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11/8/2016

Queslacadenadevalor?GestioPolis

Qu es la cadena de valor?
Experto GestioPolis.com
08.07.2001

Administracin (http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/)

8 minutos de lectura

La cadena de valor es una herramienta


estratgica usada paraanalizarlas
actividades de una empresay as
identi car sus fuentes de ventaja
competitiva. A partir de una breve
revisin bibliogr ca se ampliar el
concepto y su utilidad.
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Origen del concepto

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El concepto de cadena de valor se comienza a popularizarhacia 1985 a partir de la


publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la rma McKinsey & Co. a comienzos de la misma
dcada.
La propuestade McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones,
marketing, recursos humanos, produccin, etc., que se deban analizar en relacin a
las mismas funciones de las rmas competidoras,si lo que se quera era entendersu
estrategiay conocer su posicinen el mercado.

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Porter fue ms all de ese conceptodeamplios niveles funcionales


descomponindolosen sus actividades individuales, agregando ademsque las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin, propuestas
enCompetitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980),
dependan de dichas actividades individuales. As, mediante esta desagregacin, la
cadena de valor provea a la rma conlas capacidades de entender suscostosy de
identi car sus fuentes de diferenciacin existentes o potenciales.
El siguiente gr co muestra el surgimiento y popularizacin del trmino a partir de
mediados de la dcada de los 80s del siglo pasado.
0.000140%
cadenadevalor

0.000120%
0.000100%
0.000080%
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1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005
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La cadena de valor parte del concepto deque la empresa debe crearvalor en los
productos y servicios que ofrecea sus clientes, as que cabe preguntarse de qu se
trata o a qu se re ere ese valor.
Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es el
valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de vista de
los clientes, menos los costos.
Porter (p.54)indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la
gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos
totales, re ejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra
vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La
meta de una estrategia genrica es generar a los compradores un valor que supere su
costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posicin competitiva, pues a
menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio
ms alto a travs de la diferenciacin.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90)lo explican as: el valor de un producto o servicio se mide
con base en la cantidad que el comprador est dispuesto a pagar, en otras palabras, un
precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de la empresa, porque
esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos o servicios con un
precio superior a sus costos. El excedente de los precios sobre los costos se llama margen.
Qu es la cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las fuentes de


ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compaa en sus
actividades estratgicamente relevantes a n de entender el comportamiento de los
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costos, as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin.(Porter, p.51)
La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que ayuda a
determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio de
la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.(Garralda,
p.1)

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin general que permite


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representar, de manera sistemtica, las actividades de cualquier organizacin, ya sea
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aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa en
los conceptos de costo,
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valor y margen. La cadena de valor estconformada por una serie de etapas de


agregacin de vala, de aplicacin general en los procesos productivos. La cadena de
valor proporcionaun esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa
respecto de sus competidoresyunprocedimiento para de nir las acciones
tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.(Quintero y Snchez,
p.381)
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentacin de las actividades de
la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de
agregacin de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos:
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas
que implican la creacin fsica del producto o servicio y su posterior venta o traspaso
al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se
apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa y recursos
humanos. Cada una de las actividades principales est comprendida por categoras
genricas. (Troncoso, p.24)

A continuacin una video leccin a travs dela cual podrs aprender ms sobre qu
es la cadena de valor (Profesor Antonio Verd, Universidad Miguel Hernndez de
Elche).
6.2a La cadena de valor-concepto.

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Cmo est constituida una cadena de valor genrica

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Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de actividades
que se integran en formas caractersticas. Con la cadena genrica se muestra cmo
puede construirse una cadena de valor, re ejando las actividades que lleva a cabo.
Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que consta estn conectadas
entre s y con las de los proveedores, de los canales y compradores, indicando
adems cmo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva. (Porter, p.52)

(http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2001/07/que-es-la-cadenade-valor-cadena-generica-de-valor-de-porter.jpg)
(http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2001/07/que-es-la-cadena-de-valor-cadenagenerica-de-valor-de-porter.jpg) Diagrama explicativo de la cadena genrica de valor de Porter.
Fuente: Porter (p.55)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organizacin en dos tipos de


actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logstica interna,
operaciones, logstica externa, marketing y ventas y servicio. Estas actividades son
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primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razn de un
producto de mejor calidad, de costos de produccin ms bajos, o incluso de servicios
posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio superior.
Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento, desarrollo tecnolgico,
administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa. A diferencia de
las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan valor en forma directa,

sino que refuerzan la capacidad de las actividades primarias para agregar valor.
(Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)
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McLeod (p.37)explica el mecanismo de la cadena de valor as:

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Las compaas crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categoras
principales: primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son aquellas
asociadas con la produccin y el ofrecimiento a sus clientes de un mayor valor que
sus competidores. Se produce valor entregando bienes y servicios a los clientes y
proporcionando apoyo despus de la venta. Las actividades de manufactura y ventas
son buenos ejemplos. Las actividades con valor de apoyo proporcionan las entradas y
la infraestructura que permiten realizar las actividades primarias. El departamento
de relaciones con accionistas de la compaa, el grupo de investigacin de mercados
y el departamento de contabilidad son ejemplos de unidades organizacionales que
realizan tales actividades de apoyo.
Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante eslabones para
formar una cadena de valor, como se ilustra en la gura. La cadena tiene forma de
echa, con el margen en su punta. Las actividades primarias aparecen en la capa
inferior y en ellas se incluye la logstica de entrada (interna), que obtiene materias
primas y suministros de los proveedores; las operaciones de la compaa, que
transforman las materias primas en productos terminados; la logstica de salida
(externa) que transporta los productos a los clientes; las operaciones de
mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades de los clientes y se
obtienen pedidos, y las actividades de servicio, que mantienen buenas relaciones los
clientes despus de la venta.

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Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se encuentra
la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que in uye en todas las
actividades primarias de forma general. Adems. hay tres actividades que pueden
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in uir en las actividades primarias individualmente o en combinacin. La
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administracin de recursos humanos consiste en rodas aquellas actividades
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relacionadas con el control del personal de la compaa, incluidas las funciones que
los gerentes realizan y los papeles que desempean. El desarrollo tecnolgico se
re ere a todas las actividades en las que interviene la tecnologa, incluida la
aplicacin de esta misma tecnologa de manera e caz. La creacin de sistemas de
informacin basados en computadoras es un ejemplo. La adquisicin
(abastecimiento) se ocupa de obtener recursos como material y equipo, y las que las
actividades primarias usan. El departamento de compras de la empresa realiza
muchas de estas actividades de adquisicin.
Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes
esenciales: las entradas adquiridas. los recursos humanos y la tecnologa. Tambin,
cada actividad usa y crea informacin. Por ejemplo, los especialistas en informacin
de la unidad de servicios de informacin combinan bases de datos comerciales
compradas, equipo de cmputo arrendado y programas escritos a la medida para
producir informacin de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la empresa.
Citando de nuevo a Porter (p.56):
Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de obra
y administradores) y alguna clase de tecnologa para cumplir su funcin. Tambin usa
y genera informacin: datos referentes al cliente (recepcin de pedidos), parmetros
del desempeo (pruebas) y estadsticas de fracasos de productos. Tambin puede
originar activos nancieros (como inventario y cuentas por cobrar) o pasivo (como las
cuentas por pagar).
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las
primeras, que aparecen en la parte inferior de la gura, son las que intervienen en la
creacin fsica del producto, en su venta y transferencia al cliente, as como en la
asistencia posterior a la venta. En una rma, pueden dividirse en las cinco categoras
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genricas de la gura. Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa,
al ofrecer insumos, tecnologa, recursos humanos y diversas funciones globales. Las
lneas punteadas indican que las adquisiciones, el desarrollo de tecnologa y la
administracin de recursos humanos pueden asociarse a ciertas actividades
primadas y al mismo tiempo apoyar la cadena entera. La infraestructura no se
relaciona con ninguna actividad primaria, sino que le brinda soporte.

As pues, las actividades de valor son las estructurasDescubre


discretasseries
de la yventaja
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competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economa, determinarn si una
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rma tiene costos altos o bajos frente a la competencia.
Las diferencias que rigen la
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ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas de


valores de los rivales.

Por ltimo queremos compartir contigo una video leccin en la cual se explica cules
son los eslabones de la cadena de valor (Profesor Antonio Verd, Universidad Miguel
Hernndez de Elche).
6.2b Cadena de valor-eslabones.

Bibliografa

GarraldaRuiz de Velasco, Joaqun. La cadena de valor. IE business publishing,


1999.
McLeod, Raymond. Sistemas de informacin gerencial, Pearson Educacin,
HIDE
2000.
Mintzberg, Henry, Quinn, James B. y Voyer, John. El proceso estratgico:
conceptos, contextos y casos. Pearson Educacin, 1997.
Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un
desempeo superior. Compaa Editorial Continental, 1991.
Quintero, Johana y Snchez, Jos.La cadena de valor: una herramienta del
pensamiento estratgico. En: TELOS. Vol. 8, No.
3, pp. series
377-389,
2006. increbles.
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Troncoso Caro, Juan. Algunas teoras e instrumentos para el anlisis de la


competitividad. IICA, 2000.

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En este post se habla sobre

administracin estratgica (http://www.gestiopolis.com/tag/administracion-estrategica/)


cadena de valor (http://www.gestiopolis.com/tag/cadena-de-valor/)
competitividad (http://www.gestiopolis.com/tag/competitividad/)

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Ms para aprender en la web


La cadena de valor como herramienta analtica - Multimedia
(http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/cdv/cdv/index_ok.html)
Fases para el diseo y anlisis de la cadena de valor en las organizaciones
(https://www.up.edu.pe/carrera/administracion/SiteAssets/Lists/JER_Jerarquia/EditForm/20091231100401_Garcia%20Emilio.pdf)
La cadena de valor (http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102504/Contenido_curso/2014II_Contenidos/Cadena%20de%20valor.pdf)

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GestioPolis.com Experto. (2001, julio 8). Qu es la cadena de valor?. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/que-esla-cadena-de-valor/


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