UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTIN

DE AREQUIPA
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

PROYECTO DE INVESTIGACIN

RELACION ENTRE CLIMA LABORAL, Y LA SATISFACCION DEL

TRABAJO DEL PERSONAL. EN FINANCIERA EDYFICAR.

PRESENTADO POR:
MARIBEL CONDORI ALVAREZ

AREQUIPA PER
2015

CAPITULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA
1.1.1. DESCRIPCIN GENERAL DE LA SITUACIN.
Las caractersticas de la organizacin que se encuentran relacionados con los
estilos de direccin, los sistemas de trabajo, los sueldos y salarios, las
condiciones de trabajo, entre otros son los factores que determinan el
desenvolvimiento del Clima Organizacional
De otro lado, los sentimientos de autoestima, autorrealizacin, la oportunidad
de desarrollo, el prestigio del puesto de trabajo dentro y fuera de la
organizacin o empresa, el sentimiento de estabilidad, la

seguridad en el

puesto de trabajo, la oportunidad de pensar y actuar con libertad e

independencia en el puesto de trabajo, entre otros factores que se relacionan
con la Satisfaccin Laboral
Dos aspectos muy importantes que guardan una estrecha relacin entre s, en
el cual todo Clima Organizacional debe representar una percepcin por parte
de los miembros de la organizacin, un
demuestren frente al trabajo, una

sentido de responsabilidad que

recompensa recibida por el trabajo bien

hecho, las buenas relaciones humanas, una buena cooperacin mutua en el

trabajo, el evita miento de los conflictos que pudieran generarse entre los
propios miembros de la organizacin y a su vez con la propia organizacin,
finalmente una identidad de los miembros en la poltica de la organizacin, en
el cual posibilita positivamente el Clima Organizacional y esto a su vez guarda
una relacin directa con la Satisfaccin Laboral, en el cual se manifiesta que
los procesos psicolgicos de los trabajadores que se desempean dentro de la
organizacin estn satisfechos en plenitud con su desempeo laboral.
Sin embargo, debido a la complejidad de las Relaciones Humanas, donde se
suscita una serie de factores psicolgicos, culturales, polticos, muchas veces
influyen negativamente en el proceso del desarrollo del Clima Organizacional y
la Satisfaccin Laboral. En este caso, las Organizaciones en general y las
organizaciones del Sector Privado en especial, como las Entidades
Financieras, nos interesa saber cul es la percepcin que tienen los
2

trabajadores de la Entidad Financiera Edyficar con respecto al Clima

Organizacional y la Satisfaccin Laboral y de qu manera ambos aspectos se
relacionan entre s.

1.1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Financiera EDYFICAR, lder en micro finanzas. Nuestra misin, dar acceso al
crdito a los empresarios de la micro y pequea empresa, mejorando as su
calidad de vida. Nuestra visin, promovemos la inclusin social, liderando el
acceso al sistema financiero, y somos el mejor socio para el crecimiento de
nuestros clientes.
EDYFICAR inicia operaciones en enero de 1998, en el marco de la autorizacin
del Gobierno para la conversin de las Organizaciones no Gubernamentales
(ONGs) en entidades reguladas por la Superintendencia de Banca y Seguros
(SBS), teniendo como accionista mayoritario a CARE, una organizacin
internacional de desarrollo, sin fines de lucro, constituida con la finalidad de
mejorar la vida de la poblacin desprotegida. En un principio, operbamos slo
en Lima, Arequipa y La Libertad.
Actualmente, estamos presentes en 21 departamentos del pas con una red de
199 puntos de atencin: 56 agencias, 103 oficinas especiales y 40 oficinas
compartidas a travs de un convenio con el Banco de la Nacin. Contamos con
un equipo de ms de 4,000 colaboradores, atendiendo las necesidades
crediticias de ms de 540 mil clientes pertenecientes a los sectores de menores
recursos de la poblacin.
Durante este tiempo, hemos marcado hitos en el desarrollo del mercado de
micro finanzas peruano. En el ao 2005 participamos en la primera operacin a
nivel mundial de titularizacin de cartera para micro finanzas (BlueOrchard). En
el 2006 adquirimos mediante una fusin por absorcin, la Edpyme Crear
Cusco. Fuimos la primera empresa de micro finanzas en suscribir un convenio
con el Banco de la Nacin para el uso compartido de sus locales donde el BN
tiene la nica oferta bancaria.

En el 2007, logramos ser la primera empresa micro financiera no bancaria en

acceder exitosamente en el Mercado de Capitales y en recibir una autorizacin
de organizacin para transformacin a Financiera por parte de la SBS. En el
2009, Edyficar pas a ser parte del Grupo CREDICORP al convertirse en
subsidiaria del Banco de Crdito del Per que pas a ser nuestro accionista
mayoritario al haber adquirido el 100% de las acciones de CARE.
A mediados del 2013 Financiera Edyficar se consolid como la primera entidad
en participacin de mercado en el segmento de microempresas y lderes en
bancarizacin, dando acceso al sistema financiero a cada vez a ms personas
que requieren de un prstamo para hacer crecer sus negocios. Hoy con una
participacin accionaria de 62.18% Financiera EDYFICAR se ha convertido en
accionista mayoritaria de Mibanco, Banco de la Microempresa S.A, entidad
pionera en las micro finanzas en nuestro pas.
1.2.

FORMULACIN

DEL

PROBLEMA

(PREGUNTAS

DE

INVESTIGACIN)
1.2.1. INTERROGANTE GENERAL DE INVESTIGACIN
Tienen conocimientos los trabajadores de la Entidad Financiera Edyficar
con referencia al Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral?
1.2.2. INTERROGANTES ESPECFICAS DE INVESTIGACIN
Cul es la percepcin que tienen los trabajadores de la Entidad Financiera
Edyficar con referencia al Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral?
Cmo se relacionan el Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral en la
Entidad Financiera Edyficar?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1. OBJETIVOGENERAL DE LA INVESTIGACIN
Determinar la percepcin y la relacin de los Trabajadores de la Entidad
Financiera Edyficar Arequipa respecto al Clima Organizacional y la
Satisfaccin Laboral.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA INVESTIGACIN

Conocer las caractersticas de la organizacin, las condiciones de trabajo, los

sueldos y salarios entre otros factores que permiten diagnosticar el clima
organizacional en la Entidad Financiera Edificar.
Determinar el sentimiento de autoestima y autorrealizacin, la oportunidad de
desarrollo y prestigio de puesto dentro y fuera de la institucin entre otros, en el
cual permite identificar la Satisfaccin Laboral de los trabajadores de la Entidad
Financiera Edyficar.
Establecer la relacin entre el Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral
en los Trabajadores de la Entidad Financiera Edyficar
Proponer un plan estratgico que permita mejorar el Clima Organizacional con
relacin a la Satisfaccin Laboral en los trabajadores de la Entidad Financiera
Edificar.

1.4. VARIABLES DE LA INVESTIGACIN

1.4.1. VARIABLES CAUSA (INDEPENDIENTE)
Clima organizacional
Indicadores
- Organizacin
- Sistema de trabajo
- Sueldos y Salarios
- Estilos de Direccin
- Condiciones de trabajo
1.4.2. VARIABLE EFECTO (DEPENDIENTE)
Satisfaccin Laboral
Indicadores
- Sentimiento de autoestima y Autorrealizacin
-Oportunidad de desarrollo
- Prestigio en el puesto de trabajo dentro y fuera de la organizacin
-Sentimiento de estabilidad y seguridad en el puesto de trabajo
-Oportunidad de pensar y actuar con libertad en independencia en el puesto de
trabajo

1.5.

HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

Dado que los trabajadores de la Entidad Financiera Edyficar comparten

diariamente una socializacin laboral, es probable que su percepcin sobre el
Clima organizacional sea negativa, especialmente en los trabajadores
nombrados, al cual afecta negativamente en la Satisfaccin Laboral
Dado que el Clima Organizacional se exprese bajo una percepcin en funcin
de su realizacin personal, en la supervisin que recibe y las condiciones
laborales es posible que guarde una relacin directa con la Satisfaccin Laboral
debido a su desempeo dentro de la labor que satisface las necesidades
jerrquicas de seguridad, pertenencia

y amor, valoracin, autonoma y

autorrealizacin.

1.6.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.
La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede
expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad,
negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado
insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede
manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa. Finalmente
podemos sealar que las conductas generadas por la insatisfaccin
laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo pasivo,
destructivo constructivo de acuerdo a su orientacin.

1.7. LIMITACIONES Y/O RESTRICCIONES DE LA INVESTIGACIN

1.7.1. TIEMPO
La presente estar sujeto limitaciones de tiempo por las distancias a
recorrer y por las personas a entrevistar o encuestar.
1.7.2. RECURSOS
El presente se cuenta con recursos propios que tendr un costo de
150.00 nuevos soles, el cual ser asumido por el investigador.
1.8. TIPO DE ESTUDIO
1.8.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN
La investigacin tendr un enfoque descriptiva.
1.8.2. METODO
Deductivo.
6

1.8.3. TIPO DE INVESTIGACION Y ALCANCES DE LA INVESTIGACION.

La presente es de tipo Descriptiva.

CAPITULO II
MARCO TEORICO
FINANCIERA EDYFICAR
EDYFICAR tiene una doble misin, en primer lugar: incrementar el acceso al
crdito de sus clientes objetivo, los propietarios de la micro y pequea
empresa, y a travs de ello mejorar sus condiciones de vida y la de sus
familias, y en segundo lugar, crecer de manera eficiente y rentable a fin de
asegurar su sostenimiento en el tiempo.
Antecedentes
Financiera EDYFICAR (antes EDPYME EDYFICAR) es una empresa financiera
creada por CARE Per, Organizacin No Gubernamental (ONG), en agosto de
1997, a raz de los cambios efectuados en el marco legal del sistema financiero
peruano. Estos cambios permitieron el nacimiento de una nueva forma de
entidad financiera especializada y diseada para atender financieramente a la
micro y pequea empresa.
Nuestro accionista mayoritario es CARE Per, vinculada a CARE Internacional,
organizacin privada de ayuda y desarrollo sin fines de lucro, una de las ONG
ms grandes del mundo, con presencia en ms de 70 pases.
EDYFICAR tiene una doble misin, en primer lugar: incrementar el acceso al
crdito de sus clientes objetivo, los propietarios de la micro y pequea
empresa, y a travs de ello mejorar sus condiciones de vida y la de sus
familias, y en segundo lugar, crecer de manera eficiente y rentable a fin de
asegurar su sostenimiento en el tiempo.
Iniciamos nuestras operaciones el 2 de enero de 1998, en los departamentos
de Lima, Arequipa y la Libertad, a mrito de la Resolucin de la SBS Nro 83197. Previamente, en agosto de 1997 suscribimos un Convenio de Cooperacin
con CARE Per, para la transferencia y operacin de sus programas de apoyo
crediticio a favor de la microempresa.
En el ao 2005 participamos en la primera operacin a nivel mundial de
titularizacin de cartera para micro finanzas (BlueOrchard), en el 2006
8

adquirimos mediante una fusin por absorcin, la EDPYME Crear Cusco. En el

segundo semestre del 2006 fuimos la primera empresa de micro finanzas en
suscribir un convenio con el Banco de la Nacin para el uso compartido de sus
locales donde el BN tiene la nica oferta bancaria. Fuimos tambin en el ao
2007 la primera empresa financiera no bancaria en acceder exitosamente al
Mercado de Capitales.
En el marco de la estrategia de fortalecimiento patrimonial, en noviembre del
2007, se hizo posible la incorporacin de la International Finance Corporation
IFC como accionista de EDYFICAR, va la capitalizacin de deuda subordinada
por el equivalente en soles de US$ 1 Milln en acciones clase A. La IFC, es
una entidad del Banco Mundial de reconocido prestigio y trayectoria
internacional.
En marzo del 2008, mediante Resolucin SBS Nro. 676-2008, se otorg a
EDYFICAR la autorizacin de funcionamiento como Financiera. Actualmente
contamos con una sede principal en un edificio propio de once pisos situado en
el corazn financiero peruano, en el distrito de San Isidro, y 20 agencias y 59
oficinas especiales en los departamentos de Lima, Ancash, Arequipa,
Ayacucho, Lambayeque, Cajamarca, La Libertad, Piura, Puno, Cusco, Tacna y
Tumbes.
Al cierre de diciembre del 2008, contamos con 961 trabajadores, y 181,175
clientes distribuidos a nivel nacional.

Autorizacin de Funcionamiento como Financiera

En el ao 2006, como parte de nuestro fortalecimiento institucional, solicitamos
a la SBS autorizacin para convertirnos en financiera. Mediante Resolucin
SBS Nro 1053-2007 de fecha 6 de agosto de 2007 se autoriz a EDPYME
EDYFICAR S.A. a transformarse en empresa financiera bajo la denominacin
de Empresa Financiera EDYFICAR S.A. Financiera EDYFICAR.
Luego de una ardua labor a todo nivel para cumplir con los requisitos
establecidos, la SBS nos encontr tcnica y administrativamente preparados
9

para operar como financiera, virtud en lo cual emiti la Resolucin SBS Nro
676-2008 del 18 de marzo de 2008 autorizndonos a funcionar como
Financiera EDYFICAR, y luego de cumplir con el proceso de registro de las
acciones en bolsa el 13 de mayo con Resolucin Directoral de Emisores Nro
083-2008 EF/97.06.3 de CONASEV, se cumplieron las exigencias legales para
el funcionamiento como Financiera.
En setiembre de 2008 se culmin el plazo de adecuacin de 6 meses otorgado
por la SBS que posibilit asegurar la capacidad de respuesta a toda la
normativa relacionada al cumplimiento de lmites de liquidez y su monitoreo
diario; a partir de entonces Financiera EDYFICAR cumple con todos los lmites
y envo de reportes que exige su nueva condicin.
Convertirnos en Financiera constituye un avance trascendente en nuestro
proceso de crecimiento y consolidacin como Institucin de Micro finanzas en
el pas. Ampla nuestras operaciones de 26 a 42, sin desvincularnos de nuestro
mercado objetivo, la micro y pequea empresa.
Entre las nuevas operaciones que podemos realizar estn:
Recibir depsitos a la vista.
Recibir depsitos a plazo y de ahorros, as como en custodia.
Conceder prstamos hipotecarios y prendarios; y, en relacin con ellos,
emitir ttulos valores, instrumentos hipotecarios y prendarios, tanto en
moneda nacional como extranjera.
Emitir, avisar, confirmar y negociar cartas de crdito, a la vista o a plazo,
de acuerdo con los usos internacionales y en general canalizar
operaciones de comercio exterior.
Emitir y colocar bonos, en moneda nacional o extranjera.
Emitir certificados bancarios en moneda extranjera y efectuar cambios
internacionales.
Servir de agente financiero para la colocacin y la inversin en el pas de
recursos externos.
Emitir cheques de gerencia, rdenes de pago, cheques de viajero.
Expedir y administrar tarjetas de crdito y de dbito.
Suscribir transitoriamente primeras emisiones de valores con garantas
parcial o total de su colocacin.
Como se puede apreciar la nueva condicin de Financiera nos permite
ofrecer nuevos servicios financieros incluyentes y tambin fortalecer

10

nuestra posicin financiera a travs de nuevas oportunidades de

negocio.
Visin
Promovemos la inclusin social, liderando el acceso al sistema financiero, y
somos el mejor socio para el crecimiento de nuestros clientes.
Misin
Damos acceso y proveemos servicios financieros a personas de menores
recursos econmicos, preferentemente a empresarios y empresarias de la
micro y pequea empresa, contribuyendo a la mejora de su calidad de vida.
VALORES DE EDYFICAR
Los trabajadores de EDYFICAR se identifican plenamente con los
siguientes valores:
RESPETO
El respeto a la diversidad y a la dignidad de las personas es parte de
nuestra vida cotidiana
HONESTIDAD
Probidad, rectitud y honradez, conducta que caracteriza nuestro
desempeo
TRANSPARENCIA
Lo que decimos es lo que hacemos en nuestras acciones
individuales y en la entrega de nuestros servicios
CREATIVIDAD E INNOVACION
La mejora continua hace que nuestros procesos y servicios sean
cada vez mejores
COMPROMISO
Los trabajadores se identifican con la misin, visin y valores de
EDYFICAR.
Clientes
Al cierre de 2008 nuestros clientes representaron una cartera de
S/.581.81 Millones. Estos clientes pertenecen a los niveles
socioeconmicos ms desfavorecidos, reafirmando de esta manera

11

el componente social de nuestra misin. El 85.8% de estos crditos

pertenecen al sector microempresa, y el 10.5% a consumo.
Un 51% de nuestros clientes son mujeres, quienes por su naturaleza
dirigen de manera ms eficaz los beneficios del financiamiento hacia
la mejora de las condiciones de salud, educacin y vivienda de sus
familias.
Con respecto a la profundizacin de nuestros servicios de
microcrdito, el tamao de prstamos promedio en el 2008 fue de S/.
3,355 el ms bajo entre las quince primeras instituciones de micro
finanzas del pas.
Bancarizacin
La bancarizacin es el trmino simple y comnmente usado para
hacer referencia al alcance o al acceso que tiene la poblacin a toda
una amplia gama de servicios cuyo proveedor es el sector financiero
formal. Sea en el mbito local, regional o por pases, un elevado nivel
de bancarizacin se corresponde con un uso masivo o extendido del
sistema financiero formal y por ende es visto como una condicin
beneficiosa que abre las posibilidades de multiplicar el universo de
decisiones econmico financieras de la poblacin.. 2

Desde sus inicios EDYFICAR, ha mantenido el objetivo de contribuir

con el alivio de la pobreza y el de ser una institucin rentable, el
cumplimiento de estos objetivos se han cumplido a cabalidad. Somos
la segunda entidad en bancarizacin en el pas, con
42,573 clientes que por primera vez han accedido al sistema
financiero nacional. EDYFICAR se est planteando el reto de
12

promover la inclusin social a travs de la oferta de servicios

financieros inclusivos, por lo que nos hemos propuesto llegar a ser el
lder en bancarizacin en el Per.
Nuestro Mercado
Las micro y pequeas empresas, MYPE, desempean un rol
fundamental a la hora de compatibilizar la creciente demanda de un
desarrollo econmico inclusivo con el crecimiento macroeconmico
que viene mostrando el Per en los ltimos aos. Esto se debe
principalmente a que es el nico sector que puede contribuir con una
creacin dinmica de nuevos puestos de trabajo y la generacin de
ingresos sostenidos en los niveles socioeconmicos ms pobres de
nuestro pas.
Se estima que existen 3.2 millones de MYPE en el Per, sin incluir el
autoempleo

(trabajadores

independientes)

que

sumaran

2.6

Millones. Con respecto a las MYPE, el 58% se encuentran en reas

rurales y el 42% en reas urbanas. La participacin de este sector en
la Poblacin Econmicamente Activa es de 62.1%, y el de los
trabajadores independientes 18.4 %; es decir que entre los dos
explican ms del 80% de la PEA.
A pesar de la importancia numrica de la MYPE y su preponderante
repercusin en el empleo, los niveles de informalidad tributaria
(73%), y formalidad laboral (9.2%), reflejan una brecha de
productividad respecto a la mediana y gran empresa.
Las micro y pequeas empresas a nivel nacional se concentran
principalmente en actividades extractivas (agropecuaria y pesca),
donde se ubican el 59.8% de las MYPE, le siguen en orden de
importancia, comercio 19.7%, servicios 12.0% e industria 6.5%. 3
Ante esta realidad del mercado, en EDYFICAR hemos desarrollado
una adecuada tecnologa crediticia, que implica una estrecha relacin
con nuestros clientes, lo que nos da una ventaja competitiva en el
sector de micro finanzas. Ello ha ido en paralelo con una mayor
eficiencia operativa y mejor gestin del riesgo crediticio.

13

Productos
Dentro de los productos que ofrecemos a la Micro y Pequea

Empresa se encuentran:
EDYCAPITAL
Para atender necesidades de financiamiento de capital de trabajo.
EDYEQUIPO
Para compra de equipos
EDYMAQUINA
Para el financiamiento de compra de maquinarias.
EDYLOCAL
Atiende las necesidades de financiamiento para la compra de un

nuevo local comercial, ampliacin y mejoras del mismo.

EDYSOAT
Dirigido a atender las necesidades de financiamiento para la
adquisicin del SOAT o reparacin de vehculos.
EDYVIVIENDA

14

Atiende las necesidades de financiamiento para la construccin o

mejora de viviendas.
EDYLIBREDISPONIBILIDAD
Para el financiamiento de gastos personales, como por ejemplo
educacin, salud, celebracin de fechas importantes, u otras
necesidades en el hogar.
Fuentes de Fondeo
Producto de la crisis internacional, los mercados financieros
mundiales enfrentaron una escasez de liquidez y elevacin de la
percepcin del riesgo, lo que complic los flujos de capitales en los
mercados. A consecuencia de ello el costo del financiamiento tuvo
una tendencia al alza, pas de 8.3% en diciembre de 2007 a niveles
de 9.18% al cierre de diciembre de 2008.
En el 2008 adems de tener la capitalizacin de utilidades, las lneas
directas de financiamiento y la segunda colocacin de bonos en el
mercado

de

capitales,

tuvimos

los

depsitos

plazo

fijo

institucionales como fuentes de financiamiento, stos ltimos al cierre

de diciembre sumaron S/. 17.3 Millones.
Los pasivos totales a diciembre de 2008 sumaron S/. 615 Millones,
un 61.8% de incremento con respecto al ao anterior, de los cuales el
82% es deuda, con un total de S/. 506 Millones.
Continuando con un proceso de mayor diversificacin, nuestro stock
de deuda se encuentra repartido en un 23% por fondos pblicos,
16% por fondos privados locales, 8% por el mercado de capitales,
50% por fondos privados del exterior y 3% por ahorros.

15

CARACTERISTICAS DEL CREDITO

A. TIPO DE MONEDA
B. DESTINO DEL CREDITO
C. MONTO DEL CREDITO
D. PERIODO DE PAGO
E. PLAZO
F. TASA DE INTERES Y COMISIONES
G. SISTEMAS DE PAGO
H. DESTINO DE LOS INGRESOS
I. GARANTIAS
J. SOLIDARIDAD
K. CONSTANCIA UBICACIN DEL VOCAL
L. FICHA DE INFORMACION BASICA
M. SOCIECONOMICO
N. CONTRATO DE CREDITO
O. LETRA DE CAMBIO
P. PROCEDIMIENTO OPERATIVO
Q. DIFUSION
R. CONTACTO CON LAS ORGANIZACIONES DIRECTIVOS
S. CARATERISTICAS DEL PRODUCTO
T. PROMOCION DE PROGRAMAS
U. REUNION CON DIRIGENTES
V. FORMACION DEL PROGRAMACION
W. CONSTITUCION DE LA PROGRAMACION
X. PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CREDITO
Y. PROGRAMACION DE LA VISITA

1.- CLIMA ORGANIZACIONAL

Historia del Clima.
16

El trmino clima organizacional comenz a hacerse popular a finales de la

dcada de 1960. Las definiciones hacen hincapi en la esencia, a los aspectos
fundamentales de la organizacin como un organismo, perceptibles para sus
miembros, pero tambin relevantes para las personas externas a la
organizacin. No obstante, el clima se debe referir a la calidad del ambiente
interno de la organizacin, especialmente como lo experimentan las personas
que forman parte de ella.
Por su parte, los intelectuales Forehand y von Gilmer (1964) ofrecieron una
definicin ms completa que trasciende la idea de que el espectador del clima
organizacional, es

un

miembro

de

la

organizacin.

Pues,

El

clima

organizacional, aseguran estos autores, que es el "conjunto de caractersticas

que describen a una organizacin y que: a) la distinguen de otras
organizaciones; b) son relativamente perdurables a lo largo del tiempo, y c)
influyen en el comportamiento de las personas en la organizacin. Eligen estas
propiedades de definicin en un esfuerzo por centrar el anlisis en las
caractersticas de la variacin organizacional que se pueden especificar,
evaluar e incorporar en la investigacin emprica.
Sin embargo, esta definicin da excesiva atencin a la organizacin en su
conjunto y que no ponga suficiente nfasis en las percepciones individuales de
sus integrantes. Mientras, el Dr. Taguiri prefiri hacer mayor hincapi en la Idea
de que el Clima Organizacional sugera que el ambiente se interpreta por los
miembros de la organizacin, con caractersticas de cierta claridad a la cual
son sensibles y la que, al propio tiempo, afecta sus actitudes y motivacin.

As mismo, comenta que la definicin de Forehand y Von Gilmer hace una

diferenciacin insuficiente en la frase "el conjunto de caractersticas", entre los
atributos o variables que se utilizan para describir la organizacin y el valor de
tales atributos.
Este ltimo autor llega a la conclusin, de que el clima organizacional es una
cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una organizacin
que: a) experimentan sus miembros; b) influye en su comportamiento, y c) se
17

puede describir en trminos de los valores de un conjunto especfico de

caractersticas (o atributos) de la organizacin.
Al mismo tiempo, Taguiri, crea que "era difcil establecer una definicin general
y formal que no sea trivial o casi ftil porque trata de abarcar demasiado".
No obstante, es posible delimitar el concepto en muchas formas adjudicndole
arbitrariamente determinados atributos, tomados de los muchos que parecen
haberse supuesto como sus propiedades en las distintas aplicaciones a las que
nos hemos referido:

El clima, es un concepto corpreo y sinttico (como la personalidad).

El clima, es una configuracin particular de las variables situacionales.

No obstante, los elementos que lo integran pueden variar, mientras que

es posible que el clima se mantenga constante.

Es el significado de una configuracin situacional permanente.

El clima tiene una connotacin de continuidad, pero no tan duradera

como la cultura.

El clima lo determinan fundamentalmente las caractersticas, el

comportamiento, las actitudes, expectativas de otros y la realidad sociolgica y

cultural.

No obstante, el clima es fenomenolgicamente externo al actor, quien

puede sentir que contribuye a su naturaleza.

El clima es fenomenolgicamente diferente de la tarea tanto para el

observador como para el actor.

Est en la mente del actor o del observador, aunque no necesariamente

en forma consciente, sino que se basa en caractersticas de la realidad externa.

Varias personas pueden compartirlo en la situacin (consenso) y se

interpreta en trminos de significados comunes (con algunas variaciones

individuales respecto al consenso).

18

No puede ser una decepcin comn, puesto que se debe basar en la

realidad externa.

Puede o no describirse con palabras, aunque quiz sea posible

especificarlo en trminos de respuesta.

Tiene consecuencias potenciales en el comportamiento.

Es un factor determinante indirecto del comportamiento en el sentido de

que acta sobre las actitudes, expectativas y estados de emocin que son
determinantes directos del comportamiento (Furnham y Gunter, 1993).

Ya desde la dcada de 1960 Gellerman lleg a la conclusin de que el clima

era el "carcter" de una compaa e hizo una lista de cinco pasos para
analizarlo:

1. Es necesario identificar a las personas en la organizacin cuyas actitudes

son importantes;
2. Hay que estudiar a esas Personas y determinar cules son sus objetivos,
tcticas y puntos dbiles;
3. Se deben analizar los desafos econmicos a los que se enfrenta la
compaa en trminos de decisiones de polticas;
4. Se tiene que revisar la historia de la organizacin y prestar especial atencin
a las carreras de sus lderes.
5. Es indispensable integrar toda la imagen con la idea de establecer
denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener
una suma de ellas.

Por su parte, Von Haller et al. (1977) reconoci la utilidad de describir las
organizaciones en trminos de personalidades humanas. Por tanto, se refieren
19

a empresas ascendentes, indiferentes y ambivalentes. Estos autores crean

que, al igual que la cultura, el clima puede evaluarse considerando desde
cosas pequeas hasta grandes: un memorando, el logotipo de la empresa,
etctera.
Al intentar definir o hacer operativo el trmino, muchos investigadores citan a
Forehand y Von Gilmer (1964), cuya definicin del clima se refera a su
capacidad de distinguir entre organizaciones tras perdurar en el tiempo e influir
en el comportamiento de los empleados. Sin embargo, se observ que el
concepto era ambiguo, impreciso y controversial. Los problemas fundamentales
en la aclaracin conceptual eran en el sentido de si haba que considerar el
clima en trminos de las caractersticas objetivas (fsicas o estructurales) de la
organizacin o de la reaccin subjetiva (de percepcin) respecto a la
organizacin.
Por tanto, Guin (1973) sostena que un clima percibido tiene que ver con los
atributos de una organizacin y los de la persona que los percibe, y que, por lo
general como se concibe, el clima simplemente era un calificativo alternativo
para referirse a las respuestas afectivas a una organizacin, como la
satisfaccin en el trabajo.
Por su parte, James y Jones (1974) sugieren que se debe utilizar el trmino
Clima psicolgico con el fin de destacar que se trata de las interpretaciones
cognoscitivas agregadas de la mano de obra organizacional que surge de la
experiencia en la organizacin y hacer una representacin del significado
implcito

en

las

caractersticas,

los

acontecimientos

los

procesos

organizacionales (Schneider, 1983; Kozlowski y Farr, 1988).

Rousseau (1988) elabor una cronologa til de las definiciones del Clima
Organizacional que permite comparar y contrastar los distintos conceptos, y
esto es lo que comenta:
De otro lado, la falta de lmites que diferencien el clima de lo que no es
incmodo de hecho puede "suprimir" las investigaciones sobre el clima, al
hacer que los investigadores se enfoquen ya sea slo en las percepciones del
contexto (que eviten mencionar el concepto de clima, como en el caso de las
20

investigaciones acerca de la motivacin y el liderazgo) o que rechacen su

relevancia para el estudio de la organizacin.

Sin embargo, el clima, como concepto, evidentemente tiene fronteras

especficas que lo diferencian de otras caractersticas y percepciones. Dos
atributos constantes de definicin del clima persisten en sus diferentes
conceptuaciones: una percepcin y la otra descriptiva.
Entendemos por percepciones las

sensaciones o comprensiones que

experimenta una persona. Las descripciones son la referencia que hace el

individuo de tales sensaciones. El que las diferencias individuales o los factores
situacionales expliquen grandes o pequeas cantidades de variacin en estas
descripciones cambia de una nocin de clima a la siguiente, y es ms emprica
que descriptiva...
Tal vez sea en las diferencias entre los distintos tipos de creencias donde se
pueda entender mejor la naturaleza y funcionamiento del clima. Las creencias,
son el resultado del intento que hacen las personas por darle sentido a una
serie de estmulos, una situacin o pautas de interaccin de las personas.
Existen conocimientos, el resultado del procesamiento de informacin, pero las
creencias son ms que percepciones (como las imgenes y los sonidos).
En cierto sentido, las percepciones simplemente, son claves informativas que
se registran o reciben. Las creencias son el resultado de un procesamiento
cognoscitivo activo... Iniciadas por las percepciones, las creencias resultan de
la interpretacin y la organizacin de las percepciones en una explicacin de la
relacin entre objetos, propiedades e ideas, o ambas cosas. Las medidas de
auto informacin de los aspectos corpreos como el clima implican la
interpretacin.
Definicin de Clima.El clima organizacional es una cualidad relativamente perdurable del ambiente
interno de una organizacin que:
a) Experimentan sus miembros
21

b) influye en su comportamiento
c) se puede describir en trminos de los valores de un conjunto especfico de
caractersticas (o atributos) de la organizacin
Cronologa de las definiciones de Clima.Para una mejor comprensin, hemos confeccionado el siguiente cuadro
Autores
Forehand y von Gilmer 1964

Definicin
Caractersticas que
1. Distinguen a una organizacin de
otra;
2. perduran en el tiempo, y
3. influyen en el comportamiento de
las personas en las organizaciones.
En sntesis es la personalidad de la
organizacin.

Findlater y Margulies 1969

Son las Propiedades organizacionales

percibidas que intervienen entre el
comportamiento y las caractersticas
organizacionales.

Campell et af 1970

Es

el

Conjunto

expectativas

de

que

caractersticas

actitudes

describen

estticas

de

y
las
la

organizacin, el comportamiento y los

resultados y las contingencias de
resultados-resultados
Schneider y Hall 1972

Son

las

Percepciones

de

los

individuos acerca de su organizacin

22

afectadas por
las caractersticas de sta y las
personas.

James y Jones 1974

Son

las

Representaciones

cognoscitivas

psicolgicamente

significativas

de

la

situacin;

percepciones.

Schneider 1975

Son

las

Percepciones

interpretaciones de significado que

ayudan a la gente a encontrarle
sentido al mundo y saber cmo
comportarse
Payne et al 1976

Es el Consenso en cuanto a la
descripcin que las personas hacen
de la organizacin.

James et al 1976

Es la Suma de percepciones de los

miembros acerca de la organizacin

Litwin y Stringer 1978

Es

el

Proceso

psicolgico

que

interviene entre el comportamiento y

las Caractersticas organizacionales.

Joyce y Siocum 1979

Los climas son

1. Preceptales;
2. Psicolgicos;

23

3. Abstractos;
4. Descriptivos;
5. No evaluativos, y
6. Sin acciones.

James y Sell 1981

La representacin cognoscitiva de las

personas de los entornos prximos...
expresada en trminos de sentido y
significado psicolgico para el sujeto...
un atributo del individuo que se
aprende, es histrico y resistente al
cambio.

Scheneider y Reichers 1983

Una inferencia o percepcin corprea

evaluada
hacen

que

con

los

base

investigadores
en

ideas

ms

particulares
Glik 1985

(Clima organizacional) Un trmino

genrico para una clase amplia de
variables organzacionales, ms que
psicolgicas,

que

describen

el

contexto para las acciones de los

individuos

Tipos de Clima.El problema conceptual del grado en el cual las percepciones del clima tienen
que aceptarse consensualmente para garantizar la definicin del concepto ha
24

llevado a algunos autores a resolver el problema especificando o definiendo

diferentes tipos de clima. Rousseau (1988) ha hecho una diferenciacin
conceptual entre cuatro tipos:
Clima Psicolgico.Es bsicamente, la percepcin individual no agregada del ambiente de las
personas: la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia
del ambiente. Las diferencias individuales tienen una funcin sustancial en la
creacin de percepciones, al igual que los ambientes inmediatos o prximos en
los que el sujeto es un agente activo.
Diversos factores dan forma al clima psicolgico, incluidos los estilos de
pensamiento individual, la personalidad, los

procesos cognoscitivos, la

estructura, la cultura y las interacciones sociales. Estas percepciones no

necesitan coincidir con las de otras personas en el mismo ambiente para que
sean significativas puesto que, por una parte, es posible que el ambiente
prximo de un individuo sea peculiar (por ejemplo, cuando solamente una
persona realiza determinado trabajo) y, por la otra, las diferencias individuales
desempean un papel importante en estas percepciones.
Como comenta Rousseau, el problema mayor con la definicin, es la forma de
diferenciar el estilo cognoscitivo de las percepciones del clima. Dicho de otro
modo, el clima informado por las propias personas es ms una funcin de la
personalidad del individuo y de las estructuras cognoscitivas que de la
organizacin real en s? Por ejemplo, los neurticos siempre perciben la
organizacin como una amenaza, independientemente de las amenazas reales
presentes?

Clima Agregado.Implica las percepciones individuales promediadas en algn nivel formal

jerrquico (por ejemplo, el trabajo en grupo, departamento, divisin, planta,
sector, organizacin).

25

Los climas agregados, se construyen con base en la pertenencia de las

personas a alguna unidad identificable de la organizacin formal (o informal) y
un acuerdo o consenso dentro de la unidad respecto a las percepciones.
La lgica de la agregacin de informacin individual en el nivel unitario es el
supuesto a priori en el sentido de que determinados grupos organizacionales o
colectividades tienen un clima y que stos pueden identificarse mediante
pruebas de diferencia significativa entre unidades. Se podra inferir que esta
agregacin de percepciones individuales se justifica porque el consenso de
percepciones implica un significado compartido. Sin embargo, hasta la fecha no
existen investigaciones que hayan justificado esta supuesta relacin entre las
percepciones agregadas y la interpretacin.
Desde luego, agregar las percepciones individuales es una cuestin y una
tarea emprica. Se puede definir empricamente el consenso (en trminos de
rango, desviaciones estndar, etctera).
Empero, Rousseau (1988) comenta: An persisten algunas dudas:
1. El clima agregado explica las respuestas que no explica el clima
psicolgico?
2. Tiene otro significado aparte de las percepciones individuales?
3. Sus relaciones con otras variables son diferentes de las de otros tipos de
clima?
Si el clima agregado, es un fenmeno de nivel unitario real, los individuos
deben tener menos experiencias desagradables y sus interacciones con otros
miembros deben servir para dar forma y reforzar un conjunto comn de
descriptores comparables con una interpretacin social de la realidad. Pero
como la interaccin de los miembros de una unidad no se considera un
requisito para el consenso, no necesita existir una dinmica social o grupal
subyacente a ese consenso.
Climas Colectivos.-

26

Surgen del consenso entre individuos respecto a su percepcin de los

contextos del comportamiento. Sin embargo, a diferencia del clima agregado,
se identifican los climas colectivos tomando las percepciones individuales de
los factores situacionales y combinndolas en grupos que reflejen resultados
parecidos del clima.
Los factores personales y situacionales se han considerado elementos de
prediccin de la pertenencia de los grupos, pero las conclusiones sealan que
los factores personales, como la administracin y la experiencia laboral, el
tiempo en el puesto actual y la edad explican algunos grupos, mientras que los
factores situacionales, como el rea funcional, la ubicacin y los cambios
explican otros (Joyce y Slocum, 1984).
En el caso del clima colectivo (grupo estadstico), se dice que las interacciones
desempean un papel importante en la determinacin de las percepciones
compartidas, aunque su papel no haya sido evaluado de manera satisfactoria
en trminos empricos.
Clima organizacional.En contraposicin a la estructura organizacional u otras interpretaciones que
pueden evaluarse a travs de las percepciones individuales, es que el clima
refleja la orientacin de los miembros de la organizacin (interior), a diferencia
de las categoras analticas de quienes no pertenecen a la organizacin
(exterior). Por tanto, todo parece indicar que las percepciones del clima y
estructurales pueden compararse con las orientaciones interior y exterior,
respectivamente.
Muchas de las interpretaciones que usan los investigadores para caracterizar a
las organizaciones reflejan las orientaciones exteriores; por ejemplo, las
estructuras (como la centralizacin y la jerarqua) o los procesos (como los
mecanismos de resolucin de problemas, mantenimiento y alivio de las
tensiones), que se originan en los marcos tericos ms que en la organizacin
cognoscitiva de los individuos. Sin embargo, el clima organizacional puede
considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados en
trminos que caracterizan las experiencias individuales con la organizacin.
27

Esta distribucin, significa que la evaluacin del clima emplea descriptores

menos abstractos de las organizaciones desde el punto de vista de los
informantes. La gran ventaja de las evaluaciones del clima en relacin con
medidas limitadas ms discretas (por ejemplo, liderazgo, recompensas) es su
calidad sumaria. Esta ltima no significa que las descripciones se tornen ms
abstractas, sino que ms bien son representaciones de la manera en que las
organizaciones son percibidas por las personas que forman parte de ellas o
con las que tienen que tratar, como los proveedores o clientes (Furnham y
Gunter, 1993).

Causas y Consecuencias del Clima.Los antecedentes del clima pueden especificarse, medirse y. delinearse. 'En
realidad, se han creado diferentes "modelos" (de los que se hablar ms
adelante) para explicar los distintos factores que interactan para "producir" el
clima y la forma en que eso sucede. Hay muchas formas de categorizar dichos
factores: o

fuerzas externas: econmicas, mercado, polticas, sociales,

tecnolgicas

Historia organizacional: la cultura, los valores y los modelos de

comportamiento de la organizacin

Administracin: la estructura organizacional y los modelos de liderazgo.

Se pueden distinguir dos tipos de influencia del clima en los individuos. En

primer lugar, hay una influencia directa que afecta a todos, o a casi todos, los
miembros de la compaa o a alguna de sus sub undades. El segundo tipo de
efecto, se conoce como influencia interactiva, que existe cuando el clima tiene
algunos efectos sobre el comportamiento de determinadas personas, un efecto
distinto en otras y, posiblemente, ninguno en otras ms.
Ciertos comportamientos nunca se observan en algunas organizaciones (por
razones culturales), debido a que nunca se presentaron los estmulos que los
despertaran. Las organizaciones limitan a las personas mediante reglas,
reglamentos, prcticas de rutina, instrucciones, tabes y mandatos explcitos.
28

No es extrao que las personas ambiciosas se encuentren en un clima que

coarta la libertad y, por ende, reduce las alternativas de accin. De ah se
originan formas de comportamiento, de trabajo, de perder el tiempo, de
cooperar y de oposicin. Las personas que acaban de ingresar en una
subcultura establecida pueden calificar a los empleados de tener una actitud
cnica ante el sistema y, al parecer, no son conscientes de que hay razones de
peso para ser cnicos. Es posible que lleguen a la conclusin, para su
incomodidad, de que la rpida evaluacin de las personas y las prcticas
establecidas resultan contraproducentes.
Cmo influyen en el clima organizacional los programas administrativos?
Moxnes y Eilertsen (1991) comentan que unos cuantos investigadores han
analizado la influencia de la capacitacin en variables organizacionales como el
clima. Sostienen que, as como las variables del clima facilitan e interrumpen
diferentes iniciativas de capacitacin, los programas pueden influir en el clima
en general. Con la aplicacin de un cuestionario de 51 preguntas midieron 10
dimensiones del clima, incluido el entusiasmo y la comunicacin acerca de los
problemas personales.
En primer lugar, examinaron a todos los empleados que haban y no
participado en el programa de capacitacin, pero detectaron escasas
diferencias significativas. En segundo lugar, al revisar los resultados de dos
aos distintos, pareca que la capacitacin administrativa tuvo un efecto
reducido, pero especfico, en el clima organizacional. Curiosamente, quienes
participaron en programas de capacitacin tuvieron una percepcin ms
negativa del clima de su trabajo que quienes no lo hicieron respecto a siete u
ocho de los 10 ndices del clima.
Los autores ofrecen tres explicaciones de estos hallazgos: la informacin refleja
cambios reales en el entorno laboral; los gerentes se hacen ms conscientes
de que el clima es malo y, por tanto, las evaluaciones reflejan cambios en las
percepciones de los participantes del ambiente organizacional sin ningn
cambio real; los participantes utilizaron palabras (conflicto, problema, crtica) en
formas nuevas y positivas despus de volver a conceptuar su entorno: Al hacer
sentir a los supervisores insatisfechos con su propio desempeo y abrirles los
29

ojos ante los conflictos predominantes en sus divisiones, debern, segn la

teora del cambio, sentirse ms motivados para tener un buen desempeo.
Este caso paradjico tiene implicaciones importantes en las investigaciones
acerca del clima, porque pone de manifiesto tres cosas:
Los programas de capacitacin pueden y efectivamente influyen en el clima
organizacional, lo cual sin duda incide en el entusiasmo en torno a dichos
programas.
Es posible que los programas que hacen hincapi en la mayor conciencia
aumenten la insatisfaccin y las percepciones negativas que pueden, o no,
tener marcados efectos de motivacin.
El clima es relativamente sensible a los programas de capacitacin.
Algunos investigadores en el campo de los recursos humanos y la psicologa
organizacional han tratado de describir los efectos o las consecuencias del
clima organizacional. Por ejemplo, Gordon y Cummins (1979) sostienen que un
sinnmero de estudios han demostrado que algunos aspectos del "clima"
tienen que ver con las utilidades de las empresas.

Se clasificaron 13 de ellos en:

1. La organizacin tiene objetivos claros.
2. La organizacin cuenta con planes definidos para lograr sus
3. El sistema de planeacin es formal.
4. La planeacin es completa.
5. Se dispone de informacin para la toma de decisiones. .
6. Se utiliza la informacin para la toma de decisiones.
7. Existe una adecuada comunicacin lateral.
8. En trminos generales, las comunicaciones son buenas.
30

9. Las unidades entienden sus objetivos respectivos que se esperan de

ellos.
10. Existen medidas adecuadas del desempeo gerencial.
11. Los gerentes son perfectamente conscientes de los resultados
12. Los beneficios son competitivos.
13. Los sueldos se relacionan con el desempeo.
Por tanto, con algunas evidencias de apoyo, esos autores aseguran que si se
presentan en la organizacin estas caractersticas estructurales y climticas, es
probable que sean rentables.
Abundan los modelos o las teoras que explican, o por lo menos describen, la
manera en que el clima es la causa y consecuencia de factores
organizacionales crticos. Como veremos ms adelante, hay pocas afinidades
entre estos modelos, e incluso menos evidencias empricas para sustentarlos.
El clima organizacional, se describe aqu como un elemento que influye en
todos los aspectos de la organizacin. Los gerentes participan en todas las
etapas que se muestran

desde las personas y los procesos hasta los

resultados. La eficacia administrativa, que es la capacidad para manejar el

clima organizacional, tendr un efecto directo en todas las etapas del proceso
en las organizaciones. No obstante, vale la pena comentar que la direccin de
casi todos los errores es de "un solo sentido", lo cual sugiere una causalidad
unidireccional. Adems, tomando en cuenta este modelo no queda claro qu es
lo que causa y mantiene determinado clima.
Los investigadores se han interesado particularmente en los elementos que
correlacionan el comportamiento y las actitudes con el clima organizacional.
Field y Abelson (1982) ofrecen un modelo claro. Tres aspectos de este modelo
son de especial importancia. En primer lugar, est la multiplicidad de influencias
de las percepciones individuales del clima. Es posible, que el comportamiento
administrativo sea el medio ms relevante mediante el cual se comunican estas
influencias a los empleados, pero slo es uno de los factores que determinan

31

las percepciones del clima. Un segundo aspecto del modelo que aparece,
merece atencin es el efecto moderador del
Grupo de trabajo, la tarea y la personalidad de los empleados en las
percepciones del clima. Finalmente, las caractersticas individuales' modifican
en una forma similar las respuestas al clima percibido (Furnham y Gunter,
1993).
Como se observa en la parte inferior del modelo que aparece en el cuadro
anterior, que los aspectos de la motivacin, el desempeo y la satisfaccin
laboral informada son las tres respuestas a las situaciones laborales que por lo
general se cree que son influidas por el clima organizacional. Entre ellas, la que
ms ha llamado la atencin ha sido la relacin que existe entre el clima y la
satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, conviene sealar que este modelo
tiene escasos lazos de retroalimentacin y que no explica si el clima
organizacional es compartido o estable.
Posiblemente, el modelo ms conocido y con mayor influencia del papel del
clima organizacional en el desempeo del negocio sea el de Burke y Litwin
Este modelo sugiere que fuerzas externas sociales, polticas, econmicas y de
mercado dan forma o determinan no slo quin es el lder, sino el estilo de
liderazgo en cualquier organizacin. Los lderes, adems de desarrollar la
misin y estrategia de la organizacin e influir en su cultura, sancionan,
promueven y prescriben distintas prcticas que determinan el modo en que se
hacen las cosas en las organizaciones.
Estas prcticas administrativas se relacionan con las estructuras y los sistemas
en las organizaciones, que son estructuras formales explcitas que sustentan
prcticas especficas. Son estas ltimas las que determinan el clima de las
unidades de trabajo. Aqu hay que observar que el centro de atencin es el
clima de la "unidad de trabajo", no el clima organizacional. Se supone que,
debido a que algunas prcticas administrativas podran no ser inherentes o
constantes en toda la organizacin, es el clima de las unidades de trabajo, que
dependen de ellas, el que se ver influido, ms que el clima administrativo de
toda la organizacin.
32

A su vez, el clima de la unidad de trabajo influye en la motivacin de todos los

miembros de esa unidad, que se relaciona lgicamente con sus resultados,
sean stos la motivacin personal o la produccin. Por tanto, a partir de sus
operaciones en diferentes niveles, el clima puede ser una faceta central del
funcionamiento organizacional.
Si bien es cierto, que no queda clara la forma en que se comprobara este
modelo (aunque Lisrel o el anlisis de trayectoria estndar ofrecen
posibilidades analticas), seala con claridad lo que se necesita cambiar para
modificar el clima. Adems, no es clara la manera en que el clima provoca
cambios en el desempeo. Las investigaciones que se han realizado hasta la
fecha sugieren que la trayectoria ms directa est en la parte central del
modelo, aunque hay que observar que no todas las "cajas" estn enlazadas y,
por lo mismo, supuestamente no se afectan entre s) y que la direccin de la
influencia es de un solo sentido. A pesar de lo interesante que resultan algunos
de estos modelos, se tienen algunos inconvenientes. En primer lugar, no todos
pueden ser correctos, porque no concuerdan entre s.
Algunos especialistas entendidos en la materia consideran que el clima es un
factor moderador que se ve influido en gran medida por factores ambientales y
estructurales; mientras que otros creen que se encuentra en todas partes.
Pocas veces se define y explica con precisin, y es posible que los
investigadores utilicen el trmino de distintas maneras. En segundo lugar, muy
pocos de estos modelos han tenido sustento emprico (Furnham y Gunter,
1993).
Evaluacin del Clima.Hay muchas formas de evaluar el clima organizacional. La primera es
categrica y trata de clasificar las organizaciones en tipos tericos
preexistentes. La segunda es dimensional e intenta clasificarlas con base en
una serie preestablecida de dimensiones, de las que se cree que captan o
describen cabalmente el clima organizacional. Un tercer mtodo, menos
utilizado, consiste en recopilar informacin documental u otras pruebas
objetivas

para

generar

un

ndice

agregado

de

determinado

clima

33

organizacional. Por su parte, Miceli y Near (1985) lo utilizaron para analizar los
factores organizacionales asociados con los "informadores".

El primer mtodo o enfoque categrico no ha sido muy popular, ni ha tenido

mucho xito. Ejemplos de l se encuentran en el trabajo de Ginsberg (1978),
quien describe tres climas bsicos (de iniciacin, pos emprendedor y
burocrtico) y Halpin y Croft (1962), que estiman que se podran clasificar los
climas como: abiertos, autnomos, controlados, familiares, paternales o
cerrados.
Aunque se han hecho algunas investigaciones acerca de este mtodo, tiene
sus limitantes: falta de discriminacin precisa, categoras inadecuadas y,
principalmente,

la

idea

de

que

los

climas

organizacionales

son

multidimensionales y hay que evaluarlos en distintas dimensiones relevantes,

aunque relacionadas.
Los primeros intentos por evaluar el clima organizacional trataban de
establecer taxonomas del clima percibido por uno mismo, generalmente con
mtodos analticos de factores. Campbell et al. (1970) revisaron cuatro
investigaciones acerca de la estructura del clima administrativo (Kahn et ai,
1964; Litwin y Stringer, 1968; Schneder y Bartlett, 1968; Taguiri, 1968) y
encontraron cuatro dimensiones comunes a dichos estudios: la autonoma
individual, el grado de estructura del puesto, la orientacin a las recompensas
variacin ambiental que se debe descubrir.
Hay algunas medidas dimensionales del clima organizacional, dado por
ejemplo el cuestionario del clima organizacional de 50 preguntas ideado por
Litwin y Stringer (1968) que est diseado para medir nueve caractersticas
que reflejan el nfasis organizacional que se pone en la estructura, la
responsabilidad, la recompensa, el riesgo, la cordialidad, el apoyo, los
estndares, el conflicto y la identidad. Hay muchos ms, como los de House y
Rizzo (1972), Payne y Mansfield (1973), Jones y James (1979) y Zohar (1980).
Nuevas orientaciones y tendencias emergentes

34

En el campo del clima organizacional se sigue llamando la atencin de los

investigadores. Cules son las interrogantes y problemas que surgen en la
actualidad? El anlisis de este tema tiende a destacar preguntas semejantes
(Furnham y Gunter 1993)
Cmo es que los empleados que afrontan conjuntos de experiencias
organizacionales diferentes, complejas y variadas comparten su experiencia de
la realidad objetiva del clima organizacional?
En qu

medida los procedimientos de

seleccin y socializacin

organizacional conducen a la homogeneidad del clima?

Las organizaciones tienen sub climas? En caso afirmativo, cmo pueden
evaluarse?
Evans (1968) propuso un modelo de "sistema" para el clima organizacional,
mediante el cual fue capaz de plantear algunas hiptesis interesantes y
comprobables. Presenta las siguientes seis:
1. El clima de una organizacin tiende a perpetuarse de una generacin de
miembros a otra, a menos que la estructura de entradas y salidas y los
procesos intra organizacionales se modifiquen junto con los efectos de la
retroalimentacin. Esta hiptesis, de ser vlida, efectivamente previene sobre la
tendencia a resolver un problema de clima organizacional reclutando a un
nuevo ejecutivo. Es poco probable que ste tenga xito si no es capaz,
poderoso y carismtico para modificar las entradas, los procesos intra
organizacionales, las salidas y los efectos de la retroalimentacin.
Dimensiones Psicolgicas del clima
Dimensin

Ttulo

de

la Dimensin

sumaria

dimensin como sumaria

dimensin como se

se encuentra la

encuentra

bibliografa

bibliografa

Autonoma
Cercana de la

Apoyo

Ttulo

de

la
la

Apoyo
Consideracin

del

supervisin
35

Autonoma

(invertida)

lder

Responsabilidad

Facilitacin

individual

trabajo

Iniciacin

de

del

por el lder

estructura

Distancia

del

lder

psicolgica del lder

(invertida)

Influencia jerrquica
Conciencia
gerencial

Cohesin

Cohesin

Reconocimiento

Reconocimiento y

Conflicto

retroalimentacin

(invertida)

Oportunidades

de

desarrollo

Espritu
Relaciones

con

los

crecimiento

Relacin
recompensa/sanci

compaeros

Polarizacin del

Recompensas

estatus
(invertida)
Universalismo
Cooperacin con
el grupo
de

trabajo,

amistad y
cordialidad

del

grupo

36

de trabajo
Sociabilidad

Confianza

Cercana contra

Equidad

alejamiento
Confianza en el
lder
Insensibilidad de
la

Equidad
objetividad

del

sistema

de

recompensa
Claridad

de

la

de

las

de

las

promocin
Claridad

administracin

polticas

(invertida)

Claridad

Confianza

polticas y eficiencia

administrativa

de la estructura

Apertura

Altruismo
Igualdad

Presin

Presin

en

el Innovacin

trabajo

Flexibilidad

Sobrecarga

de

papeles

organizacional
Impulsiva

(roles), conflicto
y ambigedad
de

Innovacin

Desafos y riegos

papeles

Orientacin

Seguridad y riesgos

de

Orientacin al futuro

los periodos
nfasis

en

los
37

logros
Estndares

del

trabajo Medicin
de
nfasis

resultados
en

la

produccin

Fuente: Koys y De Cotiss (1991)

38

Reproducido con autorizacin de Plenum Publishing Corporation

2. Las fuerzas de inercia, que mantienen el clima organizacional tienden a
incrementarse con el tamao de la organizacin. A medida que ste aumenta,
sucede lo mismo con la diferenciacin, tanto respecto al nmero y tipo de
estatus como al nmero y el tipo de sub unidades. Adems del mayor estatus y
la diferenciacin funcional, se observa un incremento en el alcance de los
problemas de la socializacin de funciones, el desempeo de funciones y la
coordinacin entre sub unidades. Ante el crecimiento de problemas asociados
con el aumento del tamao, las dificultades derivadas de la modificacin
arbitraria del clima organizacional son, en consecuencia, mayores.
3. Si el clima organizacional como lo perciben los miembros de la organizacin
focal es ms favorable que el clima como lo perciben los miembros de las
organizaciones que constituyen el conjunto organizacional, habr un ndice
ms bajo de innovacin debido a la poca motivacin para el cambio. Por otra
parte, si los miembros de la organizacin focal perciben que el clima es menos
favorable que el clima como lo perciben los miembros de las organizaciones
que constituyen el conjunto organizacional, habr un mayor ndice de
innovacin.
4. El clima organizacional es ms susceptible a los esfuerzos deliberados por
modificarlo cuando hay muy poco consenso al respecto. Como ocurre entre el
clima organizacional interno y externo, probablemente sea ms sencillo
modificar el primero que el ltimo debido al mayor control que la organizacin
focal puede ejercer sobre sus miembros que sobre los miembros de las
organizaciones que constituyen su conjunto organizacional.
5. Conforme se incrementan las diferencias de los climas de las sub unidades
de una organizacin, se observa una tendencia a que se presenten mayores
conflictos en relacin con las propuestas de innovacin y discrepancias en el
ndice de innovaciones tcnicas y administrativas; es decir, a que se
incremente el grado de "retraso organizacional".

39

6. Las innovaciones tcnicas, dado que se manifiestan en los productos o

servicios de una organizacin, es ms probable que generen cambios ms
rpidos en el clima organizacional externo que las innovaciones administrativas
En suma, en las futuras investigaciones habr que tomar en cuenta lo
siguiente:
a) Los aspectos tericos y conceptuales deben servir para guiar la evaluacin y
no al contrario.
b) Hay que distinguir el clima organizacional del clima psicolgico. El primero
se refiere a los atributos organizacionales, mientras que el segundo tiene que
ver con los atributos individuales; es decir, los procesos psicolgicos mediante
los que el individuo traduce la interaccin de los atributos organizacionales
percibidos y las caractersticas individuales en una serie de expectativas,
actitudes, comportamientos, etctera.
c) En relacin con el clima organizacional, al parecer se necesita lo siguiente:
*Determinar los lmites conceptuales, variables y dimensiones importantes para
el campo del clima organizacional
*Investigar las relaciones entre distintas fuentes de evaluacin de las variables
del clima organizacional, tanto objetivas como subjetivas
*Establecer la precisin de las mediciones de percepcin del clima
organizacional en relacin con sus variables objetivas
Determinar el papel del consenso en opcin a la diversidad de percepcin
como una influencia situacional
- Desarrollar modelos organizacionales realistas para el anlisis organizacional
y determinar la posicin del clima organizacional en tales modelos
. Establecer niveles adecuados de explicacin para cada nivel de anlisis de la
informacin (por ejemplo, se pueden acumular medidas de percepcin para
representar grupos, subsistemas o niveles organizacionales de explicacin?

40

 Investigar las relaciones entre las medidas del clima y el desempeo

organizacionales y el comportamiento y las actitudes individuales.
d) En relacin con el clima psicolgico, todo parece indicar que se requiere lo
siguiente:
Determinar los lmites conceptuales, variables y dimensiones relevantes para
el campo del clima psicolgico
Investigar las relaciones entre el clima psicolgico y organizacional,
especialmente este ltimo evaluado en el plano de las percepciones
Investigar ms a fondo las relaciones entre las variables del clima psicolgico
y de la actitud en el trabajo donde se toman en cuenta las diferencias en los
contextos situacionales
Determinar si el concepto de un proceso de intervencin psicolgica es
importante en los modelos organizacionales ms refinados
Investigar la funcin del clima psicolgico como elemento de pronstico de los
comportamientos y las actitudes individuales y como moderador de las
relaciones entre la situacin y los comportamientos y actitudes individuales
(Furnham y Gunter, 1993).

SATISFACCION LABORAL
Conceptos.Podemos sealar

a continuacin algunas definiciones que merecen

mencionarlas:
Es una funcin de la suma de la satisfaccin en los diferentes aspectos del
trabajo
Es La diferencia existente entre el grado en que se satisfacen o colman las
necesidades de las personas (realidad) y el grado en que deberan satisfacerse
(idealmente) Porter y Lawyer (1970).

41

Previamente, definimos la Satisfaccin en el trabajo como una actitud general

del individuo hacia su trabajo. Esta definicin es a todas luces demasiado
amplia. Sin embargo, este inherente al concepto. Recuerde, el trabajo de una
persona, es mucho mas que las actividades obvias de ordenar documentos,
esperar clientes o manejar un camino. Los trabajos requieren la interaccin
con los colegas y los jefes, seguir las reglas y las polticas organizacionales,
cumplir los estndares de desempeo, vivir con condiciones de trabajo que a
menudo son inferiores a lo ideal y otras cosas similares. Esto significa que la
evaluacin de un empleado de cuan satisfecho o insatisfecho esta con su
trabajo es una suma compleja de un nmero

de elementos discretos de

trabajo. Cmo, entonces, medimos el concepto?

Existen dos mtodos ms ampliamente utilizados que son la Escala Global
nica y la Calificacin de la Suma Formada por numerosas facetas del trabajo.
El primer mtodo, consiste en nada mas pedir a los individuos que responsan
a una pregunta semejante a esta: Considerando todo, cun satisfecho estas
con tu trabajo?. Entonces, los participantes contestan encerrando un nmero
entre uno y cinco, que corresponden a las respuestas desde altamente
satisfecho.
El otro mtodo La Suma de las Facetas del Trabajo es ms complejo. Este
identifica

los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados

acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores tpicos que estaran
incluidos son: la naturaleza del trabajo, la supervisin, el salario actual, las
oportunidades de ascenso y las relaciones con los compaeros de trabajo.
Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman
para crear una calificacin total sobre la satisfaccin del trabajo.
De ah que se desprende, la siguiente interrogante Es uno de los mtodos
anteriores mejor que el otro? Intuitivamente pareca que sumando las
respuestas

de los numerosos factores

del trabajo

se lograran

una

evaluacin ms precisa de la Satisfaccin en el trabajo.

42

Esta investigacin, sin embargo, no apoya la intuicin. Este es uno de esos

raros momentos en los cuales

la simplicidad le gana la complejidad. Las

comparaciones de la Escala Global nica con el mtodo ms lento de la

Sumatoria de los Factores del Trabajo, indican que la primera es ms valida.
La mejor explicacin de este resultado es que el concepto de satisfaccin en el
trabajo es inherentemente tan amplio que una sola pregunta se vuelve en
realidad una mediacin ms completa.

QUE DETERMINA LA SATISFACCION DEL TRABAJO?

Ahora cambiaremos la pregunta Que variables relacionadas con el trabajo
determinan la Satisfaccin en el trabajo?. Una revisin extensa de la
bibliografa indica que los factores ms importantes que contribuyen

a la

satisfaccin en el trabajo son: el reto del trabajo, los premios equiparables, las
condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar. A esta lista,
tambin deberamos agregar la importancia de una buena personalidad la
compatibilidad con el trabajo y la disposicin genrica del individuo (algunas
personas son casi inherentemente optimistas y positivas en todo, incluyendo
en su trabajo)
Trabajo mentalmente desafiante.
Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad, retroalimentacin
de cmo se estn desempeando. Estas caractersticas hacen que un puesto
sea mentalmente desafiante. Los trabajos

que tienen un poco desafi

provocan aburrimiento pero, un reto demasiado grande

crea frustracin y

sensacin de fracaso. En condiciones de reto moderado, la mayora de los

empleados experimentara placer y satisfaccin
Recompensas justas
Los empleados quieren sistemas de salario y polticas de ascensos justos sin
ambigedades y acorde con sus expectativas. Cuando el salario se ve como
justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y
43

los estndares de salario de la comunidad, se favorece la satisfaccin-Claro no

todo el mundo busca el dinero.
Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un rea
preferida o en un trabajo menos demandante o de tener mayor discrecin en su
puesto o de trabajar menos horas. Pero, la clave en el enlace del salario con la
satisfaccin no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la percepcin de
justicia.
De igual manera, los empleados buscan polticas y prcticas justas de ascenso.
Las promociones proporcionan oportunidades para el crecimiento personal,
ms responsabilidades

y ascenso en el estatus social. Los individuos que

perciben que las decisiones de ascenso se realizan con rectitud y justicia,

probablemente experimenten satisfaccin en sus trabajos
Condiciones favorables de trabajo
Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar
personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran
que los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos o
incmodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no
deberan estar tampoco en el extremo por ejemplo demasiado calor o muy
poca luz. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente
cerca de casa, en insolaciones limpias y ms o menos modernas con
herramientas y equipo adecuado
Colegas que brinden apoyo
Para la mayora de los empleados en las organizaciones, el trabajo tambin
cubre la necesidad de institucin social. No es de sorprender, por tanto, que
tener compaeros amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfaccin
de trabajo. El comportamiento del jefe de uno es uno de los principios
determinantes de la satisfaccin. Los estudios en general encuentra que la
satisfaccin del empleado se incrementa

cuando el superior inmediato es

comprensivo y amigable, ofrece halagos por el desempeo, escucha las

opiniones de sus empleados y muestra de inters personal en ellos

44

No olvide compatibilidad entre la personalidad y el puesto

El pensador Holland en su teora de la Justa de la personalidad al trabajo, nos
dice: Que el acuerdo entre la personalidad del empleado y la ocupacin da
como resultado un individuo

ms satisfecho. Su lgica fue esencialmente

esta: la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones

escogidas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las
demandas de sus trabajos.
Por lo tanto, es probable que sean ms exitosos en esos trabajos y debido a
este xito, tenga una mayor probabilidad de lograr una alta satisfaccin en su
trabajo. Los estudios que replican las conclusiones de Holland se han
fundamentado casi universalmente. Es importante, por tanto, agregar esto
nuestra lista de a factores que determinan la satisfaccin en el trabajo-.
EL EFECTO DE LA SATISFACCION EN EL TRABAJO SOBRE EL
DESEMPEO DEL EMPLEADO

El inters de los gerentes en la Satisfaccin en el Trabajo, tiende a centrarse en

sus efectos sobre el desempeo laboral del empleado. Los investigadores por
su parte han reconocido este inters, si concentramos un gran nmero de
estudios que se han designado para evaluar el impacto de la satisfaccin en el
trabajo sobre la productividad del empleado, el ausentismo y la rotacin.
Veamos el estado actual de nuestros conocimientos
Satisfaccin y productividad
Fueron numerosas las revisiones que se realizaron en las dcadas de los
cincuenta y sesenta, docenas de estudios buscaron establecer

la relacin

entre la Satisfaccin y la Productividad. Estas revisiones podan encontrar que

no haba alguna relacin consistente. En la dcada de los noventa, a pesar de
que los estudios estn muy cerca de la ambigedad, podemos dar algn
sentido a la evidencia

45

Las primeras opiniones sobre la relacin entre la Satisfaccin y el desempeo

pueden resumirse esencialmente en el enunciado: un trabajador feliz es un
trabajador productivo. Mucho del paternalismo mostrado por los gerentes en
las dcadas del treinta, los cuarenta y cincuenta formacin de equipos de
boliche de la compaaza, uniones de crdito, organizacin de das de campo
de la empresa, servicios de asesora a los empleados, capacitacin de los
supervisores para que sean sensibles a los intereses de los subordinados se
realizaron con el fin de que los trabajadores se sintieran contentos. Pero la
creencia en la tesis de un trabajador feliz estaba basada ms a un
razonamiento deseado que en una evidencia contundente.
Una revisin cuidadosa de la investigacin indico que si existe una relacin
positiva entre la Satisfaccin y la Productividad, las correlaciones

son

consistentemente bajas cercanas a + 0.14 .Esto significa que no ms de 2%

de la varianza en la produccin puede tomarse en cuenta para la satisfaccin
del empleado. Sin embargo, la relacin es ms fuerte, cuando el
comportamiento del empleado no est restringido o controlado por factores
externos. La productividad de un empleado en trabajaos acompaados con
maquinaria, por ejemplo, va estar mucho ms influenciada por la velocidad de
la mquina que por su nivel de satisfaccin.
De igual manera, la productividad de un corredor de Bolsa de Valores, est
restringida

en gran medida

por el movimiento

general del mercado de

valores. Cuando el mercado est yendo a la alza y el volumen es alto, tanto

los corredores entre la satisfaccin y el desempeo son mas fuertes para los
empleados con niveles

mas altos. Por lo tanto, podramos esperar que la

relacin sea ms relevante para individuos en posesiones profesionales, de

supervisin y de gerencia
Otro punto, de

inters en el tema de la satisfaccin productividad, es la

direccin de la flecha causal. La mayora de los estudios sobre la relacin se

utilizo un diseo de investigacin que no pudo probar una relacin de causa y
efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la
conclusin mas valida es que la productividad lleva a la satisfaccin y no al
contrario. Si Usted hace un buen y bajo, y se siente intrnsecamente bien.
46

Adems, asumiendo que la organizacin

y la productividad, su alta

productividad debera incrementar el reconocimiento de su nivel de salario y

sus probabilidades de ascenso. Estos premios en cambio incrementan su nivel
de satisfaccin con el trabajo
La investigacin mas reciente proporciona un soporte renovado para la relacin
original satisfaccin desempeo. Cuando los datos sobre la satisfaccin
productividad se renen para la organizacin como un todo , ms que a nivel
individual, encontramos que las organizaciones con empleados menos
satisfechos en conclusin puede reproducirse en estudios adicionales , bien
puede ser que la razn por la que no hayamos obteniendo un fuerte apoyo para
la tesis de que la satisfaccin estimula la productividad, es que los estudios se
han enfocado en los individuos mas que en la organizacin y que las
mediciones de la productividad a nivel individual no toman en consideracin
todas las interacciones y complejidades del proceso de trabajo
SATISFACCION Y AUSENTISMO
Encontramos

una consistente relacin negativa entre la Satisfaccin y el

Ausentismo, pero la correlacin es moderada, por lo comn, menos de 0.40.

Mientras, que ciertamente tiene sentido que los empleados insatisfechos tal
vez falten ms al trabajo, otros factores tienen un impacto en la relacin y
reducen el coeficiente de correlacin. Por ejemplo, recuerde nuestra discusin
sobre la paga por enfermedad versus la paga por bienestar.
Las organizaciones que proporcionan beneficios

ilimitados en ausencias

causadas por enfermedad alientan a todos sus empleados incluyendo

aquellos que estn altamente satisfechos a tomar das libres. Suponga que
Usted tiene un numero razonable de intereses variados, puede considerar que
el empleo es satisfactorio, si le permite faltar al trabajo para irse de fin de
semana de tres das, broncearse en un da caluroso de verano u observar la
serie mundial por televisin si esos das son libres sin castigo. Tambin como
con la productividad, los factores externos pueden actuar para reducir la
correlacin.

47

Una excelente ilustracin de cmo la satisfaccin conduce directamente a la

asistencia, cuando existe un mnimo impacto de otros factores, es un estudio
realizado en Sears Roebuck. Los datos de satisfaccin sobre los empleados
estuvieron disponibles en las oficinas disponibles en las oficinas generales de
Sears en Chicago y Nueva York.
Organizaciones y comportamiento organizacional
Definiciones ms representativas de la organizacin
Las definiciones ms representativas sobre el concepto de organizacin son:
Es una entidad social, que est orientada al logro de las metas, tiene un
sistema de actividad deliberadamente estructurado, un lmite o frontera
identificable (Daft y Steers: 1986)
Las organizaciones son entidades que permiten a la sociedad perseguir las
aspiraciones que no pueden alcanzar los individuos por separado (Gibsson,
Ivancevich y Donnelly: 1991)
Una organizacin es un sistema social estructurado constituido por grupos y
por individuos que trabajan juntos para alcanzar determinados objetivos
compartidos (Greenberg y Baron: 1993)
Una organizacin, es una colectividad con unos lmites relativamente
identificables, un orden normativo niveles de autoridad y sistemas de
comunicaciones y de coordinacin de pertenencias, esta colectividad existe de
manera continua

en un ambiente

y se involucra en actividades que se

relacionan por lo general con un conjunto de metas; las actividades tienen

resultados para los miembros de la organizacin, la organizacin misma y la
sociedad (Hall: 1996)
Las organizaciones constituyen

sistemas energticos

de recursos

resultados, en el que la energa procedente del resultado reactiva el sistema.

Son sistemas abiertos ya que en el consumo de energas y la conversin del
resultado en recurso energtico adicional consisten en transacciones entre la
organizacin y su ambiente ().

48

Las organizaciones se integran mediante

nmero

de

personas,

ms

an,

las actividades diseadas de un

esas

actividades

moldeadas

son

complementarias e interdependientes de algn producto o resultado comn, se

repiten, son relativamente perdurables y limitadas en el espacio y en el tiempo.
Si la pauta de actividad solo ocurre una vez o a intervalos imprescindibles, no
se puede hablar de organizacin (Katz y Kahn: 1978)
Las organizaciones son un conjunto de personas que actan unidas y son los
conjuntos ms grandes en nuestra sociedad que poseen lo que ms se parece
a un sistema coordinador central (). La detallada especificacin de la
estructura y la coordinacin dentro de las organizaciones en contraste con las
relaciones difusas y variables entre las organizaciones y entre individuos no
organizados, sealan a la organizacin concreta como una unidad sociolgica,
comparable en su significado al organismo individual en biologa (March y
Simn: 1958)
Una organizacin es la coordinacin racional de las actividades de un cierto
nmero de personas, que intentan conseguir una finalidad y un objetivo comn
y explicito mediante la divisin de funciones y del trabajo, a travs de una
jerarquizacin de la autoridad y la responsabilidad (Schein: 1965)
Las organizaciones son asociaciones 1) de individuos que intentan alcanzar
las metas, 2) en las cuales el trabajo es dividido en diferentes tareas
(especializacin y diferenciacin), 3) en las que la integracin de actividades
tiene lugar

por, medio de reglas formalizadas y una estructura jerrquica

(estructura de direccin) y 4) con una determinada permanencia temporal

(Ven y Korver: 1997)
Caractersticas bsicas de las organizaciones
Son las siguientes;
.- Las organizaciones estn compuestas por individuos y grupos
.- Creadas con vistas a conseguir a ciertos fines y objetivos especficos
49

.- A travs de las funciones diferenciadas y de la divisin del trabajo

.- Con la intencin de estar coordinadas y dirigidas racionalmente
.- Y con una cierta continuidad a lo, largo del tipo, as como una cierta delimita
con espacial, tecnologa e instrumental (Porter, Lawler y Hackmann: 1975)
Caractersticas de las nuevas organizaciones
Son las siguientes:
-

Estructuras descentralizadas

Diseadas segn el modelo distribuidos en torno a una red interna de

divisiones y unidades vinculadas por diferentes formas de comunicacin
electrnica

Organizaciones laterales basadas en la comunicacin y caracterizadas

por la apertura, la confianza, la participacin y el compromiso .Se crean
as crculos virtuosos de colaboracin y de procesos abiertos de toma
de decisiones dadas en el conocimiento experto.

.Divisin del trabajo formal y flexible.

.Su objeto se articula en torno a la prestacin de servicios, la informacin

y la produccin automatizada

Componentes de las Organizaciones

Estructura social
Se refiere a los aspectos regulados o pautados de las relaciones existentes
entre los participantes. Pueden distinguirse en ella dos componentes: la
estructura normativa, que alude a lo que la organizacin debe ser y la
estructura de comportamiento, referida a la que la organizacin realmente es
(Scout: 1998)
Por lo que respecta a la primera, en ella se incluyen:
a.- Valores, criterios empleados en la seleccin de los objetivos de las
conductas

50

b.- Normas: reglas generalizadas que gobiernan las conductas

y que

especifican los medios adecuados para alcanzar las metas

c.- Roles: expectativas o pautas de evaluacin empleadas en la valoracin de
la conducta de los ocupantes de posiciones sociales especficas

En cuanto a la estructura de comportamiento, hacen alusin al conjunto de

conductas reales que llevan a cabo los participantes, antes que a las
prescripciones de conducta a las que se refera la estructura normativa
Por ltimo, la estructura social de una organizacin varia en el grado en el que
se encuentra formalizada , pudindose distinguir entre la estructura formal, que
alude a las posesiones sociales y a las relaciones entre ellas que se
encuentran especificidades que introducen en las posiciones sociales y en las
relaciones las personas concretas que eventualmente las ocupan
Participantes
Son los actores sociales, organizacionales, en otros trminos, son aquellos
individuos que, en respuesta a una gran variedad de incentivos, realizan
contribuciones para la consecucin de las metas organizacionales. Esta
participacin

implica una inclusin parcial, puesto que las personas

generalmente pertenecen a ms de una organizacin simultneamente y el

grado de implicacin en cada una de ellas tambin vara (Scout: 1998).
Como se seala ms arriba, la consideracin en las organizaciones actuales de
quienes son los miembros

se ha difuminado al mismo tiempo que se ha

ampliado, ya que los grados de pertenencia presentan un gran variedad (por

ejemplo, miembros del pleno derecho, temporales, a tiempo parcial, asociados,
etc.) y las organizaciones tienden a incluir ahora en tres de sus miembros a
clientes , usuarios, administrados, proveedores y ciudadanos que, en diferente
medida, tiene algn tipo de contacto con la organizacin ( como se refleja , por
ejemplo, en el lema Hacienda somos todos). Otro elemento relativo a los
participantes de especial relevancia es la diversidad que presentan en cuanto

51

a sus caractersticas personales (raza, gnero, edad, experiencia, formacin,

etc.)
En definitiva, los participantes constituyen actores sociales sin cuyas acciones
no existe estructura social, ni siquiera organizacin. Aunque, los condicionantes
externos (estructura de poder, factores econmicos, intereses polticos, etc.)
pueden llegar a ser muy poderosos, no hay que olvidar la potencial capacidad
de los miembros para modificar e intervenir tanto en la estructura como en el
devenir de las organizaciones
Metas
Las metas

representan uno de los elementos ms importantes para la

definicin de las organizaciones, ya que constituyen, en general, su razn de

ser. Las metas se definen como las concreciones de los fines deseados y
hacia las que se dirigen

todos los esfuerzos y las contribuciones de los

miembros, lo que las vincula necesariamente con la estrategia de la

organizacin (Hatch: 1997).
No obstante, las metas en ocasiones tambin pueden servir para justificar
acciones pasadas, por ejemplo, cuando no estn claramente definidas o
cuando se produce una desviacin en el transcurso de las actividades que han
conducido al logro de otros fines; as, a posteriori se afirma que los resultados
realmente conseguidos eran las metas iniciales, utilizando el sesgo
retrospectivo para hacer que era esto lo que siempre se haba buscado.
Tambin es necesario tener en cuenta el posible conflicto de intereses cuando
los objetivos de los diferentes individuo o grupos participantes no coinciden
(Quijano: 1993), lo que convierte a las organizaciones en terrenos polticos
donde las partes enfrentadas tratan de imponer sus propios objetivos y ejercer
la dominacin a travs del uso del poder
Tecnologa
La tecnologa se refiere a todos aquellos procedimientos, herramientas,
mquinas, artefactos y materiales utilizados en la transformacin de
determinados recursos energticos en determinados resultados. Todas las
52

organizaciones emplean algn tipo de tecnologa, desde la ms rudimentarias

hasta las ms sofisticadas, si bien los desarrollados productos en las ultimas
dcadas de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin han
invadido prcticamente todos los mbitos organizacionales, modificando en
buena medida las formas de trabajar y de realizar las actividades
Entorno
Adems del entorno interno en que los miembros llevan a cabo sus acciones
(Lorsch y Morse: 1974), toda la organizacin se encuentra ubicada en

un

determinado entorno fsico, tecnolgico, econmico, poltico, cultural y social al

que se debe adaptarse para sobrevivir (Lawrence y Lorsch: 1967). Ninguna
organizacin es autosuficiente (Scout: 1998), es decir, necesita un intercambio
en el exterior. Como refleja la teora de los sistemas abiertos (Katz y Kahn :
1966), las organizaciones se conciben como ciclos de intercambios con su
entorno, del que se incorporan inputs y al que se destinan outputs , ciclos que
se mantienen

informados

por medio de procesos

de retroalimentacin

permanentes.
Cada vez se concede ms importancia a las relaciones de las organizaciones
con sus entornos en gran parte debido a la necesidad

de aquellas

de

adaptarse a los rpidos y exigentes cambios que se producen en estos, as

como a la creciente interdependencia a escala prcticamente planetaria de las
actividades desarrolladas por todo el tipo de organizaciones. No obstante las
caractersticas de los entornos no son idnticas para todas las organizaciones,
ya que la naturaleza

de estas provoca que cada una de ellas tenga que

relacionarse con diferentes contextos

En resumen, cada organizacin necesita conocer cules son las caractersticas
de sus entornos, tanto de los prximos como de los globales (Hatch: 1997), ya
que el incremento de interdependencia entre los factores que los componen
obliga a manejarlos eficazmente para adaptarse a ellos
Estructura y diseo de la Organizacin
La estructura organizacional se refiere a todas aquellas formas en que las
organizaciones fragmentan el trabajo en diferentes tareas (diferenciacin) para
53

luego coordinarlas entre si (integracin). Dicho de otro modo, define, como se

divide, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo propias de la
organizacin para que esta logre sus objetivos (Mintzberg: 1979; Robbins:
1998).
El diseo organizacional

, por su parte, puede tener dos significados (Hoge,

Anthony y Gales: 1998), como descripcin de la apariencia de la organizacin

y como proceso de establecimiento (diseo) o cambio (rediseo) de la
organizacin .Por lo tanto, se trata de un concepto mas amplio que incluye las
variables tanto de estructura (diferenciacin e integracin ) como de proceso.
Una forma habitual de representar la estructura de una organizacin

es

mediante un organigrama. Este tipo de grafico

los

permite visualizar

principales componentes de las organizaciones, as como las relaciones

funcionales previstos entre ellos: niveles jerrquicos, departamentos, puestos,
equipos de trabajo, vnculos de dependencia y autoridad

o canales de

comunicacin, entre otros. Por regla general, el organigrama representa la

estructura oficial u organizacin formal, esto es, las funciones y relaciones
establecidas de antemano, formalmente, al margen de quienes
personas que vayan a desempear dichas funciones

sean las

o de aquellos con

quienes vayan a relacionarse

Sin embargo, el funcionamiento red de las organizaciones

no siembren

coinciden con el previsto. Con frecuencia, las pautas de interaccin siguen

derroteros distintos a los formales. Se puede hablar, en este caso de una
estructura informal u organizacin informal, que muestra el comportamiento
que acompaa, se mezcla entre la estructura formal.
Las caractersticas e intereses personales, asi como las pautas de interaccin
social, adquieren un papel relevante y resulta prcticamente

imposible

separara entre las relaciones humanas entre las personas que trabajan en ella,
no por que la organizacin

la establece formalmente (Hodge, Anthony y

Gales: 1998)
Niveles y componentes fundamentales de la organizacin
Nivel estratgico
54

Ocupan en este nivel, aquellas personas que dirigen y supervisan todo el

sistema, que tienen la mxima responsabilidad sobre toda la organizacin. Es
el ms alto nivel de la jerarqua
Nivel funcional o tctico
En organizaciones de tamao medio y grande, surge la necesidad de crear un
nivel directivo

intermedio (lnea media) que vincule el nivel anterior y el

posterior, incluye los directivos de directivos y no solo directivos de personas

del nivel operativo
Nivel Operativo
Compuesto por aquellas personas que se encargan de elaborar los productos
o prestar los servicios propios de la organizacin. Se trata del nivel mas bajo
de la jerarqua
Tecno estructura
Grupo de analistas, propio de las organizaciones con un nivel de complejidad
medio alto, cuyo fin es planificar y controlar formalmente el trabajo de otros,
as como facilitar la adaptacin de la organizacin a su entorno. Se sita fuera
de la lnea central de autoridad.
Personal de apoyo
Grupos de personal que prestan servicios internos diversos como apoyo al
flujo de trabajo operativo. Tambin se ubica al margen de la lnea principal de
autoridad
Ideologa
Equivalente a una cultura fuerte, implica las creencias y tradiciones propias de
cada organizacin que la diferencian de las dems y que proporcionan un
estmulo vital a la estructura.

55

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

3.1. Antecedentes de la investigacin.
La crtica situacin que atraviesa actualmente nuestro pas, trae aparejada la
difcil tarea para las empresas de revertir un Clima Laboral de tensin y
frustracin en uno de bienestar y satisfaccin para sus empleados. Por sta
razn podemos inferir que, generalmente, se observa que casi nadie se
emociona por las cosas relacionadas con el trabajo, que las cosas que s los
emocionan estn fuera del trabajo, que el tiempo entre el trabajo y el ocio est
poco equilibrado. A los trabajadores slo les importa su salario aunque su
poder adquisitivo est en un progresivo deterioro- y existe un marcado temor a
las sanciones que puedan redundar en despidos y a los cambios que se operan
en las organizaciones. Es tan profunda la crisis que los trabajadores slo
focalizan su atencin en aspectos econmicos. El desafo para el rea de
Recursos Humanos de la empresa es, justamente, estimular polticas que
desarrollen otros aspectos no monetarios pero que s influyen en la satisfaccin
de los trabajadores.
Los altos ndices de desempleo de nuestro pas operan como un elemento
disciplinador de las personas que an tienen trabajo. Este fenmeno produce
que los trabajadores relativicen ciertos aspectos de sus trabajos que, en otro
momento, hubieran sido generadores de conflictos. Esto se pudo observar
durante la toma de la encuesta y fue declarado en la parte de sugerencias de la
misma, donde algunos empleados valoraron su trabajo por el hecho de tenerlo
en una situacin crtica como la actual, discurso que parece favorecido por la
empresa. Algunas de las expresiones fueron: ..tenemos que dar gracias a
Dios por tener trabajo en sta situacin, en un curso recientemente
dictado, el Encargado dijo: que debamos agradecer tener un trabajo que nos
pague aunque sea $ 200 por ocho horas diarias de trabajo.

56

Los resultados de nuestra investigacin muestran una relacin entre el

personal y su conduccin altamente armnica, ya que si consideramos que el
60 % de las personas coincide en que es el jefe quien le brinda instrucciones
sobre cmo realizar el trabajo, que casi el mismo porcentaje afirma que recibe
sugerencias de sus jefes sobre errores en su trabajo y modos de solucin, que
ms del 90 % considera recibir apoyo de sus jefes para resolver los problemas
especficos de su trabajo y que el 95 % asevera que el trato que reciben de sus
jefes es amable y respetuoso, nos encontramos con que en ste momento, en
la Sucursal N 11 no hay conflictos manifiestos respecto a la premisa
Liderazgo.
Es de destacar, que una encuesta es un recorte de la realidad que intenta
mostrar materialmente aspectos de la misma en un determinado momento. No
tenemos manera de describir el Clima Laboral existente en el tiempo en que se
produjo el conflicto con el Gerente anterior, pero si vemos los resultados de
sta investigacin, donde se percibe un clima ms armnico, sumado a las
respuestas sobre la percepcin que se tiene ante el cambio de gerente donde,
el 23 % coincide que ha mejorado sustancialmente el ambiente de trabajo y el
47 % afirma que va mejorando poco a poco, podemos inferir, que la situacin
generadora del conflicto ha sido superada.
A sta visin, queremos acotar que, aunque en ste caso el conflicto haya sido
constructivo, ya que ayud a liberar tensiones y a fomentar un ambiente de
autoevaluacin, dilogo y cambio, consideramos que ante ste, la empresa, por
un lado reaccion positivamente ante la reivindicacin de los empleados, pero
por otro, consideramos que no hubo una verdadera administracin del conflicto
ni un anlisis profundo de los factores que convergieron en l, sino que
solamente se cambiaron los actores. Esta actitud deja abierta la posibilidad que
se vuelvan a generar conflictos de esta ndole, ya que, a travs de las
manifestaciones del personal encuestado, se observa una reiteracin en
denunciar tratos incorrectos o irrespetuosos por parte del personal que detenta
57

alguna autoridad en la sucursal. Esta aparente contradiccin con los resultados

obtenidos en la premisa de liderazgo, se debe a que las encuestas de carcter
cuantitativo reflejan las opiniones a nivel general, pero no pueden profundizar
en aspectos particulares que s se muestran en las estrategias cualitativas de la
misma.
Por otro lado, el 74 % de las personas, afirma que ante el cambio de jefes en la
Sucursal, varan las normas y las reglas, adems de solicitar, en la parte
cualitativa de la encuesta, una unificacin de los objetivos de los niveles
superiores, para no vivir como una sobrecarga de trabajo el cambio de mandos
medios : sera bueno tener unificados los objetivos a niveles superiores en los
locales, para que cuando se realicen cambios de Gerentes, no tengan que dar
vuelta todo lo hecho con el anterior. Esto s puede producir sentimientos de
inestabilidad y desconocimiento ante los posibles cambios o traslados de sus
jefes o de ellos mismos.
Otro punto a destacar es el alto porcentaje (89 %) que afirma que el Jefe o
Encargado, escucha las sugerencias e inquietudes de su personal y en un
porcentaje similar cmo valora las distintas ideas y opiniones sobre el trabajo a
realizar, aunque por otro lado, el estmulo para que el personal colabore en
ste aspecto es bastante bajo. Se denota, adems, que se mantiene el viejo
concepto que ante situaciones conflictivas las decisiones deben ser tomadas
por un superior.
Paradjicamente , las opiniones sobre la comunicacin entre la empresa y sus
empleados no son favorables, el 42 % coincide en que sta es Regular. Existe
una falta de escucha y de comunicacin real manifestada por la necesidad de
la gente de expresarse. En el momento del conflicto lo hizo mediante
annimos. Adems la comunicacin es vertical y escasa, con ruidos e
interrupciones. Nadie corrobora que la informacin llegue en tiempo y forma a
todos los empleados de la empresa. Pudimos observar que el espacio de
58

comunicacin habilitado (cartelera) no est institucionalizado, no est inserto

en la gente como una posibilidad de expresarse.
En la especificacin de puesto de trabajo, slo dos personas contestaron
pertenecer a la categora Gerente / Subgerente / Recepcin, una de ellas
responde que S hay manuales de normas y procedimientos para el sector en
el que trabaja, y la otra ubica su respuesta en Ns / Nc (desconoce la
existencia). Esto, lo remarcamos debido al alto porcentaje (40 %) que tuvo esta
ultima respuesta. Slo el 22 % de los mandos medios, es decir, la categora
Jefe / Supervisor / Encargado, afirma la existencia de manuales de normas y
procedimientos. Ante el desconocimiento de la existencia de los mismos,
podemos inferir, que si existen, sera conveniente que la empresa los diera a
conocer a todo su personal, y si no existen, consideramos que el poseer
manuales de normas y procedimientos, brinda al empleado mayor seguridad,
certeza en su trabajo y pertinencia en los procesos.
Contra toda expectativa que la repeticin y monotona de las tareas va en
desmedro de la calidad y productividad del trabajo personal, slo el 7 % de los
empleados de la Sucursal, afirm que los aburra y molestaba, el 40 %
manifest que le agradaba sta repeticin, un 23 % que le brindaba seguridad
y un 26 % que no considera que se repitan da tras da.
Cabe destacar que existe una altsima identificacin y valorizacin de las tareas
que el personal realiza. Ante sta alta identificacin y satisfaccin, la baja
conflictividad que provoca la rutina de las mismas y la Buena comunicacin que
declaran tener con sus jefes, resulta sorprendente que slo el 9 % afirma que
su trabajo Siempre es bien reconocido. ste 9 %, est constituido por personal
con cierta autoridad dentro de la Sucursal y el 14 % de las personas que
respondieron que Nunca su trabajo es bien reconocido corresponden a la
categora Sin personal a cargo. La gran mayora de las personas contest
que slo A Veces recibe ese tipo de reconocimiento, esto se suma a las
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demandas manifestadas en la parte cualitativa de la encuesta, donde las

expresiones fueron: reconocer cuando se hace bien el trabajo, alentar el
trabajo bien realizado, entre otras.
Deducimos, que si para ayudar a mantener una alta satisfaccin con las tareas
el reconocimiento surge como uno de los elementos ms importantes, sin ste,
en forma precisa y oportuna de retorno, los empleados carecern de
entendimiento de sus labores, por ende, sta alta identificacin con la tarea con
el tiempo puede disminuir y producir en el empleado una frustracin que, a
menudo, tiene un efecto negativo en su motivacin, satisfaccin y en el
rendimiento organizacional.
En las expectativas de ascenso dentro de la empresa, se refleja sta
identificacin con la tarea, de la que hablbamos anteriormente, ya que el 49 %
de las personas afirma que lo que necesita es cumplir bien con su trabajo para
ascender. Varias de ellas, coincidieron en que adems se necesitaba estudiar o
capacitarse en otras reas, sumndose al 16 % que percibe a esta respuesta
como nica. Se destaca que un 26 % considera que el ascenso se debe a
mantener buenas amistades o relacin con los jefes. El 91 % de las personas
que contestaron de este modo, se ubica en las dos ltimas categoras
( Auxiliar / Repositor / Maestranza y Sin personal a cargo) del item puesto de
trabajo. Lo que se desprende de esto, es la existencia de poca expectativa de
cambios en su situacin actual, que sumada al alto grado de antigedad de los
empleados de la Sucursal, podra disminuir el grado de satisfaccin.
Es curioso verificar que el 58 % del personal percibe que A Veces existe
equidad en el reparto de las tareas diarias mientras que el 51 % si percibe sta
equidad en el reparto de horas extras.
Con respecto a las horas extras, el 81 % del personal considera que no son
bien remuneradas, esto se condice con el 63 % que se siente Medianamente
60

satisfecho con lo que recibe y con el 19 % que se siente Nada satisfecho. Cabe
acotar, que los momentos por los que atraviesa el pas, la profunda crisis que
est cursando y el progresivo deterioro del poder adquisitivo del salario, hace
que sta premisa siempre de respuestas altamente negativas.
En cambio los resultados de la encuesta referidos a la disposicin para
concurrir a su trabajo, entre Muy Buena y Buena, alcanzan el 93 %, y califican
a XX S.A. con un 86 % de opinin entre Muy Bueno y Bueno, como lugar de
trabajo.
Aunque se destaca, en porcentajes similares, que la relacin con los
compaeros de trabajo es respetuosa y de colaboracin, no se percibe un
ambiente de fraternidad generador de un clima ms confiable. A pesar de esto,
no se vislumbran signos de conflicto en sta premisa (Relaciones
Interpersonales).
Con respecto a las preguntas referidas a Higiene y Seguridad de la Sucursal,
denotamos que, sobre todo en la pregunta referida a los elementos de
prevencin de accidentes y de proteccin personal, los trabajadores dieron
respuestas muy variadas, desde que no saban si existan, hasta decir que no
existan, contraponindose esto, a la observacin personal que denota la
existencia de algunos de los mismos. La misma contradiccin se observa en la
respuesta a la pregunta sobre si la empresa brinda capacitacin sobre
prevencin de accidentes y catstrofes donde el 42 % afirma que la empresa
brinda capacitacin una vez al ao o ms contra el 30% que asegura que
Nunca han tenido entrenamiento en este aspecto. Por esto, podemos inferir,
que sera conveniente, que la empresa capacitara a su personal en materia de
Higiene y Seguridad, principalmente, en los cursos de induccin, para que el
empleado desde su primer da de trabajo sepa con qu elementos cuenta y
cmo debe opralos.

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La mayora de los empleados, un 86 % , afirma recibir controles mdicos una

vez al ao o ms. Durante la encuesta se extrajo, que estos controles mdicos
se referan a la renovacin de la Libreta Sanitaria. Los empleados afirmaron,
verbalmente, durante la toma de la encuesta, que los controles mdicos en
stas ocasiones son muy superficiales y en algunos casos ni siquiera son
revisados por un mdico.
No existe un equilibrio entre el trabajo, el tiempo de ocio y para estar con la
familia, debido a que casi el 96 % de los encuestados asever que A Veces o
Nunca cuentan con este tiempo. El Gerente Comercial afirma estar de acuerdo
con esto debido al defasaje de los tiempos de trabajo del empleado de
supermercado que imposibilita estar con su familia por trabajar los fines de
semana.
A partir de esta descripcin del Clima Laboral de la Sucursal N 11 de XX S.A.
estamos en condiciones de afirmar, que en la misma, en ste momento, las
percepciones de un clima altamente satisfactorio alcanzan el 43% y las de
medianamente satisfactorio alcanzan el 46%. Esto corresponde a un clima
laboral razonablemente bueno, salvando algunas excepciones como son
ciertas debilidades en la comunicacin, en el reconocimiento, en la satisfaccin
con el salario, entre otras. Adems, el clima encontrado en la misma es de tipo
Autoritario paternalista, ya que XX S.A., a pesar de la adquisicin de M & N
S.A., aun conserva ciertos rasgos de su cultura anterior. Esperamos que esta
investigacin sea beneficiosa y que redunde en aportes significativos para la
empresa bajo estudio.

3.2. Diseo de Investigacin

El diseo es explicativo correlacional.

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3.2.1. Tipo de Diseo.

Es descriptivo de acuerdo al estudio de las variables.

3.2.2. Tcnicas de recoleccin de datos.

Observacin.
Prueba

3.2.3. Instrumentos.
Ficha de observacin
Test.

3.3. Diseo Muestral.

Diseo muestral de orden estadstico.

3.3.1. Poblacin.
La poblacin

constituida de 200 trabajadores de la empresa Financiera

Edificar.

3.3.2. Unidad de Anlisis.

Se enfocara a los trabajadores

3.3.3. Muestra.
La muestra es de 70 trabajadores

3.4 Procedimiento.
Aplicacin de los instrumentos.

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