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Casos de Éxito Innovación PDF
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innovacin
MBA DESARROLLO SOSTENIBLE
MBA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
2010/2011
PROFESORA
Valvanera Castro Fernndez
MBA CONSTRUCCIN/EERR/GCSUMINISTRO
ndice
1. Introduccin.................................................................3
2. Cmo conseguir innovaciones exitosas? ..............................4
3. Causas de fracasos en innovacin.......................................6
4. Casos de xitos y fracasos en innovacin............................ 10
4.1. Helena Rubinstein........................................................ 10
4.2. Huevos Kinder ............................................................ 12
4.3. Nespresso.................................................................. 13
4.4. Starbucks .................................................................. 15
4.5. Embraer ................................................................... 18
4.6. Zapatos Crocs............................................................. 19
4.7. Tetra Pak.................................................................. 22
4.8. Industrias Orin .......................................................... 23
4.9. Nintendo................................................................... 25
4.10. Apple ..................................................................... 27
4.11. Inditex.................................................................... 30
4.12. Grameen Bank........................................................... 33
4.13. Color Creations ......................................................... 35
4.14. Safaricom ................................................................ 37
4.15. Oxxo ...................................................................... 39
4.16. Cirque du Solei.......................................................... 41
4.17. Casos de innovacin abierta .......................................... 43
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1. Introduccin
Hemos visto que la innovacin puede ser en producto, en procesos, en informacin y en gestin. Y
hemos dado unas pautas de actuacin para conseguir una organizacin innovadora y para conseguir
innovaciones exitosas. De ello se deducira que simplemente con seguir dichas pautas y directrices
tendramos garantizado el xito, no?.
Quizs sea as para determinado tipo de innovaciones (quizs de gestin y de informacin), pero es
as de fcil para todas aquellas innovaciones que luego tienen que someterse a la correspondiente
prueba del mercado?. Desde luego que no.
Entonces, Cmo vamos a tener oportunidad de saber a ciencia cierta si una innovacin de producto
va a tener xito hasta que no lo lancemos al mercado? Podemos aprender de las innovaciones
pasadas (sean propias o ajenas)?
Por supuesto que podemos y debemos aprender de las innovaciones pasadas. Tanto de los xitos
como de los fracasos. S, tambin de los fracasos. Porque no nos olvidemos de que, por ejemplo, la
tasa de fracasos de nuevos productos lanzados al mercado supera el 80%.
"La innovacin va siempre de la mano con el fracaso, pues este hace parte del proceso de creacin y
por eso es importante que lo aceptes y aprendas de l para mejorar el siguiente producto o no
cometer los mismos errores". David Soulsby1.
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La planificacin estratgica
El marketing estratgico
El liderazgo
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los
consumidores
deseaban
realmente
un
cambio
de
sabor.
La
innovacin
(en
productos/servicios) resulta muy arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se
despliegan inferencias desbocadas
Por aquellos mismos aos (mediados los 80), Amana, divisin de Raytheon que haba creado en EEUU
el horno de microondas, pareca estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma
haba abierto tiempo atrs: un cuestionable marketing haba debilitado su competitividad, y, por
ejemplo, el horno haba penetrado mucho ms en las cocinas japonesas que en las norteamericanas.
Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita) se mostraron pronto muy convincentes en la
relacin calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecan observar el mercado con otra
perspectiva.
Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en
la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera
mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quiz
demasiadas alternativas para todo, pero es que tambin asistimos a la desaparicin sbita de
algunas industrias. En suma, podemos encontrar serias amenazas, visibles y no tan visibles, a
nuestra competitividad y prosperidad en:
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Empresas innovadoras que ofrecen nuevas y avanzadas soluciones para las mismas
necesidades, o para un conjunto de necesidades.
Empresas audaces que nos superan en las campaas de publicidad o en los canales de
distribucin, es decir, en la comercializacin.
Cambios sociales (nuevos hbitos y valores, nuevas leyes, tendencias demogrficas), que
pueden restar potencial, solidez, a nuestra oferta tradicional.
El mercado global, que puede ser visto como la llegada de nuevos competidores, y nuevos
productos, aunque tambin como oportunidad para internacionalizarnos.
Observando los cinco puntos sealados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovacin
como proceso continuo; a la innovacin de impacto, y no slo en los productos y servicios, sino en
todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser ms
productivos); a la innovacin derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras
empresas; a la innovacin, radical, ms all de la mejora continua. Dirase que as nutrimos la
competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva
quiz de mal en peor.
Cmo tomar la delantera? En seguida se pensar tal vez: creando novedades inspiradas o apoyadas
en el avance tecnolgico. Pero recordemos que no toda la tecnologa es TIC, ni toda la innovacin
es tecnolgica (parece haber una obsesin en vincular la innovacin con las TIC). Tambin podemos
inspirarnos, en la evolucin demogrfica, en los cambios de valores, hbitos, inquietudes, en las
nuevas leyes, en la globalizacin En todo caso, hemos de asegurar la sintona con el clienteusuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idneas y
valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y mtodos internos.
Estudiar determinados casos de innovacin empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque
son muy valiosas y diversas las conclusiones.
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Fue una de las pioneras de la cosmtica. Helena Rubinstein nunca lo tuvo fcil, ni siquiera al nacer.
Vino al mundo el da de Navidad de 1872, la mayor las siete hijas de una familia juda del guetto de
Cracovia (Polonia). Ni corta ni perezosa, y con slo 20 aos, Helena se embarca camino de la lejana
Australia, que por aquel entonces no era precisamente un destino tentador, especialmente
considerando que la joven iba a vivir con un to materno en una lejana y aislada granja de ovejas en
un diminuto pueblo. Aburrida, le ofrece su ayuda al boticario de la ciudad para crear frmulas,
pociones y ungentos.
Muchas mujeres le preguntan por la crema que mantena su tez tersa a pesar del rido clima
australiano, una frmula original de los hermanos Lykusky, unos amigos de la familia de Cracovia. La
hidratante, a la que llamaron Valaze, tuvo tanto xito que hasta le dedicaron espacio en la prensa.
El xito comienza a sobrepasarla, y pide ayuda a los Lykusky, que tambin se mudan a Australia.
Pronto rene el dinero necesario para abrir un centro de belleza al que llamar Valaze, como su
famosa crema. Mientras una de sus hermanas se hace cargo del mismo, ella se dedica dos aos a
viajar por Europa para ampliar ms sus conocimientos sobre dermatologa, esttica, qumica y
belleza.
Con slo 30 aos, su vida ha dado un vuelco brutal, pasando de ser una joven emigrante a una
sofisticada, elegante y rica! mujer de negocios, que no duda en ampliar sus horizontes y abrir un
tercer centro de belleza en Paris.
El inicio de la I Guerra Mundial marca el traslado de la familia a Estados Unidos, donde compite con
otras figuras legendarias de la cosmtica como Elisabeth Arden o Charles Revson. Su negocio sigue
viento en popa, e incluso resulta una de las pocas beneficiadas del crack burstil del 29.
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Si hay una empresa que logr una marcada diferenciacin en las golosinas para nios, es sin duda la
que vende los huevos de chocolate Kinder o Kinder sorpresa, fabricados por la firma italiana
Ferrero. En 1967, lanz al mercado su primera barra de chocolate para el mercado infantil y la
denomin Kinder, que en alemn significa nios. Sin embargo, este producto con muy buen sabor
y presentacin no era la golosina, sino solo una golosina ms en el mercado.
En el ao 1983, se dio el gran cambio y Ferreo estableci un nuevo referente: las golosinas con
entretenimiento al que introducir un juguete de plstico, que deba ser ensamblado por el propio
nio.
La diferenciacin no solo se dio por el juguete interno, sino por la variedad ofertada, ya que cada
temporada se logran acuerdos con personajes de moda para incluirlos dentro de la cpsula y seguir
atrapando al pblico infantil, que representa un segmento de mercado muy sensible, cambiante,
desleal y susceptible a la moda.
El Grupo Ferrero factur en 2009 6,345 milln de euros. Actualmente cuenta con 38 oficinas
comerciales por todo el mundo, 18 fbricas y alrededor de 21.500 empleados.
Cuando cumplieron 30 aos, anunciaron que haban vendido ms de 30.000 millones de huevos de
chocolate en todo el mundo. El Museo victoriano de Roma organiz una exposicin con todos los
juguetes que hasta esa fecha se haban ofrecido dentro del famoso huevo de chocolate.
Ms informacin: www.ferrero.com; www.ilovekinder.com
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El caf soluble, que inund el mercado por su comodidad y practicidad, pronto fue catalogado como
un commodity.
Desde que en 1938, se desarroll el primer caf soluble, se consumen tres mil tazas por segundo de
Nescaf (el caf soluble vendido por Nestl) a nivel mundial. A pesar de ello, la empresa saba que
si quera seguir teniendo xito en el futuro, tena que reinventarse.
La estrategia de diferenciacin estaba bien definida: ofrecerle al consumidor la posibilidad de
preparar una buena taza de caf de forma sencilla y prctica, pero diferente a lo que representaba
el caf soluble tradicional. As naci Nespresso, que son cpsulas de un excelente caf para ser
preparadas en casa.
La historia de Nespresso comenz con una idea simple, pero revolucionaria: que cualquier persona
pudiera disfrutar de una taza perfecta de caf espresso - con su exquisita crema, su tentador aroma
y un cuerpo contundente - como si de un experto barista se tratase. Nestl Nespresso S.A. tuvo esa
idea y as, se convirti en pionero en el concepto de caf de primera calidad en cpsulas con el
objetivo de ofrecer con la mxima comodidad la taza perfecta de caf espresso a los consumidores
de todo el mundo. Hoy, la compaa trata de superar continuamente las expectativas de los
consumidores tanto en el hogar (B2C) como en lugares de ocio y de trabajo (B2B).
Tras haber perfeccionado el concepto durante aos, Nespresso es ahora la referencia del caf de
primera calidad en cpsulas a nivel mundial, y su xito refleja su pasin por la excelencia. En el
centro del concepto se encuentra la inigualable Triloga Nespresso, una combinacin sin
precedentes de tres pilares de excelencia:
-
Cafs Grands Crus, 16 variedades de caf en cpsulas, procedentes de los mejores granos
del mundo (1% de la produccin mundial de caf), especialmente tostados. Se presentan
como una gama completa de mezclas de caf espresso y lungo y cafs de un nico origen en
cpsulas hermticamente selladas para garantizar una frescura perfecta.
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Una gama completa de elegantes y funcionales mquinas de caf, que cuentan con un
sistema patentado de extraccin y una unidad de preparacin que permite la interaccin de
todos los factores necesarios para producir de forma consistente una taza de caf de la ms
alta calidad.
De forma interconectada, estos pilares proporcionan Las Experiencias Nespresso del Caf
Perfecto, momentos
de
verdadero
placer
pura
indulgencia
diseados
para
deleitar
continuamente a los amantes del caf donde, cuando y como quieran. En los ltimos 24 aos,
Nespresso ha construido una apasionada comunidad de marca global. Se compone de ms de 7
millones de amantes del caf, Socios del Club Nespresso, que se identifican con la icnica marca
Nespresso y lo que sta representa: experiencia del mejor caf, la ms alta calidad, innovacin
continua y diseo exclusivo.
Creada en 1986 y con sede en Suiza, la compaa Nestl Nespresso S.A. se ha convertido en un
negocio autnomo, gestionado a nivel global dentro del Grupo Nestl, principal compaa del mundo
en nutricin, salud y bienestar. El apoyo de Nestl permite a Nespresso convertirse en marca icnica
internacional. Hoy da, la compaa opera en 50 pases.
Un elemento clave del xito de la compaa es su modelo de negocio nico, que incorpora su
singular Triloga, su capacidad para garantizar la mxima calidad en todas las etapas de su cadena
de valor y su directa relacin con sus clientes de todo el mundo. Un 70 por ciento de sus ms de
4.500 empleados de todo el mundo estn en contacto directo con los consumidores, y ms de la
mitad de los nuevos consumidores conocen la marca por primera vez a travs de los Socios ya
existentes del Club Nespresso.
Si Nespresso es actualmente el lder mundial en caf en cpsulas de primera calidad es gracias a la
capacidad de la empresa para reinventarse constantemente en su bsqueda de la mxima calidad
gracias a una imparable innovacin generada por su espritu pionero, de trabajo en equipo y por su
pasin por la perfeccin. Esta frmula ganadora ha generado una tasa media de crecimiento anual
del 30% desde el ao 2000 y ha llevado a Nespresso a convertirse en la marca "billonaria" de
crecimiento ms rpido de Nestl. Durante los dos ltimos aos, el volumen de negocios de Nestl
Nespresso se ha ms que duplicado, alcanzando la impresionante cifra de 2 billones de francos
suizos en 2008 - dos aos antes de las previsiones iniciales. En 2009, la facturacin fue de 2.770
millones de francos suizos. (2.067 millones de Euros, 2.635 millones de USD).
Ms informacin: www.nespresso.com; Documentacin: Caso Nespresso
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Un buen da, un hombre de negocios estadounidense viaj a Italia, se enamor de sus cafeteras y
quiso reproducir el modelo en Norteamrica. Hoy, tiene casi 150.000 empleados y ms de 13.000
locales en todo el mundo...
Todo empez en 1971 en Seattle (Estados Unidos) cuando tres amigos abrieron un local llamado
"Starbucks" para vender granos de caf tostados.
Convencidos de la calidad del producto, transmitieron su pasin por el secreto de un buen caf, su
modo de preparacin y su exquisito aroma, a cada persona que se topaba con ellos dentro y fuera
del local.
Todo sigui su marcha hasta que un da apareci un seor llamado Howard Schultz, gerente de
ventas de Hammarplast, una empresa de electrodomsticos.
Schultz se contact con estos tres amigos para averiguar por qu vendan tantas mquinas de moler
caf (Starbucks, con apenas cuatro tiendas, era el primer vendedor de la regin).
Viaj a Seattle y se enamor de la pasin que ellos tenan por el caf. Tan fuerte fue la emocin
que, al poco tiempo, renunci a Hammarplast y se incorpor a Starbucks como gerente de
marketing.
Todo sigui su curso con la apertura de varios locales ms en Seattle. Pero, hasta aquel momento,
Starbucks slo venda granos de caf (y las mquinas para molerlos, desde luego).
Un buen da, Schultz viaj a Italia. Y all tambin se enamor, esta vez, de las cafeteras italianas.
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Mejorar la situacin actual del negocio en los EEUU: redirigiendo los esfuerzos para
centrarlos en la experiencia del cliente en las tiendas, en nuevos productos y elementos de
diseo de las tiendas, y en nuevas herramientas y programas de capacitacin que ayuden a
los asociados de las tiendas a ofrecer a los clientes una experiencia ptima.
Desacelerar el ritmo de apertura de tiendas de la Compaa en los EEUU y cerrar una serie
de tiendas ubicadas en los EEUU que presentan un desempeo inferior a la media, lo cual
permitir que Starbucks renueve el enfoque de su economa unitaria a nivel de tienda.
Volver a dar fuerza a la relacin de apego emocional con los clientes y restablecer los
vnculos de los clientes con el caf, la marca, la gente y las tiendas Starbucks.
En 2010 la facturacin de la empresa, aument un 6,2 por ciento, para alcanzar los 5.257,4 millones
de dlares.
El presidente y consejero delegado de la compaa, Howard Schultz, destaca el impacto de la
innovacin y el xito de los esfuerzos para transformar espectacularmente el negocio".
"Los nuevos productos como el caf instantneo VIA, la apertura de establecimientos en Asia,
Europa y Estados Unidos, y la expansin de la distribucin fuera de nuestros establecimientos
representan buenas oportunidades para el crecimiento futuro del negocio". En los resultados
semestrales destac el aumento del 21,1% en los ingresos que Starbucks logr en el mercado
internacional, donde factur 1.125,2 millones de dlares, comparados a los 929,4 millones que
consigui en el mismo periodo del ejercicio anterior.
En el caso de Estados Unidos, los ingresos de la empresa subieron un 3,1% y se situaron en los 3.755
millones de dlares, frente a los 3.640,5 millones del periodo comprendido entre octubre de 2008 y
marzo de 2009.
Ms informacin: www.starbucks.com
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Cuando Airbus y Boing se peleaban por lanzar al mercado los megaaviones con capacidades de cupo
rcord, cercanas a los 800 pasajeros, en Embraer (el 4 mayor fabricante mundial de aviones), se
dieron cuenta de que haba una gran necesidad de aviones ms pequeos (de menos de 120
pasajeros) para vuelos cortos que conectaran ciudades que no representaran un flujo grande de
pasajeros. Con este enfoque, la firma brasilea es lder desde hace aos en este segmento de la
aviacin comercial.
Analizando las necesidades de los clientes de lite, se dieron cuenta de que estos estaban mal
servidos por la aviacin comercial, principalmente por la escasa diferenciacin entre las clases
Premium y la turista (no as en el precio) y por la extensa prdida de tiempo entre conexiones y
frecuencia de vuelos.
Crearon un Advisor Board, con la misin de preguntarles a los clientes potenciales: si tuviese que
construir un avin privado desde cero cmo lo diseara?.
Con el anlisis de las respuestas se pusieron a trabajar ms de 1.000 personas, 40 proveedores y 235
millones de dlares de inversin directa en un proyecto que dur 2 aos y medio (el tiempo mnimo
para un proyecto de esta envergadura es de 4 aos).
El resultado fue un avin con un fuselaje oval y ms amplio, que present nuevos beneficios
adicionales: minimiz la sensacin de sentirse atrapado, ms flexibilidad en la configuracin
interior, ventanas ms grandes de lo acostumbrado, una cocina equipada, sistema de
entretenimiento y comunicacin satelital y el anhelado bao con puerta rgida. Adems, por su
avanzada tecnologa, permita que fuera pilotado por una sola persona, pues contaba con controles
ms sencillos y confiables.
Era el modelo Phenom 100, con capacidad para 6-8 pasajeros, 2.148 km de alcance y 12.700 metros
de altitud.
Ms informacin: www.embraer.com Documentacin: Caso Embraer
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Tradicionalmente los zapatos finos estn elaborados en piel de distintos animales, y unos zapatos de
plstico son sinnimo de un producto barato y corriente.
Sin embargo, los zapatos Crocs apostaron por el diseo y encontraron un nicho de mercado en plena
expansin.
Tres amigos de colorado fueron a navegar y los zapatos zuecos que llevaba uno de ellos, los
inspiraron de tal modo que decidieron apostar por un negocio en torno a ellos.
Qu son los Crocs?. Agujeros tipo queso gruyer, suela ortopdica, diseo ergonmico y material
anti-olor. Arrogantes, llamativos, horteras Este tipo de calzado provoca reacciones maniqueas
entre quienes los observan. Despiertan odio o y amor a partes iguales, pero nunca indiferencia. Los
diseadores de moda los aborrecen, pero se convirtieron en un autntico furor a lo ancho y largo de
planeta. En todas las clases sociales, a gran escala.
La compaa paso de ganar en el ao 2003 1 milln de dlares a 322 millones en el ao 2006 y
colocar 26 millones de pares de zapatos. En 2006, la compaa ampli capital y consigui captar 200
millones de dlares. Aument la produccin para satisfacer a una demanda hambrienta de sus
populares zapatos.
En el ao 2007, las ventas subieron a 800 millones de dlares, con una plantilla de 3.200 empleados
y 17.500 puntos de venta en 80 pases y con plantas de produccin en EEUU, Canad, Mxico, China,
Italia y Rumana. Cerraron acuerdos con empresas como Disney, Google y los ngeles Lakers. Lanzan
ms de 30 nuevos modelos por temporada, junto con una coleccin de complementos que incluyen
ropa interior, guantes, asientos para canoas, bufandas y ropa para nios y adultos.
Sin embargo, el cuento de hadas puede tener un final diferente. Actualmente, la empresa tiene dos
grandes problemas:
-
Las copias baratas e imitaciones que estn inundando el mercado a precios ms bajos.
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En lugar de centrar su atencin en la piratera, han decidido recordar el camino que les llevo al
xito: el diseo.
Pero, podrn mantener su xito?.
En 2009, se llegaron a vender ms de 100 millones de pares de zapatos, pero las prdidas
ascendieron a 185,1 millones de dlares, despidieron a 2.000 empleados y empezaron a mover los
hilos para encontrar capital con el que hacer frente a varios millones de deuda.
El profesor de marketing de la Universidad McGill Robert Soroka opina que los difciles tiempos
econmicos han puesto de manifiesto que los Crocs no son una necesidad: En tiempos de crisis
tendemos a ser compradores ms conservadores, slo lo bsico, lo esencial, prevalece. Siempre
se necesitarn unos zapatos de cuero negro, pero los Crocs no son imprescindibles, explica.
Segn Soroka, siempre se supo que este momento llegara, lo que se suele hacer con una moda es
disfrutar del xito, pero se sabe que tiene una vida finita y hay que utilizar el producto para
introducir un producto de reemplazo, el siguiente gran xito. En el caso Crocs, dice, no hay
ningn nuevo producto capaz de continuar el xito.
El batacazo no ha sido tan grande como se esperaba. A pesar de haber estado al borde de la
quiebra. El mercado espera ahora que la empresa de zapatos Crocs encuentre una manera de
sobrevivir. Su gran xito fueron los zapatos llenos de agujeros hechos de croslite, una resina
patentada impermeable que no retiene los olores.
Niwot , COLORADO - 05 de agosto 2010 - Crocs , Inc. ( NASDAQ: CROX ) inform hoy de los
resultados financieros del segundo trimestre finalizado el 30 de junio 2010 .
Los ingresos del segundo trimestre de 2010 aumentaron 31% a $ 228 millones, respecto de los
ingresos ajustada de 174,1 millones dlares reportados en el segundo trimestre de 2009.
En el segundo trimestre de 2010 los ingresos netos fueron 32,3 millones dlares, en comparacin
con un segundo trimestre de 2009 con prdidas netas de 30,3 millones dlares.
"Estamos muy contentos con nuestros resultados del segundo trimestre, que muestran un mayor
fortalecimiento de nuestros negocios globales directo al por mayor y al consumidor ", coment John
McCarvel, Presidente y Consejero Delegado. "Creemos que las ventas estn siendo impulsadas por la
innovacin de productos, mejor servicio, y las iniciativas de construccin de marca, as como la
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En Tetra Pak, la innovacin fue el origen de la empresa. Su fundador, Ruben Rausing estaba
convencido de que un envase debe ahorrar ms de lo que cuesta. Tras importar a Europa desde
EEUU la frmula de distribuir la leche en envases higinicos, comenz a estudiar las dificultades de
distribucin del envase convencional en botellas de vidrio retornables y rellenables, y desarrollo un
envase de catn prctico y desechable para la leche.
Hoy en da, el envase original de 1952 se ha convertido en el fundamento para una gama de envases
de diferentes formas, tamaos y mtodos de cierre y apertura, que se utilizan para leche, nata,
zumos, sopas, caldos, bebidas, salsa de tomate, purs, cremas, huevo lquido e incluso alimentos en
conserva.
En 2008 IFEU (Institute for Energy and Environmental Research) realiz un estudio que concluyeron
que los envases de Tetra Pak son los que menos CO2 emiten a la atmsfera durante su ciclo de vida.
Ms informacin: www.tetrapak.com Documentacin: Caso Tetra Pak
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El Tetrabrick es una mezcla de polietileno y aluminio y, como hemos visto anteriormente, es muy
utilizado para conservar lquidos, gracias a sus condiciones aspticas. Sin embargo, un envase de
este material tarda un promedio de 35 aos en degradarse.
Pero, por qu degradarlo?, Qu otros usos podra tener este interesante material?.
Con estas preguntas, el Gobierno de Colombia construy unas viviendas a familias desplazadas y
damnificadas por una inundacin, en Puerto Guzmn.
El proyecto fue concebido como una alternativa econmica, ecolgica y sostenible para aliviar la
escasez de vivienda y evitar la contaminacin.
Cunto costaron las viviendas?. Cada una de estas casas tiene una superficie de 38 mtros
cuadrados, cost 7.870 dlares y para construirla se utilizaron 500.000 envases de tetrabick. Cada
metro cuadrado cost 208 dlares, contra 394 dlares de una vivienda construida con cemento y
ladrillos.
El sistema es sencillo, el tetrabick est compuesto por 75% de papel, 20% de polietileno y 5% de
aluminio. Se puede reciclar completo o aislando los dos ltimos componentes. Durante el proceso de
reutilizacin es sencillo trabajar el polietileno, pues es fcil de aglomerar mediante un proceso de
compresin en caliente ya que, gracias a su baja densidad, se funde a temperaturas bajas. Con el
resultado se arman moldes de material triturado con una prensa hidrulica caliente, obteniendo un
producto final llamado Ecoplak que es impermeable y resistente al fuego, propiedades que lo hacen
apto como material de construccin.
En Riorion S.A., bajo la marca ORION disean, fabrican y suministran equipos y plantas para el
procesamiento de minerales, plantas para el reciclaje de materiales laminados de difcil
recuperacin y soluciones de ingeniera e industriales, aplicadas a las condiciones particulares de los
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Pionera en la creacin de entretenimiento interactivo, Nintendo Co., Ltd., con sede en Kioto
(Japn), fabrica y distribuye hardware y software para su consola de sobremesa Wii y para la
familia de consolas porttiles Nintendo DS. Desde 1983, cuando lanz la Nintendo Entertainment
System (NES), Nintendo ha vendido ms de 3.400 millones de videojuegos y ms de 565 millones de
unidades de hardware en todo el mundo, incluyendo las consolas Wii, Nintendo DS, Nintendo DSi y
Nintendo DSi XL, as como las consolas Game Boy, Game Boy Advance, Super NES, Nintendo 64
y Nintendo GameCube. Tambin ha creado personajes tan conocidos como Mario, Donkey Kong,
Metroid, Zelda y Pokmon.
En 1983 vio la luz la Famicon, su primera consola de videojuegos pensada para el hogar. En tan slo
dos meses Nintendo vendi 500.000 unidades. Dos aos ms tarde, Nintendo redise su consola al
tiempo que la rebautizaba con uno de los nombres ms famosos de la historia: Nintendo
Entertainment System (N.E.S.), un clsico que se mantendra en el mercado 20 aos.
En 1987, las ventas de N.E.S. en EEUU rondaban los 4 millones de unidades, con una cuota de
mercado del 70%. Dos aos ms tarde, Nintendo lanz la GameBoy.
Pero algo fall en la estrategia de Nintendo que hizo que prcticamente desapareciera de la
categora de videojuegos durante algunos aos. En 1996, Sony entr en el mercado de los
videojuegos con la PlayStation. Nintendo se centr en el mercado de las consolas porttiles, donde
an posea el liderazgo con la GameBoy, lanzando nuevas versiones como la Advance y la Colour.
Sony derrot definitivamente a Nintendo con la PlayStation 2, a la que Nintendo respondi con la
nueva GameCube, otro sonado fracaso. Adems Sony lanz la P.S.P. (Play Station Portable).
En 20 aos la marca ms innovadora, potente, rentable y notoria del mundo de los videojuegos
haba pasado del liderazgo absoluto al ostracismo.
Pero de los errores tambin se aprende, as en el 2004 lanz la Nintendo DS. Su nueva consola
porttil, con dos pantallas y equipada con lpiz tctil al estilo BlackBerry, suscit ciertos recelos en
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Apple Computer, Inc., empresa estadounidense de tecnologa informtica fundada en 1976 por
Steve Jobs y Steve Wozniak.
Steve Wozniak (21 aos) y Steve Jobs (16 aos) se conocieron en 1971 cuando un amigo mutuo Bill
Fernndez los presento.
Woz (como le gustaba que le llamaran a Steve Wozniak) le gustaba la electrnica. A los trece aos
recibi un premio cientfico por construir su propia mquina de restar y sumar.
Wozniak asisti a una exposicin en San Francisco de ordenadores all descubri una pequea firma
fabricante de semiconductores que estaba vendiendo microprocesadores a $20. Con esto Woz
empez a crear su propio ordenador Apple I, aunque no estaba totalmente ensamblado. A pesar de
ello asombr a sus amigos en el Homebrew Club (club de amantes de los ordenadores).
Corran los comienzos del ao 1976 y Woz y Jobs consideraban la idea de comenzar una empresa: en
1976 la empresa estaba establecida en el garaje de Jobs. La primera mquina, "Apple I" (las
caractersticas eran limitadas por el poco dinero del que disponan Woz y Jobs) se vendi en 666,66
dlares y llegaron a vender 175 unidades.
A mediados de 1976 Woz estuvo preparando una nueva mquina con mejoras tcnicas. La propuesta
era "Apple II": cinco kilogramos de peso, teclado, diseo ms elegante, memoria de video para
administrar la visualizacin en color, tarjetas de expansin de modo que los usuarios pudieran
ampliar las capacidades del ordenador. El modelo final de Apple II se present en abril de 1977.
A mediados de 1979 Apple present el Apple II+, una evolucin con ms memoria (48 kb ampliable a
64 Kb) y con lenguaje BASIC.
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Inditex, con ocho formatos comerciales -Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius,
Oysho, Zara Home y Uterqe - que cuentan con 4.705 establecimientos en 76 pases.
El Grupo Inditex rene a ms de un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades
que conforman el negocio del diseo, la fabricacin y la distribucin textil.
La singularidad de su modelo de gestin, basado en la innovacin y la flexibilidad, y los logros
alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribucin de moda.
Su forma de entender la moda -creatividad y diseo de calidad y una respuesta gil a las demandas
del mercado- han permitido una rpida expansin internacional y una excelente acogida social de la
propuesta comercial de las distintas cadenas.
La primera tienda Zara abri en 1975 en La Corua (Espaa), lugar en el que inici su actividad el
Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compaa. Sus tiendas, ubicadas siempre en
emplazamientos privilegiados, estn presentes en ms de 400 ciudades en Europa, Amrica, Asia y
frica.
1. Cliente: corazn de la actividad de Inditex
Es el gran protagonista. La actividad en Inditex arranca en el cliente y contina en la tienda, donde
se recogen sus demandas de moda y se pone en marcha el proceso de diseo.
Los deseos del cliente no slo se atienden desde una perspectiva de moda, sino que se tienen en
cuenta de forma global, considerando todos los aspectos que completan la experiencia de compra,
incluyendo la localizacin y el diseo de las tiendas, situadas en las principales reas comerciales de
las ciudades.
La orientacin total de Inditex hacia el cliente es el origen de la creacin y desarrollo de las ocho
marcas comerciales del Grupo, cada una de ellas con una oferta diferenciada y especfica para
llegar mejor a cada uno de los clientes.
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El origen del Banco Grameen se remontan a 1976 cuando el Profesor Muhammad Yunus , Director del
Programa de Economa Rural de la Universidad de Chittagong, lanz un proyecto de investigacin
para examinar la posibilidad de disear un sistema de suministro de crdito para prestar servicios
bancarios dirigidos a la poblacin rural pobre.
El proyecto del Banco Grameen (Grameen significa " rural " o " pueblo "en lengua bengal) entr en
funcionamiento con los siguientes objetivos:
-
atraer a los desfavorecidos, sobre todo las mujeres de los hogares ms pobres, haca una
forma de organizacin que puedan entender y gestionar por s mismos
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Color Creations Ltd es una empresa propiedad enteramente de keniatas, lder en posicionamiento
de marca que contribuye a desarrollar marcas.
Color Creations produce una calidad de marca y de visibilidad que cumple con los estndares de
calidad mundial: Nosotros entendemos claramente la marca y su valor indispensable en el
mercado. En Color Creations, nos esforzamos por forjar alianzas sin precedentes con nuestros
clientes. Como el sello de calidad ISO 9001:2000 compaa certificada, en nuestra industria, la
satisfaccin del cliente es un valor no negociable para nosotros, es la esencia misma de nuestra
existencia. Nos consideramos socios esenciales de nuestros clientes en su objetivo de construir y
aprovechar sus marcas.
Visin
Ser el principal productor de frica en posicionamiento y visibilidad de marca. Esto lo lograremos
proporcionando excelencia en el servicio, fiabilidad y trabajo en equipo.
Misin
En CCL, estamos comprometidos a desarrollar, mejorar las marcas para frica, excediendo las
expectativas de nuestros clientes, a quien se definen como colegas, clientes, socios comerciales y
accionistas. Vamos a lograr esto mediante el logro del ms alto nivel de satisfaccin del cliente y
compromiso con nuestros valores compartidos.
Nuestra marca
Nuestra reputacin nos precede. Nos hemos comprometido a centrarnos en las necesidades de
nuestros clientes a travs de estndares de servicio que se establecen en la fiabilidad, la calidad
del servicio, la innovacin, el profesionalismo y la integridad.
Innovacin
Reconocemos que la innovacin es la clave para crear un negocio exitoso.
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Compaa lder de telefona mvil en Kenya con una cuota de mercado del 70%, que esta
combinando con mucho xito, el modelo tradicional de operador de telefona mvil con el de
convertir el telfono mvil en un sistema de pagos y transferencias.
La compaa en 2009 gener unos ingresos de unos 700 millones de (70.480 mns KES) y un Ebitda
de 279 millones de euros (27.900 mns KES). Adems la deuda neta de la compaa es prcticamente
nula.
Pero el xito de Safaricom no estn en su servicio de telefona, sino en haber sabido detectar una
necesidad entre la poblacin de Kenya y ofrecerles los servicios que la banca tradicional no les
estaba ofreciendo.
En muchas partes de frica rural los servicios de banca son prcticamente inexistentes. Los
potenciales clientes suelen tener ingresos muy bajos y los obtienen de forma irregular, tanto en el
tiempo como en las formas y no cuentan con la documentacin necesaria para poder abrir una
cuenta corriente en un banco.
Detectada la necesidad, Safaricom, una empresa de telecomunicaciones, es la que est ofreciendo
los servicios bancarios a la mayora de la poblacin de Kenya. Con la creacin de M-PESA (pesa en
swahili quiere decir dinero) ha creado un sistema bien simple para que la gente pueda pagar, recibir
y transferir dinero va su telfono mvil.
Resultado: Ms del 60% de los usuarios de Safaricom estn utilizando el servicio de M-PESA, es decir
cerca de ms de 6 millones de personas. En slo dos aos M-PESA se est convirtiendo en el sistema
de pago de facto del pas.
Otro dato, en enero de 2008 se transfirieron unos 3 mil millones de KES va M-PESA, en septiembre
de 2009 la cifra de transacciones se haba elevado a los 23 mil millones.
M-PESA funciona bsicamente como una red de SMS, para mandar dinero un cliente se registra
gratuitamente en el servicio, una vez activado puede desde su telfono mvil de Safaricom acceder
a un men MPESA, donde puede depositar dinero en una cuenta M-PESA, transferir dinero, retirar
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El Cirque du Soleil fue creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han
conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.
A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo
del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los
nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede
bajo una carpa.
Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo.
Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz
para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin
consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma
desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos. Esta
batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un
circo ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la industria, tal y
como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo
(manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos)
junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio hilo
argumental, hay danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades
(no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada una de sus giras
ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de
que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo
tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto de
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W. Chan Kim y Rene Mauborgne: " La estrategia del ocano azul" 2005.
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Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. Don Tapscott and Anthony D. Williams 2006.
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