PARA EXPONER

LAMINA 1: ORIGEN Y DEFINICION DE LA GERENCIA-PARTICIPATIVA

Gerencia participativa (direccin, gestin o administracin participativa) es un modelo de gestin en el que los empleados
comparten con los directivos la responsabilidad en la toma de decisiones. Los fundamentos de la gerencia participativa fueron
establecidos por la respetada Mary Parker Follet, quien afirmaba que la administracin era el arte de hacer las cosas mediante
personas, su poder con en lugar del poder sobre se constituy en la base de la teora. Mary Parker Follet (1868-1933) hizo
notables aportes al pensamiento administrativo, donde se le ubica en la rama conocida como Escuela de las Relaciones Humanas, al
poner la mira en la participacin de los trabajadores en la organizacin y en las metas comunes con los ejecutivos o lo que se ha
dado en llamar Gerencia Participativa. Mary Parker Follet Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan
combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, su modelo de control "holstico" no slo tomaba en cuenta a las
personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa. Su
modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administracin significa algo ms que lo que ocurre en una
organizacin cualquiera, incluy explcitamente el entorno de la organizacin en su serie ms amplia de relaciones, algunas dentro
de la organizacin y otras ms all de sus fronteras.
As fueron desarrollndose nuevas concepciones de la Gerencia. Entre 1900 - 1930: El modelo ideal tayloriano o weberiano,
basado en la autoridad. 1925 - 1960: El modelo de relaciones humanas de Elton Mayo, basado en la descentralizacin y las
relaciones humanas. 1955 - 1975: Se abre paso la direccin participativa de R. Lickert, y Peter Drucker con su propuesta sobre la
direccin participativa por objetivos. 1968 - 1980: El choque del 68, la crisis y la aparicin de una perspectiva socio - tcnica, por
los estudios de F. E. Emery sobre las condiciones de trabajo y su reestructuracin participativa, y los trabajos de O. Ortsman sobre
informacin, escucha y equipos semiautnomos. 1976 - 1985: Choque japons y crculos de calidad, que mostraron la posibilidad
de una participacin responsable hasta la base, para lograr una alta eficacia calidad - productividad. 1980 - 1990: Direccin
estratgica mediante visin compartida: Proyecto y lder, confianza total en el hombre y en el equipo.
Finalmente y para concluir, el Gerente contemporneo nunca ser eficiente si slo tiene habilidades gerenciales, es imprescindible
valorar a la gente como a s mismo dado que no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado,
teniendo como base la lealtad y el respeto hacia todo el capital humano que posea la organizacin y dndole oportunidad a aquellas
personas que siempre van un paso adelante, a las que asumen el control de su conducta de manera activa, a los que toman la
iniciativa para generar mejoras y que son responsables por que las cosas sucedan, haciendo uso de su creatividad y la imaginacin
con el firme propsito de hacer algo nuevo, de innovar.

LAMINA 2: CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA. Segn Cardona y Miller

1.- COMPROMISO: Como el grado en que un empleado se compromete con la organizacin, y desea seguir
participando activamente en ella, lo cual refleja el acuerdo que tiene con la misin y las metas de la empresa.
2.-AUTORIDAD COMPARTIDA: Los directivos deben compartir su autoridad con los subordinados delegando una
porcin de la misma para un grupo especfico de deberes en el trabajo o funciones. La prdida de autoridad para tomar
decisiones es probablemente uno de los grandes temores de los administradores y en consecuencia una de las razones
por las que no practican esta gerencia.
3.-EMPOWERMENT: Permite que los empleados administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin
tengan el poder ante la toma de decisiones sin tener que requerir de la autorizacin de sus superiores.
4.-PARTICIPACION: La participacin conlleva a un clima organizacional donde las metas institucionales son
compartidas para la bsqueda del cumplimiento de los objetivos propuestos.
LAMINA 3.RELACION DE LA GERENCIA CON LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS DE UNA
GESTIN CENTRADA EN LA PARTICIPACIN. Los propsitos comunes sern compartidos y alcanzados a travs
de sus acciones para sumar cada vez ms sujetos motivados hacia un trabajo participativo y dirigido hacia nuevas
estrategias que garanticen a la integracin de una labor compartida hacia el xito gerencial.
LAMINA 4. ELEMENTOS CUALITATIVOS DEL GERENTE FRENTE A LA PARTICIPACION. La combinacin y
presencia de elementos cualitativos de orden personal caracterizan a un gerente, y lo ubicarn hacia sus grandes logros en este caso
especfico hacia la participacin. Los enfoques holsticos implementan el sintagma, como la integracin de los paradigmas, como

formas de percibir una realidad compleja; el sintagma es a su vez la comprensin holstica de un suceso, considerando el contexto y
el sistema abierto en el cual se encuentra inmersa la organizacin en cuestin La interpretacin de la gerencia bajo las perspectivas
del enfoque holstico, constituyen un gran avance, considerando que el gerente debe formarse bajo la transdisciplinaridad,
obteniendo de cada disciplina los conocimientos necesarios que le permitan un abordaje significativo para orientar a la organizacin
hacia horizontes de transcompetitividad.. Cabe destacar el requerimiento de implementar programas de formacin gerencial
fundamentados bajo el enfoque holstico ello con la finalidad de proporcionar una verdadera filosofa que integre lo ms avanzado
del conocimiento en materia gerencial con los aspectos humansticos tan necesarios en esta poca de cambios organizacionales y de
rompimiento de paradigmas hacia el dialogo entre ciencia y sociedad
Creativo, para mantenerse en una constante y permanente actitud de revisin de sus estrategias.
Honesto, porque debe reconocer sus limitaciones y superarlas.
Optimista, debe mantener una actitud positiva, ante la problemtica socioeconmica, poltica y cultural de la sociedad.
Reflexivo, para que pueda pensar acerca de s mismo como persona, y as trabajar en funcin de s mismo y de los dems que
laboran en su entorno.

LAMINA 5. DEFINICION DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEO.

Es un conjunto limitado de personas con talentos y habilidades complementarias directamente relacionadas entre si que
trabajan para conseguir objetivos determinados y comunes con un alto grado de compromiso, un conjunto de metas de
desempeo y un enfoque acordado por lo cual se consideran mutuamente responsables.
LAMINA 6.PROBLEMAS HABITUALES QUE DIFICULTAN EL XITO DE UN EQUIPO. Por Patrick Lencioni.
Las cinco Disfunciones de un equipo.
1.-Falta de confianza entre sus miembros: La confianza constituye el ncleo de un equipo funcional y bien
cohesionado. Sin sta es imposible el trabajo en equipo. Esto surge, esencialmente, de su falta de disposicin para ser
vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no estn dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y
debilidades imposibilitan la construccin de los cimientos de la confianza.
2.-Temor al conflicto: Este fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda disfuncin: el temor
al conflicto. Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y
apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.
3.- Falta de compromiso: La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfuncin de un equipo: la
falta de compromiso. Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo
en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque
finjan estar de acuerdo durante las reuniones.
4.- Evitacin de responsabilidades: Debido a esta falta de compromiso y aceptacin, los miembros de un equipo
desarrollan una evitacin de responsabilidades, la cuarta disfuncin. Sin comprometerse con un claro plan de accin,
hasta la gente ms centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atencin de sus compaeros sobre acciones y
conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.
5.- Falta de Atencin a los Resultados: La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que
puede prosperar la quinta disfuncin. La falta de atencin a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitan
sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento) o incluso las
necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.