfactorio del producto, estamos hablando de la de
turbulencias. Por tanto, en el siglo XXI debemos hablar de cinco etapas:

Lanzamiento o introduccin.
Turbulencias.
Crecimiento.
Madurez.
Declive.

GRFICO 1. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 97 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

5. Fase de lanzamiento o introduccin


En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepcin, definicin y perodo
experimental del producto, los estudios dicen que cerca del 70 por 100 fracasan en su
lanzamiento al mercado. Se caracteriza por:

Bajo volumen de ventas.


Gran inversin tcnica, comercial y de comunicacin.
Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricacin.
Dificultades para introducir el producto en el mercado.
Escasa saturacin de su mercado potencial.
Pocos ofertantes.
Dedicacin especial del equipo de ventas.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes
recursos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en
comparacin al volumen de ventas que se consigue.
5.1. INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA
Para que toda la ilusin y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un nuevo
producto tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de realizar un
seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones:
A) Producto
Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto?
Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el
estudio?
Debemos realizar modificaciones del producto inicial?
Tiene la calidad adecuada?
B) Precio y condiciones
El precio fijado de lanzamiento, es aceptado por el cliente final y el canal
intermediario?
Considera este ltimo las condiciones econmicas vlidas para trabajar bien
con el producto?

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 98 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?

C) Canal de distribucin
Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar?
Debemos abrir el producto a otros canales?
D) Organizacin comercial
Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento?
Ponemos a nuestros mejores vendedores?
Contratamos un task force para su lanzamiento?
Incentivamos al equipo para su introduccin?
E) Campaa de comunicacin
Est respondiendo la demanda potencial como esperbamos?
Elegimos bien los medios?
Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado?
Cuntas campaas de promocin hemos de realizar?
Nos puede ayudar el marketing directo?
Cmo nos puede ayudar Internet?
Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que recorrer y an
no ha llegado a la etapa de crecimiento. Una variable que ha adquirido un gran
protagonismo y ser una gran baza en el siglo XXI es la logstica, de ah que llamemos
la atencin de este activo que se convertir en uno de los negocios ms prometedores
del siglo.

6. Fase de turbulencias
La experiencia profesional nos ha hecho comprender la importancia de esta etapa, que a
veces llega a pasar tan desapercibida por su carcter efmero en el tiempo y la
circunstancia de que algunos autores no la contemplan. Pero qu sucedi con los
diferentes productos o servicios de las punto com que afloraron en Espaa y en el
resto de los pases?
Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus
resultados al ao fueron negativos y su valor en Bolsa se desplom, por lo que se
redujeron drsticamente plantillas y muchas punto com cerraron... Signific esto que
las empresas de Internet estaban condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al
ser un producto nuevo no se supo gestionar y darle las herramientas precisas para que
pasara a la siguiente etapa con las mejores garantas de xito.
Ah es donde radica, el activo del autntico marketing es ser consciente de que el
producto, como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y medicar, cuando
est en sus primeros meses.
Por tanto, podramos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir fuertes
convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del
mercado como internas por la propia empresa en sus luchas polticas y de personal.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 99 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Lgicamente si se sabe tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la
solucin vendr pronto y har que inicie la siguiente etapa fortalecida.

7. Fase de crecimiento
Superados los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin, propios de la fase
anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto puede fabricarse
industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo paulatino de sus
ventas. Esta fase se caracteriza por:

Ascenso vertical de las ventas.


Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial.
Se va perfeccionando el proceso de fabricacin.
Se realizan esfuerzos para aumentar la produccin.
Empiezan a aparecer nuevos competidores en nmero creciente.
Posible aparicin de dificultades de tesorera debido a la gran expansin.
Costes de fabricacin todava altos.
Precio elevado.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe reinvertirse,
en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos tcnicos, comerciales y de
comunicacin propios de la misma. Una empresa que tenga la mayora de sus productos
en esta fase arrojar, en balance, altos beneficios, pero, de forma incomprensible para el
accionista, no pueden repartirse dividendos, ya que el esfuerzo de financiacin exigido
es muy importante.
7.1. Interrogantes y estrategias en esta etapa
A) Producto
Podemos empezar a fabricar en series largas?
Empezamos un estudio de posibles modificaciones?
Han surgido problemas de calidad y fabricacin de productos?
Tenemos muchas reclamaciones en el departamento posventa?
Es el momento de ampliar la gama?
Nos abrimos a nuevos mercados?
B) Precio y condiciones
Revisamos los precios de venta?
Qu precios tiene la competencia?
Fijamos una poltica de precios disuasorios?
Modificamos las condiciones a los canales intermediarios?
Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?
C) Canal de distribucin
Abrimos nuevos canales?
Qu grado de aceptacin tiene el producto por su calidad y condiciones
econmicas?
Creamos un equipo de apoyo para los canales?

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 100 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Qu resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes


canales?
Abandonamos alguno en beneficio de otros ms rentables?

D) Organizacin comercial
Estamos cubriendo los objetivos marcados?
Debemos ampliar la red comercial?
Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial?
Cul es el grado de integracin de los vendedores con el producto?
E) Campaa de comunicacin
Estamos diferencindonos de los mensajes de la competencia?
Hemos reforzado al mximo las campaas?
Estamos diseando una poltica de creacin de imagen de marca?
Estamos consiguiendo hacer marca?

8. Fase de madurez
Toda poltica de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa,
cuyas principales caractersticas son:

Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo.


Las tcnicas de fabricacin estn muy perfeccionadas.
Los costes de fabricacin son menores.
Gran nmero de competidores.
Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios.
Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.

En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se producen


excedentes de tesorera (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo que
permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen en
las primeras fases de vida.
8.1. Interrogantes y estrategias en esta etapa
A) Producto
Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama?
Qu modificaciones debemos realizar para permanecer ms tiempo en esta
etapa?
Abandonamos la produccin y dejamos la imagen de producto estrella?
Encajar el producto en otros mercados?
Hemos obtenido conclusiones vlidas en el estudio comparativo con nuestra
competencia?
B) Precio y condiciones
Hemos llegado a la optimizacin de los costes?
Hasta dnde podemos variar el precio?
Hacemos partcipe al canal de la bajada de los costes?

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 101 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Realizamos una poltica de liderazgo, basndonos en una poltica de precios


agresiva?
Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado?

C) Organizacin comercial
Reestructuramos el equipo de ventas?
Revisamos la poltica de incentivos?
Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches,
equipos varios, etc.).
D) Canal de distribucin
Se estn obteniendo todos los beneficios fijados para el canal?
Acepta el canal modificaciones en el producto?
E) Campaa de comunicacin
Realizamos una campaa de mantenimiento o masificamos los mensajes?
Basamos la estrategia de comunicacin en beneficio de la imagen de la
empresa?
Se reducen las inversiones en comunicacin?
Intensificamos las campaas de promocin?

9. Fase de declive
El paso del tiempo, la evolucin de los gustos y necesidades de los clientes nos
conducen a esta etapa. Sin embargo, no todas las empresas son conscientes de que han
llegado a ella. Por el contrario, hay compaas que antes de que un producto se acerque
a esta etapa lo retiran del mercado en plena madurez.
Segn mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de
permanecer en ella el mnimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las
ventas entran en declive, los beneficios disminuyen ms por la escasa demanda que por
los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere esta
etapa es un gran profesional del marketing, ya que las presiones a las que se ve
sometido son inmensas y desde todas las reas de la empresa, incluso las del capital que,
a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marc el origen de lo que hoy
en da es la empresa.
En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo, aunque
habitualmente se producen excedentes de tesorera por la desinversin. Hay que renovar
o abandonar el producto.

10. Conclusiones del estudio de las fases


Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable para orientar
la poltica de marketing de la empresa. As, por ejemplo, sera absurdo realizar un gran
esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase de crecimiento, cuando en realidad
los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer hacia s una demanda creciente. Si
bien este anlisis tiene gran utilidad desde el punto de vista conceptual, el principal
inconveniente que surge al intentar su aplicacin a un producto concreto es la gran

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 102 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

dificultad para situarlo en su correspondiente fase de vida. Las razones se basan


principalmente en:

El carcter interdisciplinario del marketing.


La duracin de las fases es muy variable.
Es frecuente que los productos en sus ltimas etapas no sigan un camino
descendente hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a
innovaciones tcnicas que se incorporan a los mismos.
En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rpido el
proceso que va de la primera a la ltima fase, de forma que un anlisis anual de
este tipo no tiene utilidad.

No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este


anlisis justifican, en la mayora de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el
producto en su respectiva fase de vida.

11. Extensin del ciclo de vida del producto


Cuando nos encontramos en la fase denominada declive o al final de la de
madurez, nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este
crtico perodo de estabilizacin y estancamiento. Se debe analizar si es ms
conveniente abandonar el producto o lanzarlo nuevamente con una serie de
modificaciones. Una vez que hemos optado por esta ltima, denominada poltica de
extensin de vida del producto, potenciaremos entonces las ventas del mismo por
diferentes caminos que sern marcados por el responsable del departamento de
marketing, a ttulo de ejemplo indicaremos los siguientes:

Fomentando un uso ms frecuente entre los actuales consumidores o usuarios


del producto.
Desarrollando un uso ms diverso entre los actuales consumidores o usuarios del
producto.
Creando nuevos usos para el material o producto bsico.

La extensin de la vida de un producto siguiendo las pautas que acabamos de mencionar


se observa en la mayora de sectores y productos, tanto industriales como en el sector
consumo, principalmente en alimentacin o en algunos servicios (banca, seguros,
juegos...). Obsrvese cmo la banca est utilizando nuevos usos, nuevas modalidades de
su servicio, y cmo est tratando de crear nuevos consumidores del mismo. Varias son
sus ventajas, frente al ciclo de vida del producto, entre las que destacan las siguientes:

Conduce a una poltica activa del producto, en lugar de seguir la tcnica de


reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera
obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles medidas
para extender su vida.
Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsin. Anticipar las medidas
que se van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros sntomas de
declive.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 103 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Quiz, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a
tener un conocimiento ms amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y
aplicaciones del mismo.

GRFICO 2. CICLO DE VIDA HIPOTTICO

12. Anlisis de la cartera de productos


Segn vamos avanzando en el tiempo, la propia dinmica del mercado nos impone sus
directrices; es entonces cuando empezamos a ver ciertos sntomas de obsolescencia en
algunos de nuestros productos, bien por cambios en las modas, avances tecnolgicos,
mejoras en los productos de la competencia, modificaciones en los materiales o,
sencillamente, por desaparecer, en parte, la necesidad por la que se haban creado. Todo
ello lleva a la aparicin en el mercado de nuevos productos que satisfacen mejor o de
manera diferente las necesidades que hasta el momento realizaban los nuestros.
La gran mayora de las empresas sin ptica de marketing realizan esta labor nicamente
cuando se empiezan a producir importantes prdidas econmicas o acumulaciones de
stocks en sus almacenes. Realmente una compaa que desee ser competitiva no puede
permitirse esos lujos o fallos en su planificacin, por lo que deber realizar estudios
permanentes de la rentabilidad y aceptacin de su gama, con el fin de tomar medidas de
cara a la mejor viabilidad comercial de sus productos.
Sin embargo, y segn mi experiencia, puedo decir que la decisin de abandonar un
determinado producto es una tarea difcil y complicada. Hay casos en los que se ha
estado mucho tiempo ligado a un producto determinado. En otros, ese producto es el

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 104 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

verdadero artfice de la consolidacin como empresa. Ya lo dice Kotler ... se dedicarn


a inventar procedimientos para disimular su debilidad, redoblarn sus esfuerzos los
vendedores y el producto llegar a los almacenes de los comerciantes, aunque el cliente
no sienta un gran atractivo por l. Para evitar su desaparicin, el rea comercial le
apoyar, incluso, con el presupuesto de gastos para tratar de aumentar las ventas
artificialmente. Pero esta situacin no podr mantenerse por mucho tiempo y al final el
producto acabar cayendo.
Toda empresa con visin de futuro debe plantearse la obligacin de realizar un anlisis
peridico y sistemtico de su cartera de productos independientemente del BCG, ya
tratado en el captulo 2; con ello no estamos diciendo que todo aquel producto que no
sea rentable deba desaparecer del mercado, pues existen una serie de intangibles, como
es la imagen de empresa o de marca, que aconsejan que un determinado producto
permanezca en el catlogo. Generalmente, se piensa en el abandono cuando no es
rentable, pero no siempre es recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden existir
una serie de causas internas en la propia empresa que sean las que motiven la no
viabilidad econmica del mismo. Por tanto, antes de realizarlo conviene chequear las
siguientes circunstancias:

Mejora del diseo. Una premisa comercial que parece incuestionable es que el
diseo del producto siempre es mejorable, aunque suele modificarse a peticin o
sugerencia directa o indirecta del usuario.
Obsolescencia en los mtodos de fabricacin. La falta de rentabilidad de muchos
productos aqu en Espaa es consecuencia de los bajos niveles de competitividad
en los sistemas de fabricacin existentes, por lo que la solucin para obtener
costes competitivos ser renovar los sistemas de fabricacin antes que abandonar
el producto o vender la empresa a una multinacional, como as est sucediendo.
Seguridad. Hay productos que no ofrecen plena seguridad a los usuarios y llevan
a la compaa a incurrir en elevadas prdidas por indemnizaciones o en un
desprestigio comercial y tecnolgico, con lo que su modificacin es
irrenunciable.
Profesionalizar la gestin. Otras causas que contribuyen a la escasa rentabilidad
de un producto son una mala gestin de ventas, mala distribucin o escasa labor
de marketing, por lo que habra que potenciar la actividad mediante la formacin
y/o incorporacin de personal ms cualificado.
Colaboracin de terceros. En determinados casos hemos visto cmo empresas
que tenan un buen equipo comercial, un buen producto y un buen mercado, pero
un mal proceso de fabricacin, decidan abandonar el producto por no ser
rentable, en lugar de encargar a un tercero la produccin y centrarse en sus
puntos fuertes, tendencia muy acentuada en las empresas multinacionales.

En cualquier caso, una vez realizado ese anlisis exhaustivo, que nos ha dado como
respuesta la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar una serie de
acciones antes de su abandono total:

Colaboradores implicados, que debern ser reestructurados dentro de la


compaa o cesados.
Determinar el tiempo de garantas en el servicio.
Artculos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos y
mantenimiento.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 105 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Existencias de materias primas.


Cundo y cmo han de ser informados los clientes.
Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvi para la
realizacin del producto.

Indudablemente, podramos contemplar ms acciones si supiramos de qu producto se


trata; lo comn a todos e imprescindible realizar una vez se tenga decidido el abandono
es fijar la fecha lmite de ejecucin, as como los responsables concretos que la llevarn
a cabo, y que seguirn de forma rigurosa el programa marcado al efecto.

13. Product Manager


Tambin denominado jefe de producto, es el responsable de marketing de una
determinada gama de producto, dependiendo directamente del director de marketing.
Esta figura se da cuando la compaa tiene en principio un gran volumen de facturacin
o mercados diferentes. L'Oreal se dirige al sector perfumera, farmacia, gran consumo y
peluquera. Adems las modificaciones y las nuevas tendencias del mercado obligan a la
empresa a realizar un seguimiento exhaustivo porque nos vamos a encontrar con:

Mayor demanda de productos naturales y ecolgicos.


Incorporacin de nuevos nichos de mercado, consumidores individuales, tercera
edad.
Mayor demanda de productos mejorados.
Protagonismo de la marca.
Mayor crecimiento del consumo fuera del hogar.
Etctera.

Por tanto, las funciones que realizar el product manager sobre el anlisis, planificacin
y desarrollo de nuevos productos, vendrn marcadas en las siguientes etapas:

Creacin y clasificacin de nuevas ideas. Algunos autores indican que la cifra de


una idea es factible despus de haber desechado entre 50 y 70, la realidad me ha
demostrado que despus de un anlisis y observacin exhaustiva de un
determinado sector, se obtienen varias ideas, aunque no todas sean viables en
principio.
Desarrollo del proyecto. Partiendo del informe que genera la viabilidad del
proyecto, hay que vincular a los diferentes departamentos de la empresa en el
desarrollo prctico del nuevo producto: fabricacin, financiero, comercial, etc.
Producto piloto. Una vez que el producto se ha desarrollado en base a la idea
original, enriquecido con nuevas aportaciones que se hayan venido dando, se
deber testear en el mercado antes de su lanzamiento final, ya que esta prueba
nos definir el modelo definitivo.
Lanzamiento. Arropado con las estrategias de marketing que se hayan previsto
ms adecuadas, el producto se posicionar en el mercado de la forma ms
rentable a la empresa.

14. La marca
Es una de las variables estratgicas ms importantes de una empresa ya que da a da
adquiere un mayor protagonismo. No hay que olvidar que vivimos actualmente una

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 106 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

etapa bajo el prisma del marketing de percepciones y por tanto resalta la marca frente al
producto. Para estar bien posicionados en la mente del consumidor y en los lderes de
opinin, la marca de nuestra compaa debe disfrutar del mayor y mejor reconocimiento
en su mercado y sector.
Segn la Asociacin Americana de Marketing, marca es un nombre, un trmino, una
seal, un smbolo, un diseo, o una combinacin de alguno de ellos que identifica
productos y servicios de una empresa y los diferencia de los competidores. Pero, la
marca no es un mero nombre y un smbolo, ya que, como comentaba anteriormente, se
ha convertido en una herramienta estratgica dentro del entorno econmico actual. Esto
se debe, en gran medida, a que se ha pasado de comercializar productos a vender
sensaciones y soluciones, lo que pasa inevitablemente por vender no slo los atributos
finales del producto, sino los intangibles y emocionales del mismo.
Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores
distinguir sus atributos. La marca es, adems del principal identificador del producto, un
aval que lo garantiza situndolo en un plano superior, al construir una verdadera
identidad y relacin emocional con los consumidores. Podramos decir que la marca se
forma por la unin de dos factores:
14.1. La identidad corporativa y la imagen corporativa
La diferencia entre una y otra es que la primera se sita en el plano del emisor y la
segunda en el del receptor. El diseo de la identidad corporativa queda recogido en un
manual tras un proceso meditado de anlisis, desarrollo y estudio del conjunto de
valores y creencias que conforman la personalidad de la empresa. Todo ello plasmado
en un logo-smbolo, es decir, en una tipografa determinada (logotipo) y en la imagen o
recursos grficos que la acompaan (anagrama).
Para la elaboracin del manual de identidad corporativa conviene plantearse:

Qu se quiere transmitir? Lo primero, hay que determinar cules son los


valores con los que se desea que se identifique a la empresa. Para ello, hay que
analizar factores como el sector en el que acta, la competencia, los puntos
fuertes que valoran los clientes, etc.
Cmo se va a transmitir? Esto implica elegir el nombre y los smbolos que
acompaarn a la marca. Teniendo en cuenta que sta representar a la empresa
a lo largo de su vida, su atractivo deber perdurar a lo largo del tiempo.

El logotipo o nombre es quiz lo ms importante porque, al final, es por lo que la


empresa va a ser reconocida y diferenciada. ste debe ser breve, sencillo, fcil de
pronunciar y con buena sonoridad. Adems, tiene que aportar grandes dosis de
asociacin y evocacin.
Por lo que se refiere a la imagen de marca, es el valor que percibe el mercado de ella y
se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que emite la empresa. Para
conseguir un buen posicionamiento y una imagen positiva es fundamental que todos los
mensajes emitidos a travs de la empresa y sus productos estn controlados, sean
coherentes entre s, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en
funcin de sus objetivos estratgicos.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 107 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

De una correcta gestin de ambos elementos depende en gran medida conseguir la


notoriedad y la diferenciacin que se pretende. Es decir, evitar que seamos uno ms, y
situarnos dentro de las marcas reconocidas y preferidas por el consumidor. Actualmente
Coca-Cola es, segn el informe Interbrand, la marca ms reconocida y valorada en el
mercado con un valor superior a los 65.000 millones de dlares, la marca espaola Zara
es, en principio, la nica de nuestro pas que se encuentra dentro del ranking de las 100
primeras.
Para construir una marca poderosa, no slo hay que tener un buen producto y capacidad
creativa, sino que habr que:

Crear un nombre fcil de memorizar, aunque a veces la realidad nos demuestre


lo contrario.
Alcanzar un alto nivel de identidad visual.
Emitir emociones y sensaciones que simbolicen lo que el mercado espera de la
marca.
Tener adaptabilidad a todos los elementos de la empresa y diferentes mercados.
Destacar una sola idea del producto o la empresa en todas las reas de
comunicacin.
No desarrollar una campaa publicitaria complicada que dificulte al consumidor
memorizar la marca.
Organizar un sistema comercial eficaz y un efectivo departamento de atencin al
cliente.

Ventajas de crear una marca fuerte y consolidada:

Diferenciacin frente a la competencia.


Los costes de marketing se reducen puesto que la marca ya es conocida.
Mayor facilidad en la venta de los productos a la distribucin porque los
consumidores esperan encontrar esa marca.
Permite subir los precios por encima de la competencia porque los consumidores
perciben la marca de mayor calidad.
La empresa puede crecer ms fcilmente porque el nombre de la marca encierra
gran credibilidad.
La marca ofrece una defensa frente a la competencia de precios.

14.2. Claves para conseguir el xito sostenido de la marca


Aportacin de valores acordes a las expectativas del consumidor.
Tradicionalmente la calidad del producto se asociaba a los procesos tcnicos, a
la ingeniera o a las mejores materias primas. Sin embargo, hoy, las expectativas
de los consumidores van mucho ms all de la calidad del producto. El diseo,
por ejemplo, se ha convertido en algo fundamental, no slo desde el punto de
vista funcional, sino por su valor esttico y original.
Seguir siendo relevante para cada audiencia en cada momento. Las compaas
deben continuar trabajando en la segmentacin de sus productos y marcas.
Ofrecer uno solo, dirigido a un target muy amplio, u orientarse a distintos
pblicos de la misma manera, son cosas obsoletas. Crece el nmero de
compaas con una amplia variedad de productos y que trabaja en su
segmentacin para que la oferta sea customizable, ms a medida.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 108 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Maximizar la percepcin del valor. El precio captura la percepcin del valor. Por
defecto, entre dos marcas aparentemente iguales, una reaccin frecuente en el
mercado es pensar que la de mayor precio es mejor, justificando de alguna
manera la diferencia del importe. Pero existen otras formas para que el cliente
perciba un producto mejor que el de la competencia.
Insistir en diferenciarse: ser nicos y crebles. Un posicionamiento estratgico y
creativo es fundamental para el xito de la marca. Adems, se debe estar siempre
alerta para lograr que ese posicionamiento se consolide. Un caso muy ocurrente
ha sido el lanzamiento de agua de sabores de Font Vella Sensacin, un producto
que ha brindado a Font Vella otra dimensin para diferenciarse, e incluso para
arraigar la marca. Supone el cumplimiento con el consumidor: promesa hecha,
promesa cumplida. En una sociedad repleta de publicidades engaosas, el valor
de la honestidad es realmente apreciado y agradecido por el consumidor.
Equilibrar el binomio consistencia/flexibilidad. Trabajar supone ser consciente
pero flexible al mismo tiempo. En un momento de cambios y avalancha de
nuevas ofertas permanentes, es imprescindible mostrar la consistencia de la
marca. Por supuesto, hay que estar al da con las tendencias, pero sin dejar de ser
fiel a uno mismo.
Optimizacin de la arquitectura de marca. Las compaas revisan
constantemente su arquitectura de marca. Supone una forma de optimizar las
marcas que pertenecen a una misma compaa o de asegurarse de que existen
sinergias entre marcas distintas vinculadas por fusin, adquisicin, creacin o
divisin. Las sinergias entre marcas o productos pueden disminuir
considerablemente los costes y ayudar a lanzar un mensaje comn al
consumidor. Desde la perspectiva de utilizacin de elementos en comn para la
fabricacin, distribucin, venta, promocin e incluso publicidad, tambin puede
suponer un ahorro de costes.
La estrategia de la marca debe ser entendida y asumida por los empleados. Cada
integrante de la empresa representa a la marca, y sta tiene que ser el eje central
de la organizacin, su principio. De ah se deriva la intensa vinculacin que debe
existir entre los valores de la marca y los miembros de la empresa, que tienen
que sentirse partcipes e implicados. Para esto, es fundamental un plan de
comunicacin interno constante, informativo y bidireccional, capaz de recibir
ideas y propuestas.
Gestionar las marcas como valor seguro a largo plazo. La gestin de la marca a
largo plazo implica analizar los direccionadores de valor y medirlos, supone
estar siempre al da sobre las nuevas tecnologas, mercados, formas y
tendencias; consiste en medir y manejar.
Integrar al consumidor en el desarrollo de las marcas. Preguntar al consumidor
sobre sus necesidades es otra de las tendencias del marketing actual. La
integracin del consumidor adquiere cada vez un papel ms importante. Las
necesidades cambian y tambin las preferencias de la gente. Por eso, los
empleados de Zara prestan tanta atencin a qu valora o echa en falta su pblico
al ver y probarse su ropa. Consideran esa informacin muy valiosa y la utilizan
para disear productos acordes con las necesidades del consumidor.
Apoyar inquietudes sociales compatibles con la marca le aade valor. Las
compaas deben ser ms inteligentes a la hora de responder a los valores ticos:
convertirse en mecenas de inquietudes sociales es, sin duda, un valor aadido y
una categora para la marca.

Pgina 109 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

14.3. La marca del distribuidor


Este fenmeno del consumo y del distribuidor inici su andadura en los aos 80 con la
denominacin de marca blanca, pero es actualmente cuando sta ha adquirido un gran
protagonismo, acentuado por el fenmeno de Mercado y sus marcas Hacendado y
Delyplus. La evolucin positiva de las marcas de distribucin es una de las claves de la
competencia vertical entre fabricantes y grandes superficies, ya que comercializado el
producto con el nombre del establecimiento, ofrece por lo general una relacin calidadprecio altamente competitiva.

15. Poltica de precios


El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran nmero de casos,
la poltica comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del mercado,
fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso
de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso
deber ser la empresa la encargada, en principio, de fijar el precio que considere ms
adecuado.
Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en trminos objetivos y
subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de computar los diferentes
atributos de los que est compuesto, de ah la denominacin de caro o barato que les da.
Sin embargo, para la empresa el precio es un elemento muy importante dentro de su
estrategia de marketing mix, junto con el producto, la distribucin y la promocin.
Por tanto, podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se efecta
sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptacin o no
del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la
capacidad para satisfacer necesidades.
15.1. Factores que influyen en la fijacin de precios
La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la
empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas,
aunque no guarde una relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los
precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero que esto repercuta en
los beneficios depender de la adecuada determinacin y equilibrio entre las
denominadas reas de beneficios.

reas internas

reas externas

Costes.
Cantidad.
Precios.
Beneficios fijados.
Medios de produccin.

Mercados.
Tipos de clientes.
Zonas geogrficas.
Canales de distribucin.

Pgina 110 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Promocin.

Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias
del momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo utilizado, combinada con
las reas de beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin indicaremos que estas
reas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en:

Objetivos de la empresa.
Costes.
Elasticidad de la demanda.
Valor del producto ante los clientes.
La competencia.

15.1.1. Objetivos de la empresa


Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos del
marketing mix, tales como objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, y que
son:

Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetracin?


Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la
obsolescencia de otros?
Se quiere una penetracin rpida en el mercado y frenar posibles competidores?

15.1.2. Costes
Suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se debe
descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser que,
perjudicando esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel
estratgico, y cmo? A travs de:

Penetracin rpida en el mercado.


Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos.
Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de produccin, en
relacin con la competencia.

15.1.3. Elasticidad de la demanda


Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios
experimentados por alguno de los distintos factores internos que actan sobre ella. Su
anlisis aportar informacin sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un
producto, cuando el precio vara en un determinado porcentaje o cuando se incrementa
un presupuesto como, por ejemplo, el de publicidad.
15.1.4. Valor del producto en los clientes
Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los
comportamientos de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el
producto vendido y su traduccin en el precio, as como la imagen que se tenga de

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 111 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

ellos. No se venden productos, sino contribuciones a la actividad del cliente. Esta


percepcin depende, como hemos dicho anteriormente, de factores objetivos y
subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados, atendiendo al valor atribuido
al producto por los diferentes segmentos del mercado.
15.1.5. Competencia
Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en funcin de
las acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja de precios
alcanzan su importancia estratgica en funcin de las posibles reacciones de los
competidores y productos sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se puede
sealar, por tanto, que los factores de fijacin de precios pueden clasificarse de la
siguiente forma:

Factores internos:

Costes de fabricacin ms costes.


Clculo del punto muerto.
Rentabilidad capitales invertidos.

Factores externos:

Elasticidad demanda/precio.
Valor percibido por el cliente.
Competencia.

16. Punto muerto o umbral de rentabilidad


En un gran nmero de pequeas y medianas empresas el precio empieza a fijarse
calculando el nmero de unidades que hay que vender para que con los ingresos totales
obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, esto es lo que se denomina punto
muerto o umbral de rentabilidad, es decir, el volumen de ventas que se realiza a
travs del cual la empresa no obtiene ni beneficios ni prdidas.
El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de
contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima de
dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos los costes fijos,
proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan prdidas.
El clculo del punto muerto se efecta partiendo de la siguiente formulacin
matemtica:

Beneficio = Ingresos totales Costes totales

Beneficio = B

Pgina 112 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Ingresos totales = It
Precio unitario = p
Unidades vendidas = q
Costes totales = Ct
Costes variables totales = CV
Costes fijos totales = CF
Coste variable unitario = CVU

B = It Ct = It (CF + CV) = q x p (CF + CVU x q)

Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos
totales son iguales a los costes totales.

It = Ct ; q x p = CF + CVU x q
q (p CVU) = CF

p CVU = Contribucin unitaria del beneficio

Punto muerto, en cantidad =

CF
p - CVU

Punto muerto, en euros =

Costes fijos
Contribucin unitaria

CF
Margen de contribucin

Margen de contribucin = Contribucin unitaria

Pgina 113 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Precio unitario

GRFICO 3. REPRESENTACIN GRFICA DEL PUNTO MUERTO

16.1. Ventajas del punto muerto


Ofrece informacin sobre los riesgos derivados de las variaciones en los
volmenes de produccin.
Proporciona una visin clara de los efectos del aumento de los costes fijos.
Sirve para determinar el cambio en los beneficios ante los cambios de precios y
costes.
16.2. Limitaciones del punto muerto
Produccin y ventas no suelen ser procesos simultneos; el retraso del uno frente
al otro produce efectos sobre el nivel de existencias.
El volumen de productos vendidos no es, normalmente, independiente del precio
de venta.
Los costes variables surgidos en el entorno de la plena capacidad pueden variar
ms que proporcionalmente el incremento de produccin.
Clasificar a los costes en fijos y variables depende del horizonte de tiempo
contemplado.
Si la gama de produccin considerada es extensa, los costes fijos pueden no
permanecer constantes y aumentar.

Pgina 114 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

En producciones diversificadas, el punto de equilibrio puede fluctuar por


variados y diversos motivos (reas geogrficas, canales, tipos de clientes).
La extrapolacin de los datos histricos, si stos no son estables, puede ser
arriesgada, y las conclusiones errneas.
En el anlisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la incertidumbre
al realizar estimaciones futuras.
Este anlisis slo es vlido para el corto plazo.

17. Algunos modelos de determinacin de precios


17.1. La fijacin del precio atendiendo a los costes de produccin
17.1.1. El precio mediante mrgenes
Este procedimiento, seguido especialmente en el comercio minorista, se basa en calcular
el coste unitario de produccin y sumar un porcentaje de beneficios. El coste unitario
puede ser el coste total de produccin y entonces el margen va dirigido a obtener
beneficios, o bien se toma, en caso de las actividades de distribucin, el coste variable
de produccin o adquisicin y el margen cubre los costes fijos, gastos de
administracin, comerciales, financieros y el beneficio.

EJEMPLO 1
Un producto cuyo canal comercial est integrado por el fabricante, distribuidor y
minorista. Los distribuidores aplican un margen del 15 por 100 sobre el precio de venta
al minorista, y ste con un margen del 40 por 100 sobre el precio de venta al pblico. El
fabricante acta con unos costes unitarios totales que estima en 3,61 euros y espera
tener
un
beneficio
del
15 por 100 de las ventas:

Coeficientes sobre el coste


Fases

Mrgenes (m) (1 - m/100) Coste (C) Precio [C/(1 - m/100)]

Fabricante

15%

0,85

3,61

4,25

Distribuidor 15%

0,85

4,25

5,00

Minorista

0,60

5,00

8,33

40%

La gran utilizacin de este procedimiento se debe a que resulta muy fcil de aplicar, al
conocerse mejor los costes que la demanda, y a que su uso por parte de todas las

Pgina 115 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

empresas del sector lleva a ofrecer precios similares, evitando situaciones de


competencia en los precios.
17.1.2. El precio que obtiene una tasa de rentabilidad
Consiste en fijar una tasa de rentabilidad deseada y calcular el volumen de ventas
esperado; posteriormente, fijar el precio que para esas ventas proporciona la rentabilidad
buscada.
Como es sabido, la rentabilidad viene medida por:

r=

Beneficios
Capital invertido

B
K

El beneficio viene dado por la diferencia entre ingresos totales (PQ) y el coste total, es
decir, el coste variable (Cv*Q) ms el coste fijo (Cf), donde Cv* es el coste variable
medio o unitario, y Q el volumen de produccin o ventas: Por tanto:

B = PQ Cv* Q Cf

r=

PQ Cv* Q Cf
K

Obteniendo el precio:

P=

Cf + K x r
Q

y como P - Cv* es el margen unitario:

= + Cv*

Pgina 116 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Margen unitario = P Cv* =

Cf + K x r
Q

El margen calculado para un nivel Q de ventas estimado recuperar los costes fijos y el
beneficio deseado, tal como se refleja en la siguiente figura:

EJEMPLO 2
Una empresa que tiene unos costes fijos de 25.000 euros, unos costes variables de 500
euros y quiere obtener una rentabilidad del 20 por 100 para un capital invertido de
500.000 euros. Si estima sus ventas anuales en 2.000 unidades de producto, puede
calcular el margen de la siguiente forma:

Margen =

Cf + K x r
Q

Margen = 25.000 + 500.000 x (0,20) = 62,50

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 117 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

2.000
y el precio de venta ser:

P = Cv* + m = 500 + 62,5 = 562,5

La crtica a este procedimiento se basa en que utiliza una estimacin de la demanda para
calcular el precio, y la realidad es que la cantidad demandada vendr dada en funcin
del precio.

18. La estrategia de precios


En este apartado estudiaremos algunas cuestiones especficas de las decisiones de
precios, como son su determinacin frente a la competencia, la fijacin de precios en
una lnea de productos y la incidencia del ciclo de vida del producto.
Denominamos fijacin del precio, en funcin de la competencia, al hecho de que las
empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en relacin al precio
medio de las empresas competidoras. La decisin puede estar entre situarse en el precio
medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja. En estos casos, los
movimientos de precios se producen al mismo tiempo, o con pocos das de diferencia
entre las distintas empresas.
Estas actitudes responden a acuerdos implcitos o explcitos entre las firmas
competidoras y se producen en un mercado oligopolstico, es decir, con pocos
productores, como es el de la mayora de los bienes de consumo duradero. Estos
acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas
que contribuira a una disminucin de los beneficios de todas ellas y a desplazar la
competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, comunicacin,
servicio tcnico y logstica.
Hace unos aos, los empresarios eludan la utilizacin de los precios como instrumentos
para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que destacaban: el
ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta era
inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los precios se restableca el
equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores, salvo cuando la
demanda era muy elstica, como suele suceder muchas veces, en las que los hombres de
marketing crean la necesidad de un mercado que, de otra forma, sera difcil de motivar.
El precio mantiene un fuerte protagonismo en las diferentes estrategias de marketing, lo
que obliga a la mayora de las compaas a entrar en un juego que intentan evitar por
todos los medios.
Tiene mucha importancia la actitud de la competencia en la fijacin de los precios
mediante concurso o licitacin. Este es un procedimiento muy empleado en las
empresas del gobierno, compras de las industrias y en la construccin. Consiste en que
para un proyecto o producto determinado en el que se especifican sus caractersticas

Pgina 118 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

bsicas, las empresas concursantes presentan sus ofertas; se adjudica el contrato a la


empresa que cumpliendo los requisitos establecidos ofrezca el precio ms bajo.
La empresa decide su precio sin conocer a los competidores y sin conocer si obtendr el
contrato. Presumiblemente, cuanto menor sea su precio ms fcil ser obtenerlo. En
funcin de su experiencia puede establecer una posibilidad de xito asociada a cada
precio, P (P), con lo que al conocer la diferencia entre ingresos y costes puede calcular
su beneficio esperado:
Beneficio esperado = Probabilidad de obtener el contrato x (Ingresos Costes)

Los costes pueden ser calculados dadas las circunstancias del contrato y los ingresos o
bien ser igual al precio ofertado (en caso de un producto), o puede ser obtenido a travs
de l (en caso de mltiples unidades de un mismo producto). La dificultad mayor en el
modelo estriba en calcular la distribucin de probabilidad de la obtencin del contrato.
Para ello pueden utilizarse los datos de experiencias anteriores, o bien acudir a
estimaciones subjetivas de probabilidad.
EJEMPLO 3
Una empresa que concursa para la realizacin de un edificio y que estima, basndose en
las empresas competidoras del sector, la probabilidad de alcanzar el contrato.

Precio concurso Probabilidad de obtener Coste estimado Beneficio esperado


(millones)

la adjudicacin

(millones)

(millones)

80

0,98

90

9,80

81

0,96

90

8,64

82

0,90

90

7,20

83

0,85

90

5,95

90

0,60

90

0,00

91

0,30

90

0,30

92

0,10

90

0,20

93

0,05

90

0,15

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 119 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Por tanto, optara por concursar con una oferta de 91.000.000 de euros y con unas
expectativas de beneficio que podemos estimar en 300.000 euros. A veces, se ha
ofertado y ganado un concurso a la baja; significa que aun perdiendo dinero ha
interesado, por diversos factores, introducirse o continuar en la empresa.

Por lo que respecta a la fijacin de precios para una lnea de productos, hay que
considerar los posibles efectos de los costes de produccin conjunta, en la medida en
que un cambio en el nivel de produccin de uno de ellos pudiera afectar a los restantes
componentes de la lnea. Por otra parte, la demanda puede estar interrelacionada y las
ventas de un producto incrementarse a costa de algn otro producto de la misma
empresa. Por ltimo, cada producto de la lnea ocupar posiciones diferentes en un
segmento de mercado, lo que dar una caracterstica especial a su precio. Por ejemplo,
dentro de una lnea de automviles, podra ocurrir que slo hubiera un vehculo familiar
con potencia intermedia, lo que le dara un poder considerable dentro de su segmento de
mercado.
En realidad, el problema se resuelve estableciendo los precios proporcionalmente a los
costes de produccin de cada uno de ellos. Desde un punto de vista terico, los precios
de toda la lnea de productos deben determinarse simultneamente mediante un modelo
general de optimizacin que considere no slo las elasticidades de precios, sino tambin
las elasticidades cruzadas entre cada uno.
La elasticidad cruzada se define como el cambio porcentual de las ventas de un
producto como consecuencia del cambio porcentual del precio del otro.
Estos modelos anteriores no son aplicables cuando se fijan los precios de un producto
nuevo. Para stos existe menos informacin que en los casos anteriores y la
determinacin del precio no se hace mediante consideraciones de beneficio a corto
plazo, sino de acuerdo con su explotacin a lo largo del ciclo de vida.
Existen dos enfoques en la determinacin del precio de un nuevo producto, segn se fije
teniendo en cuenta:
1. La seleccin del mercado.
2. La penetracin del mercado.
La empresa selecciona el mercado cuando para un nuevo producto fija un precio
artificialmente alto y, posteriormente, lo va reduciendo sucesivamente de cara a
introducirse en nuevos segmentos del mercado. Por el contrario, cuando la empresa
busca una fuerte penetracin en el mercado fija un precio bajo que permita una
expansin rpida de sus ventas.
1. Este criterio de seleccin, denominado descremado, es adecuado para aquellos
productos que son autnticas innovaciones y que, por tanto, gozan de ventajas
competitivas en el mercado. Tiene las siguientes caractersticas:
El mercado puede ser segmentado por niveles de renta, de forma que se
venda en el segmento de mayor renta, que es poco sensible al precio y,
posteriormente, las reducciones sucesivas de precios permitirn llegar a
todos los consumidores.

Pgina 120 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

La demanda es inelstica, ya que los consumidores tienen poca


informacin sobre el producto y, adems, hay pocos consumidores.
Frente al desconocimiento inicial de las reacciones de los consumidores,
tiene la ventaja de que es una decisin fcil de rectificar mediante
descensos de precios. Por el contrario, las subidas de precios tienen una
acogida ms difcil.
La utilizacin de precios iniciales altos produce mayores beneficios con
los que hacer frente a los costes de innovacin y lanzamiento; otras veces
es utilizado por no disponer la empresa de recursos necesarios para
penetrar en el mercado.
Suelen ser productos con un corto ciclo de vida.

Tiene el inconveniente de que los precios y beneficios altos traern nuevos


competidores al sector. Por lo que esta estrategia debe emplearse cuando el producto
est protegido por patentes o existan otras barreras de entrada (tecnologa, capacidad
financiera, etc.) que impidan el surgimiento de competidores.
2. Esta poltica, de corte ms bien conservador, tiene como alternativa la de
penetracin en el mercado, que supone un riesgo mucho ms alto. Consiste en
fijar un precio lo suficientemente bajo para asegurar una fuerte demanda que
permita conquistar el mximo de segmentos del mercado; para ello deben darse
las siguientes circunstancias:
Una demanda elstica al precio.
Existencia de economas de escala (reduccin del coste medio al
aumentar la produccin) que compensen la bajada de precios.
La no existencia de empresas competidoras que dispongan de mayores
medios econmicos y poltica comercial agresiva.
Tener canales de distribucin con unas grandes y estrechas relaciones
comerciales.

19. Variaciones de precios y sus elementos


Un aumento o disminucin de precios afecta a compradores, competencia,
distribuidores y proveedores; puede tambin llegar a interesar al gobierno y, por
supuesto, a la empresa. Su xito depende de cmo respondan las partes afectadas. Sin
embargo, es una de las materias ms difciles de predecir y su decisin entraa grandes
riesgos.
19.1. Los efectos sobre el propio producto
Reacciones de los compradores al cambio de precio. La respuesta de los compradores al
cambio de precio podemos medirla mediante la elasticidad de la demanda al cambio de
precio:

x,Px =

Cambio relativo de la cantidad


Cambio relativo del precio

x/x
p/p

Pgina 121 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Supongamos que el bien es normal; es decir, una curva de demanda con pendiente
negativa, y que por lo tanto, al incrementar el precio, disminuye la cantidad demandada.
Una elasticidad de precio igual a uno significa que las ventas suben (o bajan) en el
mismo porcentaje que el precio baja (o sube). En este caso el ingreso total no se ver
afectado.
Una elasticidad superior a uno significa que las ventas (x) suben (o bajan) en mayor
proporcin de lo que el precio baja (o sube). En este caso los ingresos totales suben.
Una elasticidad inferior a uno significa que las ventas suben (o bajan) en menor
proporcin al porcentaje en que el recibo baja (o sube). En este caso los ingresos totales
disminuyen. Por tanto, para saber el resultado o los efectos de una variacin del precio
es muy importante conocer la elasticidad.
Es difcil medir la elasticidad en la prctica, pues nos encontramos con grandes
obstculos estadsticos. Tambin hay que tener en cuenta que la elasticidad a largo plazo
puede ser muy distinta. Existen diferentes tcnicas para medirla, como son el estudio
directo mediante muestreos de la actitud de los compradores, el anlisis estadstico de la
relacin precio/cantidad a travs de un estudio histrico o por anlisis de secciones
transversales de mercados anlogos. Pueden igualmente hacerse pruebas de mercado
mediante la utilizacin restringida a determinados grupos del nuevo precio o con
clculos ms complicados de inferencia estadstica a travs de segmentaciones del
mercado y cuantificacin de los resultados parciales. El problema radica no en calcular
el ndice de estabilidad, sino en conocer si es suficientemente grande (o pequeo) a lo
largo de los tramos de curva de demanda a que se refieran las magnitudes que se van a
manejar, independientemente del punto de equilibrio y atendiendo a la respuesta total
del mercado y no a la de todos y cada uno de los compradores.
19.2. Los efectos que desencadena sobre los competidores
Las reacciones al cambio de precio:
Las reacciones tienen particular importancia cuando el nmero de empresas ofertantes
es muy pequeo, cuando el producto que se ofrece es idntico y cuando los
compradores estn informados.
En una situacin de competencia monopolstica se puede esperar:
1. Que cuando una empresa baje el precio, las dems lo bajen tambin.
2. Que cuando una empresa suba el precio, las dems no lo suban.
19.3. Los efectos sobre otros productos
Se determinan utilizando la elasticidad cruzada, que se define como el cociente entre la
variacin relativa de la demanda de un bien frente a la variacin relativa del precio de
otro bien.

y,Px =

y/y
Px/Px

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 122 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Si y,Px > 0, los bienes son sustitutivos.


Si y,Px < 0, los bienes son complementarios.
Si y,Px aproximado a 0, los productos son independientes.

a. Sustitutivos. La empresa puede obtener beneficios encareciendo un producto, si


fabrica un sustitutivo al bien encarecido.
b. Complementario. Al aumentar el precio de un bien, disminuye la demanda del
bien complementario.
Al variar la empresa el precio de un bien, debe tener en cuenta estudiar los posibles
efectos de esa variacin sobre la demanda de los otros productos de la empresa.
En resumen, podemos decir que la bajada de precios como estrategia de marketing es
utilizable solamente cuando la demanda del producto es relativamente elstica y la
empresa no compromete su rentabilidad; mientras que la compaa cuando inicia un
alza de precios debe conocer las posibles respuestas de la competencia, ya que si se opta
por ella, sabe que el mercado va a responder sobre todo si existe un lder que suele
marcar las directrices a la hora de fijar los precios y las condiciones de venta, facilitando
con ello estabilidad al sector.

20. Preguntas que tendr que realizar la PYME antes de la fijacin de


precios
En un mercado de oferta y demanda, donde el precio juega una gran baza a la hora de
comercializar el producto, el empresario y el profesional de marketing tendrn que
responder a una serie de interrogantes antes de realizar cambios en el valor dado al
producto:

Los precios fijados nos permiten alcanzar los objetivos marcados para este ao?
Debemos revisar la poltica de descuentos antes de tocar el precio?
Qu reaccin tendr la competencia frente a nuestros nuevos precios?
Elaboramos otro envase con diferente capacidad para no variar el precio?
Cmo ser aceptada por el canal de distribucin la nueva tarifa?
Reducimos la financiacin de nuestros productos antes de cambiar los precios?
El precio fijado es coherente con el resto de la gama y el posicionamiento que
queremos darle?
Nos permitir posteriormente el precio marcado una flexibilidad comercial?

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 123 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

CAPTULO 5. La distribucin. Mercado y clientes

1. Introduccin
2. El mercado en el marketing
3. Divisin del mercado
4. Tipos de mercado en razn a la oferta y demanda
5. El cliente
6. Derechos del cliente-consumidor
7. El efecto de las variables ambientales sobre la conducta del consumidor
8. Customer relationship management o gestin de las relaciones con los
clientes
9. El mercado y su entorno
10. Canales de distribucin
11. Trade marketing
12. Detallistas y mayoristas
13. Los cambios en la distribucin
14. Otros sistemas de venta
15. La feria como herramienta estratgica de marketing
16. La franquicia
17. Requisitos para ser franquicia
18. Activos de la franquicia
19. Tipos de franquicia
20. Como franquiciar una empresa
21. Obligaciones del franquiciador y del franquiciado
22. Ventajas e inconvenientes para franquiciadores y franquiciados

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 124 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

1. Introduccin
Si sentramos alrededor de una mesa de trabajo a fabricantes, consumidores y
distribuidores, obtendramos de ellos una opinin unnime: el mercado est
evolucionando muy rpidamente a consecuencia de un marcado y profundo cambio en
el comportamiento de los diferentes protagonistas que inciden en el mercado y su
entorno:

Los fabricantes. El antiguo poder del fabricante se ha diluido y se enfrenta a


serios retos que le plantean la globalizacin, los avances tecnolgicos, la
competencia, el poder de la distribucin y, por qu no, la falta de fidelizacin del
cliente.
Los consumidores. El consumidor es cada da ms exigente, ya que al estar ms
formado e informado demanda productos y servicios con la mxima calidad,
mejor precio y mayor valor aadido. Por ello fidelizarlo se ha convertido en el
principal objetivo de las compaas y es ah donde el concepto de cuota de
mercado ha dado paso al concepto anglosajn share of costumer (cuota de
cliente).
Los distribuidores. Competencia, concentracin de mercados, globalizacin y
diversificacin hacia nuevos formatos y canales, as como el avance rpido de
las nuevas tecnologas y comercio electrnico, conforman los grandes retos a los
que se enfrenta la distribucin tanto en nuestro pas como en el resto del mundo.

Pero para intentar dar respuestas vlidas a la multitud de interrogantes que se han
planteado, conviene adentrarnos en el concepto de mercado, pero siempre desde una
ptica comercial, refirindose al producto y lugar donde se produce el intercambio y las
transacciones entre la demanda y la oferta. Por tanto, podemos indicar que el mercado
existe cuando se dan cita en l los siguientes elementos:

Productos y/o servicios.


Una oferta en mayor o menor medida.
Una demanda real o con probabilidades de crearse.
El contexto o entorno donde desarrollarse.
Las fuerzas comerciales o intermediarios.

2. El mercado en el marketing
El mercado se encuentra estrechamente relacionado con la gestin profesional del
marketing a travs de las siguientes etapas:
A) Conocimiento
Investigar y analizar un mercado supone considerar los diferentes nichos y segmentos
de mercado que, una vez agrupados, forman el mercado global, un conocimiento
profundo de ellos contribuir a que tengamos xito en nuestra gestin.
B) Eleccin de las estrategias
Una vez segmentado el mercado, debemos poner en marcha las diferentes estrategias
posibles, de cara a alcanzar los objetivos marcados, adecuarnos a la demanda y

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 125 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

mantenernos en una posicin estratgica. Para ello desarrollaremos una poltica de


marketing acorde a nuestras posibilidades y objetivos.
C) Implementacin
Para alcanzar los objetivos que nos hemos marcado debemos pasar a la accin; para ello
utilizaremos las diferentes variables o herramientas de marketing de que dispongamos.
A este respecto tenemos que considerar la existencia en el mercado de una serie de
variables incontrolables (competencia, management, cultura, leyes, entorno...) y otras
controlables (canales elegidos, vendedores, promocin, precios, marca...) que pueden
desvirtuar en gran medida los resultados previstos. Del mix que realicemos, con las
diferentes variables, se obtendrn las respuestas vlidas que deseemos dar al mercado.
D) Control
Al encontrarnos en un mercado muy dinmico, cualquier cambio que se produzca, en
una o varias variables, puede modificarlo, por lo que el responsable del marketing
deber permanecer atento y efectuar los ajustes necesarios para alcanzar los objetivos
marcados.

3. Divisin del mercado


Todo profesional de marketing tiene como fin primordial gestionar la demanda de la
mejor forma posible, para ello ha de estar permanentemente estimulando al mercado
para que adquieran los productos de su empresa. Aunque en los ltimos tiempos se est
hablando de otro tipo de mercados como los no lucrativos, globales,etc., refirindose a
este apartado, mi experiencia profesional me indica centrarme en la clasificacin
tradicional existente, ya que todos los nuevos conceptos estn comprendidos en la
misma:

Mercados de bienes de consumo.


Mercados de bienes industriales.
Mercados de servicios.

Sobre esta gran divisin se pueden realizar cuantas subdivisiones se consideren


oportunas por la empresa, de cara a una mayor operatividad o clarificacin de mercados.
A ttulo de ejemplo diremos que mientras que para el ama de casa el azcar es un
producto de consumo ordinario, para el horno de pastelera es un bien industrial que
utiliza en su proceso de fabricacin. De cualquier forma, y siguiendo con la divisin
realizada en un principio, explicaremos estos tres tipos de mercado:
3.1. Mercados de bienes de consumo
Son aquellos mercados donde se comercializan productos destinados a satisfacer las
necesidades del consumidor final, que en base a la variable tiempo puede destinarlas a
su consumo inmediato (pan, leche, detergente...) o duradero (vdeo, mesa, camisa...).
Las principales caractersticas del mercado de bienes de consumo son las siguientes:

Amplia gama de productos, con una fuerte renovacin de sus existencias.


Utilizacin, en su mayora, de los diferentes canales de distribucin.
Existencia de fuerte competencia en la mayora de los sectores.
Fuerte implantacin de compaas multinacionales.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 126 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Polticas de marketing muy desarrolladas para una mayor y mejor


comercializacin.
Mercado muy agresivo y de fuerte competitividad.
Mayor protagonismo que ha adquirido la distribucin sobre la fabricacin.
Mercado que ha de saber convivir con la influencia asitica.
Etctera.

GRFICO 1. PROCESO DE DECISIN DE COMPRA DE PRODUCTOS DE


GRAN CONSUMO

3.2. Mercados de bienes industriales


Son aquellos mercados que comercializan productos principalmente para utilizarse en la
elaboracin de otros bienes. Este mercado est cada vez ms profesionalizado de cara a
evaluar las diferentes ofertas que se le presentan para su eleccin. Las principales
caractersticas que se dan en este tipo de mercado son las siguientes:

Proceso de comercializacin generalmente largo y complejo.


Mercado que requiere grandes conocimientos tcnicos a la vez que comerciales.
Utilizacin de canales cortos de distribucin en la mayora de los casos.
Fuerte correlacin con la demanda derivada, ya que su comercializacin
depender de la demanda que pueda darse por determinados sectores. Como
ejemplo podramos citar el mercado del vidrio y su dependencia con el de la
construccin de viviendas y oficinas.

Pgina 127 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

Productos que generalmente llevan un proceso de fabricacin y ciclo de vida


largo.
Menor utilizacin de las diferentes estrategias del marketing en sus planes de
viabilidad.
Necesidad de fuertes inversiones en I+D+i.
Etctera.

3.3. Mercados de servicios


Estn englobados en el sector terciario de la economa de un pas desde una ptica de
marketing, nos estamos refiriendo a aquellos bienes o productos de naturaleza
principalmente intangible que satisfacen la cada vez mayor demanda de este tipo de
productos. Por las caractersticas tpicas de este mercado, Espaa tiene un importante
potencial, aunque para ello se debera profesionalizar an ms la gestin (por ejemplo
sanidad, banca, formacin, turismo, transporte, etc.).
Las nuevas tecnologas y principalmente Internet y el e-commerce estn teniendo un
importante protagonismo en la economa del pas y ms concretamente en lo referente a
este apartado. Sus principales caractersticas son:

Dan mayor protagonismo al concepto calidad.


Los servicios no pueden almacenarse.
Difcilmente existen dos servicios totalmente iguales.
Importancia creciente en la aplicacin de las diferentes variables del marketing.
El factor humano adquiere un gran protagonismo.
El valor aadido es el que marca el diferencial del bien.
Su desarrollo puede llegar a sustituir, en una balanza de pagos de un
determinado pas, la carencia de materias primas.
Etctera.

4. Tipos de mercado en razn a la oferta y demanda


Quiz, la clasificacin ms conocida es la realizada por el economista Stackelberg:

Vendedores
Compradores
Muchos

Pocos

Muchos

Concurrencia Oligopolio
perfecta
Oferta

Pocos

Oligopolio
Demanda

Oligopolio
Bilateral

Uno
Monopolio
Oferta
Monopolio limitado
Oferta

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 128 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Uno

Monopolio
Demanda

Monopolio limitado
Demanda

Monopolio
Bilateral

Esta forma clsica de diferenciar los mercados segn los oferentes y demandantes puede
ser mejorada si elaboramos una matriz de trabajo en la que se combine la clasificacin
de Stackelberg con la etapa del ciclo vital del producto en que se encuentre.

5. El cliente
Todo profesional de marketing desea que en el mercado se d la concurrencia perfecta
para poder as desarrollar las diferentes estrategias que hagan posicionar al producto y a
la empresa en un lugar privilegiado. El consumidor est cada vez ms formado e
informado y es ms exigente, y con el incremento del nivel de vida, el deseo determina
los hbitos de compra que generalmente prioriza el valor aadido de productos a su
funcionalidad. Adems tendremos que tener en cuenta que en todo mercado competitivo
existen una serie de grupos sociales, cuyas reacciones incidirn de forma directa en
nuestros resultados. A continuacin se indican los ms representados:

Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra


empresa.
Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las empresas
de la competencia.
Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen
nuestros productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la razn.
Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden incidir en
un momento determinado positiva o negativamente en su comercializacin.
Ejemplo: los ecologistas con respecto a ciertos productos de perfumera,
industriales, etc.
Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden
influir por diferentes motivos en la adquisicin o no de un bien determinado.
Ejemplo: directores de bancos con respecto a determinados productos (seguros,
Bolsa, inmobiliaria, etc.), profesores de golf con respecto al material utilizado
(palos, pelotas, etc.).
Los lderes de opinin son las personas que debido principalmente a su
posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la
opinin general del mercado, segn sea su inclinacin hacia un determinado
producto. Este tipo de personajes suelen ser utilizados en el mundo de la
comunicacin y la publicidad para ayudar a sensibilizar a un determinado estrato
social frente a una idea.

Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen tericamente en el
mercado, conviene hacer una reflexin sobre los resultados que se obtienen tanto de los
denominados clientes satisfechos como de los denominados por Peter Druker
clientes internos que son todos aquellos que componen la plantilla de una compaa,
ya que en ambos casos intervienen fuertemente en la comercializacin de una empresa.

Pgina 129 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

5.1. Tipos de clientes


El marketing actual se acenta menos en la venta del producto y pone mayor nfasis en
aprovechar la relacin en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aqu es donde el
trmino de marketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de
establecer una relacin rentable entre cliente y empresa. Pero para ello es preciso
conocer lo mejor posible al cliente y as poder adecuar nuestra oferta a sus necesidades.
En un principio he valorado traer a este apartado dos clasificaciones diferentes, aunque
soy consciente de que el mercado puede ofrecernos un gran nmero de ellas.
A continuacin indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que
existen por nivel de fidelidad, en base al grado de satisfaccin y fidelidad que
mantienen con nuestros productos.

Nivel de fidelidad
Bajo

Nivel de
satisfaccin

Bajo Opositor

Alto
Cautivo

Alto Mercenario Prescriptor

Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de


publicidad negativa que puede destruir el mejor marketing.
Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningn compromiso. Al menos
no habla de nosotros.
Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un
vengativo opositor en potencia.
Prescriptor. Alto grado de satisfaccin. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa.
Un buen complemento de nuestro marketing.

Por nivel de compra los clientes pueden clasificarse de la siguiente forma:

Low cost. El objetivo del comprador low cost es ahorrar todo lo que pueda. Se
les identifica porque son compradores frecuentes, con cestas pequeas y
dominan el arte de descubrir los precios ms bajos. Su producto preferido, las
marcas blancas.
Cestas pequeas. Definitivamente, es un perfil en auge. Compradores que viven
solos, en viviendas de reducidas dimensiones, con pocos armarios y neveras
pequeas. Hacen pocas compras por obligacin, porque no les cabe ms en la
despensa.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 130 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Adictos a las compras. No pueden evitarlo, comprar es su mayor placer y son los
que ms gastan. Son parejas jvenes con hijos de mediana edad. Viven en las
ciudades de ms de 100.000 habitantes y en las grandes reas metropolitanas.
Pragmticos. Hacen la compra porque la nevera no puede quedar vaca, pero
adquieren slo lo necesario. Buscan las marcas de siempre, las que conocen y
saben que no le acarrearn problemas. Reclaman, ante todo, una compra fcil.
Tradicional. Llama a los tenderos por su nombre de pila. Le gusta hablar con
ellos, pasearse, comentar la jugada y que los tenderos le mimen. Acuden a
tiendas especializadas y realizan compras elevadas. Ms que comprar, pasan la
tarde.
Compra de barrio. Sea lo que sea, que quede cerca de casa. Suele ir a las tiendas
muy a menudo, pero realiza compras muy reducidas. No es un gran previsor:
cuando falta algo, sale a comprarlo sin pensar en lo que pueda faltar maana.
Multiestablecimientos. No les importa dnde comprar: son infieles por
necesidad. Se consideran innovadores porque les gusta probar marcas nuevas,
tiendas nuevas. No se casan con nadie: son muy sensibles a las promociones de
los productos.
Hipercarros. El objetivo es llenar la despensa. No tienen tiempo y concentran
gran parte de su compra en los fines de semana. Son los que menos veces van a
comprar al ao. Pero cuando lo hacen lo ms normal es que los carros pasen por
caja totalmente llenos.

5.2. El valor del cliente


Existe una cierta confusin entre las personas de la empresa, que reciben mensajes
contradictorios. Por un lado, les dicen que hay que tratar a todos los clientes igual. Por
otro, les estn diciendo que hay que segmentar la base de clientes para identificar a los
ms importantes y centrarse en ellos.
Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informticas muy potentes y sofisticadas
pensando que son la solucin para eliminar esta confusin y as orientar a sus
empleados; pero estas expectativas, segn nos demuestran muchos estudios empricos,
no se alcanzan, creando mayor nivel de frustracin en todos y comenzando la bsqueda
de responsables, y qu ms fcil que culpar a la herramienta, que no puede protestar.
El problema no radica en la disfuncin de la herramienta pues la mayora de ellas
funcionan muy correctamente y pueden ser una ayuda magnfica para todas las
empresas que de verdad quieran fidelizar a sus clientes valiosos; la solucin debemos
encontrarla actuando en el origen, esto es, la desorientacin del empleado. No podemos
resolverlo actuando sobre los efectos ya que esto nos lleva a una dinmica reactiva
continua, donde muy lejos de generar valor, razn de ser de la empresa, slo nos
produce un consumo excesivo de recursos y la correspondiente frustracin de clientes,
empleados, directivos y accionistas.
La situacin por tanto se puede resumir en que tenemos la intencin y las herramientas
para conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una desorientacin sobre
cmo y sobre quin actuar.
Lo primero que tenemos que hacer es ser precisos en la comunicacin hacia los
empleados, autnticos pilares de la fidelizacin de los clientes; hay que eliminar las

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 131 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

posibles contradicciones. As, cuando se dice que hay que tratar a todos los clientes por
igual, creo que habra que perfeccionar el mensaje para crear una autntica cultura sobre
la que edificar el proceso de fidelizacin de los clientes, siendo el mensaje que hay que
tratar de forma correcta, profesional y clida a todos los clientes, pero hay que reservar
los recursos suficientes como para dar un trato preferencial a los clientes ms valiosos.
Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que hay que hacer a continuacin
es orientar a los empleados sobre quines son esos clientes valiosos, cmo
identificarlos, cmo saber quines son.
Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La mayora
de las empresas que segmenta a sus clientes lo hacen por criterios de rentabilidad
individual, de tal forma que cuando se plantean los programas de fidelizacin, los
esfuerzos se centran en los clientes que hacen ms transacciones y de ms volumen, en
principio no parece que sea incorrecto, pero si pensamos en los objetivos reales de la
fidelizacin, llegaremos a la conclusin de que puede ser un error, o ms bien que hay
que matizar el criterio de segmentacin.
El cliente no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se relaciona con
otros que son como l y por lo tanto que pueden ser potenciales clientes de nuestra
empresa, y en esa relacin, comenta las bondades y las frustraciones de sus relaciones
profesionales, personales y comerciales con lo que puede influir en las decisiones de los
que se relacionan con l, algo que las empresas tienen que considerar y aprender a
valorar, para tomar decisiones cada vez ms precisas.
Muchas empresas actan todava en base a criterios anticuados en los que se considera
slo el nivel de ingresos que produce el cliente y preparan programas que denominan
de fidelizacin, premiando a los que ms ingresos producen sin tener en cuenta los
costes en los que incurre la empresa para conseguirlos y consecuentemente se da, ms
veces de lo que muchos piensan, la paradoja de que se premia a alguien que produce
prdidas.
Cuando las empresas piensan con mentalidad profesional del siglo XX, comienzan por
evaluar la inversin que han tenido que realizar para conseguir un cliente, en definitiva,
cunto es el coste de adquisicin de un cliente y luego preparan una cuenta de
resultados individual de ese cliente, teniendo en cuenta los ingresos que genera y los
costes en los que hay que incurrir para conseguirlo y satisfacer sus necesidades y a
partir de aqu preparan sus programas de fidelizacin, premiando a los que ms
beneficios individuales les producen.
No cabe duda de que es una mejora, pero el mercado y la tipologa de los clientes del
siglo XXI exige algo ms, que no es otra cosa que considerar al cliente en toda su
magnitud, con miras amplias, considerando al cliente como un ser social, esto es que se
relaciona e influye en otros de su entorno.
Aqu es donde los criterios amplios de valor del cliente cobran su autntica importancia,
cuando estamos valorando a un cliente no slo tenemos que contemplarle a l como ser
individual, si bien tenemos que tratarlo como si fuera el nico cliente, tenemos que
evaluarlo por la suma de los beneficios directos que nos genera ms los beneficios
indirectos que tambin nos genera, fruto de su capacidad de influir en su entorno.
Tenemos que evaluarlo como suma de su rentabilidad y de su prescripcin efectiva y

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 132 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

todo ello multiplicado por el nmero de aos durante los que estimamos va a actuar
como cliente activo.
5.3. El proceso de la fidelizacin
Son muchas las empresas que invierten autnticas fortunas en programas que
denominan de fidelizacin, pero cuntas, despus de un anlisis riguroso, pueden
afirmar que esa inversin tiene el retorno esperado y no se convierten esos programas en
unos autnticos sumideros, pozos sin fondo donde se dilapidan cantidades ingentes de
dinero y de donde difcilmente se puede salir.
Las empresas no deben moverse espasmdicamente, sino que deben actuar de forma
continua, aunque puedan existir aceleraciones en funcin de diferentes tipos de
catalizadores externos e internos, de tal forma que cada accin que realicen produzca
resultados en s misma y a su vez mejore todas las condiciones para que la accin
siguiente produzca an mejores resultados, entrando en un crculo virtuoso, del que
saldrn reforzados todos los stakeholders y por supuesto se obtenga mejores
rendimientos y beneficios.
Una frase que puede definir bastante bien estas ideas sera la que refleja el deseo que a
todo accionista le gustara ver como objetivo asumido por todos los empleados de la
empresa: crecimiento sostenido con un incremento progresivo de beneficios, una
tarea ardua y difcil que precisa de una frmula concreta que oriente la actuacin de
todos los empleados.
Tradicionalmente una de las frmulas que han utilizado mltiples empresas ha tenido su
plasmacin en la frase: conseguir clientes nuevos sin perder a los antiguos, en mi
opinin deberamos ir ms lejos y se debera aadir ... incrementando el valor de cada
uno.
La concrecin de estas ideas tradicionalmente ha sido a travs de los denominados
programas de fidelizacin de clientes, y digo denominados sin aceptar por principio que
esos programas son de fidelizacin, ya que su objetivo fundamental es la retencin del
cliente, es decir, seguir realizando transacciones con l, sin ir ms lejos, y para ello se
realizan campaas peridicas o programas con recompensas, a travs de los que se debe
conseguir en un cierto porcentaje esa repeticin de transacciones e incluso, en el mejor
de los casos, un cierto porcentaje tambin incrementar el valor medio por transaccin.
Hasta aqu nada que objetar salvo que el incremento de valor por transaccin y la
repeticin de las transacciones se consiguen slo en un cierto porcentaje, en algunos
casos tan bajo que la rentabilidad de esos programas y de esas campaas quedan clara y
objetivamente en entredicho.
Incluso cada vez ms estn siendo desaconsejadas por los autnticos profesionales, pues
en muchos casos para intentar mejorar los resultados, algunos estn incrementando la
frecuencia y consecuentemente la presin sobre los clientes; clientes maduros que
admiten ser estimulados, pero que no aceptan ser presionados, lo que concluye en un
incremento de costes con una reduccin progresiva en los resultados, justo lo opuesto a
los objetivos que habamos planteado, lo que hace a las empresas entrar en un crculo
vicioso, del que tienen problemas para salir por la repercusin negativa en el mercado y
entre los clientes.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 133 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Los datos objetivos que nos aportan los anlisis empricos sobre esos supuestos
programas de fidelizacin nos aconsejan por tanto buscar la fidelizacin de clientes de
otra manera.
La primera reflexin que se nos ocurre es sobre qu tipo de clientes debemos actuar de
tal forma que, como toda accin en la empresa, nos produzca resultados con eficacia y
rentabilidad y ste debera ser el punto de partida de lo que, en mi opinin, debe ser un
proceso coherente y continuo y no actuaciones puntuales e incluso cclicas.
Una vez definido el perfil del cliente deseado, el siguiente paso ser aproximarse a l de
forma que se sienta mimado como si fuera nuestro nico cliente y arropado por el hecho
de que tiene otros muchos compaeros de viaje, es decir que la empresa tiene muchos
ms clientes, pero a l se dirige como nico.
Una vez conseguida la aproximacin y establecido el contacto con el cliente, la empresa
tiene que conseguir que, de forma natural y por convencimiento, aunque puede
acompaarse de cierta presin, el cliente le conceda su confianza, a lo que la empresa
debe responder demostrndole que no se ha equivocado y que la confianza est bien
concedida a la vista del servicio prestado por la empresa.
A partir de este momento las relaciones entre cliente y empresa deben irse reforzando en
cada contacto donde, adems de la posible transaccin econmica, con toda seguridad
se producir una transaccin de informacin, gracias a la que la empresa ir conociendo
mejor al cliente, con lo que podr atenderle mejor y el cliente ir conociendo mejor a la
empresa, reforzando su confianza en ella, de tal forma que se la ir concediendo de
forma continua, entrando en un crculo virtuoso, muy a diferencia del crculo vicioso del
que hablamos anteriormente.
Este crculo virtuoso concluir en la autntica dimensin de la fidelizacin, donde el
cliente no slo realiza transacciones repetitivas, sino que incluso, una vez depositada
totalmente la confianza en su proveedor, se involucra en el xito del mismo,
comentando a las personas e instituciones con las que se relaciona habitualmente las
excelencias y satisfacciones que le produce esta relacin, en definitiva convirtindose en
un cliente fidelizado, es decir que adems de ser cliente habitual, prescribe, con lo que
ms all de su rentabilidad individual se convierte en un autntico stakeholder, con un
valor muy superior al de su rentabilidad simple.
Proceso continuo que queda reflejado en el siguiente esquema.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 134 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

GRFICO 2. PROCESO DE FIDELIZACIN

5.4. Declogo para fidelizar clientes


Al igual que las ventas han evolucionado, tambin deben hacerlo las empresas y sus
polticas de fidelizacin que, ahora ms que nunca, deben estar orientadas al cliente, de
tal forma que tienen que dejar de pensar en cuota de mercado para hablar de cuota
de cliente. Todo ello nos ha llevado a lo que denominamos Program Business
Intelligence, donde la gestin comercial adquiere mayor protagonismo y el cliente se
convierte en el eje central de la estrategia de marketing. Sin embargo, todava nos
seguimos encontrando con compaas que no han sabido evolucionar en su actividad
promocional y por ello desempean su labor sin metodologa y sin ms actividad que el
instinto y su voluntad. Por ello, y como somos conscientes de que la fidelizacin de la
cartera de clientes sigue siendo la asignatura pendiente de las empresas, le proponemos
10 consejos que le van a ayudar a profesionalizar su gestin y, por consiguiente, traern
consigo un incremento en las ventas.

La compaa debe pensar a medio y largo plazo, teniendo muy claro el objetivo
a conseguir.
La empresa ha de contar con una base de datos de clientes con toda la
informacin precisa y puesta al da para poder segmentarla lo ms ampliamente
posible.
Defina claramente y en un lenguaje totalmente comercial el contenido del
programa de fidelizacin, as como las herramientas que va a utilizar.
Seleccione los productos a promocionar pensando ms en los clientes y sus
familias que en su bolsillo. No cometa el error de regalar exclusivamente
productos de la compaa.
La empresa ha de ser consciente de la necesidad de trabajar dentro de una
dinmica de gestin por objetivos, aplicando una metodologa y control que le
permitan conocer mes a mes las causas de sus aciertos y errores en aras de una
mejora continua.
Aunque el programa est operativo, hay que tener flexibilidad suficiente para
introducir las modificaciones necesarias. Escuche y conocer las aportaciones de
los clientes.
Disee una estrategia de comunicacin para dar a conocer ampliamente el
programa.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 135 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Aporte al programa un valor aadido que lo diferencie claramente de la posible


competencia y lo posicione en la mente del cliente como proveedor
incuestionable.
Interacte con el cliente de forma continua. El cliente ha de estar
permanentemente informado de los puntos disponibles y de los regalos a los que
puede acceder.
Premie la prescripcin. Es un sntoma claro del nivel de fidelizacin de la cartera
de clientes.

6. Derechos del cliente-consumidor


La reglamentacin vigente en Espaa es la Ley 26/1984, General para la Defensa de los
Consumidores y Usuarios. Esta ley se considera como marco jurdico estatal bsico en
materia de consumo. En lnea con los principios y directrices vigentes en esta materia en
la Unin Europea, aspira a dotar a los consumidores y usuarios de un instrumento legal
de proteccin y defensa. Sus objetivos son: Establecer, sobre bases firmes y directas,
los procedimientos eficaces para la defensa de los consumidores y usuarios. Disponer
del marco legal adecuado para favorecer un desarrollo ptimo del movimiento
asociativo en este campo. Declarar los principios, criterios, obligaciones y derechos que
configuran la defensa de los consumidores y usuarios y que, en el mbito de sus
competencias, habrn de ser tenidos en cuenta por los poderes pblicos en las
actuaciones y desarrollos futuros en el marco de la doctrina asentada por el Tribunal
Constitucional. Pensamos que an existen lagunas legislativas que cubrir y demasiados
desequilibrios en las relaciones entre empresas y consumidores, por ello es importante
hacer valer nuestros derechos como consumidores y reclamar cuando sea preciso, a
pesar de estar ms sensibilizados con el tema. La cultura como cliente-consumidor es
una asignatura que todava se tiene pendiente en la actualidad, y slo a travs de las
instituciones y organismos de proteccin correspondientes se pueden realizar las
posibles reclamaciones. Lgicamente el primer paso es acudir a la compaa para
realizar la reclamacin y, tan slo si no recibimos la adecuada respuesta a nuestra queja,
intervienen otros estamentos entre los que destacamos las Omic (Oficina Municipal de
Informacin al Consumidor), la OCU (Organizacin de Consumidores y Usuarios), etc.

7. El efecto de las variables ambientales sobre la conducta del


consumidor
Desde hace tiempo, diferentes estudios nos han informado de cmo influyen las
diferentes variables del ambiente en los locales comerciales tales como la msica, la
aglomeracin, el ambiente, el olor y el color sobre la conducta del consumidor.
Respecto a los efectos de la msica, se ha comprobado que con la msica lenta el ritmo
del flujo de los compradores dentro del establecimiento es significativamente ms lento.
Esto significa que su permanencia en el establecimiento se alarga, por lo cual tambin
se incrementan las posibilidades de que compre ms. Por el contrario, una msica rpida
hace que el cliente realice sus compras con mayor celeridad. Estos datos pueden
hacernos creer que el ritmo ideal de msica es el lento pero no siempre es as, ya que los
fines de semana la gente asiste en mayor nmero a los centros comerciales y tiendas,
por ello la msica ha de ser rpida para que exista mayor rotacin dentro de los mismos.
Por lo que se refiere a los efectos de la aglomeracin, se ha demostrado que la sensacin
de aglomeracin vara el comportamiento ante la compra. Por ejemplo, se reduce el
tiempo dedicado a la compra, se adquieren menos productos y se modifica el uso de la

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 136 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

informacin dentro de la tienda. Sin embargo, este fenmeno produce que en pocas de
rebajas, donde stas son ms impulsivas, el cliente elija ms rpidamente el producto.
Por otra parte, el olor es uno de los componentes menos estudiados y, sin embargo, es
uno de los que ejerce mayor influencia en comercios como alimentacin, restaurantes o
tiendas de cosmtica. Existen algunos trabajos que afirman que el olor influye en la
evaluacin del consumidor del establecimiento as como en su comportamiento. Por
ejemplo, se ha comprobado que las evaluaciones referidas al comercio y al ambiente del
mismo son ms positivas cuando el olor es agradable que cuando no lo hay.
Concretamente, el establecimiento se perciba ms atractivo, moderno, etc. Asimismo,
los consumidores estimaban que los productos eran ms modernos, estaban mejor
seleccionados y tenan ms calidad. Adems, manifestaban mayor intencin de visitar el
establecimiento en la condicin de olor agradable que sin olor. Pero, hay que tener en
cuenta que aunque el olor agradable es importante a la hora de incitar a la accin, lo es
ms la congruencia del olor con el producto que estamos ofertando.
A nivel de oficinas, existe un informe japons en el que se indica que el aroma de limn
reduce en un 50 por 100 el nivel de errores.
Respecto a los efectos del color, las investigaciones han demostrado que el color afecta
a las reacciones del organismo humano provocando respuestas fisiolgicas, creando
ciertos estados emocionales o atrayendo la atencin. As, por ejemplo, los colores
calientes producen una mayor atraccin fsica hacia los establecimientos mientras que
los colores fros lo hacen hacia el interior de la tienda. Por esta razn, los colores fros
resultaran adecuados para situaciones donde los consumidores tuvieran que tomar
decisiones importantes ya que en este tipo de situaciones los colores calientes
generaran ms tensin, llegando a hacer la toma de decisiones ms desagradable, hasta
el punto de hacer aplazar la decisin de compra al consumidor.
Por lo que se refiere al ambiente, ste es un concepto que se utiliza para referirse a la
impresin global que el consumidor tiene del establecimiento. El ambiente influira de
manera indirecta en las respuestas de consumo mediante el estado emocional que
produce, el cual lleva a incrementar o disminuir la actividad de compra. Si genera
estados emocionales positivos, el consumidor tender a permanecer ms tiempo y, por
tanto, habr ms posibilidades de que compre ms productos.
Los efectos del ambiente no slo influyen en el estado emocional, tambin lo hacen en
la capacidad de autocontrol de los consumidores. As los que estn dotados de menos
capacidad de autocontrol sern ms vulnerables a los efectos del contexto y, por tanto,
ms proclives a que el gasto de recursos (tiempo y dinero) sea mayor. Pero la influencia
del ambiente no se queda aqu sino que tambin afecta a la percepcin de la calidad del
producto, la cual interacta con el tipo de producto. Por otra parte, el ambiente
contribuye a crear la imagen global o actitud hacia el establecimiento as como a la
eleccin del establecimiento.
Resumiendo, podemos decir que las variables ambientales influyen en aspectos como el
tiempo de permanencia, la imagen que tenemos del establecimiento, la percepcin de
calidad, la satisfaccin de compra... pero adems hay que tener en cuenta que, aparte de
estos factores ambientales, tambin influyen decisivamente los estados emocionales as
como la propia personalidad de cada consumidor. Ante estos dos ltimos factores poco

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 137 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

podemos hacer excepto estudiar en profundidad las variables ambientales para intentar
minimizar sus efectos o bien para implantar mecanismos de adaptacin a ellas.

8. Customer relationship management o gestin de las relaciones con


los clientes
Fue en los inicios del ao 2000 cuando surgi un nuevo concepto que pronto se erigi
en el trmino de moda: CRM (Customer Relationship Management) o gestin de las
relaciones con el cliente. Sin embargo, este concepto ms que una novedad es una
evolucin natural de otro concepto muy asumido dentro del mbito del marketing: el
marketing relacional.
Lo que ha facilitado enormemente esta evolucin ha sido la sofisticacin de la
tecnologa dedicada al almacenamiento y anlisis de los datos de los clientes impulsada,
sin duda, por las nuevas tecnologas.
Pero no tenemos que confundir ni identificar CRM con tecnologa; sin duda es una parte
muy importante que conforma el CRM pero no lo nico. CRM es sobre todo una
estrategia de marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los
consumidores por una determinada empresa, que produce lgicamente una mayor
fidelizacin y como consecuencia un mayor beneficio econmico.
Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas
mediante la comprensin de las necesidades y preferencias individuales y de este modo
aadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso
supone conocerlos, saber quines son, cules son sus gustos, sus preferencias para, as,
poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran.
Por tanto, el CRM supone una orientacin estratgica de la empresa hacia al cliente. No
se trata de implantar una determinada tecnologa ni de crear un departamento para ello,
sino que debe implicar a cada uno de los trabajadores de la compaa con independencia
del papel que desempea en ella. Esta orientacin totalmente centrada en el cliente es
necesario que se apoye sobre tres pilares fundamentales:

Tecnologa. La tecnologa CRM tiene que ser capaz de recoger toda la


informacin surgida de la relacin con el cliente con independencia del canal por
donde se ha producido: e-mail, fuerza de ventas, Internet, telfono, etc. y
analizarla para as conocer sus necesidades y poder satisfacerlas. Aunque son
varias las herramientas que forman parte de la solucin tecnolgica, dos son las
que adquieren vital importancia: Data Warehouse y Data Mining. El Data
Warehouse es un almacn donde se integra toda la informacin interna y externa
disponible del cliente. Es la solucin tecnolgica ms idnea para recoger y
tratar la informacin operativa necesaria de los clientes con el objetivo de que la
empresa desarrolle actuaciones de marketing. La informacin se organiza de
forma histrica y se disea para facilitar los procesos de consulta orientados a
las
necesidades
de
negocio.
Hay que tener en cuenta que el Data Warehouse necesita para una ptima
explotacin de los procesos la modelizacin de la informacin. De esta forma, se
establecen relaciones causales entre los datos con un objetivo de negocio
predeterminado. Una de las herramientas tecnolgicas ms eficaces y que
aportan un gran valor aadido a esta explotacin de informacin en el Data

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 138 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Mining. Esta tecnologa est basada en la aplicacin de tcnicas analticas y


estadsticas a una poblacin de datos registrada en el Data Warehouse. En
sentido figurado es la mina donde quedan ubicados todos los datos de los
clientes. La finalidad del Data Mining es obtener patrones de comportamiento
entre determinados conceptos de informacin de los clientes. Entre otros
podremos prever la demanda, analizar la cartera de productos, hacer una
simulacin de precios/descuentos, hacer una simulacin de campaas o
investigar y segmentar mercados.
Procesos. Los procesos tambin tienen que estar orientados a satisfacer con la
mxima rapidez las necesidades de los clientes. Esto implica, en la mayora de
las ocasiones, cambiarlos, es decir, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin
de mejorar el servicio a los clientes.
Recursos humanos. Las personas de la compaa son, al final, la clave de toda
estrategia de CRM. Es la parte que determina su xito o su fracaso y no se puede
infravalorar. Es fundamental que conozcan el proyecto, resolver sus miedos, sus
temores, sus dudas ante su implantacin. Tenemos que hacerles ver la
importancia pero, sobre todo, formarles en esta nueva cultura de servicio al
cliente. Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia
CRM. Si durante todo el proceso de implantacin nos olvidamos de alguna de
ellas estaremos abocados al fracaso.

8.1. Respuestas a los principales interrogantes del CRM


En torno a este concepto y a su implementacin en las empresas se han cometido graves
errores de base motivados principalmente por su desconocimiento, de ah que hayamos
considerado interesante dar respuesta a los principales interrogantes que tiene planteado
el mercado en la actualidad.
A) Qu beneficios se obtienen al aplicar el CRM?
Los beneficios se basan principalmente en el hecho de orientarse al cliente e intentar
tener un trato personalizado, marketing one to one, con cada uno de ellos en funcin de
sus necesidades, gustos, preferencias, hbitos de compra... Al lograr sacar partido a esta
herramienta lo que conseguimos es poder gestionar al cliente de forma personalizada y
enfocar la empresa a la obtencin de cuota de cliente y rentabilidad de clientes versus
cuota de mercado.
Lo importante de utilizar bien un CRM es que logramos convertir datos en informacin,
y luego esa informacin en conocimiento, lo que aporta un gran valor para cualquier
empresa.
B) Cmo ha influido la aplicacin del CRM en la ventaja competitiva de la
empresa?
La ventaja competitiva de una empresa no debe basarse en su CRM, puesto que eso
significara que cualquier otra empresa competidora que hiciera uso de su CRM de
forma ms eficiente desbancara a sta del mercado. Hay que tener en cuenta que el
sistema CRM suele subcontratarse, por tanto, si mi ventaja competitiva residiera en l
estara sacando fuera de mi empresa aquello que me diferencia del resto.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 139 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Lo que si se puede decir es que el CRM es un medio pero no un fin en s mismo, es


decir, es un medio para optimizar la cartera y el trato con mis clientes, para
rentabilizarlos y para conseguir un alto grado de satisfaccin.
C) Qu objetivos desean alcanzar las empresas con la aplicacin del CRM?
Principalmente lo que se pretende es elevar el grado de satisfaccin del cliente, y lograr
retenerlo y fidelizarlo a travs de un trato personalizado y adaptando nuestros productos
y servicios a lo que ste demanda. Desde un punto de vista empresarial eso revierte en
mayores beneficios a la cuenta de resultados.
Asimismo gracias a esta herramienta lo que logramos es conocer el valor que cada
cliente tiene para la empresa y en funcin de ello prestar el trato que cada uno merece.
D) A qu tipo de clientes est destinada la aplicacin CRM?
A todos. Pensamos que el CRM es la aplicacin informtica en s que nos permite
gestionar a los clientes, pero no es as, el CRM es una filosofa de empresa orientada al
cliente. Hay que tener en cuenta que a una empresa con una cartera de clientes elevada,
por ejemplo 25.000, le es imposible poder gestionar la misma de forma individualizada
si no cuenta con la tecnologa necesaria. En cambio, cualquier tienda de barrio puede
llevar a cabo polticas CRM conociendo los gustos de cada uno de los clientes y
prestando a cada uno un trato personalizado. Que el tendero conozca tu nombre, tus
preferencias y gustos y sea capaz de adaptar el producto o servicios aadidos a ello es
una filosofa CRM.
E) Qu valor aadido reciben los clientes a los que va enfocada esta herramienta?
Que reciben un trato personalizado y que las ofertas que reciben por parte de la empresa
van adaptadas a sus necesidades, gustos, preferencias, e incluso los servicios aadidos
como entrega, financiacin, etc. se adaptan a los requisitos que en otras ocasiones ya ha
solicitado el cliente. En definitiva la adaptacin y personalizacin al cliente.
F) En cuntas etapas o procesos se divide el ciclo del CRM?
No existe unanimidad de criterio pero nosotros apuntamos 10 etapas:

Poner en orden los datos. La base de datos actualizada, calidad de datos.


Ampliar la visin del cliente. Valor pasado de cada cliente y prever su
valor futuro.
Contratar un data yonky. Un analista de datos con experiencia.
Analizar la base de datos de clientes.
Definir las mtricas, fijar los objetivos y conocer las restricciones.
Automatizar la actividad multi-canal de campaas. Todos los medios de contacto
con el cliente integrados en el CRM.
Testar, analizar y testar de nuevo. Controlar y mejorar aquellos procesos que
fallen.
Optimizar las decisiones. Que seamos capaces de tomar decisiones de una
cantidad ingente de datos del cliente.
Calcular el retorno... constantemente. Al igual que asignamos recursos al
proyecto debemos saber el retorno de la inversin que conseguimos.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 140 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Operacionalizar todo lo anterior. Reingeniera de procesos, inversin en


tecnologa y contratacin de especialistas.

9. El mercado y su entorno
Daramos la espalda al mercado si al disear nuestra poltica de marketing no
tuviramos en cuenta uno de los factores que ms influyen en l, ya que dependiendo de
su situacin as deberemos actuar. A continuacin, indicamos aquellos factores ms
representativos del entorno de un pas en estos momentos:

Demogrfico. La evolucin del crecimiento vegetativo, la creciente


incorporacin de la mujer al mundo laboral, reduccin del tamao de los
hogares, mayor poder adquisitivo, tercera edad, aumento de la poblacin de
emigrantes, etc.
Institucional. El tipo de rgimen poltico, la legislacin vigente y otros
condicionantes similares tienen una gran influencia sobre la manera de
evolucionar el mercado: pases del Este, Islam, Comunidad Econmica Europea,
mercados asiticos, etc.
Econmico y social. Aumento del nivel de vida, mayor valoracin del ocio, las
tasas de desempleo y otros aspectos influyen en la actividad comercial del pas.
Cientfico. Internet y las nuevas tecnologas darn un importante avance al
mercado.
Cultural. La mayor formacin e informacin del consumidor y las costumbres de
un pas sern las que dirijan los hbitos de compra en un sentido u otro.
Ecolgico. Concepto todava algo novedoso, principalmente en Espaa donde
todava no est muy arraigado, ser el que marque en gran medida las directrices
de un determinado consumo en el siglo XXI.

10. Canales de distribucin


Dentro del captulo del mercado, he considerado necesario incluir el de los canales de
distribucin por ser stos los que definen y marcan las diferentes etapas que la
propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los
cambios que se estn produciendo en el sector indican la evolucin que est
experimentando el marketing, ya que junto a la logstica sern los que marquen el xito
de toda empresa.
En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya que,
independientemente de ser bsicos para entender la filosofa de los canales, an abarcan
en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de
distribucin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente activas, a travs
de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor
final. Aqu el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre
los productos y nunca sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la
titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede
pasar desapercibido.
El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los
componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas

Pgina 141 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, as ser la


denominacin del canal. La estructuracin de los diferentes canales ser la siguiente:

Canal

Recorrido

Directo Fabricante

--------------------------------------------------------------Consumidor
---------------->

Corto

Fabricante

--------------------------------------------Detallista --- Consumidor


------------>
->

Largo

Fabricante

----------------------------Mayorista
Detallista
Consumidor
---------->
->
->

Doble

Fabricante

--- Agente
-> exclusivo

------Mayorista
Detallista
Consumidor
->
->
->

Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal ms


adecuado para comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas que
sern las que indiquen el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y
rentabilidad:

Qu control quiero efectuar sobre mis productos?


Deseo llegar a todos los rincones del pas?
Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio?
Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
Tengo gran capacidad financiera?
Dispongo de un gran equipo comercial?
Me interesa introducirme en otros pases directamente?
Cmo es mi infraestructura logstica?
Qu nivel de informacin deseo?
Etctera.

A) Ejemplos de canales
Directos: bancos, seguros, industriales, cupn ONCE, etc.
Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches, etc.
Largos: hostelera, tiendas de barrio, etc.
Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.
B) Funciones de los canales de distribucin
Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 142 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Participan en la financiacin de los productos.


Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje,
transporte...
Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado.
Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado.
Participan activamente en actividades de promocin.
Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado.
Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
Colaboran en la imagen de la empresa.
Actan como fuerza de ventas de la fbrica.
Reducen los gastos de control.
Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin.
Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante.
Etctera.

11. Trade marketing


Si lo definimos brevemente podemos decir que es el marketing para el canal de
distribucin. Pero el trade marketing es mucho ms que eso, ya que supone un nuevo
enfoque del fabricante para generar negocio consiguiendo que el canal de distribucin
se ponga de su lado y colabore conjuntamente en beneficio mutuo, es decir, haciendo
que sus productos sean atractivos para el canal.
Se trata, por tanto de una herramienta esencial en la relacin fabricante-consumidor,
fruto de su estrecha colaboracin y que en un entorno altamente competitivo como es el
de gran consumo se convierte en imprescindible, ya que la concentracin de la
distribucin, la guerra entre canales, la evolucin de la marca y la aparicin del
consumidor infiel se convierten en factores decisivos que comienzan a marcar las
relaciones comerciales del siglo XXI.
Los cometidos principales del trade marketing son mejorar la rotacin en el punto de
venta, impulsar y acelerar las ventas mediante la planificacin y coordinacin de
promociones, desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el
consumidor pasee por el establecimiento).

12. Detallistas y mayoristas


Los detallistas son las personas, fsicas o jurdicas, que venden al consumidor final;
establecerse en el mundo del minorista o detallista es relativamente fcil, pero no muy
aconsejable desde el punto de vista de la rentabilidad, ya que en principio tan slo se
necesita una aportacin econmica que cubra el local y los productos, pero los
resultados de esta incursin no son siempre satisfactorios, ya que la inexperiencia, falta
de formacin y fuerte competencia contribuyen a que en muchas ocasiones se abandone
el proyecto o se tenga una prdida considerable de dinero.
Los mayoristas son aquellas personas, jurdicas o fsicas, que compran a fabricantes,
con objeto de volver a vender el artculo a un detallista para obtener un beneficio. Son
varias las razones por las que un fabricante debe considerar el uso de un almacenista,
pero principalmente destacaremos aquella que le permite llegar a un mayor nmero de
puntos de venta, con menor coste operativo, una mejor rentabilidad y aprovechamiento

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 143 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

del equipo humano del fabricante, consiguindose as aumentar la cifra de ventas. En la


actualidad es un segmento de la distribucin que est a la baja.
12.1. Cmo conseguir vender en el pequeo comercio
Histricamente, el marketing se ha considerado un lujo al alcance de unas pocas
empresas, generalmente las grandes compaas. El marketing estratgico, como el gran
desconocido que es para la mayor parte del pequeo comercio, ha sido y es confundido
normalmente con la publicidad, sin embargo somos conscientes de que el mercado
necesita al comercio minorista, pero adaptado a las nuevas demandas de la sociedad.
Nuestra experiencia nos ha hecho conocer pequeos negocios que no han sido capaces
de ver cmo la competencia les coma terreno, cmo las grandes cadenas iban a
desembarcar en su mercado, cmo sus ventas decrecan paulatinamente o cmo sus
vendedores no vendan lo que deban. Cuando se han dado cuenta era, sin duda,
demasiado tarde!
Por ello, empiezan a aparecer nuevas soluciones de marketing on-demand, servicios
adaptados para el pequeo comercio y desconocidos para la mayora, que les permiten
poder seguir siendo competitivos, analizando la situacin en la que se encuentran y
conociendo sus posibles reas de mejora. A travs de la auditora de marketing,
realizaremos una radiografa de la situacin de la empresa que nos permitir conocer las
reas de mejora y realizar un plan de viabilidad que nos indicar el presente y el futuro
del negocio. Nos estamos refiriendo a herramientas al alcance de todos! que, en nuestra
experiencia, nos han permitido ver aumentar las ventas de forma casi inmediata. Si no,
hagmonos la siguiente reflexin, por qu el sector franquicia puede competir con
xito con las grandes superficies?... Sin duda porque las franquicias cuentan con un
franquiciador que les da soporte y les transfiere su know how. Por qu no entonces
sustituir a la franquicia por un outsourcing de marketing?
No hay que olvidar que al igual que en las grandes compaas, el modelo de negocio del
pequeo comercio precisa de una reorientacin permanente, enfocndose hacia el
cliente, focus customer, y hacia las nuevas situaciones de mercado. Por ello, yendo de la
mano del marketing es mucho ms fcil para el comercio evolucionar en paralelo a las
nuevas tendencias.
A) Gasto o inversin?
A este interrogante es muy fcil darle una respuesta ya que por el inters del propio
empresario y por el simple hecho de no querer perder ms dinero o simplemente por
querer vender ms, el marketing supone una inversin. Es verdad que no cuenta con la
bolita mgica de cristal que todo lo sabe, sino que observa, estudia y analiza el mercado
eliminando o minimizando las incertidumbres existentes con el fin de estar preparados
para la toma de decisiones pensadas, rpidas y, lo ms importante, acertadas.
Nuestra experiencia nos indica que el realizar un audit y un plan de viabilidad del
negocio puede ofrecernos las soluciones que llevbamos buscando largo tiempo y que
nos hacan pensar que la globalizacin iba a erradicar al pequeo comercio del tejido
comercial, cuando la realidad es bien distinta ya que la tienda urbana tiene un gran
futuro, siempre y cuando est gestionada de forma profesional.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 144 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Por tanto, es obligado preguntarse por qu las pequeas empresas y comercios no


recurren ms al marketing? La respuesta es sencilla, porque ni existe cultura de mercado
ni queremos realmente evolucionar.
Sin embargo, soy consciente de que cada vez ms los pequeos empresarios quieren ver
que sus comercios se llenan nuevamente de clientes, por ello voy a indicar la
metodologa que hay que seguir, cuando queramos posicionar en la mente del
comprador que un determinado comercio le va a satisfacer plenamente; potenciando los
valores que tienen frente a las grandes superficies: la cercana, especializacin, atencin
prestada, flexibilidad, capacidad de adaptacin, etc. A continuacin vuelvo a recordar lo
tratado en el captulo 2 sobre las etapas necesarias para desarrollar con xito un plan de
viabilidad en el pequeo comercio.
B) Punto de partida
En esta etapa se analiza la situacin real en la que se encuentra la empresa comparando
el histrico de aos anteriores con el fin de definir de forma realista la evolucin del
punto de venta y su tendencia.
C) Anlisis estratgico
En esta etapa se debe chequear toda la actividad comercial. Mediante la utilizacin de
una serie de herramientas estratgicas conoceremos nuestras reas de mejora y puntos
diferenciales frente a la competencia. DAFO, Matriz RMG, Mystery Shopping, etc.
D) Trabajo de campo
Estudio de la competencia, gestin del personal y servicio recibido, productos y precios,
cierre de la venta... Asimismo controlaremos el nivel de conocimiento que se tiene en la
zona de nuestra tienda, el nmero de visitas y compras que se realizan versus
competencia.
E) Estudio de la demanda
Por producto y visitas de los clientes. Anlisis del pblico objetivo, cartera de
productos, precios, ratios de conversin de visitas/ventas, etc.
F) Work shop ejecutivo
La labor de campo realizada nos va a dar respuesta al grado de notoriedad y
conocimiento de nuestro punto de venta, valoracin que tiene nuestro mercado, nuestra
competencia, identificacin de nuestros productos, valores diferenciales, etc. Por ello es
preciso tener reuniones de trabajo con el personal de ventas donde se marquen las
primeras directrices a seguir.
G) reas de mejora
El plan ha de concluir con un resumen y un anlisis final en el que se dictaminen
claramente aquellas reas de mejora que necesitamos para poder competir con xito. A
este respecto es fundamental que cada una de las variables y acciones a realizar sean
priorizadas bajo los apelativos de necesarias, urgentes y recomendables. Seis simples
pasos que pueden marcar la diferencia entre optar por una estrategia de crecimiento o
por una de declive.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 145 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

13. Los cambios en la distribucin


En la actualidad coexisten en Espaa dos sistemas de distribucin diferentes: el primero
constituido principalmente por empresas multinacionales con tecnologas modernas y
un marketing muy avanzado, y el segundo integrado por el comercio tradicional que
sigue manteniendo una cuota importante de mercado principalmente en las tiendas de no
alimentacin.
La distribucin espaola tiene, por tanto, el reto de hacer frente a las nuevas tendencias
sociales y econmicas. Y para ello, deber concentrar su estrategia en la diferenciacin
de su oferta y en la rentabilidad, ms que en el puro crecimiento de las ventas; hasta
hace muy pocos aos los hper estaban en alza y actuaban de locomotoras en los
grandes centros comerciales. Hoy en da son los locales de ocio y restauracin los que
atraen al gran pblico e incluso en algunas comunidades autnomas les han puesto freno
a su expansin.
En cuanto a la tendencia futura en la distribucin se prevn fuertes modificaciones y
para ello slo hay que realizar un anlisis comparativo con el mercado en Europa y EE
UU principalmente.

Mayor potenciacin de canales especializados como los hard discount y las


category killers.
Comercio electrnico, verdadero protagonista de los prximos aos.
Incremento del poder de concentracin de las ventas.
Benchmarking, lo ms interesante es observar y estudiar lo que hacen las
mejores y ponerlo en prctica en nuestra compaa.
Consolidacin del sector franquicias, que se ha convertido como una alternativa
de xito a la gran distribucin.
Fabricacin por terceros, el xito de la cadena de muebles IKEA hace presagiar
una potenciacin de la frmula consistente en crear marcas comerciales de
distribucin, cuya fabricacin sea dada a terceros en rgimen de outsourcing.
Y frente a la globalizacin de mercados no hay que olvidar una de las ms
importantes mximas del marketing: piensa global, acta local.

14. Otros sistemas de venta


14.1. Category killers
Grandes espacios comerciales superespecializados que ofrecen la ms amplia y variada
gama de productos en su segmento. Los asesinos de categoras cuentan con precios
gancho para atraer al pblico y operan en muy distintos sectores: deporte, ocio,
informtica, etc.

Ventajas:

Mxima oferta de productos, incluidas las ltimas novedades.


Atractivas ofertas.

Desventajas:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 146 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

No todas las redes cuidan de igual modo la especializacin de su personal.


La mayora obliga a desplazamiento en coche.
Ejemplo: Toys R Us (absorbe el 50% de las ventas del juguete en EE UU), Ikea, Fnac
o Decathlon.
14.2. Central de compras
Son operadores que, disponiendo de recursos econmicos y personalidad jurdica
propia, desarrollan actividades y prestan servicios a las empresas independientes que,
con espritu de cooperacin, se han asociado a su organizacin mediante una
reglamentacin interna para mejorar su posicin competitiva en el mercado. As, las
orientadas al minorista ofrecen servicios como compra de productos, distribucin,
marketing En cierta forma, sustituyen a las tradicionales cooperativas.
Una interesante variante, an sin implantacin significativa en Espaa, son las
asociaciones de empresas de diferente signo pero con necesidades comunes. A travs de
esta asociacin, dirigida por un gestor, se establecen sinergias para negociar en bloque
tarifas en servicios o precios en productos. Por ejemplo, de telefona, electricidad o para
la compra de material informtico. Su mayor volumen de pedido les permite acceder a
precios que de otra forma nunca podran negociar.

Ventajas:

El minorista puede ampliar la oferta de producto sin tener todas las referencias en su
establecimiento.
Se reduce la superficie de almacenaje, pudiendo dedicar un mayor espacio a la
exposicin.
Sus tarifas son econmicas, ya que el negocio les llega por la compra.
Algunas realizan marketing y publicidad comn a travs de catlogos u otros soportes.

Desventajas:

Dependencia del detallista frente a la central. Algunos de sus servicios estn


condicionados a la eficiencia con que se prestan desde la central.
Estn ligadas a zonas geogrficas.
Ejemplos: Cecop (ptica), Image Center (fotografa).
14.3. Comercio electrnico
Es toda transaccin comercial que se realiza a travs de Internet.
Existen tiendas on line en todos los sectores, aunque an son escasas las experiencias
exitosas.

Ventajas:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 147 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Inmediatez en la compra desde cualquier lugar del globo.


Precios competitivos, gracias a que los costes de personal e infraestructuras son
mnimos.
Operar desde cualquier ubicacin.
No existe limitacin de espacio en la oferta de productos.
Permiten grandes sinergias gracias a su base de clientes.

Desventajas:

Las plataformas de pago on line todava despiertan recelo entre los consumidores.
El coste del envo del producto al domicilio del comprador.
Garantas en la devolucin del producto.
No existe cultura de compra en Internet. Algunos productos, sobre todo los que
necesitan del examen sensorial, tienen escasa acogida.
Carencia de trato personal.
Ejemplos: www.barrabes.com (la referencia espaola de e-commerce , su oferta de
productos especializados en nieve y aventura ha alcanzado gran popularidad en EE UU.
www.amazon.com (la cibertienda de ocio ms grande).
14.4. Comercio tradicional
Transacciones comerciales con trato directo entre el comprador y el vendedor o venta
asistida. La tradicional figura del dependiente se convierte en un asesor comercial
personal. La asesora y la confianza son dos valores altamente apreciados por el
consumidor, y es en el comercio tradicional en donde encuentran su desarrollo por la
complicidad que se establece en el vis a vis en el acto de venta. Pienso que si el
comercio tradicional se profesionaliza y beneficia de las nuevas frmulas, volver a
plantar cara a los otros sistemas comerciales.

Ventajas:

Pueden asociarse a una o varias centrales de compra (u otras frmulas) sin asumir un
coste elevado, ni perder su identidad.
Cercana con el cliente.

Desventajas:

Falta de cultura de emprendedor.


Escasa formacin en gestin de ventas. No utiliza las modernas herramientas de
merchandising.
Individualismo.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 148 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

14.5. Concesionario
Comercio distribuidor en exclusiva de una marca. La nueva normativa comunitaria
sobre comercio prohbe la exclusividad, por lo que en este momento el sector vive
tiempos de incertidumbre. Todo indica que tendrn que convertirse en establecimientos
multimarca.

Ventajas:

Su especializacin.
Gran apoyo de la casa matriz: el marketing, la publicidad y la formacin vienen dados
por la casa central.
Las marcas que se comercializan por esta va suelen tener un gran reconocimiento por
parte del consumidor.

Desventajas:

La inestabilidad actual sobre el futuro del sistema.


Supeditacin de la empresa a la marca en concesin. Al no actuar en su propio
nombre, la marca del propietario del concesionario es muy dbil, frente a la ruptura del
contrato su fondo de comercio tendra escaso valor.
Los mrgenes comerciales tienden a reducirse y las exigencias de la marca son cada
vez ms fuertes.
Ejemplo: los establecimientos que venden vehculos.
14.6. Cooperativas
Asociaciones de minoristas sin nimo de lucro. Las cooperativas comerciales tienen un
escaso desarrollo frente a las centrales de compra que, en buena medida, han invadido
su territorio natural.

Ventajas:

Permiten ser ms competitivos a sus asociados.


Comparten gastos comunes generando beneficios para todos.

Desventajas:

Su naturaleza, sin nimo de lucro, se ha convertido en un arma de doble filo que les ha
impedido modernizarse y acceder a modelos ms operativos.
No estn sabiendo adaptarse a los nuevos retos de la distribucin.
14.7. Discount
En el mercado espaol, se identifica con los supermercados especializados en la alta
rotacin de un escaso rango de productos, lo que les permite llegar al consumidor final

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 149 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

con unos precios sin competencia. Se caracterizan por su agresividad comercial y por
apoyarse en precios gancho. Este modelo ha encontrado una rpida identificacin en un
determinado pblico. Hoy algunas redes estn esforzndose por mejorar sus puntos
dbiles.

Ventajas:

Precios.
Beneplcito del pblico.
Suelen estar asociados a marcas o empresas multinacionales.
Potenciacin de la marca blanca, productos elaborados y envasados por terceros con la
marca del establecimiento en el que se van a comercializar.

Desventajas:

Catlogo de productos escasos.


La especial atencin en el ahorro de costes va, en muchos casos, en detrimento de
otros valores comerciales como la atencin al cliente o la poltica de personal.
Merchandising descuidado.
Ejemplo: la cadena de distribucin francesa Dia% y la alemana Lidl son los mejores
exponentes de esta frmula.
14.8. Franquicias
Segn la Asociacin Espaola de Franquiciadores(AEF), para que un negocio pueda ser
considerado franquicia debe cumplir los siguientes requisitos: ser un concepto
experimentado con xito mediante centros pilotos dirigidos por el franquiciador; poseer
un saber hacer propio, diferenciado y transmisible; y comprometerse a dar a su red de
franquiciados formacin y asistencia tcnica.

Ventajas:

Atractiva frmula de autoempleo.


En general, no es necesario contar con un conocimiento empresarial previo.
En teora, invertir en franquicias es apostar por una frmula de xito ya comprobada.

Desventajas

Tu xito est condicionado a la propia marcha de la casa central.


Iniciativa propia limitada; la central controla todos los procesos.
Renovacin peridica del contrato.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 150 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Ejemplo: por la importancia de este sistema se aborda con profundidad en la ltima


parte del captulo.
14.9. Multinivel
Un concepto no exento de polmica. Segn la World Federation of Direct Selling
Associations (Wfdsa), es uno de los diferentes mtodos de organizar y recompensar a
los vendedores en un negocio de venta directa. Este mismo organismo entiende por
venta directa la comercializacin de productos y servicios directamente al consumidor
fuera de locales minoristas permanentes.
Sus caractersticas son: los vendedores pueden obtener descuentos por su volumen
personal de ventas; comisiones por las ventas o compras de aquellas personas a las que
han reclutado; tambin pueden obtener comisiones sobre la venta del grupo en el que se
les ha incluido dentro de la estructura o sobre la red reclutada.
En ocasiones el multinivel se identifica con la venta piramidal que fue prohibida por la
Ley
de
Ordenacin del Comercio Minorista por considerarla prctica pseudocomercial. Esta
norma recoge el multinivel como frmula especial del comercio.

Ventajas:

Escasa inversin inicial.


Es compatible con otras obligaciones laborales, permitiendo obtener ingresos extras.
Suelen ser productos o servicios innovadores.

Desventajas:

Las denuncias y fraudes que rodearon a la venta piramidal han influido sobre la
imagen del multinivel.
Ejemplos: Amway, Herbalife (nutricin).
14.10. Multiprecio
Son los populares Todo a Cien, que desde que irrumpieron en la dcada de los 80 han
alcanzado un censo en Espaa de 15.000 establecimientos. El desarrollo de las tiendas
de precio nico es uno de los fenmenos comerciales ms singulares por la rapidez en
que su oferta de productos a precio reducido ha calado en el consumidor.

Ventajas:

Cuentan con un importante nicho de mercado, ya que cubren una de las necesidades
impuestas por la moderna sociedad de consumo: ir de shopping sin que la cartera se
resienta.
Amplsimo rango de productos.
Incorporacin progresiva de oferta de productos espaoles.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 151 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Preocupacin creciente del sector por mejorar la calidad de su oferta y el


merchandising de la tienda.

Desventajas:

El precio prima sobre la calidad de los productos.


La oferta de los productos es muy limitada en el tiempo.
Mala atencin en la tienda.
Ejemplos: Euro y Compaa (franquicia), las populares Todo a Cien.
14.11. Oportunidad de negocio
Trmino marketiniano introducido en el mercado en contraposicin a la franquicia. Se
refiere a todas las propuestas de negocio lanzadas a particulares por la empresa
propietaria de la marca que ha desarrollado la frmula comercial sin reunir los
requisitos que exige el sistema de la franquicia.
No cuentan con una regulacin especfica, por lo que no pueden ser consideradas como
una frmula comercial en s misma.
14.12. Tiendas de conveniencia
Se caracterizan por su amplia apertura de horarios, ubicacin estratgica y escogida
oferta de productos de primera necesidad. Su espritu se resume en: lo que usted
necesita a la hora que usted lo necesite.

Ventajas:

Proximidad con el cliente.


De todo un poco: buena y amplia seleccin de productos.
El acelerado ritmo de vida apoya esta propuesta.

Desventajas:

Precios por encima de la media.


La compra media por el cliente es reducida.
Ejemplos: Opencor (Grupo El Corte Ingls), Sprint (Repsol).
14.13. Vending
Venta automtica a travs de mquinas expendedoras. Puedes adquirir la maquinaria
para gestionarla directamente o alquilar un espacio de tu local a una empresa
especializada, a cambio recibirs un porcentaje de las ventas o una cantidad fija. Existen
empresas franquiciadas especializadas en vending.
Los productos que ms se comercializan por esta va son alimentacin y bebidas, tabaco
e higiene. En la actualidad, los videoclubs automticos protagonizan un gran desarrollo.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 152 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Y un dato, el 35 por 100 de la facturacin del comercio minorista japons llega por este
camino.

Ventajas:

Las necesidades de personal son mnimas, limitndose a la reposicin de producto,


mantenimiento y reparacin.
Menor espacio.
Horario ininterrumpido.

Desventajas:

Nmero de productos limitado.


Dependencia del servicio de mantenimiento.
Vandalismo.
Ejemplos: Kiosko 24 (franquicia), Cinebank (vdeo en franquicia).
14.14. Venta por catlogo
Las ventas se realizan a travs del catlogo enviado directamente por correo, depositado
en el buzn o a travs de anuncios en prensa.

Ventajas:

Venden productos en exclusiva.


Ahorro de costes.

Desventajas:

Tiende a ser sustituido por el comercio electrnico, aunque algunas empresas estn
haciendo de Internet un buen aliado.
Poca implantacin en Espaa.
Ejemplos: Venca (moda y belleza), Avon (cosmtica).

15. La feria como herramienta estratgica de marketing


Las ferias son mercados vivos de operaciones comerciales. En ellas se encuentra
concentrada en vivo y en directo la mejor fuente de informacin del sector, y son
adems el mayor centro neurlgico para poder intercambiar opiniones y tendencias. Por
ello son herramientas que han de usarse de una forma ptima y rentable con el objetivo
de fomentar el desarrollo de una empresa.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 153 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

En los ltimos aos han surgido numerosas ferias de carcter nacional y local. Ante tan
prolfica oferta, la eleccin a cul acudir? debe ser reflexiva y esmerada.
La recomendacin es informarse adecuadamente sobre la feria: su antigedad, su
reconocimiento dentro del sector, su dimensin nacional o internacional, su
periodicidad, y lo que es ms importante, su poder de convocatoria, ya que,
evidentemente, cuando se realiza un esfuerzo econmico como el exponer en una feria,
el ratio del coste por impacto real ha de ser medido cuidadosamente y lo
suficientemente rentable para quien realiza esa inversin.
Elegir la feria ms adecuada para la promocin y consolidacin de la imagen de la
empresa es vital, porque a una feria hay que exigirle ser el punto de encuentro entre la
mejor oferta y la demanda ms especializada de su sector. Es decir, hay que saber
escoger a la feria lder. Una vez elegida hay que saber obtener la mayor rentabilidad.
Por ello indicamos a continuacin una relacin de acciones que hay que prever en las
tres etapas diferentes.
15.1. Check list para la asistencia a una feria
15.1.1. Acciones preferia
Nombrar un responsable o coodinador para la feria.
Establecer los objetivos, siempre por escrito, que persigue la empresa con la
participacin en la feria. Los objetivos pueden ser muy diversos, desde
conseguir nuevos contactos, ms ventas, hasta potenciar la imagen de la empresa
o simplemente potenciar las relaciones pblicas ante los medios de
comunicacin.
Definir el pblico objetivo. Es decir, con qu visitantes queremos contactar?
Pues en funcin del perfil de ese pblico haremos diferentes acciones de
comunicacin antes, durante y despus de la feria.
Revisar si nos sigue interesando estar presente en la feria. No hay que acudir
slo porque se ha hecho en aos anteriores (el mercado y las tendencias cambian
y puede ser que dicha feria no tenga la misma efectividad en la actualidad para
nuestros objetivos) o porque est presente nuestra competencia.
Deberemos conseguir informacin del perfil del visitante a la feria, a veces la
entidad organizadora elabora estudios cualitativos y cuantitativos que facilita a
los expositores.
Tambin tendremos que comprobar que las fechas de celebracin de la feria no
coincide con otras competitivas que puedan restar importancia a la nuestra.
Solicitar al saln profesional la documentacin necesaria para participar en la
feria y reservar el espacio de exposicin. La ubicacin del stand resulta
fundamental para captar a los visitantes, especialmente si la campaa de
comunicacin pre-feria va a ser reducida. Tambin sera interesante conocer
dnde van a estar los competidores, as como las empresas que van a estar a
nuestro lado.
Definir el material que se va a exponer en el stand.
Fijar el presupuesto del que disponemos, en sus diferentes partidas, para la feria.
Disear el programa de comunicacin/publicidad para la captacin de visitantes.
Seleccionar y contactar con el decorador/instalador del stand para solicitarle
presupuesto y maqueta, en caso de que queramos que se realice externamente.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 154 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Disear y fabricar el material a exponer en la feria.


Preparar con el tiempo la documentacin tcnica y comercial que se va a
entregar en el saln.
Aprobar la maqueta del stand y el presupuesto. No olvidar que el stand es un
elemento de comunicacin que debe conseguir un gran impacto visual ante los
visitantes.
Disear y encargar los artculos promocionales para la feria.
Supervisar la fabricacin de los elementos decorativos del stand (rtulos, fotos,
televisin/vdeo).
Contratacin de mobiliario, decoracin floral, suministros de electricidad, agua,
azafatas (es mucho mejor contar con personal especializado aunque nos cueste
un poco ms, ya que nos estamos jugando la imagen de la empresa).
Preparar las listas de precios.
Iniciar la campaa de captacin de los visitantes:

Contratar publicidad en prensa especializada.


Redactar artculos de prensa y dossier de prensa.
Inscripcin en el catlogo de expositores.
Carteles y vallas en el recinto ferial (opcional).
Intensificar contactos con la prensa (publicacin de reportajes, artculos, novedades).

Supervisar la produccin de folletos, catlogos, carpetas y tarjetas de visita, etc.


Comprobar la recepcin de invitaciones, pases expositor, tarjetas de parking, etc.
Realizar el inventario del stand: grapadoras, papel, bolgrafos de promocin, etc.
Continuar la campaa de captacin de visitantes. Por ejemplo:

Envo de invitaciones personales a los clientes actuales o potenciales ms importantes.


Mailing a todo el pblico objetivo de la empresa.
Notas de prensa en las principales revistas especializadas del sector, ya que permite
promocionar de forma gratuita los productos de la empresa.

Comprobar la disponibilidad de los materiales promocionales: catlogos, tarjetas


de visita, regalos, etc.
Comprobar la contratacin de servicios de la feria.
Elaborar fichas de contacto de visitantes para crear bases de datos.
Convocar reunin informativa-formativa con el personal que va a estar en el
stand con el fin de recordarles los objetivos que se persiguen, asignar tarjetas,
repasar las tcnicas de venta y comportamiento en el stand, establecer
incentivos, etc.
No debemos olvidar que el equipo humano es tanto o ms efectivo que el propio
stand.
Etctera.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 155 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

15.1.2. Acciones durante la feria


Reuniones diarias con el personal del stand para intercambiar informacin,
aclarar dudas y valorar resultados. Deberemos reflejar lo ms significativo en un
informe diario.
Rellenar las fichas de contacto para crear una base de datos de visitantes. Un
primer paso es por lo menos recolectar tarjetas de visita, pero lo mejor es
cumplimentar unas fichas-contacto. Dicha ficha debe contener el mayor nmero
posible de informacin que podamos conseguir sobre el visitante, desde el
nombre y la empresa, hasta el producto que le interesa o los competidores con
los que trabaja.
Distribuir catlogos o CD pero controlando su distribucin.
Entregar obsequios o artculos de promocin pero limitando su distribucin con
objeto de mostrar cierta exclusividad.
Recoger informacin sobre la competencia.
Etctera.
15.1.3. Acciones posferia
Reunin inmediata con el personal del stand para hacer una primera evaluacin
de la feria y analizar el contenido de las fichas-contacto recogidas.
Realizar las acciones de seguimiento oportunas en cada caso para adelantarse a
la competencia. Es bueno incluso agradecer con una carta personalizada la visita
a nuestro stand.
Realizacin del informe final de la participacin. En l se reflejarn los
resultados obtenidos comparndolos con los objetivos que se haban previsto en
un principio, la actuacin del personal del stand, el anlisis de la competencia
presente en la feria, recomendaciones y sugerencias para mejorar participaciones
futuras y una valoracin de la utilidad de esta feria.
Envo de notas de prensa a los medios de comunicacin con los resultados
obtenidos en la feria.

16. La franquicia
La franquicia es una de las formas de comercio asociado ms conocida y extendida. En
la actualidad representa algo ms del 16 por 100 de la venta minorista en Espaa, con
una tendencia al alza cada vez mayor. El sistema de franquicias se ha convertido en una
frmula cada vez ms acertada y amplia para poner en marcha una actividad comercial.
Muchos negocios, amparados por una marca reconocida, una gama de productos o
servicios demandados en el mercado y un know how especfico, buscan en el sistema de
franquicias una forma de expansin rpida dentro de un mbito geogrfico determinado.
Pero al igual que nos encontramos inmersos en un cambio de las tendencias generales
en la distribucin comercial, he de decir que el sector franquicias tambin est envuelto
en un profundo cambio que tendr como consecuencia la clarificacin del sector y por
ende la an mayor consolidacin de la que goza actualmente, ya que el xito de la
franquicia se basa principalmente en la confianza y reconocimiento mutuo que se debe
producir entre el franquiciador y el franquiciado. Pero realmente, qu es una
franquicia?

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 156 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Podemos definirla como un sistema de comercializacin de productos, servicios o


tecnologas basado en una colaboracin estrecha y continua entre personas fsicas o
jurdicas financieramente distintas e independientes, denominadas franquiciador y
franquiciado. En esta relacin comercial, el franquiciador otorga al franquiciado el
derecho a explotar su idea de negocio conforme al concepto y criterio del franquiciador.
Este derecho faculta al franquiciado a la utilizacin del nombre comercial, marca de los
productos o servicios, know how y dems derechos de propiedad intelectual que posea
el franquiciador a cambio de una contraprestacin econmica, pactada dentro del marco
legal de un contrato escrito y firmado por ambas partes.
El origen de la franquicia podemos situarlo en EE UU hacia el ao 1929, donde la
General Motors se vali de ella para oponerse a la ley antitrust, que le prohiba como
fabricante tener su propia red de vendedores. En Espaa comenz tmidamente en la
dcada de los 60 con la implantacin de firmas como Pingin, Spar o Pronovias, pero
no se hizo notar hasta los aos 70 cuando una serie de cadenas, principalmente
multinacionales, se establecieron con cierta fuerza: Burger King, Prenatal, etc.
Entre los aos 80 y 90 se acelera el punto de salida, tanto para las empresas como para
las tiendas, siendo punto de arranque para franquicias espaolas con xito como
Telepizza, Adolfo Domnguez, Mango, MRW, Pan's & Company, etc., y otras no
nacionales como McDonald's, Rodier, Body Shop, Hagen Dazs, Bo Concept.
La situacin actual de la franquicia en Espaa est cambiando sus datos continuamente,
por ello he considerado oportuno no facilitar ninguno ante la disparidad y multitud de
datos que existen en las diferentes fuentes y guas de franquicias que se encuentran en el
mercado, as como los manejados por las Cmaras de Comercio, verdaderos motores de
gestin y ayuda para el sector.

17. Requisitos para ser franquicia


Los criterios para admitir cundo una empresa puede considerarse franquiciadora han
sido, durante mucho tiempo, excesivamente dbiles en nuestro pas. Se ha dado
prioridad al aspecto cuantitativo en cuanto al crecimiento de nmero de enseas y
volmenes de facturacin realizados, frente a ser rigurosas en establecer las condiciones
que debe cumplir una autntica franquicia.
Siguiendo el criterio de la AEF, un sistema de franquicia est perfectamente establecido
cuando cuenta con un concepto de xito probado a travs de centros pilotos, un know
how diferenciado y transmisible, tener la propiedad o la autorizacin de uso de las
marcas y distintivos propios, y la capacidad de proporcionar formacin, asistencia
tcnica y servicios de marketing a sus franquiciadores.

GRFICO 3. CARACTERSTICAS QUE DEBERN CONCURRIR EN UN


NEGOCIO PARA QUE STE PUEDA CONSIDERARSE FRANQUICIABLE

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 157 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

18. Activos de la franquicia


Toda franquicia necesita definir su propia filosofa, esto es, unas ideas y unos valores
que son o se convierten en principios, al igual que una serie de compromisos y
responsabilidades, stos tienen que ser compartidos por todos los franquiciados. La
estructura de esta organizacin, que est totalmente descentralizada y compuesta de
empresas autnomas con intereses propios, aconseja optimizar los diferentes factores
que caracterizan la estructura empresarial de la franquicia. Entre los principales
destacamos:

La comunicacin interna. Constituye un factor clave de cohesin en la cadena,


adems de mantener una relacin constante del franquiciador con sus
franquiciados crea un sentimiento compartido de proximidad entre ambas partes,
consiguiendo la integracin de la identidad corporativa por parte del
franquiciado. Cuando la cadena est compuesta por un pequeo nmero de
franquicias, el contacto verbal y las visitas frecuentes suelen ser suficientes; no
obstante, cuando la red crece es necesario establecer nuevas formas de
comunicacin para llegar a los franquiciados. Entre ellas destacamos: medios
audiovisuales, convenciones, correo electrnico, news letters, intranet, etc.
El know how. La franquicia se caracteriza por un mtodo de explotacin, que es
denominado know how o saber hacer que es el elemento que diferencia a la
franquicia de otras frmulas de asociacionismo comercial. Este saber hacer lo
componen un conjunto de conocimientos prcticos no patentados, que permiten
al franquiciador transmitir al franquiciado la filosofa corporativa de su empresa,
base de su xito empresarial. Para cualquier empresa, crear unas seas de
identidad es la base fundamental de su negocio, ahora bien, para una franquicia
es indispensable desarrollar un concepto de negocio de xito, verificarlo,
probarlo en la prctica, describirlo y recogerlo en soportes que nos permitan su

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 158 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

transmisin a terceros. Nada de lo mencionado puede quedar en manos de la


improvisacin. Este know how que transmite el franquiciador al franquiciado
debe provenir de la propia experiencia y haber sido verificado por l, as como
estar protegido, esto es, debe ser secreto para el resto del mbito empresarial. Su
acceso debe ser difcil, de tal forma que, exceptuando a las personas que
pertenezcan a la red, no se conozca, por ello queda recogido en un manual
operativo denominado popularmente la biblia. Las ventajas de tener un buen
manual son:
Permite conocer el grado de conocimiento de la empresa.
Permite identificar todas las tareas que se hacen en la unidad de negocio y obliga a
decidir la mejor manera de cmo debe procederse en cada tarea.
Permite mantener la homogeneidad a lo largo de la cadena.
Su cumplimiento ayuda a hacer marca.
Permite exigirle al franquiciado cmo debe hacer las cosas.
Evita tener que corregir una y otra vez los mismos errores por haber entrenado mal.
Reduce el coste de entrenamiento por franquiciado.
Ayuda a vender franquicias.

Establecimientos piloto. Son aquellos que la franquicia utiliza como campos de


prueba por el franquiciador; gracias a ellos consigue trasladar su proyecto del
papel a la realidad. De esta forma se puede comprobar si los productos o
servicios que se ofrecen satisfacen necesidades reales y legtimas de nuestro
pblico objetivo y si consiguen ser competitivos y rentables. Con ello se
consigue minimizar el riesgo de su futuro negocio, ofrecindole una mayor
seguridad. Estos establecimientos piloto no tienen por qu ser propiedad del
franquiciador, pueden serlo tambin de los franquiciados que, a cambio del
mayor riesgo que asumen, obtienen condiciones ms ventajosas. Adems, no
slo deben ser implantados en la fase previa y de iniciacin de la franquicia, sino
durante la existencia de la misma, de tal forma que podamos incorporar de forma
experimental nuevos productos o servicios, modernizar los sistemas de
procedimientos, mejorar la formacin, disear nuevas campaas de marketing y
comunicacin... El nmero mnimo aconsejable de tiendas piloto es tres: una en
una calle comercial del centro de la ciudad, otra tienda ubicada en un centro
comercial y un tercer punto de venta en un barrio popular pero muy comercial.
Normativa legal de la franquicia. La normativa que afecta al sector se refleja
principalmente en el Real Decreto 2485/1998, de 13 noviembre, por el que se
desarrolla el artculo 62 de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenacin del
Comercio Minorista, relativo a la regulacin del rgimen de franquicia, y se crea
el registro de franquiciadores, modificado por Real Decreto 419/2006, de 7 de
abril.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 159 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

19. Tipos de franquicia

Franquicia de produccin. El propio fabricante comercializa sus productos


directamente o mediante master-franchise en aquellos pases o zonas
geogrficas en que no desee hacerlo l. Tambin se denomina franquicia
integrada.
Franquicia de distribucin. El franquiciador decide qu productos fabricados por
sus proveedores interesa comercializar a travs de sus franquiciados.
Denominada tambin vertical-inversa.
Franquicia de servicios. Muy extendida en EE UU; supone para el franquiciado
vender las prestaciones del servicio creado y puesto en marcha por el
franquiciador.
Franquicia semi-integrada. Es la que se mantiene entre un productor y un
mayorista, o bien entre el mayorista y los detallistas.
Franquicia horizontal. Es la que soportan empresas situadas a un mismo nivel,
como fabricantes con fabricantes, mayoristas con mayoristas, etc.
Franquicia asociada. Tambin muy extendida en EE UU. Permite a ambas partes
participar econmicamente en sus respectivas actividades econmicas,
incluyendo el intercambio de acciones o participaciones.
Multifranquicia. Consiste en que un mismo franquiciado tenga la titularidad de
varios puntos de venta o franquicias. En nuestro pas es un valor al alza.
Plurifranquicia. El franquiciado de una cadena de tiendas se une a otra red de
establecimientos que no sea competencia directa de la primera.
Franquicia crner. Tiene lugar cuando un detallista tradicional reserva una
superficie de su tienda a un determinado fabricante o distribuidor, y siempre en
rgimen de franquicia.
Cobranding. No es un tipo concreto de franquicia, sino la unin de dos enseas
complementarias en un mismo local, en el que comparten gastos y gestin
comercial. Por sus ventajas en el sector de la distribucin conviene al menos
tenerlo en cuenta.

20. Como franquiciar una empresa


He sealado con anterioridad que cada franquiciado, a cambio de unas
contraprestaciones econmicas, se convierte en un empresario independiente que
explota un negocio acreditado en su zona, haciendo las inversiones que precise y
gestionando su organizacin total.
Uno de los requisitos fundamentales para el xito de una franquicia es que todos los
franquiciados ganen dinero y, como consecuencia de esta ganancia, el franquiciador
obtenga beneficios. De lo contrario no funcionar.
El perfil de un franquiciador es el de un emprendedor con una total entrega a su
proyecto empresarial, que pone una gran pasin en todo aquello a lo que se dedica; una
persona que est acostumbrada a trabajar en equipo, con una gran capacidad de
liderazgo.
No todas las empresas pueden ser franquiciadas. La falta de profesionalidad en el sector
hace que muchas de las empresas franquiciadas fracasen. Para franquiciar es necesario
poseer un excelente concepto de negocio, que aporte novedades y valores diferenciales,
ya sea en el producto, en el servicio o en su forma de comercializacin. Es totalmente

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 160 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

necesario que se posea experiencia en el sector, que se haya probado con xito. El
franquiciado debe comprobar que se trata de un negocio rentable, que no est basado en
una moda pasajera, que existe un mtodo comercial, una imagen diferenciada y que est
experimentado. En definitiva, que es un negocio que est adaptado a las necesidades del
mercado.
En una mayora de casos se trata de cumplir la regla del tres por dos, que consiste en
elegir una franquicia que tenga tres unidades de negocio piloto y dos aos de
experiencia en el mercado. La idea comentada anteriormente de tres unidades piloto se
basa en que el mercado es diferente segn las poblaciones, y los resultados no son
extrapolables. En cuanto al requisito temporal de dos aos, se basa en la experiencia
real. Se ha demostrado que muchos negocios tienen muy buena acogida en su primera
etapa pero que, una vez pasada la novedad, se produce una cada en las ventas, no
pudiendo permanecer en el mercado, aunque en el mercado de nuevas tecnologas es
difcil mantener el tiempo sin llegar a franquiciar.
En cuanto a los pagos que se recogen en el contrato se pueden establecer tres tipos:

La cuota de entrada. Es una cantidad que se paga a la firma del contrato por los
derechos de explotacin del negocio y vara de una cadena de franquicia a otra.
Se paga una sola vez y no puede recuperarse.
El royalty. Es la cantidad que el franquiciado debe pagar peridicamente al
franquiciador por el hecho de utilizar su sistema de negocio. Puede ser una
cantidad fija mensual, un porcentaje sobre las compras o un porcentaje sobre las
ventas realizadas, en algunos casos no existe aportacin monetaria.
El canon de publicidad y marketing. No siempre obligatorio, puede establecerse
de diferentes formas y tiene como objetivo financiar la publicidad general de la
cadena. Se puede establecer sobre el porcentaje de ventas del franquiciado o en
base a otros conceptos.

El sistema de franquicia puede resultar interesante siempre que est desarrollado con
profesionalidad, para ello el franquiciador debe comprometerse a reforzar
constantemente la imagen de la cadena; a introducir nuevos productos de forma
permanente y actualizar peridicamente el concepto de negocio; a asistir al franquiciado
y formarlo permanentemente; a controlar, dirigir y animar la red franquiciada; a definir
planes a medio y largo plazo para el desarrollo de la franquicia; a controlar la calidad de
los productos y/o servicios; a buscar y seleccionar a los franquiciados ms adecuados;
en definitiva, a garantizar la buena marcha y el xito del negocio.
Muchas veces la franquicia se utiliza como medio de expansin por parte de empresas
con pocos recursos econmicos o de gestin y que piensan obtenerlos a travs de este
proceso. Esto perjudica mucho al sector de franquicia al igual que a los franquiciados,
ya que la falta de recursos econmicos degenera en una falta de apoyo al franquiciado,
as como la falta de medios para la propia franquicia, falta de criterios para la seleccin
en los franquiciados y una ausencia de estrategia empresarial que no sea a corto plazo.
Por su parte, el franquiciado que ha profesionalizado su gestin bastante en los ltimos
tiempos debe entender perfectamente el espritu del sistema de franquicia y adaptarse al
mismo, respetando las directrices del franquiciador, estudiando conjuntamente los
problemas que puedan surgir y contribuyendo al xito de la red. Este xito proviene,

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 161 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

pues, tanto de su trabajo y esfuerzo personal como de su compromiso con las normas y
disciplina corporativas impuestas por el franquiciador que no en todos los casos son
aceptados de buena gana por el franquiciado.

21. Obligaciones del franquiciador y del franquiciado


La franquicia no puede ser entendida sin ms como sinnimo de buen negocio o
garanta absoluta de xito. La franquicia no es en s misma un negocio, como hemos
expuesto con anterioridad, sino un especial sistema de asociacin comercial que se
adapta a casi todos los sectores de actividad. Por ello es necesario, tanto por parte del
franquiciador a la hora de seleccionar a sus franquiciados, como por parte del
franquiciado al elegir la franquicia, hacer una esmerada seleccin a travs de un proceso
de anlisis. Para ello es necesario conocer con precisin cules son las obligaciones de
ambos.
21.1. Obligaciones del franquiciador
Disponer de una marca, producto o servicio debidamente registrado e
introducido en el mercado con xito probado y que pueda ser fcilmente
transmisible.
Saber transmitir a sus franquiciados el know how de la franquicia.
Contar con la infraestructura suficiente para proporcionar el servicio adecuado a
las necesidades.
Estar asesorado permanentemente de los ltimos avances, tanto a nivel tcnico
como de marketing.
Saber evaluar las diferentes zonas geogrficas.
Capacidad financiera y solvencia profesional.
Disponer de tiendas piloto, como mnimo tres, que demuestren la rentabilidad de
la franquicia al franquiciado.
Tener el correspondiente package o manual operativo, que garantice el xito
comercial y econmico de la transaccin.
Proporcionar exclusividad de zona.
Que facilite, sin ninguna reticencia, la lista completa de sus franquiciados.
Que su rentabilidad no dependa exclusivamente de los cnones de adhesin o de
la venta inicial de maquinaria.
Que la actividad que desarrolla se site en un mercado en expansin y duradero
y no est basada en una demanda temporal, moda pasajera o cotice a la baja.
Que su concepto se adapte plenamente a la demanda de un target amplio.
Que lleve a cabo una seleccin esmerada de sus franquiciados y opere un
crecimiento ajustado a sus medios.
Que dedique esfuerzos potentes para incrementar la notoriedad de su marca.
Que garantice a sus franquiciados unos servicios permanentes de seguimiento,
comunicacin interna, investigacin, apoyo y marketing.
Que su contrato respete el equilibrio entre las partes y defina claramente las
reglas de juego.
Y, por ltimo, que asuma en todos los terrenos un compromiso total con sus
franquiciados.
21.2. Obligaciones del franquiciado
Disponer de un local adecuado para desarrollar la actividad comercial.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 162 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Solvencia econmica y profesional.


Disponer del equipo humano.
Capacidad de entusiasmo y entrega frente a la experiencia que, dependiendo de
los casos, llega a no ser necesaria.
Respetar las directrices marcadas por el franquiciador y que fueron recogidas en
su momento en el contrato y en el package.
Entender perfectamente el espritu del sistema de franquicia y adaptarse
plenamente a la filosofa y a la identidad corporativa de la misma, asumiendo un
compromiso personal tanto con las normas como con la disciplina.
Seguir la poltica comercial de la red, comn a todos los franquiciados.
Abono de las cantidades econmicas pactadas en lugar y tiempo.
Disponer de la organizacin necesaria para prestar servicio, tanto a la actividad
propia de la franquicia como a lo demandado por el franquiciador y que en su
da fue recogido en el manual del franquiciado.
Que dedique, al igual que el franquiciador, esfuerzos patentes para incrementar
la notoriedad de la marca franquiciada.
Que sus relaciones con el franquiciador estn basadas en la honestidad de sus
acciones y en un trato de mutua confianza.
Y, por ltimo, contribuir al xito de la red estudiando y resolviendo
conjuntamente con el franquiciador los problemas que pueda.

22. Ventajas e inconvenientes para franquiciadores y franquiciados


A continuacin expondremos cules son las ventajas y los inconvenientes de este
sistema de asociacin comercial, desde dos perspectivas diferentes: la del franquiciador
y la del franquiciado.
22.1. Ventajas e inconvenientes para el franquiCIADOR
22.1.1. Ventajas
Es la mejor y ms rpida manera de desarrollar una actividad empresarial con
infraestructura ajena y mnimo desembolso econmico.
Reduce la necesidad de disponer de buenos mandos intermedios y de establecer
controles permanentes, ya que el primer interesado en que funcione el negocio
es el propio franquiciado.
Menores gastos de personal y sistemas de control.
Se pueden realizar grandes economas de escala a nivel de fabricacin, compras
y costos.
Se reduce el riesgo econmico-financiero y comercial.
Permite la apertura a nuevos mercados.
Mayor rapidez a la hora de abordar el plan de expansin.
Mayor control de la produccin, suministro y distribucin de los productos o
servicios.
Puede recibir ideas y experiencias sin coste alguno.
Creacin de una slida imagen de marca, y de una mayor notoriedad y presencia
en el mercado.
En definitiva, la franquicia evita al franquiciador dos limitaciones clave en su
proyeccin futura como son la econmica y los recursos humanos.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 163 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

22.1.2. Inconvenientes
Inversin inicial importante, pues la concepcin y puesta en marcha de la
franquicia obliga a este primer desembolso.
Mayor complejidad en la comunicacin con los diferentes puntos de venta.
A veces, se producen relaciones tensas con los franquiciados, ya que la
dependencia jerrquica no es la de jefe.
Dificultad para influir en el comportamiento empresarial de los franquiciados.
Cesin del know how a los franquiciados, que en el caso de no existir
confidencialidad suficiente puede ser problemtico.
Posible prdida de contacto directo con el mercado y de informacin sobre el
mismo.
Menor beneficio por unidad, pero mayores beneficios por ms unidades
vendidas.
Las desventajas derivadas del control local, que han de ejercerse puntualmente
sobre los franquiciados.
Las limitaciones que se tienen a la hora de tomar ciertas decisiones, por la
resistencia del franquiciado a seguir las normas del franquiciador.
Problemas a la hora de realizar cambios estratgicos en el negocio.
Gran riesgo de competencia desleal.
22.2. Ventajas e inconvenientes para el franquiciado
22.2.1. Ventajas
El prestigio de que goza la marca le asegura una clientela desde el inicio de la
actividad.
Es propietario de un negocio seguro y con resultados contrastados.
Reacciones del mercado ya experimentadas a travs de las tiendas piloto y del
resto de la cadena.
Reduce el riesgo de cualquier inicio comercial, con unas inversiones econmicas
muy similares.
Se beneficia de la experiencia y know how del franquiciador.
Exclusividad de zona.
Seguridad en el aprovisionamiento y ventajas econmicas de compra ya que se
beneficia de la economa de escala en cadena.
Imagen de empresa consolidada, lo que proporciona mayor solvencia frente a
terceros: bancos, etc.
Mayor notoriedad de marca e imagen comercial.
Aun tratndose de una actividad local, se aprovecha de campaas y estrategias
de marketing a nivel nacional.
Recibe una formacin inicial con un soporte formativo e informativo
permanente y acorde con las ltimas tcnicas.
Se aprovecha en su zona del fondo de comercio que tiene el franquiciador.
Utilizacin de programas informticos acordes a sus necesidades.
En definitiva, podemos decir que la gran ventaja que tiene el franquiciado es la
de obtener los beneficios de las grandes empresas debidamente organizadas, sin
perder su condicin de ser pequeo, siendo incluso su propio jefe.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 164 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

22.2.2. Inconvenientes
Falta de conocimientos sobre los medios necesarios para determinar la bondad
de la cadena.
No percibir inmediatamente o en su justo momento la planificacin u
organizacin del franquiciador.
Mala adaptacin en algunas ocasiones a la filosofa del franquiciador en los
diferentes aspectos comerciales.
Prdida potencial de la libertad que le otorgara el ser propietario de un
comercio, con la consiguiente prdida de independencia empresarial.
No ser propietario del nombre y marca comercial que trabaja.
Estar directamente relacionado con la suerte del franquiciador, dependiendo
totalmente de la gestin que ste realice.
Sus aportaciones de criterios se producen en un nivel consultivo y nunca
ejecutivo.
Pago de derechos de entrada.
Tener que abonar parte de sus beneficios de forma permanente y puntual en la
mayora de los casos.

CAPTULO 6. Organizacin comercial. Equipos de venta

1. Introduccin
2. Cmo se organiza un departamento comercial
3. El proceso de decisin
4. La direccin comercial
5. Ventas inteligentes

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 165 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

6. Seleccin de personal comercial


7. Reclutamiento de los candidatos al puesto
8. Formacin de personal comercial
9. La motivacin en el entorno laboral
10. Teoras de la motivacin
11. Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard
12. Poltica de motivacin y remuneracin de vendedores
13. Control y supervisin del equipo de vendedores
14. Las zonas y rutas de ventas
15. El proceso de la venta en el siglo XXI

1. Introduccin
El cada vez ms complejo mundo de las ventas nos hace presagiar para el siglo XXI
grandes cambios producidos no slo por los avances tecnolgicos, sino por la evolucin
profesional de las personas que componen los diferentes equipos comerciales.
Llevamos algunos aos siendo conscientes de que el verdadero valor de las empresas
est
en
la

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 166 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

actualidad en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para gestionar,
adems de los activos propios de la compaa, el capital humano y el conocimiento.
Es aqu donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la actividad
comercial adquieren un mayor protagonismo. El mercado est evolucionando muy
rpidamente y ello obliga a que el departamento de marketing trabaje muy
estrechamente con el de comercial para adecuarse lo mejor posible a la denominada era
de inteligencia comercial.
Incluso algunos analistas precisan que el modelo tradicional de venta no puede cambiar
de repente y precisa una etapa de transicin larga hacia nuevos sistemas, la realidad nos
est demostrando que el cambio se est produciendo y debemos estar abiertos para dar
respuestas satisfactorias a la fuerte competitividad que existe hoy en da entre las
empresas.
Por eso no podemos dar la espalda a aquellas variables que influyen muy directamente
en el mercado y sern las que marquen el futuro de la venta. Principalmente destaco las
siguientes:

La irrupcin de las nuevas tecnologas y sistemas de informacin.


La mejor preparacin de las personas que enfocan su actividad profesional a la
venta.
La apertura a nuevos canales de distribucin.
La aparicin de las task forces y servicios auxiliares.
Mayor protagonismo de la distribucin.

Lo hasta aqu expuesto hace pensar en un futuro muy prometedor a las personas que se
dediquen a vender, pero hoy en da el mercado nos indica que en muy pocas tarjetas de
visita profesionales aparece la palabra vendedor, ya que en nuestro pas se sigue
considerando un trmino peyorativo y que se sustituye por otras de mayor estatus.
Durante estos ltimos aos se han invertido innumerables esfuerzos en mejorar nuestro
I+D+i; los procesos de produccin y el marketing, pero no as los procesos de venta
para adecuarlos a la problemtica actual, a lo que denomino ventas inteligentes.

2. Cmo se organiza un departamento comercial


La organizacin del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que
una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estar
condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamao de
la empresa, la filosofa que se va a seguir, los recursos econmicos, la proyeccin de
futuro, el tipo de mercado y producto, etc.
Su principal logro radica en la realizacin y consecucin de los objetivos comerciales
dados por la empresa. Al igual que no existe un vendedor tipo en las organizaciones
comerciales, tampoco hay una serie de modelos estndar de organizacin, debido
principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados
sobre organizacin comercial han dado como resultado una serie de premisas que en
principio son necesarias:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 167 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales,


departamentales e individuales.
Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria
autoridad) para la consecucin de resultados.
Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y
creer en lo que estn haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura
organizativa servir para nada.

La direccin general con el apoyo de la direccin comercial marcan los instrumentos de


organizacin que consideren ms adecuados, aunque en principio nosotros
recomendemos: un manual con la descripcin detallada de los puestos de trabajo, los
manuales operativos precisos para llevar a buen trmino su gestin y el manual de
venta, herramienta imprescindible en todo departamento comercial que se considere
competitivo. Debido a su importancia, su elaboracin y utilidad los tratamos de forma
independiente en el captulo 7.
2.1. Principios de la organizacin comercial
Unidad de mando. Cada comercial depender de un solo jefe y trabajar
directamente con l. Los jefes conocern el nmero de colaboradores a su cargo.
Todas las funciones estarn definidas por escrito hasta en los ltimos detalles.
Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas.
La delegacin de tareas ha de quedar perfectamente definida.
Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotacin del personal
comercial lo ms baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin
grandes prdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atencin al cliente.
Flexibilidad. La organizacin ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes del mercado, previnindolas y haciendo frente a los cambios de
negocios, sin prdidas en el rendimiento.
Expansin. Cuando se efecte una expansin con el consiguiente aumento del
nmero de ventas y trabajo, hay que prever la ampliacin de personal para poder
atender adecuadamente a los clientes.
Coordinacin. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que
no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los
comerciales en funcin de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo
que todas estn atendidas y cubiertas.
Creacin de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar con
la presencia de personal junior, para que acten de comodn en suplencias o
necesidades puntuales; posteriormente sern promocionados.
2.2. Factores que afectan a una estructura de vendedores
A la hora de disear la organizacin de ventas hemos de estudiar los siguientes factores:

Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el nmero de personas que forman la


plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En
empresas grandes es necesaria la divisin o agrupacin del personal por reas
geogrficas, tipos de clientes, tipos de productos, etc.
Nmero y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la
necesidad de la especializacin del personal. Se han de marcar diferencias entre
las lneas de productos.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 168 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Mtodos de distribucin. Determinar el tipo de distribucin adecuado y los


medios e in-fraestructura necesarios.

3. El proceso de decisin
Independientemente del grado de responsabilidad, todo ejecutivo ha de saber hoy en da
tomar una decisin importante para su empresa de forma racional y metdica. La
realidad me sigue demostrando que el impulso y la primera impresin siguen marcando
enormemente la forma de actuar en una compaa.
En principio lo definiremos como aquel proceso racional y continuo mediante el cual,
partiendo de ciertos datos y realizando un anlisis y una valoracin sobre la
conveniencia y las consecuencias de las posibles soluciones alternativas respecto a un
determinado objetivo o problema, se efecta la eleccin final.
Parte de la formacin de un directivo consiste precisamente en el entrenamiento en este
proceso continuo, y su capacidad se mide teniendo en cuenta la toma de decisiones
vlidas, en situaciones de emergencia y bajo la urgencia del tiempo. Para toda
organizacin, es bsico disponer de un mtodo cientfico de decisin que pueda suplir
las eventuales limitaciones de datos, de conocimientos o de capacidad de anlisis por
parte de sus directivos. Normalmente, se distinguen seis fases en el proceso de decisin:

Identificacin del problema (el problema existe).


Anlisis del problema (bsqueda de las causas).
Bsqueda y estudio de soluciones alternativas.
Eleccin de la solucin ms conveniente.
Ejecucin de la solucin elegida.
Control de los resultados reales tras aplicar la solucin.

Un problema surge cuando existe una desviacin entre lo que tenamos previsto que
sucediera y lo que realmente pasa. A este respecto, he de comentar que muchas
empresas confunden las consecuencias con el problema, y a lo que realmente hay que
dar solucin es a este ltimo. La fase siguiente comprender el anlisis de las causas del
problema, para ello se buscarn los datos necesarios, se estudiarn las interrelaciones y
se pasarn de las causas primarias a otras, de mayor nivel, hasta llegar a las ltimas que
expliquen la desviacin: alguna causa externa a la organizacin es la responsable?,
fallo en los recursos?, problema organizativo?, dificultades con la competencia?,
cules son los factores crticos que han desencadenado el problema?...
El proceso de decisin contina con la bsqueda de los posibles tramos de accin a los
que se puede optar y con la posible solucin, as como con la determinacin de su coste,
duracin, ventajas e inconvenientes y, principalmente, sus consecuencias e
implicaciones para la organizacin. Incluso la no actuacin constituye una posible
alternativa que ha de tenerse en cuenta.
Planteadas las posibles alternativas, se adoptar la que satisfaga unos requisitos
mnimos de aceptabilidad, como son la exigencia de menos recursos, el menor
coeficiente riesgo/ventajas de la solucin, la oportunidad, el menor esfuerzo... La
eleccin de la mejor solucin no significa que el problema est resuelto, sino
simplemente que la decisin est lista para la accin. Hay que tener en cuenta que la
mayora de las decisiones son ejecutadas por quienes no las toman; por tanto, es

Pgina 169 de 198

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin


AUTOR: RAFAEL MUIZ

importante saberlas comunicar a los colaboradores que son los que van a ejecutarlas;
esto supone traducirlas en reglas e instrucciones precisas y concretas, asegurarse de que
han sido asimiladas y poner a punto las acciones organizativas derivadas de ello. Por
ltimo, nos queda marcar los medios de control exigidos por la solucin, que nos
indicarn si el problema se resuelve con la decisin tomada. Este control permitir al
directivo comprobar su calidad, identificar rpidamente sus errores, asegurarse de que
es ejecutada efectivamente, observar los cambios ocurridos desde que se tom la
decisin inicial y adaptarse a ellos.

Diferentes formas de decidir


Por estudio del problema

Hay que tratar de ver cada


situacin como si fuera un
Como acabamos de ver nuevo reto para no caer en la
sera la forma que garantiza monotona y para adecuar las
un mayor xito.
resoluciones
a
las
caractersticas
de
cada
problema.

Por omisin

Por experiencia

Por presin emotiva

Por democracia

En muchas ocasiones, las


decisiones de ayer pueden
ayudarnos
hoy,
pero
siempre habr que tener en
cuenta la variabilidad de las
situaciones
para
poder
adaptar la situacin.

En el mbito empresarial no
es
conveniente
tomar
decisiones pensando con el
corazn en vez de con la
cabeza.

Son las decisiones tomadas


por consenso, teniendo en
cuenta la opinin de los
dems y valorando en
grupo cul es la mejor
opcin.

Por intuicin

Por
reglamentaria

normativa Por azar

Esta forma es muy utilizada


sobre todo en Espaa Las formas nos vienen dadas
apelando al sentido del sin que exista ninguna
emprendedor que, segn l, posibilidad de modificarlas.
nunca o pocas veces falla.
Por rutina

Es
el
mtodo
que
empleamos
cuando
decidimos frases del tipo
ya veremos lo que se
puede hacer o tengo que
pensar algn da qu hacer
con esto.

Por comodidad

No debera utilizarse nunca. Otra forma que no debe


emplearse, pues supone una

En la empresa no conviene
dejar en manos del destino
la
solucin
de
los
problemas. El destino es
caprichoso...

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 170 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

minimizacin del problema y


puede acarrear desastrosas
consecuencias.

4. La direccin comercial
Hoy en da est considerado uno de los principales departamentos de la empresa, ya que
depende de su saber hacer para poder afrontar con xito los permanentes cambios del
mercado, no olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la
actividad que el equipo comercial desarrolle.
Asimismo, estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la venta de la
forma ms rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de
cubrir sus objetivos de facturacin. Su gestin debe alcanzar todo el proceso de la venta,
de ah que sea imprescindible contar con una experiencia dilatada. Para ello organiza y
coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes
y despus de la venta. Dentro del espritu del marketing, ajusta la oferta de la empresa a
la demanda existente en el mercado.
4.1. Funciones bsicas del director comercial
Analizar y desarrollar la metodologa de trabajo incluida en el manual de
ventas.
Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de clientes.
Elaborar las previsiones de venta de comn acuerdo con el departamento de
marketing.
Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.
Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos.
Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello.
Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras
tcnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
Motivarlos y dinamizarlos para que desempeen su trabajo lo mejor posible.
Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos
previstos.
4.2. La direccin comercial dentro del Marketing
Sabemos que la labor comercial es una de las principales actividades del marketing. En
un porcentaje muy elevado de empresas esta actividad se considera su principal funcin,
de ah la necesidad que tiene todo director comercial de conocerla en profundidad,
imprimiendo a su quehacer diario una dinmica y ptica de marketing, necesaria en todo
mercado competitivo.
Trabajar de forma sincronizada y en equipo ambos departamentos contribuye a
desarrollar positivamente la actividad de la empresa, ya que las reas que requieren su
intervencin son numerosas; a ttulo de ejemplo, indicamos las siguientes:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 171 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Investigacin. Proporciona datos obtenidos del mercado directamente y a travs


de los rapports de vendedores as como su control.
Produccin. Indica modificaciones o ayuda para crear nuevos productos.
Precios. Aporta un criterio de mercado actual en su fijacin.
Canales. Seala los ms adecuados en cada momento y en qu condiciones.
Comunicacin. Determina las formas ms adecuadas para hacer llegar el
mensaje al mercado.

Pero la realidad nos demuestra que ambos departamentos no actan todo lo coordinados
que deberan hacerlo. A ttulo de ejemplo, los vendedores suelen presumir que slo
ellos conocen realmente al cliente y en algunos casos se reservan valiosas informaciones
porque opinan que el cliente es suyo y no de la empresa, craso error.
Y los de marketing? Cmo se sienten frente al vendedor? La mayora de las veces
infravalorados, a pesar de que invierten su talento en generar oportunidades de venta,
que acusan de no saben aprovechar.
Como departamentos integrantes de la empresa deberan trabajar sumando esfuerzos, ya
que en las manos de marketing y ventas descansan los clientes: nicos creadores de los
ingresos y motor de crecimiento.
4.3. Retos del director comercial del futuro
Los clientes sern siempre ms exigentes, poseern mayores conocimientos y
requerirn que se diseen estrategias de venta ms especficas totalmente
hechas a medida y completamente diferente a las tradicionales.
La competencia ser ms dura, estar mejor preparada y ser capaz de responder
en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas
comerciales. Adems, con una total globalizacin de los mercados, a la
competencia nacional se le sumar la internacional.
Los productos y los servicios sern cada vez ms equiparables entre s, lo cual
provocar que el diferenciarse sea ms difcil y costoso.
Los vendedores sern, en general, ms caros, en menor nmero, ms difciles de
dirigir y ms exigentes, ya que estarn ms preparados y sus valores y objetivos
personales no siempre coincidirn con los de la organizacin.
Las
nuevas tecnologas, unidas al desarrollo imparable de las
telecomunicaciones, cambiarn todava ms las reglas del juego en el mercado,
obligando a las organizaciones a reaccionar rpidamente para sobrevivir.

5. Ventas inteligentes
El deseo de toda empresa es llegar al mayor nmero de clientes de la forma ms
efectiva, para venderle sus productos y servicios. Pero las relaciones con el cliente han
evolucionado vertiginosamente en los ltimos aos. El desarrollo de las nuevas
tecnologas ha trado unas comunicaciones personalizadas, tanto por el medio utilizado
(contact centers, Internet, e-mail, telfonos mviles, PDA, etc.) como por mensaje, o
por el producto.
En relacin directa con ello est la evolucin de los sistemas de venta y distribucin;
aparecen nuevos canales de comercializacin ms eficientes, que alejan al productor del
cliente, y fortalecen al distribuidor. Ante este nuevo escenario, a las empresas no les

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 172 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

queda otra opcin que entrar en contacto directo con sus clientes, escuchndoles,
comprendindoles y adaptndose rpidamente a ellos.
En paralelo a esta personalizacin de la comunicacin, las nuevas tecnologas abren vas
distintas para obtener un conocimiento de los clientes pragmtico y til desde el punto
de vista comercial. Sin embargo, muchas empresas desconocen que la mayor parte de
esta informacin se atesora en la propia organizacin. El anlisis riguroso de la ingente
documentacin interna almacenada en las bases de datos permitir conocer ms y mejor
al cliente, para definir estrategias preactivas de gestin que aumenten su valor a largo
plazo.
Esto permitir alinearse cada vez ms con la estrategia de la empresa, y se traducir en
concretar y priorizar objetivos y en ampliar recursos crticos en las acciones derivadas
para conseguirlos. Para el departamento de marketing, obligado constantemente a
justificar y demostrar sus resultados, la informacin interna es un valioso aliado; y en
este paradigma de conseguir ms efectividad por menos coste, la utilizacin de tcnicas
de Data Mining aporta respuestas a las cuestiones ms estratgicas de la gestin de la
actividad comercial. El ciclo de vida de la informacin interna y su aplicacin en el
conocimiento del cliente y en la ejecucin de acciones orientadas a maximizar su valor a
largo plazo para la empresa consiste en:

Obtencin de datos. Todos los contactos con el cliente deben utilizarse como
oportunidades para recoger ms informacin sobre l.
Aplicacin de modelos. Se puede aflorar informacin oculta y de alto valor.
Conocer al cliente. Obtener un conocimiento pragmtico sobre el cliente,
utilizable comercialmente y sostenible en el tiempo.
Estrategias de gestin del cliente. Desde un profundo conocimiento, hay que
orientar la estrategia de un modo proactivo hacia el establecimiento de
relaciones personales y duraderas.
Cumplimiento de objetivos. Con las ventas que se obtienen, es posible generar
ms datos y comenzar as un nuevo ciclo.

La homogeneizacin de la oferta de productos y precios reduce la fidelidad a las


marcas. Si cada vez resulta ms difcil diferenciarse por producto, precio, canal de
distribucin o medio de atencin, slo queda concentrarse en conocer al cliente lo
suficiente como para saber anticiparse a sus necesidades en el momento preciso, el de la
verdad.
El hecho diferencial est en lo que se conoce de los clientes y la organizacin, y que el
resto an no sabe. Esto lleva a considerar la informacin interna como un valioso tesoro
por descubrir y explotar. No todas las compaas son capaces de aprovechar el material
que obtienen de sus sistemas, especialmente de sus CRM (Customer Relationship
Management), y explotarlo adecuadamente, por tanto, es esencial preguntarse qu
informacin til se ha generado en la organizacin?, y cmo utilizarla de modo
estratgico?
5.1. Gestin del conocimiento
Para que una organizacin est perfectamente alineada con sus objetivos debe recolectar
la informacin, convertirla en conocimiento y transformar ste en accin para, por fin,
traducirla en ingresos. Si la informacin est sobrecargada, desorganizada, fuera de

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 173 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

contexto y resulta catica, lo primero a conseguir es que sea concisa, organizada,


relevante y personalizada.
Con las denominadas tcnicas de Data Mining (o minera de datos) es posible responder
a las principales cuestiones de negocio. El origen de su nombre es la similitud del
proceso de bsqueda de una veta de mineral entre una montaa de mena, de ah que se
compare con el proceso de aflorar informacin de negocio valiosa en grandes bases de
datos. As, se define como el conjunto de tcnicas utilizadas en el proceso de bsqueda
de modelos comprensibles a partir de grandes volmenes de datos.
Algunas de las principales caractersticas de dichas tcnicas se resumen como una
actividad no manual que descubre patrones tiles y traducibles en reglas de negocio;
permite tomar decisiones preactivas mediante el conocimiento de tendencias y
comportamientos futuros, y genera nuevas oportunidades de negocio.
Pero, cmo es capaz el Data Mining de descubrir informacin de negocio que se
desconoce o de realizar predicciones sobre comportamientos futuros? Mediante la
modelizacin se prepara un modelo, que no es ms que la reconstruccin de una
situacin de la que se sabe la respuesta, con el fin de aplicarla sobre otra de la que se
desconoce.
Las tcnicas de enriquecimiento de la informacin comercial se basan,
fundamentalmente, en la obtencin de modelos de comportamiento de los clientes. Para
obtenerlos hay que tener un repositorio de informacin histrica, vlida, conocer y
aplicar las tcnicas estadsticas y de Data Mining, y contar con las herramientas
adecuadas.

GRFICO 1. ETAPAS EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 174 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

5.2. Algunas aplicaciones prcticas


Objetivo: CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
Tarea: anlisis del perfil del cliente y mejora del conocimiento de la cartera.
Descripcin: aplicar tcnicas de anlisis descriptivo para hallar el perfil de cliente afn a
cada producto o servicio. Mediante anlisis multivariante se pueden obtener las
caractersticas de los clientes de forma exhaustiva y aprovechar la informacin para
generar, por ejemplo, el briefing de las campaas.
Resultado: mapa del perfil del cliente para cada producto o servicio.
Beneficios: mejorar la aceptacin de los productos por parte de los clientes mediante la
oferta afn al perfil concreto. Deteccin de necesidades no satisfechas y generacin de
productos que las satisfagan.
Objetivo: SEGMENTACIN DE LA CARTERA
Tarea: segmentacin predictiva de la cartera de clientes.
Descripcin: generacin de segmentos de clientes en funcin del uso que hacen de los
productos y servicios contratados. Tipificar los grupos de clientes obtenidos y hallar sus
umbrales de uso de servicios, clasificando a los clientes en funcin de la intensidad con
la que los utilizan. A continuacin se genera un modelo predictivo capaz de asignar a

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 175 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

cada uno la probabilidad de pertenecer a un segmento u otro en funcin de su


comportamiento.
Resultado: segmentos homogneos de clientes y los umbrales de uso de servicios de
cada segmento. Score de propensin a pertenecer a uno y otro segmento.
Beneficios: tipificacin de los clientes en funcin del uso que hacen de los servicios
para mejorar, por ejemplo, la oferta realizada a los clientes.
Objetivo: CROSS SELLING UP SELLING
Tarea: deteccin de oportunidades de venta cruzada.
Descripcin: a partir de tcnicas de minera de datos (Data Mining) se obtendrn las
relaciones existentes entre productos y servicios para hallar estas cestas consumidas al
mismo tiempo por los clientes. Utilizar las cestas obtenidas para crear modelos
predictivos y obtener scores de clientes de elevada propensin a consumir una
determinada cesta.
Resultado: cestas de productos y score de propensin a consumir una determinada cesta.
Beneficios: conocer las relaciones entre servicios/productos para hallar oportunidades
de venta cruzada o bien canibalizacin entre servicios. Predecir anticipadamente la
propensin de un cliente a consumir determinadas cestas de productos/servicios.
Objetivo: RETENCIN DE CLIENTES
Tarea: prevenir la fuga de clientes de valor.
Descripcin: se ha de definir en primer lugar el concepto de abandono, teniendo en
cuenta que en muchos casos puede ser parcial y no total, pero quererse analizar
igualmente. Modelar el comportamiento de los clientes fugados para aprender de ellos
determina las causas que han motivado dicho fenmeno y predecir anticipadamente la
fuga de otros.
Resultado: score de propensin a la fuga y descripcin del perfil con propensin a
abandonar.
Beneficios: mantenimiento de la cartera y de aquellos clientes de ms valor. Ralentizar
el proceso de renovacin total de la cartera de clientes.
Objetivo: AUMENTO DEL BENEFICO MEDIO POR CLIENTE
Tarea: oferta afn de productos.
Descripcin: en funcin de las caractersticas del cliente y de sus hbitos de consumo es
posible crear un sistema de asignacin de oferta que determine qu productos ofrecer a
qu clientes. La oferta de productos se hara entonces en funcin de la afinidad del
cliente con el producto y de sus caractersticas intrnsecas. Se mejora el grado de
satisfaccin de los clientes con la oferta y se aumenta el beneficio medio proporcionado
por cliente.
Resultado: para los individuos seleccionados se obtiene la oferta ms afn a su perfil.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 176 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Beneficios: aumento del beneficio medio por cliente y del grado de satisfaccin de los
mismos con la oferta. Disminucin de costes y mejora de la redencin de las campaas
de marketing directo.

6. Seleccin de personal comercial


La seleccin de personal es una actividad que cada vez adquiere mayor protagonismo.
La experiencia ha demostrado que es necesario llevarla a cabo de la forma ms
profesional para optimizar los recursos humanos de la empresa y la gestin del talento.
Una buena seleccin obtiene unos resultados importantes y rentables, pensemos en las
dificultades, legales, humanas y sociolaborales que existen al despedir a un trabajador,
de ah la importancia que tiene el proceso de seleccin. Adems ste se acenta en el
rea comercial, ya que existen verdaderas dificultades a la hora de hallar buenos
vendedores.
Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte,
las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas
condiciones fsicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra
parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues segn sea
ste, as se exigirn unos determinados requisitos.

EL XITO EST EN LA ADECUACIN DE LA PERSONA AL PUESTO

6.1. Descripcin del puesto de trabajo


La descripcin de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no
slo es necesaria para la seleccin, sino tambin para valorar al equipo, organizar la
distribucin de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo. Para
que la informacin del puesto sea adecuada debe contener:

Identificacin del mismo.


Descripcin del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e
individual.
Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar.
Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas.
Condicionantes (fsicos, edad, culturales, etc.).
Formacin y experiencia necesaria.
Dificultades que pueden surgir durante el perodo de formacin o en la
realizacin del trabajo.
Posibles causas de fracaso.
Grados de satisfaccin del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la
motivacin.
Jerarqua de mandos.
Colaboradores a su cargo.
Valoracin del rendimiento.
Remuneracin.
Oportunidades que ofrece el puesto.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 177 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Etctera.

6.2. Profesiograma de un puesto comercial


Apoyndonos en la descripcin del puesto y en el perfil del vendedor que deseemos,
trazaremos el profesiograma, que contendr los factores que determinen la idoneidad del
candidato. El profesiograma es el resultado grfico del anlisis del puesto de trabajo que
se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo grficamente, determinar las exigencias del
puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y
estudiar, a partir de l, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas
comparativos.
A continuacin expondr dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la
realidad vienen marcados por las caractersticas de la empresa y del puesto que se vaya
a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma especfico y, por tanto, marcar
las diferencias que puedan existir dando la valoracin que nosotros consideremos
adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararn en su
totalidad al del candidato.

PROFESIOGRAMA

7. Reclutamiento de los candidatos al puesto


Cuando deseemos realizar una correcta seleccin, debemos pensar en dos tipos de
fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando sea posible, hemos
de cubrir los puestos con personal de la empresa, de manera que se aproveche el
potencial humano de que se disponga, aunque en ocasiones esto resulta difcil de
conseguir por la propia idiosincrasia del trabajo. Para ello revisaremos la plantilla y
comprobaremos si existe algn posible candidato. Acudir a los colaboradores actuales
nos aporta las siguientes ventajas: se considera una promocin, el vendedor tendr
conocimientos de la empresa y de los productos, se eleva la moral en cuanto a las
posibilidades de ascensos, se aumenta la lealtad hacia la empresa, el sistema suele
funcionar bien cuando la venta tiene un contenido tcnico...
Cuando se carece de potencial humano en puestos de alta responsabilidad y nivel
jerrquico, como el de director comercial, jefe de ventas, supervisores, etc. es necesario
acudir a fuentes externas a la empresa. Hay que buscar candidatos cualificados, sea cual
sea el nivel, y para ello dispondremos de los siguientes medios: Internet, conocidos y
contactos, empresas que ofrecen personal temporal, anuncios en prensa, consultoras de
seleccin de personal, head hunter o cazatalentos, personal de la competencia...
7.1. Task force
Este trmino anglosajn viene a definir el desarrollo de un servicio comercial llave en
mano por una fuerza de venta externa a la compaa que la contrata. Muchas veces se
ha
identificado
como
un
servicio prestado por las empresas de trabajo temporal (ETT), aunque el grado de
responsabilidad y cometido es totalmente diferente.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 178 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

El task force como herramienta de marketing se comenz a utilizar en nuestro pas a


finales
de
los 80 dentro del sector financiero y la banca, para pasar posteriormente al resto de los
mercados. La flexibilidad en tiempo y lugar as como los resultados en lanzamiento de
nuevos productos o apertura de nuevos canales le hace ser rentable a una compaa, al
no comprometerse en una estructura de costes fijos. Es una alternativa que cotiza al
alza, mxime cuando se contrata un gran nmero de vendedores.
7.2. Clasificacin de candidaturas y estudio del currculum
Una vez obtenidas todas las candidaturas, se procede a realizar la primera preseleccin.
En el estudio de los currculum vtae tendremos en cuenta las carencias de los
candidatos en lugar de sus mritos, es una etapa de desestimacin o criba. Estudiadas las
candidaturas, el paso siguiente es realizar una primera clasificacin formando tres
grupos:

Desechables. Este grupo lo componen todas aquellas candidaturas que se


desestiman por no poseer los requisitos mnimos del puesto.
Posibles. En l se incluyen las candidaturas que renen los requisitos pedidos.
Interesantes. Est formado por aquellas candidaturas que cumplen los requisitos
mnimos y adems aportan mayores cualificaciones.

A las personas que se consideren no adecuadas para el puesto o aquellas que vayan
siendo eliminadas del proceso, se les debe remitir una carta informativa o e-mail.
7.3. Toma de contacto
A los candidatos con posibilidades de adaptarse al puesto, se les informar de su
condicin de preseleccionados. Al mismo tiempo que se les convoca para mantener una
primera entrevista.
Tambin puede darse la posibilidad de convocar a diferentes grupos de los candidatos
en un mismo da; de esta manera se les informa del puesto y se aprovecha la ocasin
para realizar alguna prueba eliminatoria que nos sirva como segunda criba. Esto es
adecuado en los casos en que haya muchos aspirantes para pocos puestos a cubrir. La
mejor prueba adaptada a este sistema y que resulta muy interesante para la preseleccin
de personal comercial es la dinmica de grupo.
Este tipo de prueba colectiva es un mtodo rpido y da buenos resultados si se aplica
adecuadamente. Requiere una gran capacidad de observacin y de interpretacin, tanto
de la comunicacin verbal como de la no verbal.
7.4. Entrevista en profundidad
Con los candidatos que todava se mantengan en el proceso de seleccin se mantendr
una entrevista larga, en la que se ahondar en todos los aspectos que deseemos conocer.
Para dicha entrevista hemos de crear un clima agradable para que el candidato se
comporte con la mayor naturalidad, la plantearemos de forma amistosa pero teniendo
perfectamente claro nuestro objetivo.
Ser preparada con anterioridad, de modo que sepamos todos los puntos en los que
queremos profundizar. Se buscarn posibles contradicciones y se insistir en todos los

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 179 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

puntos que no queden completamente claros. Pondremos especial cuidado en las


reacciones de los sujetos, su forma de sentarse a lo largo de toda la reunin... Su
duracin ser por trmino medio entre 30 y 60 minutos.
Inmediatamente despus de realizar la entrevista, se valorar todo lo que en ella se ha
tratado. Conviene hacerlo as para evitar posibles fallos de memoria que se produciran
si transcurre un tiempo considerable entre la entrevista y su valoracin. Cuando se
carece de la prctica necesaria, se deben tomar notas de forma disimulada, sin crear
suspicacias, pues aunque rompe la armona de la conversacin y descentra al
entrevistado, no por ello podemos permitirnos el lujo de olvidar detalles que pueden ser
cruciales.
7.5. Comprobacin de referencias
Una parte fundamental del proceso de seleccin es la comprobacin de referencias; se
ha dado ms de un caso en el que un candidato, a nuestros ojos ideal (que se supo
vender muy bien en las diversas fases de seleccin), luego resulta ser inadecuado por
razones de inadaptacin al trabajo, problemas de conocimientos, de trabajo en equipo,
etc. No debemos fiarnos de nuestras impresiones, seamos inteligentes y comprobemos
las informaciones.
Previo permiso de los candidatos que hasta el momento nos parezcan adecuados al
puesto, pediremos referencias de ellos de manera confidencial y bajo secreto profesional
a los responsables de sus anteriores empresas, de manera que estemos seguros de que no
existen aspectos dudosos en su trayectoria profesional. A nivel de head hunter, estos dos
ltimos apartados son los ms importantes en el proceso de seleccin, pues la
experiencia viene dada por los cargos desempeados anteriormente.
PROCESO DE SELECCIN

8. Formacin de personal comercial


La actual dinmica del mercado nos obliga a ser conscientes de la importancia de la
formacin profesional y de la necesidad de estar plenamente actualizados, lo cual
implica estar inmersos en un proceso continuo de reciclaje. Por ello, para tener xito
profesional es preciso algo ms que actualizar nuestros conocimientos, precisamos
tambin desarrollar nuestras habilidades y competencias y mantenerlas alineadas con las
propias del puesto de trabajo, su responsabilidad y el entorno organizacional, de ah que
el liderazgo y el saber gestionar equipos de trabajo se hayan convertido en uno de los
grandes retos estratgicos del siglo XXI.
Muchas empresas ignoran que, para ser competitivas y enfrentarse con xito al cambio
que nos empuja inexorablemente al mercado, han de saber motivar a su equipo humano,
retener y potenciar el talento de los mejores, inculcarles una verdadera cultura
corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organizacin. Y es
precisamente aqu donde hay que saber dar respuestas y soluciones a los interrogantes
que el da a da aborda inexorablemente a los diferentes equipos humanos. Por ello,
saber gestionar de manera eficiente estos grupos se convierte en una herramienta
estratgica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de
pertenencia a los empleados.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 180 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

A ttulo de ejemplo indico a continuacin posibles reas de mejora en el mbito de la


venta:

La comunicacin como elemento clave en la venta.


Cmo crear valor en la venta.
La gestin del talento. Venta de soluciones.
Cmo cerrar una venta.
La planificacin y gestin del tiempo en el vendedor.
Etctera.

8.1. Diferentes mtodos de formacin


Lgicamente despus de conocer las necesidades de formacin del comercial,
tendremos que ver y analizar el sistema que ms se adecue a las necesidades explcitas,
ya que junto a la inversin econmica son los dos principales factores a la hora de tomar
la decisin.

Workshop. Actividad desarrollada con los vendedores eminentemente prctica


donde los protagonistas son ellos, ya que son los que en todo momento
participan siguiendo una metodologa marcada por el ponente y coordinador de
la misma.
La conferencia. Para que sean efectivas es recomendable realizarlas en grupos
reducidos, lo que facilita la comunicacin y el dilogo.
Role playing o teatro de ventas. Se basa en simular la accin, y es muy
importante para desinhibir a los individuos.
Las mesas redondas. Facilitan el conocimiento entre los participantes y tienen
las ventajas de los trabajos en grupo, como es la de aportar distintas ideas.
Los retiros. Consisten en reunir a un grupo de personas durante unos das con
fines formativos en un lugar solitario y que inspire relajacin.
Mtodo del caso. Se trata de plantear casos para despus resolverlos. Deben ser
prcticos, concretos y actuales relacionados con la vida laboral.
E-learning. Las nuevas tecnologas nos abren un amplio abanico de
posibilidades en calidad y tiempo pudindose complementar con formacin
presencial.

9. La motivacin en el entorno laboral


Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura
comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivacin, capaz de
compartir los objetivos fijados por el propio departamento, hacindolos suyos.
Entendemos por motivacin toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige
la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito
laboral estar motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como
para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos
establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser
extensible a cualquier otro departamento. La proactividad es una de las principales
variables positivas del siglo XXI.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 181 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

9.1. Proceso de la motivacin


La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos
internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un
deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos
objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

GRFICO 2. PROCESO DE LA MOTIVACIN

Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros


estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por
ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se
concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento,
orientando las actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo ser uno de
los promocionados.
A nivel general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:

Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no


pretende
ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera
totalmente automotivado.
Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de
factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento
motivacional de tipo econmico.

Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto
intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de
integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su
nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa.

10. Teoras de la motivacin


Existen diversidad de teoras que centran la atencin en uno o varios de los aspectos que
forman parte del proceso de motivacin de los trabajadores. Desarrollamos las ms
significativas:

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 182 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

10.1. Teora de Maslow


Maslow estableci una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando
origen a la llamada pirmide de necesidades. Segn esta teora, la satisfaccin de las
necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarqua,
sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una
satisfaccin total de las necesidades.
Maslow indic en un principio cinco niveles de necesidades y los clasific por orden de
importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o
primarias, y en la cspide las de orden psicolgico o secundarias.
Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que
establecern el orden de necesidades e incluso podr modificar la jerarqua con el paso
del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas
necesidades ms la de transcendencia en el vrtice de la pirmide.

GRFICO 3. TEORA DE MASLOW

Necesidades bsicas. Se encuentran en el primer nivel y su satisfaccin es


necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido...

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 183 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Necesidades de seguridad. Estn situadas en el segundo nivel, son la seguridad y


proteccin fsica, orden, estabilidad...
Necesidades sociales o de pertenencia. Estn relacionadas con los contactos
sociales y la vida econmica. Son necesidades de pertenencia a grupos,
organizaciones...
Necesidades de estatus y prestigio. Su satisfaccin se produce cuando aumenta
la iniciativa, autonoma y responsabilidad del individuo. Son necesidades de
respeto, prestigio, admiracin, poder...
Necesidades de autorrealizacin. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el
sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus mximas aspiraciones
personales.

10.2. Teora de los factores de Herzberg


Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivacin de los
trabajadores en la empresa:

Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de


satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo:

La realizacin de un trabajo interesante.


El logro.
La responsabilidad.
El reconocimiento.
La promocin.
Etctera.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir
satisfaccin.

Factores de higiene. Estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen


referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:

Las condiciones de trabajo.


El sueldo.
Las relaciones humanas.
La poltica de la empresa.
Etctera.
Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero cuando se
intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la autntica satisfaccin. En resumen,
la satisfaccin se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 184 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

dimensin. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilizacin
por parte de los directores de los equipos de trabajo.

11. Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard


En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de
desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo
ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce
un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de
trabajo.
11.1. Tipos de comportamiento de un lder
Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo.

Centrado en el desarrollo del grupo.


Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo:

GRFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 185 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un


bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo
y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y
bajo
en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega
la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de
desarrollo por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas
asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de
motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes
conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se
pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del
equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con
sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las
dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los
miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara
como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del
lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los
esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus
niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y
fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han
conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 186 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento


autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de
rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos
necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de
competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

11.1.1. Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y atencin al


cliente
Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que
conforman
el
departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en
realizar un buen diagnstico. Los pasos a seguir son:

Identificar funciones y actividades concretas.


Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades
y conocimientos.
Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada
funcin.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y
dedicacin para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para
aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor
intensidad en la eleccin de un estilo determinado de liderazgo.
Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control
para ir progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad
de apoyo, hasta elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de
decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integracin y experiencia
y el propio departamento se ha consolidado.

12. Poltica de motivacin y remuneracin de vendedores


Encontrar el motivo real por el que un departamento comercial funciona a pleno
rendimiento es realmente difcil, ya que, debido a la compleja personalidad del
vendedor, es complicado marcar unas directrices nicas a travs de las cuales la fuerza
de ventas se encuentre verdaderamente motivada y dinamizada para realizar su dura
labor diaria. Por lo tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que les sean marcados,
hemos de configurar un plan de motivacin que sea vlido y alcanzable para ambas
partes. Hemos de pensar que el trabajo que realiza un vendedor es distinto al de los
dems colaboradores de la empresa, pues comporta una serie de riesgos y dificultades
que deben ser compensados, y no siempre de forma cuantitativa, ya que los elementos
motivacionales cualitativos suelen tener una gran importancia.
Cada da es ms difcil mantener un buen equipo de ventas, de ah la importancia de este
apartado. En l se van a indicar los diferentes resortes por los que un vendedor acta de
una forma o de otra; no pretendo mostrar la bolita mgica con soluciones tangibles, sino
reflejar todos y cada uno de los elementos motivacionales que el responsable deber
manejar de la forma ms conveniente para conducirlos al xito.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 187 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Se ha hablado mucho sobre qu es lo que hace que un vendedor consiga resultados.


Cuando se emplea el trmino vender, lgicamente no nos estamos refiriendo a
despachar. Segn nuestro criterio profesional y basndonos en lo observado en
diferentes sectores y empresas, somos tajantes al decir que el proceso de motivacin
comienza cuando se comunican a una persona los objetivos, metas y resultados que
deseamos que alcance. La motivacin no existe sin un propsito.
Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados
positivos; slo para algunos la venta es la cosa ms fascinante del mundo. En su gran
mayora necesitarn una estimulacin especial desde la venta; incluso es positivo
dedicarles unas palabras de agradecimiento y estmulo de vez en cuando por los logros
conseguidos, esto no significa una debilidad de carcter o no tiene por qu traer consigo
una fuerte demanda econmica en la prxima revisin anual.
Quiz el mejor planteamiento del proceso de motivacin de los vendedores sea tratarlos
de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del modo con que
desearamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros. Adems de darles a
entender claramente los resultados que deseamos que alcancen, debemos:

Proporcionarles cuanta informacin precisen para realizar sus funciones de


forma profesional. Es triste y desmotivador, por ejemplo, enterarse por un
cliente
de
la
campaa
de
publicidad que ha iniciado nuestra compaa en televisin.
Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecucin de los
objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado, el
jefe de ventas est obligado a dar una amplia informacin al colaborador, en las
diferentes reuniones de trabajo que se mantengan.
Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los dbiles. Es
totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo
buen comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuacin ms
adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros
conseguidos.

12.1. Poltica de remuneracin comercial


El xito de una organizacin de ventas pasa por disponer de una buena poltica de
remuneracin acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda direccin
profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados de su
gente, fidelidad hacia la compaa y contar con el mejor equipo humano. A continuacin
destacaremos las principales caractersticas que debe tener un buen sistema de
remuneracin comercial:

Justa. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los


volmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado
justamente,
sin
ningn
intento
de
recorte econmico.
Igual. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idnticas posibilidades de
conseguir la misma remuneracin, dependiendo nicamente del esfuerzo
desarrollado.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 188 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Motivadora. La retribucin debe establecerse de tal forma que el comercial se


considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales
perfectamente cubiertas.
Uniforme. Tiene que establecerse un sistema de remuneracin igual para todo el
ao, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el
comportamiento de stas vara a lo largo del ao. Por tanto, debemos asignar
para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia,
la gratificacin media del ao por alcanzarla. Slo los que trabajan a comisin
perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas.
Operativa. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el
sistema que se establezca sea lo ms sencillo posible a la hora de aplicar a la
prctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores.
Humana y social. En mi trayectoria profesional he visto vendedores preocupados
por cmo sera su situacin en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios
se veran mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes
no produciran ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en
este tipo de trabajador.
Flexible. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del
mercado y del trabajo, la remuneracin ha de adaptarse a los posibles cambios.
Integradora. Aunque en los equipos de venta la retribucin vara segn el
esfuerzo y resultados obtenidos, la poltica de remuneracin debe evitar que
existan marcadas diferencias individuales de percepcin econmica.

12.2. Sistemas de remuneracin


Denominamos remuneracin a los ingresos totales que perciben los vendedores de una
empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es
difcil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias por el sector, tamao,
multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc. Aunque hay unos sistemas de
remuneracin ms utilizados que otros, en la actualidad existen bsicamente tres: salario
fijo, comisiones, variable.
12.3. Salario fijo
A travs de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija,
independientemente de los resultados obtenidos. En determinados pases de Centro
Europa se aplica con xito.
Si slo nos bassemos en la teora, sera el sistema idneo, ya que todo trabajador ha de
entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una serie de ventajas y
desventajas que vamos a tratar.

Ventajas:

Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese ao.


Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promocin, estudios de mercado,
organizacin, etc.).
La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 189 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

El vendedor colabora de mejor forma en la introduccin de los productos nuevos.


Se evitan los piques, por motivos econmicos, con otros colectivos de la empresa.

Desventajas:

Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas.


Se deben encontrar otros elementos motivacionales.
Hace que el vendedor trabaje ms relajado.
Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.
Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.
12.4. Comisiones
Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, segn las ventas conseguidas, para
ello se aplica un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha estado vigente
durante mucho tiempo en Espaa ya que remunera el esfuerzo y las ventas conseguidas.

Ventajas:

Se cobra el dinero en relacin al esfuerzo realizado, lo que puede llegar a ser mucho,
en algunos casos.
La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos.
El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial.
A veces, es la nica forma posible de contar con comerciales en las PYMES.
Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas
trabajo posterior.

Desventajas:

La empresa estar supeditada a la fuerza de ventas.


Es complicado mantener un control del mercado.
A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificultades
para seguir creciendo.
Resulta difcil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores desvinculados
con la empresa.
Crea inseguridad en el vendedor.
Las relaciones estn totalmente mercantilizadas.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 190 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Por lo general, se presta ms atencin a la venta de productos de fcil salida.


Este sistema de remuneracin se aplica, principalmente, a los agentes y representantes
de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que la legislacin
vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir el mnimo estipulado en
el convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios
publicitarios, entre otros, son los sectores donde se da ms esta frmula remunerativa.
12.5. Variable
A nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es ste el sistema ms
racional entre los comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los
anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneracin, hay que realizar un estudio
detallado de las ventas histricas de la empresa (tres a cinco aos) para establecer unas
cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.
12.6. Incentivos
Se denomina as la retribucin que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para
estimular ms an su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneracin base,
tratada anteriormente). Al llegar a este punto es conveniente hacer las siguientes
matizaciones:

Comisin e incentivos son conceptos distintos.


La comisin se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos
se reciben cuando se alcanzan unos objetivos principalmente cualitativos.
Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehculo, casa, viajes,
colegio, etc.).
Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un
objetivo determinado en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al
responsable de ventas con la empresa el mayor tiempo posible.

Un buen director comercial tiene en la poltica de incentivos una de las mejores


herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa. De
esta forma, con uno o varios incentivos se conseguir:

Obtener una mayor rotacin de un producto.


Recuperar clientes que no consumieron en el ltimo ao.
Mejor introduccin de un producto.
Tener en el punto de venta toda la gama.
Hacer ms extensiva la distribucin.
Conseguir que un cliente determinado trabaje algn producto que no estaba
comercializando.
Visitar ms clientes.
Vender ms a un cliente.
Etctera.

12.7. Prestaciones complementarias y gastos


No quisiramos terminar sin hacer referencia a la enorme importancia, no explcita, que
se concede a este apartado y que hace que el individuo se sienta ms arraigado a la

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 191 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

empresa. En su mayora estas prestaciones estn destinadas a mejorar la seguridad del


colaborador y su estatus (vehculos, seguros, tarjeta de crdito, planes de jubilacin,
kilometraje, gastos de representacin, etc.).
Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio econmico de ello,
por eso debemos ejercer un sistema de control riguroso, todo gasto efectuado por el
comercial debe ir acompaado de su justificacin y motivo.

13. Control y supervisin del equipo de vendedores


Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones negativas que
para los comerciales tena; durante mucho tiempo no supieron captar su verdadero
significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa.
En la actualidad, est perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de
venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel
cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar
y un plan a seguir, ah es donde radica principalmente la actividad que todo director
comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente
competitivo. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms importantes de
la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisin a
travs de un sistema consistente en:

Fijar los objetivos.


Planificarlos.
Poner en funcionamiento mtodos de control.

Tal y como hemos comentado anteriormente, una de las principales fuentes de


informacin interna que tienen las compaas es su propio equipo comercial, el saber
aprovecharlo reportar beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de
control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las
compaas con ptica de marketing irn encaminados tanto a evaluar las desviaciones
producidas en las cuotas fijadas, como en la obtencin de datos del mercado.
Quiz uno de los factores ms importantes en el trabajo diario del vendedor y no
aceptado de buen grado sea la organizacin y planificacin de su trabajo. El motivo
puede estar en un error de comunicacin a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en
indicarles cmo deben realizar sus funciones, es decir, la utilizacin del report o
informe diario, ficheros, agendas, listados de facturacin, rutas y puntos de venta. La
mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que ensearlo e insistir en
ello.
13.1. Trabajos administrativos
Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este tipo de funciones, hay que
convencerles de su necesidad de cara a la buena marcha del trabajo. Comprende la
realizacin de informes, la parte rutinaria de envos de informacin, gastos y entregas de
facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su localizacin exacta... Se
debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos acten igual y de
forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos que esta actividad supone una de

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 192 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

las mejores fuentes internas de informacin para la empresa. El vendedor es quien vive
directamente el mercado.
En la actualidad, con la incorporacin de las nuevas tecnologas, se ha dado un gran
protagonismo a los mal discriminados sistemas de control, ya que con la informacin
que facilitan podemos beneficiarnos de la aplicacin de una poltica de CRM de cara a
una mayor competitividad.
13.2. Establecimiento de objetivos
Cuando la direccin comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente
involucrar al equipo humano en la realizacin, ya que al conocer profundamente los
aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos
interesantes para su ejecucin, slo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Para
establecer los objetivos del equipo de ventas est muy extendida la regla nemotcnica
MARTE.
Ya que nuestros objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos medir
su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a ellos;
Retadores o motivadores, es decir, con una clara razn para conseguirlos; Temporales,
deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Especficos, de manera que
podamos ver claramente lo que podamos conseguir.
Asimismo, conviene disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas en los tres
o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de nuestra empresa y, a su vez,
compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado
todos estos datos y conozcamos las directrices y estrategias dadas por la empresa,
estaremos en disposicin de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como
cualitativo.

Objetivos cuantitativos:

Previsin de ventas en euros.


Previsin de ventas en productos.
Previsin de ventas por zonas geogrficas.
Previsin de ventas por vendedores.
Nmero de visitas.
Nmero de pedidos.
Etctera.

Objetivos cualitativos:

Captacin de nuevos clientes.


Recuperacin de clientes perdidos.
Introduccin de nuevos productos.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 193 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Ampliacin de gama en un punto de venta.


Consecucin de una mayor cobertura territorial.
Mayor informacin del cliente.
Etctera.
13.3. Herramientas de control y apoyo
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas, se cuenta
con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En la
actualidad, con las nuevas tecnologas, los vendedores llevan las PDA capaces de darnos
una exhaustiva informacin de nuestros clientes y mercado, lo que redundar en una
mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logstico que en
soporte informtico o papel necesitamos utilizar:
Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompaado de
este tipo de documento; en l se recogen los siguientes datos:

Datos del cliente y su clasificacin.


Frecuencia de la visita.
Forma de pago y plazos.
Fecha de la ltima visita realizada.
Volumen de pedidos del ao anterior.
Volumen de pedidos previstos para este ao.
Cantidad servida en el ltimo pedido.
La gama de productos que trabaja.
Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia.
Observaciones.

Esto nos permitir evaluar:

El tiempo transcurrido desde la ltima visita.


La rotacin del producto en ese tiempo.
El comportamiento de nuestro producto en ese perodo.
Tendencias del mercado.
Etctera.

13.4. Informe diario, report (ingls) o rapport


Se entregar diariamente en las oficinas o se enviar semanalmente en caso de
desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:

La actividad diaria del vendedor.


Resultado de la gestin de ventas.
El grado de cobertura de los objetivos.
Gestin de cobros realizada.
Clientes nuevos conseguidos.
Productos vendidos.
Observaciones.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 194 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

13.5. Nota de gastos


Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados
por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los
informes diarios la informacin recogida en uno y otro, para comprobar el grado de
coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta informacin con la obtenida en
el rapport nos permitir verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su
mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos:

Rutas seguidas.
Kilmetros recorridos.
Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.
Observaciones.

13.6. Informe mensual


Este informe, que se emite a la direccin de la empresa una vez al mes, es realizado por
el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la informacin dada por los
vendedores con su anlisis. Entre los principales puntos que trata estn:

Anlisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.


Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
Resultado de las acciones promocionales.
Situacin del mercado.
Acciones de promocin local.
Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia.

13.7. Las reuniones de trabajo


No se podra considerar el tema cerrado si no se hace mencin de una de las
herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para incrementar el
rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las reuniones de trabajo que
todo directivo debe saber conducir en aras de obtener un buen control, una mejor
informacin y dar una mayor dinamicidad a su equipo.
Debido a su carcter eminentemente prctico, hemos considerado oportuno marcar un
guin que se debe seguir en todo o en parte, segn el tipo de reunin.
A) Fases de preparacin
Precisar el tema.
Obtener antecedentes e informacin, anlisis.
Concretar el objetivo.
Preparar un guin detallado.
Seleccionar los puntos clave.
Definir conceptos.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 195 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.

Organizar el grupo.

Examinar las caractersticas individuales.


Procurar que el grupo est equilibrado.
Distribuir a los participantes del modo ms eficaz y oportuno (es importante su
colocacin, principalmente en forma de U).

Planear la reunin.

Preparar: introduccin y clausura.


Prever cmo abordar los puntos que se vayan a debatir.
Programar las preguntas.
Determinar sistema de discusin.
Fijar tiempos.

Prevenir los detalles.

Enviar la convocatoria con suficiente antelacin, acompaada de la informacin


precisa.
Disponer el material y la documentacin adecuada.
Preparar convenientemente la sala de reuniones.
Comprobar todo con antelacin.
B) Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces
Introduccin.
Empezar a la hora sealada.
Centrar la atencin del grupo.
Definir el propsito de la reunin.
Indicar procedimiento de discusin.
Conseguir acuerdos.

Dirigir la discusin.

Estimular la discusin: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar, etc.


Hacer participar a todos, vigilar el ritmo.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 196 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

Analizar y resumir con frecuencia.


Mantener la discusin centrada en el tema (los vendedores son muy dados a divagar).

Conducir el resumen.

Sealar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias.


Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas.
Ser flexible, sin perder de vista el objetivo.
Considerar y resumir las soluciones posibles.

Conclusiones.

Obtener acuerdo, comprobar comprensin y aceptacin.


Fijar un plan de accin, responsabilizar a las personas en l.
Fomentar el espritu de colaboracin.
Clausurar la reunin a la hora prevista.
Levantar acta por escrito de la reunin.

14. Las zonas y rutas de ventas


Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales
asignados a un determinado vendedor, delegacin, distribuidor, etc. La zona de ventas
tiene que estar localizada en un rea que facilite su adecuada y rentable cobertura,
quedando bien definidos sus lmites geogrficos para facilitar la tarea de valoracin y
control.
No siempre es conveniente realizar una divisin territorial. Analizaremos ahora tanto las
razones que justifican esta divisin como los motivos que no la justifican.

Queda justificada la divisin para conseguir:

Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.


Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.
Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.
Asegurar una mejor cobertura del mercado.
Eliminar la duplicidad de gestiones.
Establecer una mejor definicin de las obligaciones del vendedor.
Un adecuado control y seguimiento.
Realizar planes de expansin.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 197 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

No se justifica la divisin en:

Empresas pequeas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado.
En las compaas donde las ventas se deben ms a la accin personal del vendedor
que al producto.
En las empresas que, por poltica de producto y comercial, se da prioridad a la
divisin por clientes que por zonas (empresas informticas y otras de alto desarrollo
tcnico).
Aquellas empresas donde las ventas estn valoradas por encima de otros factores
(generalmente empresas donde trabajan agentes libres y comisionistas).
El objetivo que se persigue con la divisin racional del territorio es cubrirlo de la forma
ms rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lgica de marketing, verdadero
artfice
de
las
pautas
de
comportamiento del mercado.
14.1. Cmo establecer los territorios
El objetivo ideal que se persigue con la divisin geogrfica es elaborar sectores iguales,
en funcin del potencial y la carga de trabajo. Se ha escrito mucho sobre los diferentes
sistemas para poner en funcionamiento una zona; la realidad es que sta queda
configurada con un determinado nmero de clientes que, debidamente atendidos, nos
permitir fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa
destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con
la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una
subdivisin, de acuerdo a unos parmetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de
la gestin de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentacin, negociacin,
esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, etc.
14.2. Estudio de rutas
Puede definirse como la tcnica que intenta lograr el mximo aprovechamiento del
tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores
circuitos de desplazamiento que deba realizar.
Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar,
peridicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la
previsin y coordinacin, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los
vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:

Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.


Hacer que los kilmetros de desplazamiento sean de la mxima rentabilidad
posible.
Reducir, en lo posible, la fatiga fsica de los vendedores.
Reducir al mnimo los gastos improductivos.
Poder localizar en todo momento y rpidamente a los vendedores.
Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.

MARKETING EN EL SIGLO XXI 2da Edicin

Pgina 198 de 198

AUTOR: RAFAEL MUIZ

14.3. Ventajas de definir las rutas


Incremento del tiempo productivo (una visita diaria ms supone, a lo largo de un
ao, en trminos de tiempo de venta un mes ms).
Consigue que se visiten a todos los clientes y no slo a los que son amigos o
ms cmodos para el vendedor.
Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfaccin del cliente de
sentirse atendido.
Cubrir las zonas con igual intensidad.

15. El proceso de la venta en el siglo XXI


La dinmica actual del mercado est obligando a las empresas a dotar a sus equipos de
venta de los recursos y habilidades que precisen para responder con xito a los retos del
mercado, adems con la incorporacin de las nuevas tecnologas se est facilitando la
actividad diaria del vendedor.
Quienes dirigen las compaas no han tardado en darse cuenta de que uno de los ms
importantes activos de sus empresas est en los equipos de venta y principalmente en el
talento de quienes los forman, de ah que se hayan puesto manos a la obra para gestionar
la experiencia y el conocimiento que acumulan.
El objetivo clave en estos momentos est en desarrollar profesionalmente la gestin
integral del talento, hecho que se hace ms importante si nos centramos en el
departamento comercial, ya que el seor vendedor del futuro deber trabajar como el
asesor de sus clientes aportando conocimientos, soluciones, dedicacin y una gran
cultura de servicio. Por ello, he considerado necesario incluir a continuacin aquellos
conceptos claves sobre los que pivotar la gestin profesional del responsable
comercial:

Gestin del conocimiento. Enfoque estratgico de su gestin, adquirido a travs


de la formacin constante y el desarrollo de la trayectoria profesional para
ponerlo al servicio tanto de su cliente interno como externo.
Flexibilidad. Los cambios que se estn produciendo en el mercado obligan a los
vendedores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al entorno,
aportando
soluciones
innovadoras y creativas.
Cambio de modelo. El concepto tradicional de la venta ha evolucionado
profundamente y ha pasado de captar y vender nicamente a captar, vender,
satisfacer, fidelizar y prescribir. Por lo que ahora el comercial deber saber
aportar, aparte de conocimientos, habilidades y metodologa.
Inteligencia emocional. Definida como la capacidad para gestionar las propias
emociones en la relacin con los dems y en este caso con los clientes, nos
indica que ya no se tiene nicamente el xito asegurado por saber hacer un uso
inteligente de la informacin, sino que el control de las emociones y el aporte
personal aseguran un mejor resultado.