UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

INGENIERIA EN CONTABILIDAD Y AUDITORA

TEMA:

MODELOS DE INFORMES CONTROL INTERNO

INTEGRANTES:

CAIZA AGUSTN
SAGAY MARTHA
TIPAN ANA
VILCA MARISOL

DOCENTE:
DRA. PATRICIA LPEZ

CICLO:
QUINTO A

LATACUNGA - ECUADOR

INTRODUCCIN
La presente investigacin nos da a conocer los modelos de informes de control interno que es

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1
1.1

OBJETIVO
OBJETIVO GENERAL

Explicar los fundamentos tericos de la teora de valor, la cadena de valor y ciclo de vida del costo, mediante la
indagacin de informacin relevante obtenida de libros fsicos, virtuales y sitios web, para conocer y comprender
la importancia de la contabilidad administrativa en la obtencin de ventajas competitivas.

1.2

OBJETIVO ESPECFICOS
Analizar los
Conocer la

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2
2.1

TEORA DEL VALOR Y CADENA DE VALOR

Conceptos de la teora del valor

La cadena de valor es el conjunto de funciones o actividades de negocios que agregan valor a los productos o
servicios de una organizacin. (Horngren, 2006)
Segn el grupo de investigacin el valor se puede considerar como el precio que se asigna a los productos y
servicios, que satisfacen las necesidades de las personas. Adems la administracin basada en valor permite a las
empresas ser ms competitivas, ya que permite fabricar productos de alta calidad y que agregar el valor a un coso
bajo, esto lo hace atreves de la mejora del desempeo y reduccin de los costos por ejemplo al comprar la materia
prima a un costo menor para fabricar el producto. El valor atreves del conocimiento permite que las empresas puedan
dar soluciones para el mercado.
El valor, segn muchos, es una energa o una fuerza que motiva la accin humana. Es visto como algo que atrae a las
personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna manera satisfacen sus necesidades
El valor se incrementa si el desempeo mejora o si el costo se reduce. Algunos mtodos incrementan el valor
mejorando el desempeo de los productos o servicios que ofrece la empresa. Otros mtodos se enfocan en mejorar el
valor de la compaa en s misma. Otros se enfocan en el futuro y plantean estrategias para mejorar el valor de
nuevos productos o servicios que apenas se encuentran en la etapa de diseo.
Los diferentes tipos de estudios de valor han evolucionado. Se iniciaron pensando slo en la reduccin de costos,
fijndose como objetivo reducir o sustituir partes sin cambiar significativamente el diseo del artculo.
En la actualidad, se hace mucho hincapi en el anlisis de valor, que tiene como misin proporcionar los beneficios
de un producto existente a un costo menor sin sacrificar su desempeo.
El mejoramiento de un producto por medio de la utilizacin de disciplinas de valor es el resultado de un uso
sistemtico de tcnicas que identifican las funciones bsicas de un producto y aseguran que stas sean realizadas al
menor costo total. A pesar de que un estudio de valor puede involucrar anlisis de reduccin de costos
convencionales, ste es ms amplio.
La administracin basada en el valor (valu management ) se concentra en ofrecer el mximo valor a clientes,
accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en general. Para lograrlo, todas sus actividades se centran en
generar acciones que tengan un valor que genere flujo de efectivo, de manera que los beneficios sean mayores que
los costos. El proceso de valu management (VM) lo deben realizar las compaas que deseen mantener su
competitividad en el futuro.
2.2

Fundamentos de la teora del valor

El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus necesidades. El valor de
cualquier objeto es una funcin de su importancia relativa. El valor para el cliente aumenta conforme un artculo o
servicio satisface sus necesidades, siempre que el producto est al alcance de su poder econmico.

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La produccin de valor se basa en estudios de necesidades de mercado, y enfoca los recursos de las compaas a la
creacin y produccin de bienes y servicios que satisfagan las necesidades humanas. La meta es la produccin
eficiente, la distribucin y utilizacin de bienes y servicios de alta calidad y de bajo costo que cumplan dichas
necesidades.
En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten, y slo sobreviven los ms aptos (segn la teora del
valor, los que tienen ms valor). Los productos deben valuarse de acuerdo con las ventajas y desventajas que cada
uno presente frente a otros productos similares que solvente la misma necesidad.
a) Creacin de valor a travs del conocimiento
Entre mayor es el conocimiento de la compaa (de sus procesos, productos, mercados, oportunidades y retos) mejor
sern las soluciones que encuentre para ella y para el mercado y, con ello, se crear un mayor valor.
Existen diferentes modelos de adopcin por parte del recurso humano en cuanto a las nuevas tecnologas:

Innovadores: Son emprendedores y estn dispuestos a probar nuevas ideas aun cuando impliquen un cierto
riesgo. Representan cerca de 2.5%.
Adoptadores iniciales: Generalmente son lderes de opinin y adoptan nuevas ideas aunque de una manera
cuidadosa y slo despus de que alguien ya al menos las prob anteriormente. Representan alrededor de 13%.
Mayora temprana: Adoptan nuevas ideas antes que la persona promedio, sin embargo rara vez son lderes.
Representan 34% de la poblacin.
Mayora tarda: Son escpticos, y adoptan las innovaciones slo despus de que la mayora de la gente las ha
adoptado. Representan el siguiente 34% de la poblacin.
Desfasados: Estn atados a la tradicin, desconfan del cambio y adoptan las ideas slo porque ya se han
convertido en una tradicin. Representan al menos 16% de la poblacin, y casi siempre realizan el cambio
porque ya no tienen mayor opcin.

b) Valor para la administracin de una empresa a travs de la cadena de valor

Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en la medida en que los
procesos de una organizacin hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado. Dicho de otro
modo, el administrador divide la empresa en procesos como:

Desarrollo de productos para conquistar clientes.

Procesos productivos.
Logstica para cumplir con los compromisos de demanda de productos.
Servicio al cliente para asegurarse de que todo est bien.
Mediante dichos procesos, el administrador satisface las necesidades de sus clientes, genera un rendimiento mayor al
ofrecido por el mercado a los accionistas de la empresa y proporciona un ambiente para que los empleados se
desarrollen profesional y econmicamente.
c) Estructura de la cadena de valor de una empresa
Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa, y su efecto en el valor que,
a cada uno, asigna el cliente, sin perder de vista que el valor total de la cadena es de gran inters para el
administrador en la toma de decisiones y para el accionista en cuanto al valor de su inversin.
d) Clasificacin de los generadores de valor (value drivers)

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Un generador de generador de valor es un factor de medicin del valor que los clientes dan a cada actividad
estratgica de la empresa. Se trata del generador de valor que constantemente debe ser impulsado a travs de
estrategias.
Generadores de valor del cliente
Estn encaminados a incrementar lo que un cliente est dispuesto a pagar de ms por la satisfaccin de sus
necesidades, es decir desarrollo de productos para conquistar clientes. Por ejemplo,

El tiempo de respuesta de su cotizacin.

El tiempo de diseo para igualar el color de un hilo.

Generadores de valor del negocio

Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a su inversin en la
empresa.

Niveles de precios superiores a la inflacin.

Inversiones oportunas en activos.
Alianzas estratgicas.

e) Pasos para el anlisis de la cadena de valor

La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el anlisis para poder cuantificar si una empresa est
cumpliendo con su misin de crear valor para los clientes, los accionistas y la administracin.
1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos correspondientes a cada gran
proceso de la cadena.
2. Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada gran proceso.
3. Identificar los generadores de valor de cada gran proceso.
4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.
CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA
1. Definir la cadena de valor
La ventaja competitiva se debe examinar dividiendo los procesos y asignando cada uno de los costos.

2. Identificar los generadores de costos

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El siguiente paso consiste en identificar los generadores del costo de cada uno de los procesos. Existen mltiples
generadores de costos, por lo que es necesario seleccionar el ms relevante de cada actividad estratgica.
3. Identificar los generadores de valor
Los generadores de valor son aquellos factores de medicin del valor que los clientes dan a cada actividad estratgica
de la empresa, independientemente del valor que asignan a los productos. Algunos ejemplos de generadores de valor
son: Nmero de innovaciones, Cumplimiento de especificaciones, Factor de calidad en el servicio y Tiempo de
respuesta a un pedido normal o urgente.
4. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible
La empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando los generadores de costos mejor
que la competencia, impulsando los generadores de valor o modificando la cadena de valor. El anlisis de la cadena
de valor es una herramienta que permite determinar la ventaja competitiva de la empresa, ventaja que se puede lograr
a travs de dos enfoques: Disminucin de costos y Diferenciacin de los productos.
El objetivo de la cadena de valor es que los procesos abarquen al menos las siguientes actividades genricas:

Logstica de entradas: Compra y entrada al almacn de la materia prima, material administrativo.

Operaciones: Son los pasos del proceso productivo.
Logstica de salidas: Almacenamiento del producto terminado y su distribucin a los clientes, porque para las
empresas estas actividades representan costos significativos.
Mercadotecnia y ventas: Incluye las relaciones con clientes y el manejo de los precios de venta.
Servicios posventa: Cubre el soporte que se da al cliente en instalacin, mantenimiento, y en general el
seguimiento a la relacin empresa cliente.

Tambin es necesario considerar las actividades de soporte que no estn ntimamente ligadas al cliente, pero sin las cuales no es
posible que los procesos funcionen ptimamente. Estas actividades son:
Desarrollo tecnolgico: Son los procesos de la operacin normal o uso de tecnologa avanzada.
Recursos humanos: Incluye reclutamiento, entrenamiento, capacitacin y desarrollo del personal.

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LA
DE VALOR
TOMA DE

CADENA
EN
LA

DECISIONES
Las organizaciones se justifican en la medida en que son capaces de crear valor para sus clientes, para la administracin y para
sus accionistas. El xito estriba en crear el mayor valor posible para cada uno de ellos, por lo que se necesita tener un reporte
confiable que analice cada una de las etapas a travs de las cuales se crea dicho valor. Se debe detectar oportunamente aquella
parte de la cadena donde no se agrega valor y se consumen recursos, mermando con ello la creacin de valor que es la razn
fundamental de cualquier negocio.
Shank y Govindarajan proporcionan una definicin muy completa de lo que se debe entender por cadena de valor: Conjunto
de actividades creativas que enlazan todo el camino de produccin, desde la materia prima hasta la ltima actividad realizada
para entregar el producto terminado en manos del consumidor final. Para ejemplificar este concepto se expone a continuacin
un anlisis de una cadena de valor que se efectu desde que se empez a sembrar algodn hasta entregar un traje de dicha fibra
a un cliente. La cadena de valor se inici con la siembra de algodn, que despus de cosecharlo fue enviado a una fbrica; junto
con algunos componentes qumicos se transform el algodn en tela, la cual fue adquirida por fabricantes de trajes, quienes
llevaron a cabo los siguientes procesos: disear, cortar, coser y enviar los trajes terminados a distribuidores en las diferentes
tiendas que venden al ltimo consumidor. En la elaboracin del traje intervinieron varias empresas, como las agrcolas, cuya
misin es producir y comercializar el algodn; textiles, que producen y venden telas; empresas fabricantes de trajes, que los
producen y venden por mayoreo; as como empresas distribuidoras de trajes, cuya misin es venderlos al ltimo consumidor.
Cada empresa debe elegir en qu parte de la cadena quiere participar, sin olvidar que debe hacerlo en donde tenga sus mejores
fuerzas para competir exitosamente. Este tipo de decisiones son parte de la planeacin estratgica, la cual debe estar orientada a
generar el mayor valor posible para el cliente, la administracin y los accionistas. Tambin se deben tomar decisiones acerca de
cmo interactuar con las empresas que se encuentran al inicio de la cadena, antes de que la empresa participe dentro de ella, as
como la interaccin con las empresas que estn al final de la cadena, si as fuera el caso.
Las empresas enfrentan dos tipos de decisiones: las que son controlables y las que no lo son, por ejemplo, el caso de las
decisiones que toman otras empresas que son parte de la cadena de un producto donde se participa. Por ejemplo, no es fcil para
el fabricante de trajes influir en el tipo de publicidad o mercadotecnia que utilizan las diferentes tiendas o boutiques para
promover sus productos. Las empresas deben poner toda su energa en lograr la competitividad de las decisiones que pueden
controlar y que les permiten lograr una buena posicin ante sus competidores. Es ofrecer algo mejor y diferente que el de
enfrente; es decir, ofrecer algo que no ofrece ningn competidor, de tal forma que los consumidores estn dispuestos a pagar
ms por l. Este aspecto es conocido como estrategia de diferenciacin.
Es importante aclarar que la administracin no slo debe preocuparse por lograr el liderazgo en costos en su empresa a travs
de la cadena de valor, sino que tambin debe orientarse a analizar a las dems empresas que son miembros de ella, de tal forma
que si alguien en la cadena tiene problemas debe ayudrsele a mejorar.
A continuacin se presenta un modelo a travs de la cadena de valor que proponen Shank y Govindarajan para llevar a cabo una
administracin estratgica:

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1.
2.
3.
4.

Identificar las etapas de la cadena de valor: Incluye cualquier parte de la cadena que puede ser afectada en la compaa.
Identificar las opciones estratgicas: Buscar estrategias para las diferentes partes de la cadena dentro de la compaa.
Asignar los costos y los ingresos a las etapas de la cadena de valor: Estimar los mrgenes de los proveedores y clientes.
Estimar los precios de transferencia basados en el mercado. En caso de que existan pro-ductos intermedios, establecer
qu precio debe ser cargado al seguimiento de compras en la cadena.
5. Estimar las inversiones en activos para cada parte de la cadena.
Comentario
Todas las organizaciones que se dedican a la elaboracin y produccin de bienes estn en la necesidad de crear un valor a sus
productos, por tal motivo cada una de estas empresas buscan la manera de inmiscuirse dentro del mercado comercial y
posicionar su producto en los mercados, plazas, centros comerciales, ms grandes del actividad comercial, para esto las
empresas utilizan lo que es la cadena de valor para que el producto de manera que facilite al productor realizar sus actividades
de produccin de una forma rpida y ordena desde que inicio hasta la culminacin de proceso de fabricacin.
C. CICLO DE VIDA DEL COSTO
Para llevar a cabo una administracin estratgica basada en costos es necesario conocer los eslabones de la cadena de valor,
tanto los externos, que son no controlables para la administracin, como los internos, que s lo son, esto se puede lograr a travs
del anlisis de la cadena de valor. Otra herramienta muy til para lograr lo mismo es el ciclo de vida del costo, tomando como
base el ciclo de vida de un producto, tcnica que permite realizar una administracin estratgica exitosa.
El ciclo de vida de un producto es el tiempo en que existe un producto, desde su concepcin hasta que es abandonado.
Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de mercadotecnia son: la introduccin al mercado del producto, el
crecimiento del producto en el mercado, la etapa de maduracin donde el producto est posicionado en el mercado en un
determinado sitio, y la etapa de abandono del pro-ducto cuando la administracin decide no producirlo ms y orientarse hacia
otros productos.
El ciclo de vida de un producto desde el punto de vista de produccin comprende: investigacin y desarrollo, diseo, etapa de
pruebas, produccin y actividades referentes a la logstica. El punto de vista de produccin subraya el ciclo de vida del costo,
mientras que el punto de vista de mercadotecnia se concentra en el comportamiento de los ingresos.
El ciclo de vida del producto desde el punto de vista del cliente es analizado a travs de cuatro actividades: comprar, operar,
mantener y disponer del producto, en cada una de las cuales se generan costos.

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Estos tres puntos de vista respecto al ciclo de vida del producto deben integrarse para conocer con detalle cada una
de las actividades y procesos que los configuran. Slo de esta forma se podr tener una visin integral de todo el
ciclo de costos para administrarlos correctamente. El ciclo de vida de un producto puede ser corto o largo, lo cual
depende del xito que tenga el producto y de la actuacin que tenga la competencia respecto al mismo.
En el camino al liderazgo en costos a travs de una reduccin constante de los mismos se comprueba que es til
efectuar dicha reduccin teniendo en cuenta el ciclo de vida de costos, el cual est ligado a las etapas de vida del
producto. Por ejemplo, est demostrado que en muchas empresas manufactureras todo lo que se haga para
incrementar la eficiencia de las etapas del ciclo de vida del producto, sobre todo en la investigacin y desarrollo,
provoca grandes ahorros en la actividad de produccin y las relacionadas con el cliente. Por ello, se puede concluir
que una administracin que quiere lograr el liderazgo en costos debe invertir ms en las primeras etapas del ciclo de
vida de un producto. Todos los costos que se incurren en las primeras etapas son costos sumergidos, por lo que es
necesario recuperarlos durante la vida del producto para obtener utilidades en el largo plazo.
Con el enfoque tradicional de toma de decisiones, los costos sumergidos son ignorados, lo cual genera decisiones
incorrectas; por lo tanto, se recomienda realizar un anlisis similar al que se utiliza para evaluar proyectos de
inversin cuando se emplea el mtodo del valor presente neto. Si los flujos o ahorros trados a valor presente,
descontados a una tasa determinada, son mayores que todos los desembolsos realizados, se debe aceptar el proyecto,
sin analizar si es o no costo sumergido. Este enfoque se aplica mucho a productos cuyo ciclo de vida es muy corto.
Analizar el ciclo de vida del costo fomenta que la empresa lleve a cabo una planeacin a largo plazo enfocada en los
costos totales (incluyendo costos operativos y de apoyo), a la vez que promueve que la empresa aumente el gasto de
planeacin y desarrollo y, con ello, reduzca costos operativos posteriores.
En estos das, las empresas deben mantener sus costos lo ms bajo posible para poder sobrevivir, independientemente
de la industria en la que se encuentre la compaa.
La importancia del costeo del ciclo de vida es simple: muchos costos se generan incluso antes de ser incurridos en
ellos.

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Cuando se gesta un producto, se ha demostrado que la mayora de los costos de producirlo estn ya comprometidos
cuando se termina el proceso de diseo y en ese momento ya son difcilmente modificables. Esto nos lleva a las
siguientes conclusiones:
Un buen diseo es barato comparado con los costos altos que tiene en el futuro un mal diseo.
Las personas encargadas del diseo de productos necesitan informacin de alta calidad, pues soy ellos
quienes pueden controlar los costos de una manera ms efectiva.
Llevar a cabo un costeo del ciclo de vida del producto resulta fcil si se complementa con el costeo basado en
actividades, explicado en el captulo anterior. Una compaa debe conocer el costo de desarrollo de un producto y
determinar sus actividades ms costosas a fin de planear el desempeo financiero futuro e identificar mejoramientos
potenciales. Un resultado de cualquier sistema de administracin de costos eficiente: mejores decisiones y, por ende,
mayores utilidades.
La mecnica para conjuntar el costeo basado en actividades (CBA) con el costeo del ciclo de vida sera como sigue:
1.

Definir el ciclo de vida del producto como una sucesin de etapas.

2.

Definir y costear las actividades de la organizacin de acuerdo con el CBA.

3.
Se asigna un atributo a las actividades, cuyo valor indicar en qu etapa del ciclo de vida del producto se da la
actividad.
4.
Finalmente, los costos no relacionados con actividades (como por ejemplo, materia prima) son asignados a la
etapa del ciclo de vida.
Al final del proceso, el total de costos correspondiente a cada etapa puede analizarse y determinarse cules gastos
agregan valor o cules no lo hacen y deben ser eliminados.

Identificacin de una oportunidad.

Desarrollo, pruebas y promocin del producto.
Introduccin, crecimiento, madurez y declive del producto.
Abandono del producto.

El ms grande problema que enfrenta el administrador es que, de acuerdo con principios contables, muchos de los
costos que se generan en las diferentes etapas no son capitalizables sino que son considerados como gastos del
periodo. Por ejemplo, en la introduccin y el crecimiento del producto generalmente se incurrir en gastos fuertes de
promocin, los cuales se tratan como costos del periodo. Definitivamente, dichos costos son necesarios para que los
consumidores potenciales conozcan el producto, y redundarn en gastos en el futuro; sin embargo, al tratrseles
como gastos del periodo, ser poco probable que los directores de finanzas estn dispuestos a introducir ms de dos
productos durante el ao, puesto que corren el riesgo de mostrar resultados poco satisfactorios debido, precisamente,
a dichos costos de introduccin.
Sin embargo, el costeo del ciclo de vida debe formar parte de los sistemas de contabilidad administrativa, de modo
que permita determinar la conveniencia de introducir un nuevo producto o proceso en funcin no slo de los gastos
incurridos, sino en la capacidad que dichos costos o procesos tendrn para generar utilidades en el futuro.

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Segn el grupo de investigacin considera que el ciclo de vida es muy importante porque permite conocer y llevar
correctamente la administracin del producto atreves del liderazgo para desempear las actividades, est ligada al
ciclo de vida del producto esto informa al cliente que calidad y duracin tiene el producto. Las personas encargadas
del diseo de productos necesitan informacin de alta calidad para el desarrollo de cada uno de los productos. Es
muy necesario que al final de cada etapa pueda analizarse y determinarse cules gastos agregan valor o cules no lo
hacen y deben ser eliminados.

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Conclusin
La teora de valor, cadena de valor y el ciclo de vida en el concepto de cadena de valor se puede determinar que
ayuda a la ventaja competitiva lo cual esto permite que el cliente pueda satisfacer las necesidades de adquirir un
producto de calidad. Por ende se puede decir que el mejoramiento del producto y el precio conveniente es muy
fundamental ya que este permite ver la eficacia y es un mtodo para atraer a la clientela. Por ende las personas
prefieren comprar productos que tengan un agregado ya que esto permite que puedan comprar segn sus gustos y
preferencias de cada uno de ellos. En el cual la cadena de valor es una Herramienta Gerencial .La teora de valor es
la motivacin que tiene la empresa ya que cada una tiene algo que lo caracteriza y lo hace nica de las dems. La
creacin del valor a travs del conocimiento esto lleva a un anlisis de informacin tomando en cuenta la capacidad
de ser personas innovadoras que incentiven y a la vez mejoren el producto. Tomando en consideracin la estructura
de valor en la empresa se consideran los diferentes procesos/actividades. Los procesos se definen de acuerdo con la
similitud de actividades que cada uno agrupa, y su efecto en el valor que, a cada uno, asigna el cliente, para el
administrador en la toma de decisiones. Clasificacin de los generadores de valor se trata del generador de valor que
constantemente debe ser impulsado a travs de estrategias de la empresa. Por el cual es necesario recalcar que el
ciclo de vida es muy indispensable para el desarrollo del producto tomando en cuenta la calidad que el producto tiene
para que de esta manera el cliente se sienta satisfecho ya que en el ciclo de vida se da a conocer la duracin que el
producto posee.