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24 Plinificacion Estrategica
24 Plinificacion Estrategica
ESCUELA NACIONAL DE
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Compromisos con los plazos largos, mediano y corto, en este orden de jerarqua.
Direccin Estratgica.
La formulacin de la estrategia organizacional recoge el planteamiento de la planificacin
estratgica, ampliando el alcance del anlisis desde las variables tcnico - econmicas hasta
las variables socio poltico - culturales.
La estrategia que guiar el comportamiento y la actividad de la organizacin en el futuro, es
el resultado de la conjuncin de tres elementos: las aspiraciones de la empresa, las
oportunidades y amenazas del entorno y las capacidades internas de la organizacin.
El esfuerzo por encontrar la solucin al problema estratgico quedara en gran parte estril
sin la necesaria preocupacin por dotar a la organizacin de las condiciones estructurales e
instrumentales para ejecutar correctamente la estrategia formulada.
A pesar de haberse realizado una buena planificacin estratgica uno de los motivos del
fracaso o del xito de la misma, es la falta de seguimiento y control en relacin con su
implementacin prctica.
La direccin estratgica se concibe como una estructura terica para la reflexin sobre las
grandes opciones de la organizacin, fundamentada en una nueva cultura organizacional y
una nueva actitud de la administracin, donde ya no se trata de campear las dificultades del
entorno sino ir a su encuentro. La direccin estratgica es tambin un intento de mejorar la
direccin y la gestin de la organizacin.
Qu es la Direccin Estratgica?.
Sin pretender dar una definicin, muchos especialistas aceptan que la Administracin
Estratgica es un enfoque diferente de entender y practicar la administracin, que reconoce
o privilegia los aspectos crticos siguientes:
La importancia del entorno, con sus oportunidades y amenazas
La importancia de un sistema de accin centrado en los clientes, usuarios y socios de la
organizacin
El compromiso con la visin prospectiva, con el largo plazo y con la sostenibilidad
institucional
Las inversiones inteligentes centradas en factores de cambio y transformacin
El compromiso con los principios de la calidad total en todos los niveles
La importancia de los competidores para el desempeo de la organizacin y las alianzas
estratgicas entre sta y los competidores.
La Direccin Estratgica no debe verse como un conjunto de conceptos, mtodos y tcnicas
que pueden ser enseadas y aprendidas a nivel de habilidad. Es ms una combinacin de
fundamentos filosficos y del comportamiento localizado a nivel de conocimientos y de las
actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene profundas y significativas
implicaciones para la cultura de las organizaciones y las posturas futuras.
Lo ms importante de la Direccin Estratgica no son sus herramientas, sino la Intencin
Estratgica (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero sin la IE poco se logra,
pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas estratgicas.
Cmo la Direccin Estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas.
MISION
Aspiraciones
Objetivos Generales
Anlisis Interno
Capacidad Interna
Anlisis de Oportunidades
Y Amenazas
Estrategia Actual
Anlisis de la Brecha.
Problema estratgico
Bsqueda de Estrategias Posibles
Estudio de Vialidad
Evaluacin de Estrategias y Eleccin de
Estrategias de Contingencia
participantes. Se desarrolla
preguntas siguientes:
en grupos
Cules han sido los logros fundamentales de la organizacin desde su creacin hasta el
presente?.
Qu cambios importantes se han dado a travs de la historia y cules han sido sus
desencadenantes ( factores y fenmenos ) o qu ha contribuido a ello ?.
Se obtendrn dos listados resumidos, uno con los logros fundamentales y el otro con los
cambios y sus desencadenantes.
Relacin de los logros fundamentales a travs de la historia de la organizacin.
Principales desencadenantes
Preguntas
( 0-5)
MISIN.
El concepto de misin y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los autores
contemporneos de la temtica. Por otra parte, las reflexiones poco frecuentes sobre la
razn de existencia de las organizaciones es considerada como una de las causas del
fracaso o la ineficiencia de stas. Resulta incuestionable la importancia de que las
organizaciones formulen de manera clara y precisa su misin.
Una declaracin de misin es una descripcin breve del propsito mayor, la razn ms
amplia que justifica la existencia de la organizacin. Debe orientar el rumbo y el
comportamiento en todos los niveles de la organizacin. Una misin bien formulada permite
guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe a dnde se dirige la
organizacin as como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se
desprende que el propsito de una misin no es exponer fines concretos, sino dar una
direccin general, una filosofa que motive y sirva de gua al desarrollo de la organizacin
A continuacin se exponen las seis razones bsicas que justifican el que cualquier
organizacin invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misin.
Asegura una continuidad relativa sobre los propsitos de la organizacin, evitando la
bsqueda de propsitos contradictorios o conflictivos.
Sienta una base lgica general para la asignacin de los recursos organizacionales.
Es la referencia ms adecuada (tal vez la nica) para derivar la formulacin apropiada de
objetivos, polticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre s y con la
misin.
Orienta la concentracin de los esfuerzos de los talentos humanos y de los dems recursos
organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentacin costosa y
contraproducente que ocurre en ausencia de una misin explcita, precisa y clara.
Permite a todas las unidades de la organizacin formular sus misiones especficas
consistentes con la de la organizacin. La formulacin general es una manera de transferir,
apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas especficas a las estructuras y
procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia ms apropiada para
definir programas y proyectos.
Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como
fuente de atraccin y motivacin, tanto interna como externamente.
Definicin: La misin es el objetivo supremo de la organizacin y expresa para que
trabajamos "La razn de ser de la organizacin. Responde a la pregunta Para qu existe
la organizacin?.
Caractersticas:
Econmicos
Poltico - legales
Sociolgicos y culturales
Tecnolgicos
La identificacin del tipo concreto de factor del entorno es una tarea compleja por cuanto
muchas son las variables a considerar. De hecho los mltiples estudios realizados tienen
enfoques parciales. Sin embargo en lo que nadie discrepa, hasta ahora, es que mientras
mayor sea el grado de escasez, de concentracin y de organizacin, ms dependiente de su
entorno ser la organizacin.
El entorno organizacional ha visto incrementarse sensiblemente su dinamismo, complejidad
y turbulencia, se parte de una situacin en la cual las condiciones tecnolgicas, econmicas
y sociales generales se vuelven difciles y complejas. Baste sealar desafos tales como:
crisis econmica, inflacin, ritmo de crecimiento, economa sumergida, competencia,
informtica, telemtica, bioqumica, etc.
Por todo lo anterior puede afirmarse que el entorno organizacional actual est constituido por
varios factores de incidencia estratgica activa que resultan clave y que presentan relaciones
entre s, es decir conforman un sistema complejo, lo que significa un alto nivel de
incertidumbre debido a lo imprevisible de su comportamiento. Adems agravado por la
intensidad de los cambios que se realizan en muchas ocasiones tan profundos que
engloban gran parte del planeta. En particular en nuestro pas, como en otros, se aade el
nivel de obsolescencia tecnolgica y el bajo ritmo de tiempo que dista entre innovacin
cientfica, su difusin, aplicacin y generalizacin.
As la tendencia del entorno complejo determina cierta contradiccin, que a su vez supone
un grave problema para la direccin, lo cual ha motivado una necesaria evolucin en el
sistema de direccin y lo ha empujado a la direccin estratgica.
A continuacin se presenta un conjunto de etapas para realizar el anlisis del contexto:
Factor de Influencia
Tendencia (Plazo)
corto medio largo
Tendencia (Intensidad)
baja
media
alta
Medio
Largo
Intensidad
Alta
Media
Baja
10
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Los productos o servicios terminados que resultan de cada proceso relevante. Los resultados
pueden ser productos fsicos, nuevos conocimientos u otra forma de valor agregado.
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Alternativamente para determinar las relaciones puede utilizarse una matriz DAFO
A partir del anlisis de las relaciones internas y externas se definen el Problema Estratgico
General y la Solucin Estratgica General.
Problema Estratgico General.
Si las amenazas se materializan, teniendo en cuenta las debilidades de la organizacin, no
podrn utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades.
Solucin Estratgica General.
Utilizar las fortalezas sobre las oportunidades que se presentan, para minimizar el efecto de
las amenazas y superar las debilidades.
Estrategia General.
En una organizacin donde solo exista una actividad o negocio y su entorno se comporta de
manera simple y estable, tiene sentido hablar de un slo nivel estratgico donde la bsqueda
de las capacidades y ventajas estn a nivel funcional. Sin embargo, como se conoce la
situacin anterior es prcticamente imposible de encontrar. En la actualidad el entorno
predominante es turbulento, por ello es necesario identificar niveles de estrategia que
permitan combinar la estabilidad y el dinamismo, lo que significa poder cambiar al ritmo
impuesto por el entorno ms cercano a las funciones sin perder la orientacin general.
Cuando se trata de una organizacin con varias actividades o diversificada se habla de un
conjunto de actividades o negocios, pero a todo ello hay que aadir la estrategia general que
engloba las distintas estrategias.
Para elaborar la estrategia general debe tomarse como referencia el problema y la solucin
estratgica general de la organizacin. La estrategia general denominada tambin
corporativa, global, principal o maestra trata de considerar la organizacin con su entorno,
plantendose en qu actividades y en cul proporcin se debe orientar a la organizacin, as
como la asignacin de los recursos. El resto de las estrategias deben estar subordinadas a
ella.
La estrategia general debe buscar el efecto sinrgico resultante de la integracin adecuada
de las actividades. Resulta clave lograr complementar entre s las actividades y garantizar el
esfuerzo de todos los actores vinculados con las actividades elegidas.
La preocupacin por descomponer la empresa en partes ms sencillas con la finalidad de
mejorar el proceso de anlisis y la toma de decisiones se debe mucho a la teora de
sistemas. Esta preocupacin no escapa de la planificacin estratgica, sobre todo en
organizaciones complejas.
Lo anterior lleva al concepto de Unidades Estratgicas o Unidad Estratgica de Actividad.
Los criterios ms generalizados para determinarlos son los siguientes:
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importancia
certeza
(1-100%)
media baja
Elaboracin de objetivos.
No existe entre los autores una definicin aceptada por todos sobre objetivos. En su
significado amplio un objetivo se describe como un estado, situacin o resultado futuro que
un conjunto de actores se plantea lograr, si los actores componen una organizacin, se
estara hablando de objetivos de la organizacin.
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Colectivos e individuales.
Generales y particulares.
Principales y secundarios.
Largo y corto plazo.
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Desde la perspectiva del enfoque estratgico los objetivos generales son denominados
institucionales derivados directamente de la misin y del anlisis prospectivo del contexto y
de las brechas, localizados a nivel estratgico y a largo plazo, de carcter permanente y
poco flexibles, cualitativos y sirven de referencia para la formulacin de las polticas y
estrategias.
El tercer nivel corresponde a los objetivos que se fijan los niveles de decisin en las distintas
unidades de la organizacin, muchas veces denominados objetivos funcionales, los cuales
resultan de la derivacin de los generales o de segundo nivel, en todos los casos constituyen
una referencia para los objetivos del nivel inmediato inferior.
Estas categoras o niveles de objetivos deben ser ampliamente discutidas en los niveles
estructurales correspondientes, en todas sus caractersticas, comenzando por la alta
direccin y concluyendo con los ejecutores. El cumplimiento o no de esta recomendacin
puede constituir la diferencia entre el xito y el fracaso en el logro de los objetivos.
Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsin y la planeacin de los objetivos
pueden ser resumidos de la siguiente forma:
Precisin: Deben ser entendidos por todas las personas y poder ser verificados, cuando no
puedan ser cuantificables deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Participacin. Uno de los elementos ms importantes de la efectividad de la planificacin y
uno de los ms comunes en las corrientes de gerencia moderna.
Integracin: Es necesario integrar el mayor nmero de aspectos relacionados, de manera
que en una formulacin se consideren los subobjetivos.
Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se
orienten hacia ellos pero que sean posibles de alcanzar.
Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir los
objetivos generales, resulta necesario que la participacin en su formulacin no se limite solo
a la alta direccin, sta es una de las limitaciones reconocidas del enfoque clsico de la
planificacin estratgica.
Segn Silvio Hernndez Cotn una buena estructura de presentacin de objetivos a los
niveles superiores debe contener varios aspectos, entre ellos los siguientes:
1. Los objetivos clave expresan lo decisivo de la organizacin.
2. Los objetivos econmicos de la organizacin, expresados en los dos tipos de moneda y
comentarios o cifras con referencia al ao anterior y a la estrategia.
Empresariales
produccin (material y valor)
costo (costo por peso)
productividad
rentabilidad
exportacin
Presupuestadas
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presupuesto (desglosado)
principales actividades y territorios.
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tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue cuando Henry Ford
ofreci su Modelo T slo en color negro. Gradualmente los enfoques exitosos se convierten
en un patrn de comportamiento que se hace cada vez ms estrategia. Para que una
estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrn tal cual se
plante en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas
tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin.
Como patrn la estrategia permite a los lderes saber como intentar establecer direcciones
especficas para las organizaciones y as encauzarlas en cursos de accin predeterminados,
tambin introduce la nocin de convergencia y el logro de la consistencia en el
comportamiento de la organizacin.
Estrategia como posicin: En particular es un medio para ubicar una organizacin en lo que
los tericos suelen llamar "medio ambiente o entorno". De acuerdo a esta definicin, la
estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organizacin y el medio
ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo. Ntese que esta definicin puede ser
compatible con cualquiera de las anteriores o con todas, se puede aspirar, incluso a una
posicin, mediante un plan o patrn de comportamiento. La estrategia nos incita como
posicin a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; como se encuentran sus
posiciones y como las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia.
Estrategia como perspectiva: Su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino
una manera de participar en la percepcin del mundo. Existen organizaciones que favorecen
la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella, por ejemplo la HewlettPackard ha desarrollado el "Modelo H-P" sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto
que la Mc. Donald se ha hecho famosa en base a su nfasis en "la calidad, el servicio y la
limpieza". En este caso la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el
individuo. Como perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relacin a las
intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organizacin
como una accin colectiva en busca de una misin comn, entonces la estrategia postula la
temtica de como se difunden las intenciones en un grupo de personas para que stas sean
compartidas como normas y valores sociales y como se involucran y aprenden los patrones
de comportamiento.
Sobre todo esta ltima definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una
implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen slo
en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha podido tocar o
ver una estrategia; cada estrategia constituye una inversin, un sistema creado por mentes
imaginativas. Sin embargo, lo que resulta clave de esta definicin consiste en que la
perspectiva es compartida.
La estrategia en consecuencia, no es tan solo una nocin de como enfrentar al enemigo o a
un grupo de competidores o, en su defecto un mercado, como en general se describe en la
literatura sobre el tema y en el uso popular del vocablo. Desde las perspectivas de
Mintzberg, la estrategia conduce tambin a algunos aspectos fundamentales sobre las
organizaciones como instrumentos de percepcin y acciones colectivas.
Mintzberg seala que aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni
una sola de ellas como tampoco ninguna definicin predomina sobre las otras. En cierto
modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo ms
interesante son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se
vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados; algunas
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pautas de accin son an menos que posiciones, mientras que otras estrategias son ms
que posiciones y menos que perspectivas. Cada definicin aade elementos importantes a la
comprensin de la estrategia.
Como se sugiere antes, la estrategia ya sea como posicin o como perspectiva, resulta
compatible con la estrategia como plan o como patrn. Sin embargo, las relaciones entre
estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho ms profundas. Por ejemplo,
mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan otros las describen como las que
dan origen a los planes. Una perspectiva puede surgir a travs de experiencias previas: la
organizacin intent varias cosas en sus aos de formacin y de manera gradual consolid
una perspectiva sobre lo que funcion bien.
Borges-Andrade destaca que lo ms importante es entender que las estrategias tienen su
razn de ser porque existen oportunidades para ser aprovechadas, amenazas para ser
evitadas, fortalezas para ser utilizadas, debilidades para ser eliminadas y brechas para ser
superadas.
Debido a que no existe una tcnica para formular estrategias que sirva para todos los casos,
los autores ms prestigiosos recomiendan que en la formulacin se disponga de suficiente
informacin y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre. Seala Borges-Andrade que
el nico consenso entre los estrategas ms famosos es que el objetivo que se desea es la
referencia metodolgica de la que un estratega dispone como fuente de informacin para
realizar su difcil tarea.
Efectivamente el xito de las estrategias est en primer lugar en la claridad y precisin del
objetivo deseado, el cual condiciona, entre otros, el contexto, los diferentes actores y los
factores crticos a considerar.
Segn la experiencia de Borges-Andrade la estrategia debe seguir la lgica siguiente:
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ESTRATEGIAS GENERALES
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
ASOCIADOS CON LAS UNIDADES
QU ?
QUE DEBE
REALIZAR LA
NIV
E
LE
S
TRA
TE
G
IC
O
UNIDADES DE
ACCION ESTRATEGICAS
FORMAC.
PROFES.
CIENC.
POSTG.
Y TEC.
ORGANIZACION
PARA CUMPLIR
LA MISION Y
LLEGAR A SER
COMO ?
ESTRATEGIAS PARTICULARES
PARA LOGRAR LOS SUBOBJET.
LO QUE HEMOS
PROYECTADO
OBJETIVOS
ESTRATEG.
ASOCIADOS
CON CADA
UNIDAD DE
ACCION
EN LA VISION
QUE DEBE
REALIZARSE
EN CADA
DIRECCIONES
UNIDAD DE
ESTRATEGICAS
ACCION
ESTRATEGICA
PLANES
OPERATIVOS
DERIVADOS DE
SUBOBJETIVO
ESTRATEG.
VARIOS POR
CADA UNIDAD
QUIEN ?
CUANDO ?
CON QUE ?
LAS ESTRATEGIAS
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modificacin de estructuras. No quiere decir que la estructura no sea importante, sino que
los cambios van ms lejos que la estructura.
Los cambios no son tan evidentes y sencillos como los vnculos entre estrategia y estructura.
Un cambio organizacional real es una relacin entre: estrategia, estructura, sistemas, estilo,
habilidades, el personal y los objetivos superiores o valores compartidos.
El esquema referencial utilizado para explicar los factores del cambio organizacional y la
relacin entre ellos, conocido en Cuba como el esquema de las 7S, aparece en la literatura
establece un conjunto de ideas fundamentales, entre ellas las referidas a los mltiples
factores que influyen, la interaccin entre ellos, la importancia de cada uno y el punto de
partida para lograr el cambio.
MODELO DE LAS 7 S
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
SISTEMA
VALORES
COMPARTIDOS
HABILIDADES
ESTILO
RECURSOS
HUMANOS
El modelo nos ensea que hay varios factores que influyen en la capacidad y habilidad de
las organizaciones para cambiar y en su propio modo de cambio. La divisin presentada es
arbitraria y relativa, pero indica que deben estudiarse y prestrsele atencin a los siete
elementos.
Puede observarse la interaccin entre los elementos, esto indica que es muy difcil, quizs
imposible segn el autor, alcanzar logros en un rea sin alcanzarlos en otras. Los intentos de
cambios organizacionales que ignoran lo anterior resultan peligrosos.
En el referido texto se refiere a que el 90% de las estrategias correctamente planteadas no
funcionan, debido a lo referido anteriormente sobre la atencin a todos los aspectos del
modelo.
Por ltimo se destaca que no existe punto de partida como ninguna jerarqua implcita. A
priori no es evidente cul de los aspectos ser el impulsor, en un momento determinado, del
cambio de una organizacin.
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El hecho consiste en ampliar y redefinir la naturaleza del aspecto humano. Lo que hace la
organizacin para promover el proceso de desarrollo de su personal. Cmo forman los
valores bsicos en su personal.
Una manera de canalizar la dimensin del personal en el modelo de las 7S es considerar al
personal como una fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos y
ubicados debidamente.
Habilidades. La nocin de habilidades por una razn bastante prctica permite captar los
atributos particulares de una organizacin como ningn otro concepto lo logra. Las
organizaciones no se caracterizan por sus estrategias o sus estructuras, sino por lo que
saben hacer. Con frecuencia se necesita incorporar una capacidad nueva, es decir, una
nueva habilidad, a no ser que sean mencionadas en forma explcita, por lo general se
pierden. Adems resulta til etiquetear las habilidades actuales, ya que la adicin de una
nueva habilidad se lleva a cabo slo despus de haberse desmantelado la anterior.
Como se analiza an el uso ms elemental del modelo de las 7S, como una simple relacin
de verificacin, nos lleva a un nuevo terreno en nuestro empeo por comprender como
operan en realidad las organizaciones, o a disear un programa de cambio en verdad
objetivo y concreto. Es destacable la indicacin de considerar seriamente los aspectos
informales, los estilos, los sistemas, las habilidades y los valores compartidos pueden ser
medidos y evaluados de manera directa, slo cuando los consideramos en serio.
Los cambios superficiales de estrategia o de estructura pueden ocurrir rpidamente, sin
embargo, el ritmo de un cambio real depende de los siete elementos del modelo, as como
de sus interrelaciones y adecuaciones de los elementos, simblicamente se dice que los
elementos son como brjulas y cuando las siete agujas de stas apuntan a la misma
direccin puede afirmarse que su organizacin est orientada correctamente al cambio
previsto.
Estudio de viabilidad, evaluacin y seleccin de estrategias de contingencia
Como principio vlido, en este caso, siempre se debe separar el proceso generativo de ideas
del correspondiente a su evaluacin, por ello las opciones estratgicas, que en
correspondencia con las hiptesis realizadas en los diferentes escenarios fueron formuladas,
deben ser estudiadas y determinar la viabilidad de las mismas, es decir la posibilidad real
que ellas tienen de ser aplicadas. El anlisis de viabilidad puede incluir su evaluacin pero
no la seleccin de las estrategias de contingencia.
Para estudiar la viabilidad y evaluar las estrategias ser necesario elaborar el conjunto de
criterios que permita integrar y ponderar, lgicamente, el conjunto de aspectos que se
consideren incluir. Para ello no existe un mtodo y modelo nico, sin embargo existen
algunos aspectos que estn presentes con mucha frecuencia en estos tipos de anlisis.
Para realizar el estudio de viabilidad y la evaluacin de las estrategias se recomienda, entre
otros, considerar los elementos principales siguientes:
Descripcin de la Estrategia: Lo ms simple que sea posible, en trminos que permita tener
una clara idea de las acciones que de ella se desprende.
Objetivos: Indicar el objetivo al que ella est dirigida, as como el resto de los objetivos con el
cual est relacionada.
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