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Los cerebros y la organizacin como sistemas hologrfico

Una lmina hologrfica contiene la informacin necesaria para generar la


imagen del todo en cada una de sus partes. Tanto el cerebro como la organizacin
comparten esta caracterstica bajo ciertas condiciones. En el caso del cerebro, mientras
se mantenga intacta la seccin visual del crtex, puede seguir funcionando sin mayores
obstculos. Por su parte, la organizacin adquiere el atributo mencionado cuando
desarrolla las capacidades que el todo y sus partes requieren para aprender y autoorganizarse; es este sentido, incluso cuando una de las partes de la organizacin est
ausente, el funcionamiento total de la misma no se ve afectado. Morgan (1990:56-83).
Morgan (1990:72), al mencionar el experimento que Karl Lashley1 realiz con
ratas de laboratorio, llega a la conclusin de que el rastro de la memoria no se halla en
un lugar especfico, sino distribuido uniformemente por todo el crtex cerebral; en este
sentido, todas las partes del cerebro son igualmente importantes. Luego, al referirse el
experimento con gafas de George W. Stratton2, comprueba que el cerebro es capaz de
adaptarse a ver el mundo al revs. Con estos insumos, determina que es posible
construir modelos de organizaciones con sistemas sofisticados de conectividad que sean
al mismo tiempo especializados y generalizados. Los resultados de estos experimentos
dan cuenta de la capacidad de adaptacin del cerebro ante cambios imprevistos en su
propia constitucin, y sobre todo, resaltan las similitudes que tiene con un sistema
hologrfico, ya que comprueban que la misma informacin que posee el todo, est
replicada en cada una de sus partes.
Las caractersticas de un sistema hologrfico tambin pueden ser comparables a
la forma en la que funciona una organizacin. Para que esto suceda, es necesario que la
organizacin no cumpla con las caractersticas hologrficas del cerebro de manera
intuitiva, sino que cumpla con determinados atributos de diseo desde su concepcin.
En primer lugar, dado que las neuronas se relacionan por medio de conexiones que
permiten el funcionamiento general y especializado de diferentes regiones del cerebro,
Morgan (1990:71-72) establece que el carcter hologrfico del cerebro se refleja en que
mientras podemos distinguir entre las funciones realizadas por el control (el
capitn o maestro planificador que controla las actividades no rutinarias y quizs
tambin la memoria), el cerebelo (el ordenador o piloto automtico que controla las
actividades rutinarias) y en medio el cerebro (el centro de la sensacin, los sentidos y
las emociones), estamos obligados a reconocer que todos son interdependientes y
capaces de actuar en nombre de cada uno de los otros cuando es necesario.

En un mundo globalizado, la balance entre especializacin y generalizacin en


las organizaciones es esencial para que puedan adquirir las ractersticas hologrficas del
cerebro. Para Morin (1999:18), la educacin del futuro tiene que encaminarse en la
evasin de dos problemas fundamentales: la antinomia y la falsa racionalidad. El
1 Karl Lashley (1890-1958) fue un siclogo estadounidense que mediante la extirpacin paulatina del
cerebro de ratas adiestradas para recorrer laberintos, estableci que hasta el 90% de su crtex es
prescindible (siempre y cuando no se extirpe la parte visual del mismo) para que las ratas encuentren el
camino en el laberinto sin mayores dificultades.
2 George M. Stratton (1865-1957) fue un siclogo estadounidense que mediante el uso de unas gafas a
travs de las cuales el entorno se vea al revs, comprob que luego de unos das, su cerebro de adaptaba
por medio del ajuste de la posicin de las imgenes, cambindolas a su estado original.

primero se ajusta a las necesidades de las organizaciones modernas, ya que el


conocimiento no puede estar disperso por sulpa de la especializacin a la que estn
sometidos los programas educativos que operan la disyuncin entre jumanidades y
ciencias y por esto
las relidades globales, complejas, se han quebrantado; lo humano se ha dislocado; su
dimensin biolgica est encerrada en los departamentos biolgicos; su dimensin
squica, social, religiosa, econmica estn relegas y separadas las unas de las otras en
los departamentos de ciencias humanas; sus caracteres subjetivos, existenciales,
poticos se encuentran acantonados en los departamentos de literatura y poesa. La
filosofa que es, por naturaleza, una reflexin sobre todos los problemas humanos se
volvi a su vez un campo encerrado en s mismo En estas condiciones, las mentes
formadas por las disciplinas pierden sus aptitudes naturales para contextualizar los
saberes tanto como para integrarlos en sus conjuntos naturales. El debilitamiento de la
percepcin de lo global conduce al debilitamiento de la responsabilidad (cada uno
tiende a responzabilizarse solamente de su tarea especializada) y al debilitamiento de la
solidaridad (ya nadie siente vnculos con sus conciudadanos).

Adems, la hiper especializacin impide ver tanto lo global (que fragmetna la


parcela) como lo esencial (que disuelve); impide inclusive, tratar correctamento los
problemas particulares que pueden ser planteados y pensados en un contexto. Los
problemas esenciales nunca son parcelados y los problemas globales son cada vez ms
esenciales En este sentido, si bien las organizaciones estn conformadas por
departamentos que cumplen con funciones especficas, tienen que adems adquirir
responsabilidades interconectadas entre ellos, para que no dejen de funcionar si uno de
sus departamentos falla. Es que en las organizaciones modernas al igual que en los
cerebros, las capacidades se encuentran perfectamente distribuidas y los aspectos
importantes se enlazan con todas las partes involucradas.
Un segundo atributo es la funcin de producir conexiones cruzadas y
comunicaciones que, a pesar de que pueden caer en redundancia, son esenciales para la
retroalimentacin del potencial hologrfico. Es que este proceso asegura la flexibilidad
pertinente para dar paso a los errores incidentales que ejerciten la capacidad de crear
funciones de adaptacin, que tambin se la conoce como auto-organizacin.
El reto consiste en extender a las organizaciones los atributos cerebrales antes
mencionados y que de acuerdo a Morgan (1990:73) se basan en crear sistemas que
sean a la vez especializados y generalizados, y que sean capaces de reoganizar
estructuras internas y funciones que aprendan a satisfacer los desafos de las meras
demandas. Adems, permiten la conectividad de las organizaciones bajo una lgica
heurstica, la cual abraza trayectorias de prueba y error, donde las sinuosidades no
generan frustraciones sino que sirven como catapultas para mejorar el funcionamiento
del sistema organizacional. En este punto resulta importante tomar en cuenta que, tanto
los miembros de las organizaciones (que tienen cerebros) como las herramientas de
trabajo que utilizan (ordenadores, mquinas, otras, creadas con sistemas que emulan el
funcionamiento de un cerebro), representa una gran ventaja a la hora de replicar los
mencionados atributos del cerebro.
Facilitando la auto-organizacin: Principios del diseo hologrfico

Las bases para crear una organizacin con diseo hologrfico deben considerar
los siguientes aspectos: el todo en sus partes, la existencia de conectividad y
redundancia, y la incorporacin del balance entre especializacin y generalizacin con
el fin de alcanzar la auto-organizacin.
El diseo hologrfico descansa en la implementacin y seguimiento de cuatro
principios: 1) redundancia de funciones, 2) variedad requerida, 3) aprender a aprender y
4) especificacin mnima crtica, cuya interrelacin se puede ver en el Grfico El
primer principio es la repeticin de esfuerzos que fortalece los conocimientos creando
un espacio mnimo de maniobra. El segundo es la diversidad necesaria que proporciona
la gua prctica para la interrelacin del todo con sus partes. El tercero se entiende como
la capacidad de asimilar los cambios en tiempo real y ajustar las acciones a las
necesidades del momento para aprender aprendiendo. Finalmente, el cuarto es la
especificacin mnima crtica que permite incrementar las capacidades de los miembros
de la organizacin.
Grfico No
Fuente y elaboracin: Morgan (1990:74)

La redundancia por partes se refiere a que cada parte este diseada para realizar
funciones especficas y a la vez, cuando se aaden partes especiales para controlar,
replicar o reemplazar, el todo tiene xito en su funcionamiento. Se puede afirmar que
este principio est fundamentado por la idea de Beckett3 (1983:sp) quien escribi ever
tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better. Esta mxima hace
referencia a la importancia de los errores para alcanzar un mejor desempeo. Es que la
redundancia de funciones puede considerarse que tiene propiedades hologrficas, en el
momento en que el funcionamiento de un todo involucra el funcionamiento de cada una
de sus partes, las mismas que a pesar que tienen tendencia a duplicar esfuerzos,
permanecen abiertas a nuevas ideas y por ende ejercitan su capacidad de innovar y
cumplir metas.
llegando a cumplir los principios organizativos de especificacin mnima crtica
y el de aprender a aprender. Cuando se crea un sistema de partes redundantes, la
responsabilidad y el compromiso es compartido con todos los actores y el principio de
funciones se vuelve holstico.
De acuerdo al ciberntico ingls Ross Ashby, citado por (Morgan 1990:75), la
diversidad interna de cualquier sistema de auto-organizacin debe coincidir en variedad
y complejidad del entorno. Si bien lograr que las unidades de una organizacin posean
las mismas capacidades para actuar en todas las reas dentro de la misma es un
escenario utpico; por esta razn es necesario analizar la variedad requerida que permite
identificar el grado de complejidad del entorno que se desea controlar, ya que este puede
ser cambiante y evolucionar segn las circunstancias.
La organizacin hologrfica en la prctica
3 Samuel Beckett (1906-1989) fue un dramaturgo irlands que gan el Premio Nobel de Literatura en
1960.

Para poder poner en prctica y controlar una organizacin diseada de manera


hologrfica, se requiere de mucha habilidad, capacidades y experiencia, considerando la
flexibilidad y el grado especializacin mnima necesaria para su operacin,
identificando la variacin requerida y poder crear una redundancia que no genere
recursos ociosos.
Thomas Peters y Robert Waterman, citados por Morgan (1990:79), destacan la
habilidad para desarrollar un sentimiento compartido de identidad y cultura
organizacional. La generacin de relaciones holsticas entre todos quienes conforman la
organizacin, el trabajo y los empleados permitirn que se forme un sentido de
responsabilidad e identidad, generando el compromiso de todos los involucrados en los
procesos, evitando el descargo de responsabilidades.
Por lo tanto, para hacer posible el diseo de una organizacin hologrfica, se
requiere de mucha colaboracin y proactividad de cada uno de los involucrados, con la
condicin que solos no pueden funcionar, sino que se requiere de una conexin total,
cumpliendo con un riguroso diseo y estricto control.
Un ejemplo concreto es el caso del Tecnolgico de Monterrey, ya que la
principal cede ha marcado los lineamientos para los dems Campos y le ha permitido a
cada uno la libertad de desarrollarse conforme a la filosofa de la organizacin. Cada
campus a si vez cuenta con divisiones internas que le permiten desarrollar cada una de
las actividades, como el departamento de promocin, departamento de asuntos
estudiantiles, la divisin de Ingeniera, la divisin de Ciencias Administrativas y la
divisin de Humanidades, entre otras. Cada una de stas divisiones trabaja de manera
autnoma en el sentido de que planea sus actividades semestrales, los presupuestos, y
no espera rdenes especficas de la direccin general acerca de lo que debe hacer.
Fuentes:
- ALUMNOSONLINE (2008). Universidades de Mxico. Disponible
http://www.alumnosonline.com/universidades/tec-monterrey/historia.php

en:

Ventajas y limitaciones de la metfora del cerebro


La metfora muestra la necesidad de aprender a aprender y distribuir las
acciones de una manera similar a las que las asume el cerebro humano, el espritu
hologrfico es holstico por cuanto abarca el todo, sin que existan partes sin incluir.
Por otro lado, la ciberntica permite que se cree ese puente de comunicacin y
control; sin embargo produce una mentalidad mecanicista que permite establecer
grados de libertad para que existan comportamientos aceptables y los individuos y las
organizaciones puedan auto-organizarse, aprendiendo a aprender.
Herbert Simon, citado por Morgan (1990:81), indica que la mayora de
organizaciones presentan una racionalidad limitada, porque estn burocratizadas, lo que
no permite que las mismas se desempeen de una manera esperada creando posibles
conflictos e inters, especialmente de poder y control al momento de referirse a
requerimientos de aprendizaje y auto-organizacin.

El camino para disear organizaciones auto-organizadas es largo ya que se


necesita de mucha preparacin y madurez; y de esa manera poder cultivar cambios
significativos en actitudes y valores de las personas que la conforman.

Bibliografa
Beckett, Smuel (1983), Worsthard Ho.
Morgan, Gareth (1990), Imgenes de la organizacin.
Morin, Edgar (1999), Los siete saberes necesarios para la educacin del futuro.