1.

Presentacin

2.

Introduccin

3.

Objetivos

4.

Evolucin del concepto

5.

Importancia

6.

Ventajas. Beneficios

7.

Elementos

8.

Contribuciones

9.

Mtodos

10.

Etapas de una evaluacin

11.

Razones para evaluar el desempeo

12.

Cmo se debe realizar la evaluacin?

13.

Responsabilidad por la evaluacin del desempeo

14.

Problemas del proceso de evaluacin del desempeo

15.

Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo

16.

Consejos para su prxima evaluacin de rendimiento

17.

Qu son los indicadores de rendimiento?

18.

Openmet

19.

Conclusiones

20.

Anexo

21.

Bibliografa

PRESENTACION
Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez ms, entidades
virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en da, se considera a las personas el
activo ms importante de las organizaciones. De hecho, el trmino "empleado" est despareciendo poco a
poco: las empresas ya no gestionan empleados, sino PERSONAS. La empresa se est transformando
en una red de personas vinculadas entre s, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado y estable de
empleados.
Las investigaciones muestran que las organizaciones que saben aprovechar bien su capital
intelectual consiguen unos beneficios netos superiores en un 30% respecto a otras empresas que no
gestionan estos importantes activos.
Las organizaciones no slo deben gestionar procesos administrativos, sino tambin la productividad de
las personas que contribuyen al rendimiento general de la empresa. Las empresas en la actualidad,
tienen que gestionar las competencias, el tiempo y la remuneracin de un amplio abanico de personas,
tanto dentro como fuera de la organizacin.
Hoy en da, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero hasta hace poco, se
consideraban principalmente un coste, un gasto que haba que reducir. La naturaleza del trabajo que
desempean las personas sigue evolucionando. En la era industrial, se peda a las personas que dejasen

la inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en beneficio de la empresa. Los procesos en los
que participan los trabadores requieren cada vez ms el uso de su capacidad intelectual; los trabajadores
tienen que tomar decisiones y buscar recursos sobre la marcha.
Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados, espontneos y sin apenas
planificacin. La proporcin de tiempo que dedican los empleados a estos procesos es cada vez mayor.
Cada da, mientras las personas ejecutan procesos empresariales, se generan en tiempo real grandes
cantidades de improvisacin, innovacin, mejoras e informacin. Por ello muchas organizaciones, tanto
pblicas como privadas, estn adoptando nuevos sistemas o tcnicas de control de gestin con
el objetivo ltimo de mejorar su rendimiento.
INTRODUCCION
Las normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente, generando nuevos retos para todos
los que participan en la economa global. El hecho de permanecer competitivo implica asumir el cambio,
establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar las compaas en
empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No obstante, las
grandes empresas han considerado en la ltima dcada que esa valoracin es insuficiente y suelen
utilizar un sistema formal de evaluacin del desempeo para valorar el rendimiento de los trabajadores.
Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un instrumento para mejorar
los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisin, de
integracin del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su
potencial o de escasa motivacin. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de
puestos, asignacin de incentivos econmicos o necesidad de formacin o motivacin de sus empleados.
Los trabajadores tambin obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes
y ver canalizados sus problemas.
Por ello el objetivo de esta evaluacin es hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado
de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en
sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluacin, la empresa obtiene una informacin para tomar
decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin.
Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluacin, elaborada a partir
de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo ms objetivo y otras
con mayor contenido subjetivo, diseadas por los departamentos de recursos humanos. stos valoran
que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que elprocedimiento pierda su uniformidad.
EVALUACION DEL DESEMPEO
EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto
al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de
recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da
podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no
un programa formal de evaluacin en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre
observando la forma en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando impresiones
acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para facilitar y
estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de
pequea y mediana empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier
compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento
continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para investigacin y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del
Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y,
en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin
imprescindible en la actividad administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma
ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin
se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas
personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del
Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados
obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la
evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y
pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como
Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de
Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las
categoras programticas, a un proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico
aplicado a una organizacin para evaluar su gestin orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la
optimizacin de sus procesos.
IMPORTANCIA

La Evaluacin del Desempeo resulta til para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
OBJETIVOS

Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con
los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado

"negativo".

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se
desarrollan en la empresa.

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y cuya
productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos

los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.
PRINCIPIOS

La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios bsicos que orienten
su desarrollo. Estos son:
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en informacin
relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo.
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de todos
los trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razn de que
en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o
infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de
aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias
en normas y procedimientos y otros.
VENTAJAS

La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el

desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad

de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades

profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin

sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de
informacin del departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la

concepcin del puesto.

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la

familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS
1. Para El Individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus

funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l,
sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia
(autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la
persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela
porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

2. Para El Jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como

base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de
neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de
evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que
funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada individuo.

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de

actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos

(no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de
proceder a realizar algn cambio.
ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten
mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone
de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las
responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los
estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.

2. Mediciones del desempeo:

Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse
a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma
general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del
evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos del calificador:

Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a
la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida
por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas)
estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede
servir para disminuir este efecto.

Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a

asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la
simpata o antipata que el empleado le produce.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y

conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o
sistemticamente estrictas.
CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos humanos
son:
1. Captacin de Recursos Humanos:

Revisar y valorar los criterios de seleccin.

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada
seleccin.
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.
2. Compensaciones:

Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad de cada

puesto y en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto.
3. Motivacin:

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de valoracin
cuantitativa.
4. Desarrollo y Promocin:

Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de actuacin.

Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar los
problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a
los programas de planes de carrera.
5. Comunicacin:

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicacin
de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a
conseguir.
6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:

Facilitar la operacin de cambios.

Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.

Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.

7. Descripcin de Puestos:

Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.

Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

Capacitacin.

Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al
tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es
de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua utilizando la
combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas.
Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de

calificacin conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin

(mtodo de eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o

verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes

crticos, registro de acontecimientos notables).

Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra
tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin comparativa,
de distribucin obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un
medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e
incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las
evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no
slo en sus caractersticas de personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su
aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador,
que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo
con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y
estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos
criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden
personal de los evaluadores.
a. Caractersticas:

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y

graduados.

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales
representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan
los grados de variacin de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por
otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o
insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante
varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala
grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar
los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y
ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin
se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del
desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las
comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario
a un simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que
pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple

aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante
ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica

enormemente.

c. Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no
ste a las caractersticas del evaluado.

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a

generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada
persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda
guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser
promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo
(ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo,
este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan
resultados efectivos.
a. Caractersticas:

Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas

alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al

juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se
ajusta al desempeo del evaluado.

Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el

supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse
de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los
criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de
aplicabilidad y el de discriminacin.
b. Ventajas:

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por

cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).

Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y

demorado.

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado

globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin
de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.

3. Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con
el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados,
determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de
hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo
del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organizacin.
a. Caractersticas:

Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de
un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para
entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres
aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos
satisfactorio.

Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario,
ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede
implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y
sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.

b. Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de

anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda
visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades,
las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al

supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando
las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento

del desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.

Es el mtodo de evaluacin ms completo.

c. Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha
aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse
factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin
de desempeo.
a. Caractersticas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo
grupo.

La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.

El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que
constituya un ndice.
b. Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.

Proceso simple de fcil aplicacin.

c. Desventajas:

Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo:
Empleados
Juan
Pedro
Ramn

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result seleccionado dos
veces), segundo Juan y tercero Pedro.

5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:

Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales
especficos.
a. Caractersticas:

Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenida por los diseadores del
puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:

Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.

Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

c. Desventajas:

Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administracin prctica.

La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la actividad de este enfoque.

EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da
ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de
su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores,
compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est
utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas
(forma parte de la compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune
1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo
profesional, evaluar el desempeo o ambos.

1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la
organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria
para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados
depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que

la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes
internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no

slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.

5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que
quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de
vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica

ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una
actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin
de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y
debilidades de los recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO

Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,

remuneracin, promocin y plan de carreras.

Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen

el comportamiento relacionado con el trabajo.

Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar
el desempeo.

La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes

de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?
Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor
posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor
candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro
supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones
individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los
evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo
de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara
su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso
de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales,
identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en
forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el

seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo
con las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano
asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un
programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando
por la alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos
humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como respuesta a
los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional

El jefe

Pasivo y receptivo
Definidos en los puestos de trabajos o procedimientos generales

Perodo fijo

Compensacin

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del
desempeo se encuentran:
Que se definan criterios de desempeo inequitativos.

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no

sigan pautas basadas estrictamente en los mritos.

Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una

oportunidad sino como una obligacin.

Que se desarrollen prejuicios personales.

Que se presente el efecto "halo".

Que se sobrestime o subestime al evaluador.

Que se presente el efecto de tendencia central.

Que se produzca un efecto de indulgencia.

Que se evale por inmediatez.

Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.

Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?

Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:

Es necesario conocer bien los problemas.

Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.

Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea.

Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones.

Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.

Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.

Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.

El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las

metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.

Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de
tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO

Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible",
piense en la informacin como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su
rendimiento.

Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse psicolgicamente.

No se tome la informacin como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a
usted como persona. Si es capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar
atentamente y aceptar la informacin con el espritu que realmente tiene.

No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o motivos.

Unicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra persona haya terminado
completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin,
frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin entre ustedes.

Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta
especialmente til cuando la informacin que le estn proporcionando no es clara, parece imprecisa y
general o da la impresin de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es
usted una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos concretos que le hayan llevado a extraer
esa conclusin.

Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que ha odo.
De esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios
intentos para resumir lo que ha odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.

Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta
y pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto
una actitud de cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su
rendimiento.

No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima.

Centre su atencin en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo.
No se juzgue y no se mortifique.

CONCLUSIONES
Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. Algunas veces
evaluamos cmo nos desempeamos frente a los compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones
que nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de
estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo determinada labor, as
mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar.
La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del
grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de
sus puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar
la integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y, con ello, mejorar los
resultados de la empresa.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que
cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben
evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y
tomar medidas correctivas y establecer una comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados.
As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, sta es de gran ayuda ya que
conocen los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa valora ms en ellos, conoce
cules son las expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempeo de su
trabajo, sabe qu medidas est tomando el supervisor para mejorar el desempeo y lo ms importante,
sirve para adquirir un sistema de autoevaluacin y autocrtica para mejorar su desarrollo en la labor que
se est realizando.
Para una empresa, los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el potencial humano con el que
cuenta y define qu le est aportando cada empleado; as mismo puede identificar aquellas personas que
necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o transferidas segn su
desempeo. Y lo ms importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la
productividad y las oportunidades para los subordinados.
El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que pueda
determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario tener en cuenta un
programa formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado
para alcanzarlos.
Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los subordinados en el nivel de
desempeo que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus
niveles de desempeo esperados, y para comunicar esta informacin a ellos, de manera que la acepten y
la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realizacin. Cuando no es
posible esperar mejoras en el desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse entonces para
apoyar cualquier accin de personal que se tome de manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin depender en
mucho de la calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera requiere el desarrollo de habilidades que no
poseen la mayora de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el
programa de adiestramiento de toda empresa, incluya enseanza y prctica en la conduccin y aplicacin
de instrumentos de evaluacin de del desempeo.
Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes,
Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin, incluso las
decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras ms en el rea del departamento de
personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.
En resumen se puede decir que la evaluacin del desempeo es una apreciacin del desenvolvimiento de
una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es til para determinar si existen problemas en cuanto a
la supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un empleado a la organizacin, a desacuerdos,
al desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podra desempearse mejor en otro cargo,
etc.
Por ello Quin mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga en el momento? l es quien
conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cmo y cunto le estn funcionando sus empleados; pero
esta tarea no puede realizarla l slo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor. Este
grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados directos del manejo del personal en
la empresa.
Aunque la evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar
notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles
de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de
desempeo humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una poltica de recursos

humanos, as como estas varan de acuerdo con la empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle
su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados.
Existen muchos mtodos para realizar una evaluacin del desempeo en una empresa. Las tcnicas de
evaluacin, que conjugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las basadas en el desempeo
durante el pasado o en el futuro.
La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de los cargos, con frecuencia
las empresas utilizan ms de un sistema de evaluacin. Es relativamente comn hallar empresas que
desarrollan sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal (personal
no calificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a
determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de
personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a disear
sus propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual puede encontrar en www.openmet.com, es un
sistema que permite medir o evaluar el desempeo), con el fin de garantizar que se ajusten a
su filosofa de trabajo.
Dentro de la administracin de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluacin del
desempeo el cual correctamente diseado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de las
finalidades de una organizacin. Sin embargo, aunque no es difcil, no se trata solamente de dar el paso,
sino, de darlo correctamente.
Debido a que siempre ha sido una preocupacin o ms bien una necesidad, determinar como alguien est
desarrollando un trabajo, qu lo motiva a realizarlo o por qu algunas personas realizan mejor una
actividad que otras. Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organizacin, una
correcta evaluacin del desempeo.
Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del trabajador no debe ser
considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino
fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva,
un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

ANEXO
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y
las que se apoyan en el desempeo a futuro.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL

PASADO
Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes
son:
1. Escalas de puntuacin:
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en
una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que
confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los
incrementos salriales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca
capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es
muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan
aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar
aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan
general.

2. Lista de verificacin:
Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.

Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los

diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado
recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista
se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del
empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter
general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico.
Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los
evaluadores
y
su
estandarizacin.
Las
desventajas
son
la
posibilidad
de
distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por
parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En
ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas
que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a
una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de
carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede
limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir
como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna
las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin,
y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a
su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador.
Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente
decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones.
Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso
cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el
efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir
de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del
puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el
desempeo.
Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de
elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los
supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este
enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada
empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del
empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el
experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado
permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo
haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin
del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del
rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que
sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos:

Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus
compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy
tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y
distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos
resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de
estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms
confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y
no por reglas y polticas externas.

8. Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que
unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar
distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer
que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general,
cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as
como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban
puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado
es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de
distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la
tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones:
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el
objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes
defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms
importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de
mejoramiento.
2. Administracin por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para
lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar
ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es
necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y
supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se
quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque
la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se
miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de
distorsin que puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas:
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial
del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad,
exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de
motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un
psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial
futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que
este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.

4. Mtodos

de los centros de evaluacin:

Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en
profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas
redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo
calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para
obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere
adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy
tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.

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