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Prospectiva Financiera

Indice

Ficha Tcnica

Desarrollo Temtico

Glosario

abc

Gerencia Financiera / Autor: Hernando Espitia Lpez

Bibliografa

enlace1

NDICE

DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMTICAS

1. Prospectiva financiera
2. Planeacin por escenarios
3. Matrices de Riesgo

1. Prospectiva Financiera
conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes
que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos o sociales (OCDE) .

Otras definiciones apuntan todas a mirar hacia el futuro con base en el pasado, de tal forma,
que pueda comprender y predecir lo que suceder el da de maana; en especial, hay que
fijarse en el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, y su visin en el bienestar y riqueza de los
pases y su poblacin. Se puede definir ms como una visin macroeconmica aplicada en las
organizaciones en un horizonte de tiempo entre los 5 y 30 aos.

Siguiente

Implementar una prospectiva gerencial y en especial financiera, parte de la necesidad de las

empresas de plantearse ciertos interrogantes:

Los clientes de hoy sern los mismos en 5 o 10 aos?

El esquema de distribucin o canal de acceso a clientes cambiar en el futuro?

La competencia se mantendr o habr nuevos competidores?

Nuestra ventaja competitiva ser la misma o debe revaluarse constantemente?

Las condiciones macroeconmicas se mantendrn en el tiempo, la poltica de precios

podr variar?

Los productos tienen competencia?, tienen productos sustitutos?, evolucionan?

La utilidad de la empresa es en margen operacional o de distribucin?

Quin tiene el control de la empresa hoy?, ser lo mismo en unos aos?

Anterior

La prospectiva, entonces, se puede plantear como una ventaja competitiva sostenible, sin ella,
la empresa estar sin un norte definido; sin una prospectiva clara no alcanzara nunca la
prosperidad.

Los pases por lo general visualizan planes de desarrollo al mediano plazo; de la misma forma,
las organizaciones deben hacer un plan de desarrollo que permita mantener el xito de la
empresa, definir las necesidades futuras de personal, capacitacin, produccin y en general de
cada rea de negocio de la empresa, manteniendo un esquema constante de renovacin. Un
estudio de la revista Fortune en 1996, identific que de cada 10 planes estratgicos, solo uno se
implementa exitosamente y esto se presenta, en muchos casos, por deficiencia en la visin
gerencial y la falta de prospectiva, lo que se proyecta a sus colaboradores, perdiendo la
oportunidad de inspirar y motivar a toda la organizacin.

Contenido

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Qu puede cambiar y qu no cambiar en la organizacin?

Dar respuesta a estos interrogantes, es lo que podramos definir como prospectiva financiera.
Implementar una prospectiva, en resumen, es poder dar respuesta a estos y otros
interrogantes, proyectando la empresa en el futuro.
Para hablar de prospectiva financiera dentro de una organizacin, se debe contar previamente
con una prospectiva econmica por parte del Gobierno, quien define a nivel macroeconmico
las reas de desarrollo que va a fomentar y a apoyar, dndo unos puntos de partida a los lderes
empresariales, consultores, estudiantes y dems profesionales que desarrollan su actividad en
el mundo de los negocios.
Los estudios de prospectiva pueden ser interactivos buscando sectores como el social, el
econmico y el tecnolgico para que se proyecten en objetivos viables, alcanzables y de fcil
implementacin.
El futuro cambia continuamente, por lo que la prospectiva es fundamental. Las empresas no
pueden esperar que pasen las cosas para tomar medidas, deben anticiparse a los hechos, evitar
sorpresas, adems deben disear con base en lo que deseen y no en lo que los obligue el
mercado o la economa.

2. Planeacin por escenarios

Su origen est en la planeacin militar a travs de la simulacin de guerras, el cual se traslad al
mundo de los negocios a partir de los aos cincuenta.
En Europa, el origen surge sobre bases filosficas, que identificaban acciones que se pudieran
implementar y que pudieran cambiar el presente, creando escenarios positivos del futuro para
que fueran gua en el campo poltico, econmico y social. Se conocieron como escenarios
normativos enfocados a la planeacin pblica.
Se hizo famosa esta metodologa cuando fue aplicada por la empresa Royal Dutch/Shell quien se
pudo anticipar al embargo petrolero de los rabes en 1973, teniendo la capacidad de reaccionar
de forma estratgica respecto a la competencia; esto fue posible ya que identific un patrn de
comportamiento, lo que permiti estar preparados para dicha situacin. En este caso podemos
concluir que la planeacin no es un producto del azar, es el resultado de un proceso de
aprendizaje que lleva a la empresa a una evolucin de mejoramiento continuo.

Contenido

Proceso de implementacin
Lo primero que debe pasar en una organizacin, es que los lderes dejen de ejercer como tal en
el proceso de construccin de las diferentes perspectivas del futuro, para no sesgar ninguna de
las visiones tanto internas como externas. A partir de esas perspectivas, no importa cmo
fueron concebidas, se debe plantear una sucesin de acontecimientos desde el presente hasta
el futuro planeado, que proyecte a la empresa.

Anterior

Se debe tomar la misin o su objetivo principal y desagregarlo en los diferentes temas que
puedan surgir de esta misin en actividades paralelas y proyectar cada una de ellas como si se
fueran a ejecutar.

Siguiente

Respecto a los interrogantes que se plantearon en la perspectiva financiera, se debe adoptar

una posicin estratgica, sabiendo que todo debe ser revaluado constantemente de acuerdo
con los hechos que se vayan sucediendo.
La construccin de escenarios debe permitir revaluar mejores formas de desarrollar dichos
escenarios, as como de profundizar en cada hecho interno que sirva para detectar realmente
cual es la fuerza que impulsa dichas acciones.
Escenarios - definicin
El diccionario Webster define escenario como la Secuencia imaginaria de eventos, planes o
posibilidades descritas a detalle, que si se complementa con la definicin realizada por Bluet y
Zemor (1970) Conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y de la trayectoria
de eventos que permiten pasar de una situacin origen a la situacin futura, podemos
considerar que es lo ms cercano a lo que se quiere hacer en el contexto empresarial, tal vez
solo faltara decir que deben ser eventos o situaciones que guarden coherencia.
Los escenarios son hiptesis de lo que le puede pasar en el futuro a la empresa y su entorno,
aclarando que no es una prediccin, cada hiptesis permite plantear una serie de eventos que
pudieran pasar y en cada escenario debemos identificar oportunidades y amenazas que nos
deben servir para la toma de decisiones.
El proceso de plantear escenarios exige desarrollar ciertas actividades de levantamiento de
informacin, investigacin y descripcin del evento potencial que permita visualizar el entorno
en el cual la empresa debe operar en el futuro, tener acceso a toda la informacin actual y
pasada, permitir que los escenarios sean ms confiables, reduciendo la incertidumbre a niveles
tolerables dentro de la organizacin; si se conciben colectivamente, se pueden reducir el
nmero de escenarios propuestos y cada uno de ellos a pequeas opciones.

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Contenido

En la construccin de escenarios, debemos identificar qu tipo de hecho o variables estn

afectando el escenario; a continuacin los describiremos:

Invariante: fenmeno que se supone permanente hasta el final del escenario: Por
ejemplo, las condiciones climticas de una regin.

Tendencia Fuerte (Megatrends): son variables que afectan un escenario durante todo
el tiempo proyectado.

Grmenes: actualmente, son variables de poco peso, pero que sern muy fuertes en el
futuro. Por ejemplo, podemos ver los avances en tecnologa de datos y comunicacin
en general.

Actores: son aquellas personas o entidades que tienen un rol importante en los
distintos escenarios. Por ejemplo, entidades pblicas, sistemas de transporte y
servicios de salud, entre otros.

Estrategia y tctica: La primera es el arte de hacer participar la fuerza para alcanzar los
objetivos de la poltica. La segunda significa las decisiones contingentes y contra
aleatorias que permiten alcanzar los objetivos de la poltica utilizando con eficacia
todos los medios disponibles.

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Figura 1. Escenarios posibles

Conflicto: surge cuando se confrontan estrategias; la resolucin de los conflictos marca

el rumbo de la relacin entre dichas fuerzas.

Por su naturaleza, se clasifican en tendenciales, referenciales y contrastados, cada uno de ellos

guarda una relacin con la clasificacin clsica, el siguiente grfico muestra su relacin directa.

Evento: ente abstracto que puede darse o no, las consecuencias que pueden
presentarse en el escenario dependen de cuantos eventos se produjeron o no de los
que se establecieron y que tanto pueden afectarlo.

Carcter aleatorio, probabilidades subjetivas: si se miden los eventos por individual

tienen solo dos opciones: se presentan o no, pero al medir conjuntamente todos los
eventos, si nos referimos a la probabilidad, se considerar subjetiva, si un porcentaje
alto de los eventos detectados se causan en el horizonte de tiempo estimado.

Tipos de escenarios
Los escenarios pueden clasificarse as: la primera es la clsica que consiste en los escenarios
posibles que son todos los que se plantean, los escenarios deseables, y los escenarios
realizables.

Figura 2. Tipos de escenarios
Fuente: Martnez, J. (2005). Definicin de lneas de accin para elaborar planes de contingencia para situaciones de
emergencia, utilizando la planeacin por escenarios Tesis de maestra. Universidad Autnoma de Mxico. Mxico

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Objetivos de la planeacin por escenarios

Estructura de un escenario o plan de accin

Los objetivos los podemos definir en 3 grandes objetivos:

La implementacin no es sencilla, requiere una ardua coordinacin de todos los miembros del
equipo, no pueden existir jerarquas, la comunicacin entre los miembros del equipo debe ser
clara y concreta, se deben priorizar los eventos y las estrategias, entre otras acciones a
desarrollar. En la figura 3. se presenta la estructura bsica de un escenario:

Identificar variables clave tanto internas como

del entorno

Contenido

Anterior

Identifcar los actores fundamentales, las

estrategias y los medios que requiere para su
ejecucin.

Siguiente

Descripcin de la evolucin mas probable del

escenario, la hiptesis y comportamiento de los
actores

Fases de construccin

Identificar discontinuidades en el entorno

Establecer cambios ejercidos por fuerzas externo de la empresa
externas que puedan impactar la empresa
Recopilar informacin externa evitando
sesgo

Desarrollo de alternativas a futuro con

Anlisis de la informacin y entrevistas a todos los eventos
expertos dentro y fuera de la empresa
Presentacin de las alternativas a los
equipos de planeadores de la empresa

Construccin de 3 escenarios futuros (el

Determinacin de mayor inters, impacto
mejor, el peor y el razonable) revisando
estratgico y probabilidad de ocurrencia
todas las combinaciones posibles

Describir las acciones que puede hacer la

Respondiendo a los cambios que se pueden
empresa de acuerdo con cada escenario
dar en cada uno de ellos
posible

Identificar las estrategias o consideraciones, Las estrategias deben estar orientadas a los
cambios externos que se pueden dar
sobre las cuales el grupo alcanza consenso

Seleccionar los cambios externos con mayor

Identificar las estrategias razonables que se
probabilidad que puedan afectar la empresa
deben ejecutar como respuesta al cambio.
en un perodo de tiempo determinado

Figura 3. Estructura de un plan

Fuente: Martnez, J. (2005). Definicin de lneas de accin para elaborar planes de contingencia para situaciones
de emergencia, utilizando la planeacin por escenarios Tesis de maestra. Universidad Autnoma de Mxico.
Mxico

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3. Matrices de Riesgo

Una vez se ha definido el nivel de riesgo en cada proceso, se deben implementar los controles
que servirn para reducir dicho riesgo. Con este concepto se debe proceder a calificar la
efectividad de los controles que se implementaron, si la efectividad es alta la valoracin del
riesgo disminuye; para medir la efectividad de cada control tambin utilizamos una escala de 1 a
5, donde 5 es la mejor calificacin en efectividad y 1, la menor efectividad.

Las empresas estn expuestas a muchos tipos de riesgo y dentro del concepto de planeacin,
podemos hablar de la necesidad de identificar dichos riesgos e implementar las medidas de
control necesarias que reduzcan el nivel de riesgo respecto al impacto de este o a su nivel de
probabilidad; en este punto, desarrollaremos el esquema bsico para implementar una matriz
de riesgo, la valoracin de cada riesgo y el clculo del riesgo residual de cada proceso.
Los elementos que se deben considerar dentro de una matriz, son todas las actividades o
procesos que se desarrollan dentro de la organizacin; el siguiente paso, una vez se definen los
procesos, es identificar los factores que intervienen en cada proceso que comnmente son
llamados factores de riesgo o riesgos inherentes. Estos son intrnsecos a cualquier actividad y
surge de exponer el negocio a probables eventos o cambios de las condiciones actuales del
mismo o de eventos externos de carcter econmico.

Riesgo
inherente 1

Riesgo
inherente 2

IMPACTO MEDIO 3

Riesgo
inherente 3

Riesgo
inherente 4

BAJO

BAJO

MEDIO

ALTO

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Nivel de
riesgo

ACTIVIDAD 1

Tabla 1. Valoracin del riesgo inherente

Siguiente

Calidad de gestin

A continuacin, se ilustra la matriz de valoracin de riesgo inherente que dependiendo el nivel

de combinacin entre impacto y probabilidad, se sita en una casilla, a cada casilla se le ha
asignado una calificacin entre 1 y 5, donde 1 es el nivel de ms bajo riesgo y 5 de alto riesgo.

Anterior

Surge una nueva matriz que consolida todos los riesgos inherentes del proceso con los controles
que se implementan a cada uno de ellos y con estas dos calificaciones se determina el riesgo
residual para cada riesgo; finalmente, se determina un promedio general del riesgo inherente al
proceso.

Los factores o riesgos no necesariamente impactan de la misma forma sobre cada proceso, por
lo que se debe priorizar cada riesgo sobre cada proceso, igual se debe evaluar la probabilidad de
que se presente dicho factor, en ese sentido podemos implementar una matriz a cada factor de
riesgo.

ALTO

Contenido

Tipo de
medidas de
control

Efectividad

Control 1

Control 2

Control 3

Control 1

Control 2

Control 3

Control 1

Control 2

Control 3

Control 1

Control 2

Control 3

Promedio (*)

Riesgo
Residual
(**)

3,67

1,36

4,33

0,69

4,33

0,92

4,00

0,75

Perfil de riesgo - Riesgo residual total (***)

0,93

(*) Es el promedio de efectividad de cada uno de los controles

(**) El valor se obtiene de dividir el nivel de riesgo dividido por el promedio de efectividad
(***) El riesgo residual total es el promedio del riesgo residual de cada riesgo inherente

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La implementacin de este mtodo genera grandes beneficios a la organizacin, dentro de los

cuales podemos destacar:

EJEMPLIFICACIN DE LA TEMTICA

Identificar reas crticas dentro de la organizacin que requieren alto grado de

atencin.

Racionalizacin de los costos en supervisin, permitiendo optimizar los recursos donde

ms se requieren.

Implementar de forma inmediata las acciones que se requieran en cada proceso.

Permite medir los riesgos de manera metdica

Permite ejercer un monitoreo continuo.

A continuacin, daremos un ejemplo de implementacin de la matriz en el proceso de

inventarios, donde detectamos cuatro riesgos inherentes y a cada uno de ellos, le hemos
definido unos controles que permiten reducir el riesgo residual de dicho proceso; es claro que
se pueden definir muchos ms riesgos y controles a cada riesgo inherente, pero es solo un
ejemplo:

INVENTARIOS

Volumen de
inventarios

Nivel de
riesgo

Tipo de medidas de
control

Riesgo
Residual
Promedio
Efectividad
(**)
(*)

Rotacin en das

Poltica de rotacin

Costo de mercanca en
inventario

3,67

1,09

4,67

1,07

3,67

1,09

4,50

1,11

Siguiente

Cantidad de proveedores 4

Proveedores

5
Calidad de proveedores

Costo de proveedores

Cantidad de productos
sustitutos

Precio y calidad de
productos

Competencia

Capacidad de produccin 2

Deterioro de la mercanca 5

Bodegaje

Prdidas de mercanca

Costo de almacenaje y
seguridad

Empleados a cargo

Perfil de riesgo - Riesgo residual total (***)

Anterior

Calidad de gestin

La evaluacin constante de cada proceso y de sus riesgos inherentes, permite actualizar los
controles y mantener al da la informacin en cada matriz, adems que cada proceso tiene sus
propios riesgos y controles.

12

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1,09

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GLOSARIO DE TRMINOS

Riesgo Residual: es el riesgo que permanece despus de implementar los controles, El riesgo
residual refleja el riesgo remanente en la mitigacin del riesgo inherente.

CAPM: (Capital Asset Pricing Model) modelo financiero desarrollado en la dcada del sesenta
del siglo pasado y que vincula, linealmente, la rentabilidad de cualquier activo financiero con el
riesgo de mercado de ese activo, en especial es un modelo para definir el costo de capital.
Costo del pasivo: es el valor que debe pagar la empresa por acceder a capitales externos, por lo
general son capitales del sector financiero y de sus proveedores.
Efectividad: capacidad de lograr un efecto deseado o esperado, bajo cierto mtodo, que
garantice la calidad del resultado.
Impacto: mide el nivel de consecuencias provocadas por un hecho o actuacin que afecta a
un entorno o ambiente particular.
KTO: Capital de Trabajo Operativo, son los recursos que necesita la empresa en el desarrollo de
su objeto social, por lo general en el corto plazo
KTNO: Capital de Trabajo Neto Operativo y est compuesto por las cuentas por cobrar
comerciales ms inventarios menos cuentas por pagar de proveedores y servicios.
Matriz : tabla de datos ordenados en filas y columnas, por lo general, se diligencian con
datos de entrada y generan resultados.
Microinductores de valor: son los indicadores de gestin que se implementan de manera
especfica a cada rea de la organizacin, enfocados en la generacin de valor para la empresa.
NIIF: Las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF) son las normas contables
emitidas por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB, por sus siglas en
ingls) con el propsito de uniformizar la aplicacin de normas contables en el mundo, de
manera que sean globalmente aceptadas, comprensibles y de alta calidad.

14

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Perspectiva: en el campo administrativo, es el arte que se dedica a la representacin de un

evento potencial que se puede dar en el futuro, se desarrolla con la intencin de recrear de
manera relativa y profunda un proceso actividad y su impacto en su entorno propio y
externo.

Riesgo: se define como la probabilidad de que se produzca un evento con consecuencias

negativas, este riesgo puede ser eliminado, neutralizado o reducido.

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Probabilidad: mtodo por el cual se obtiene la frecuencia de un acontecimiento

determinado, con base en datos histricos debidamente cuantificados y organizados bajo
mtodos estadsticos y matemticos.

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BIBLIOGRAFA

Garcia, O. (2003). Punto de Equilibrio valoracin de empresas, Gerencia el Valor y EVA.

Cali:

Prensa Moderna Impresores.

Martinez, J. C. (2005). Definicin de lneas de accin para elaborar planes de

contingencia para situaciones de emergencia, utilizando la planeacin por escenarios.
Mxico DF: Univ. Nacional Autnoma de Mxico.

OCDE. (s.f.). Prospectiva econmica.

SIGWEB. (30 de 09 de 2015). Matriz de riesgo, evaluacin y gestin de riesgos.

Obtenido de Sigweb.cl: www.sigweb.cl/biblioteca/MatrizdeRiesgo.pdf

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