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Temario para el parcial de Liderazgo

Gobierno de Personas
Cap. 1
1. Cul es el punto de partida, el argumento antropolgico, para afirmar
que las personas tienes necesidades.
- el hombre es un ser inacabado, imperfecto. No es perfecto en su
imperfeccin, logra la perfeccin plena con accin y trabajo, porque
no tenemos dado de antemano
- el hombre es un ser dependiente. Depende de los dems y su
entorno, solo no puede alanzar su plena perfeccin
No estamos plenamente satisfechos, que sufrimos carencias, que nos
hacen falta cosa, que tenemos necesidades
2. Necesidades materiales. Ejemplo.
- o necesidades psico-corporeas, son las que se relacionan con el
mundo sensible y cosas externas a nosotros.
Ejemplo: el dinero, o cosas por el placer que proporciona.
3. Necesidades cognoscitivas. Ejemplo.
- son los que se relacionan con el aumento de nuestro conocimiento
operativo, el saber y controlar la realidad, poder hacer cosas y
conseguir lo que queremos.
Ejemplo: saber idiomas, saber una carrera especializada.
4. Necesidades afectivas. Ejemplo.
-necesidad de amar y ser amado, ligadas al logro de relaciones
satisfactorias con otras personas, de que nos quieren como personas.
Ejemplo: amor de padres a hijos.
5. Relacin entre las necesidades humanas.
Las Diferentes satisfacciones como:
El placer es el resultado de la satisfaccin de necesidades materiales
La seguridad es el resultado de la satisfaccin de necesidades del
conocimiento.
La alegra y la satisfaccin es la satisfaccin de las necesidades
afectivas
6. mbitos del crecimiento de la persona.
Se da y debe darse en todas y cada una de las dimensiones de su
modo de ser.
Cuerpo psique: es limitado e interviene elementos biolgicos
Inteligencia: capacidad de conocer la realidad y comprender
Voluntad: capacidad de amar y querer el bien de los dems y de las
cosas
7. Desde una perspectiva equilibrada como debe entenderse el xito en
la vida.
Como el logro de las metas que uno se propone, alcanzar la riqueza o
poder, el tener. esta resulta un fracaso si no se alcanza lo que se
persigue.
Cap. 3
8. Concepto y diferencias entre motivo y motivacin.
Motivo o valor: realidad en cuanto se prev que proporcionara una
satisfaccin, es decir, en cuanto la consideramos valiosa.
Motivacin: impulso interno a actuar para alcanzar un motivo.
DIFERENCIAS:

Motivacin en el cumplimiento del deber de manera racional


El motivo es objetivo es decir tiene el bien en s mismo

RESULTADOS DE LA ACCION
9. Motivos Extrnsecos.
La reaccin, es el resultado de la interaccin accin-reaccin, entre
dos personas, el resultado depende de la respuesta del otro.
10.Motivos Intrnsecos. Definicin y aprendizaje operativo y aprendizaje
estructural.
Es lo que ocurre a la persona que realiza esa accin
Aprendizaje operativo: cambio q ocurre en el interior de la persona q
ha interactuado con otra (experiencia), e influye en las futuras
interacciones. (yo=yo+mi aprendizaje)
Aprendizaje estructural: se orienta al mejor logro futuro de resultados
trascendentes
11.Motivos Trascendentes.
Es lo que le sucede a la persona con la que se interacta.
(otro=otro+su aprendizaje)
Ejemplo: atender a un enfermo, COBRAR CONSULTA/ENSAYAR UN
TRATAMIENTO NOVEDOSO/CURAR LA DOLECIA DEL ENFERMO
Cap. 4
12.Aprender a pensar. Los cinco pasos para pensar correctamente.
1. Detectar el problema: aquello q impide o dificulta el logro de
satisfacciones.
2. Discernir o quien le compete ocuparse del problema: problema
real a quien le compete.
3. Generar planes de accin factibles: capacidad estratgica
4. Generar criterios de evaluacin: anlisis de la eficacia.
5. Decisin y accin
13.Cmo motivar: las tres categoras.
1. Fomentar los motivos trascendentes
2. Ensear
3. Dar ejemplo
Cap. 5
14.Explicar la eficacia.
Capacidad de operar (ofrecer productos y servicios) a travs de la
satisfaccin de los motivos extrnsecos de las personas que participan
en la empresa. Permitiendo la continuidad en el tiempo
15.Cmo maximizar la eficacia?
Aumentar los recursos generados
Reducir los incentivos
16.Explicar la atractividad.
Es la segunda dimensin o fin de la organizacin, capacidad de la
empresa para operar a travs de la satisfaccin de motivos internos.
17.Explicar la unidad.
es la capacidad de la organizacin para satisfacer los motivos
trascendentes de las personas que participan en ella, sus
necesidades afectivas.
Cap. 6
18.Dimensiones del directivo. Explicar el estratega.

Es la capacidad para aumentar la eficacia, es decir incrementar el


valor productivo de la organizacin.
19.Dimensiones del directivo. Explicar el ejecutivo.
Es la capacidad para mejorar la atractividad de la organizacin
20.Dimensiones del directivo. Explicar el lder.
es la capacidad para acrecentar la unidad, saber impulsar a las
personas que acten por motivos trascendentes.
Separata Formacin de competencias
21.Contexto en el que surge la direccin por competencias
Todo parece indicar que los directivos son cada vez ms conscientes de que
la diferencia est en las personas y de que ya no se puede dirigir sin pensar
en el desarrollo profesional y en el compromiso de los subordinados (hoy
llamados, con razn, colaboradores).
22.Conceptos de todos los tipos de competencias. (Los del cuadro, no
estudien las listas de competencias especficas, eso lo haremos en la
segunda parte del semestre)
1. Tcnicas: Atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador
excepcional en un puesto de trabajo determinado
2. Directivas: Comportamientos observables y habituales que
justifican el xito de una persona en su funcin directiva.
- Empresariales: Competencias que hacen referencia al perfil
directivo en sentido estricto.
A. Estratgicas: Competencias orientadas a la obtencin de
resultados econmicos.
B. Intratgicas: Competencias orientadas a fomentar el desarrollo
de los colaboradores e incrementar su compromiso con la
empresa.
- Eficacia personal: Hbitos que facilitan una relacin eficaz de la
persona con su entorno.
23.Evaluacin por objetivos
La direccin por objetivos mira a los resultados pasados y no ayuda
necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa
necesita para conseguir los resultados futuros
24.Evaluacin de 360 grados
consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus
compaeros de trabajo y sus colaboradores o subordinados
25.Cmo desarrollar competencias directivas? Explicar bien los cuatro
elementos: caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y
habilidades.
Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un
resultado de las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y
habilidades de la persona.
Las caractersticas innatas son aquellos aspectos genticos que
afectan al comportamiento y son difciles de cambiar. Por tanto, al
hablar de desarrollo de competencias nos vamos a concentrar en el
desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vas para

conseguir cada uno de estos progresos son, respectivamente: la


informacin, la formacin y el entrenamiento (11).
Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos
datos: informacin cuantitativa y cualitativa sobre la realidad
Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene
frente a la accin. El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un
proceso de formacin que capacite a la persona para anticipar las
consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su
capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la
accin. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de
entrenamiento. A travs de la repeticin de actos se van adquiriendo
nuevos hbitos y modos de actuar que resultan ms eficaces.
26.Las 6 categoras de experiencias profesionales que ayudan a
desarrollar competencias directivas.
Poner en prctica un nuevo proyecto: una fbrica, una filial en el
extranjero, un nuevo producto o proceso, etc.
Resolver una situacin problemtica o que necesita una
reorganizacin profunda
Asumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto en
marcha.
Cambiar de funcin de un puesto staff a uno de lnea, o viceversa.
Aumentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo
nuevos productos o mercados, o creciendo en los que ya se tienen.
Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la
competencia buscada.
27.Los cuadros que adjunto ms abajo. Pueden entrar tal cul para que
sean llenados.

CUADROS EXPLICATIVOS DEL MODELO ANTROPOLGICO HUMANISTA


DE LA ORGANIZACIN TOMADOS DEL LIBRO GOBIERNO DE
PERSONAS DE MANUEL ALCAZAR Y PABLO FERREIRO

Modo de ser
Necesidades
de la persona
Cuerpo
Corpreas
psiqu
-psicolgicas
Inteligencia

Cognoscitivas

Voluntad,
libertad

afectivas

Dimensin
Tener, placer
Saber,
saber
hacer, poder,
Dar,
servir,
amar
y
ser

amado
+

LOS MOTIVOS INFLUYEN EN LA FORMA DE ACTUAR

Motivo

Extrnseco

Intrnseco

Trascende
nte

Por
qu
acto

Esfuer
zo
o
Fin que
tiempo
busco
dedica
do

El
Accin
mnimo
como
para
medio
obtener
para m
el
mximo
Mientra
Satisfacer
s
me
Accin
mi aficin
atraiga,
por
s o
hasta
misma
conocimie
que
nto
aprenda
Hasta
asegura
Medio
r
el
para
Satisfacer
resultad
otros,
necesidad
o.
El
mejorar
es de los
tiempo
como
dems
que
persona
haga
falta
Satisfacer
mi
necesidad
psicocorprea

CRITERIO DE LA TOMA DE DECISIONES


VALOR DE LA ACCIN A NIVEL PERSONAL

Consecue
Meta
ncia
en
(Gua
quien
)
acta

Tener

Clcul
o
recibir

Diversin,
Desarrollo
Profesional

Placer
(hacer)
Poder

Desarrollo
personal

Alegra
(Amar y
ser
amado)
Autori
dad

Necesid
ades

Persona
Cuerpo
psiqu
Inteligencia
Voluntad,
libertad

Corpreas
-psicolgic
as
Cognoscitiv
as
afectivas

CONCEPTOS BSICOS
ORGANIZACIN

Resultado
s de la Motivo
accin

Valor de
la accin

Recompensa

Eficacia

Extrnseco

Yo
(cambio
Intrnseco
interno)
Otro (Cambio Trascende
externo)
nte

DEL

MODELO

Eficiencia
Consiste
ncia

ANTROPOLGICO

Persona

Empresa

Necesid
ades

Motivos

Criteri
os de
Criterios
decisi
Decisin
n
Directiva
person
al

Corpreas
-psicolgic
as

Extrnseco
s

Eficacia

DE

LA

Dimen
de sin
del
Directi
vo

Eficacia

Estrategi
a

Estrateg
a

Ejecutivo

Lder

Cognosciti
vas

Intrnseco
s

Eficienci
a

Atractivi
dad

Compete
ncia
distintiva
(objeto)

Afectivas

Trascende
ntes

Consiste
ncia

Unidad

Misin