Panorama Laboral 2010 Mujer Directiva

COMPETENCIASDIRECTIVASY
PROYECCINPROFESIONALDELAS
MUJERESENLACOMUNIDADDE
MADRID
DOCUMENTOFINAL
JULIO2010
UniversidadPolitcnicadeMadrid
DirectordelProyecto: IgnaciodelosRos
Investigadoraresponsable: IreneBorregoCorts
Investigadoraasociada: IreneMoyaEsteban
CompetenciasdirectivasyproyeccinprofesionaldelasMujeresenlaComunidaddeMadrid
INDICEDECONTENIDOS
INDICEDECONTENIDOS........................................................................................................II
INDICEDETABLAS.................................................................................................................III
INDICEDEFIGURAS..............................................................................................................IV
LISTADEACRNIMOS............................................................................................................V
INTRODUCCIN.....................................................................................................................4
1.
OBJETIVOSDELAINVESTIGACIN.................................................................................8
1.1.OBJETIVOGENERAL...........................................................................................................................8
1.2.OBJETIVOSESPECIFICOS....................................................................................................................8
2.
METODOLOGIADELAINVESTIGACION..........................................................................9
2.1.CONSIDERACIONESINICIALES:ALCANCEYSECTORESDEESTUDIO...................................................9
2.2.PREGUNTASCLAVE..........................................................................................................................10
2.3.FUENTESDEINFORMACIN............................................................................................................12
2.4.ENFOQUEMETODOLGICO............................................................................................................13
2.5.PROCESOPARTICIPATIVO:INSTRUMENTOSPARALAPARTICIPACIN........................................................13
3.
COMPETENCIASYHABILIDADESDIRECTIVASASOCIADASALLIDERAZGOFEMENINO...18
3.1.COMPETENCIASYHABILIDADESDIRECTIVASENMUJERESYHOMBRES........................................20
3.2.COMPETENCIASENLOSESTILOSDELIDERAZGOENMUJERESYHOMBRES...................................34
3.3.BARRERASQUELIMITANELDESARROLLODECOMPETENCIASDIRECTIVASENLAMUJERDIRECTIVA
MADRILEA...........................................................................................................................................42
4. INICIATIVASORIENTADASALDESARROLLOYFORTALECIMIENTODECOMPETENCIASY
HABILIDADESDIRECTIVASASOCIADASALLIDERAZGOFEMENINO........................................52
5.
4.1.
INICIATIVASDECOACHING.......................................................................................................52
4.2.
INICIATIVASDEFORMACINENCOMPETENCIASDIRECTIVASYLIDERAZGOFEMENINO........55
4.3.
INICIATIVASDENETWORKING.................................................................................................60
4.4.
INICIATIVASINTEGRALES.........................................................................................................63
4.5.
ELEMENTOSCOMUNES.EXPERIENCIASYLECCIONESAPRENDIDAS........................................73
MEDIDASYRECOMENDACIONES.................................................................................77
REFERENCIAS.......................................................................................................................80
ANEXOS..82
ii
INDICEDETABLAS
Tabla1.Resumendelprocesoparticipativoportipodeinstrumento........................................15
Tabla 2. Valoracin de la relevancia de las competencias tcnicas, de comportamiento y
contextuales parte de emprendedores y emprendedoras en la gestin y el desarrollo entre
hombresymujeres......................................................................................................................21
Tabla 3. Relevancia de atributos que contribuyen a la promocin profesional de las mujeres
directivasenelempresariadomadrileosegnactividad..........................................................26
Tabla 4. Relevancia de atributos que contribuyen a la promocin profesional de las mujeres
directivasenelempresariadomadrileosegntamaodelaempresa....................................26
Tabla5.Relevanciadelascompetenciasprofesionalesenlapromocinydesarrolloprofesional
delasdirectivasmadrileasenelempresariadomadrileosegnsectordelaempresa.........28
Tabla6.Relevanciadelascompetenciasprofesionalesenlapromocinydesarrolloprofesional
delasdirectivasmadrileasenelempresariadomadrileosegntamaodelaempresa.......29
Tabla 7. Importancia de las competencias y habilidades profesionales en el desarrollo
profesional de las mujeres directivas madrileas entrevistadas: comparacin entre mbito
pblicoymbitoprivado............................................................................................................29
Tabla 9. Comparacin de la valoracin en la relevancia de las competencias entre directivas,
emprendedoresyempresas........................................................................................................33
Tabla10.Diferenciasenelejerciciodeladireccinyliderazgoendirectivosydirectivas.........40
Tabla11.Promocindemujeressegntamaodelaempresa................................................43
Tabla12.Promocindemujeresdirectivassegnactividad......................................................44
iii
INDICEDEFIGURAS
Fig.1.Dimensionesyalcancedelprocesoparticipativo............................................................................14
Fig.2.Valoracindelarelevanciadelascompetenciastcnicas,decomportamientoydecontextopor
partedeemprendedoresyemprendedorasenlagestinyeldesarrolloentrehombresymujeres........21
Fig.3.Valoracindelarelevanciadelascompetenciasdecomportamientoporpartedeemprendedores
yemprendedorasenlagestinydesarrolloentrehombresymujeres.....................................................22
Fig. 4. Valoracin de la relevancia de las competencias tcnicas por parte de emprendedores y
emprendedorasenlagestinydesarrolloentrehombresymujeres........................................................22
Fig. 5. Valoracin de la relevancia de las competencias de contexto por parte de emprendedores y
emprendedorasenlagestinydesarrolloentrehombresymujeres........................................................23
Fig. 6. Relevancia de atributos que han contribuido al ascenso profesional de las mujeres directivas
madrileasentrevistadas...........................................................................................................................24
Fig.7.Relevanciadeatributosquecontribuyenalapromocinprofesionaldelasmujeresdirectivasen
empresariadomadrileoenfuncindelamuestra..................................................................................25
Fig. 8. Importancia de competencias y habilidades profesionales en el desarrollo profesional de las
mujeresdirectivasmadrileasentrevistadas.............................................................................................27
Fig. 9. Relevancia de las competencias de contexto, comportamiento y tcnicas en la promocin y
desempeoprofesionaldelasmujeresdirectivasenelempresariadomadrileosegnlamuestra.......28
Fig. 10. Importancia en competencias y habilidades profesionales en el desarrollo profesional de las
mujeresdirectivasmadrileasentrevistadas:comparacinentrembitopblicoymbitoprivado........31
Fig 11. Competencias que ms han influido en el ascenso de las mujeres directivas madrileas
entrevistadas..............................................................................................................................................32
Fig.12.Importanciadelosaspectosrelacionadosconeltrabajoyformacindeequipos.......................33
Fig.13.Cargosdesempeadospormujeresdirectivasenelempresariadomadrileosegnlamuestra43
Fig.14.Porcentajededirectivasentrevistadasconhijos/asasucargo.....................................................45
Fig.15.Relevanciadelasbarrerasquelimitaneldesarrollodecompetenciasdirectivasenlasmujeres.46
Fig. 16 Asociaciones o empresas madrileas con planes o polticas especficas dirigidas a incentivar la
presenciademujerencargosdirectivos....................................................................................................47
iv
LISTADEACRNIMOS
AIEAsesoraIntegralDeEmpresas
AMECOOPAsociacinDeMujeresEmpresariasDeCooperativas
ASEMEAsociacinEspaolaDeMujeresEmpresarias
ASEMAsociacinDeMujeresEmpresariasDeMstoles
AYSEAsesoraYServiciosEmpresariales
DIRCEDirectorioCentralDeEmpresas
DMPDiversityManagementProgram
EAEEscuelaDeAdministracinDeEmpresas
ESADEEscuelaSuperiorDeAdministracinYDireccinDeEmpresas
EOWAEqualOpportunityForWomenInTheWorkplaceAgency
EUATEscuelaUniversitariaDeArquitecturaTcnica
EUSOCUserSupportAndOperationsCentre
EWNEurochambreWomenNetwork
GESPLANGrupoDeInvestigacinEnPlanificacinYGestinSostenibleDelDesarrollo
Rural/Local
GEWNGeneralElectricWomensNetwork
IBEXndiceDeBolsasEspaolas
IDPIndividualDevelopmentPlan
IEInstitutoEmpresa
IESEInstitutoDeEstudiosSuperioresDeLaEmpresa
INEInstitutoNacionalDeEstadstica
IPMAInternationalProjectManagementAssociation
MAPMovilityassessmentprogram
OITOrganizacinInternacionalDelTrabajo
PMIProjectManagementInstitute
PYMESPequeasymedianasempresas
VESPVasParaLaEvolucinYSuperacinPersonal
UAMUniversidadAutnomaDeMadrid
UHCUnitingHealthCare
WINWomenInNuclear
WDPWomenDevelopmentProgram
INTRODUCCIN
A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, los compromisos adquiridos a nivel
nacional e internacional en materia de igualdad de derechos y oportunidades han ido
generandograndescambiosquehancristalizadoenunamejorasustancialdelasituacindela
mujer,especialmenteenlorelativoalaccesoalaeducacinyelmercadodetrabajo.
MedidasdecarcterinternacionalcomolaDeclaracindeDerechosHumanos(1948),
la Convencin sobre la Eliminacin de todas las formas de discriminacin contra la Mujer
(1979)adscritaporpartedelEstadoEspaolen1983olaIVConferenciaMundialsobrelas
Mujeresde Naciones Unidas(1995), lasiniciativas comunitariasdelaUnin Europea, como
losProgramasdeAccinComunitariaparalaPromocindelaIgualdaddeOportunidadesy
las acciones a nivel nacional como Polticas de Igualdad en el mbito estatal, autonmico y
local mediante los distintos Planes de Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres
(PIOM) y la aprobacin de la Ley Orgnica 3/2007 para la igualdad efectiva de mujeres y
hombres constituyen pasos positivos hacia la igualdad entre sexos (Alemany, Fernndez, &
Zamorano,2008;Corts,2006).
Por primera vez en la historia econmica de Espaa, el nivel de formacin de las
espaolas que ingresan en el mercado laboral es superior al de los hombres. Entre 1994 y
1999 dos tercios de los 6.8 millones de nuevos trabajos creados en la UE se asignaron a
mujeres(InstitutoNacionaldeEstudiosLaboralesESADE,2006).
Desde el advenimiento de la democracia, el acceso e incremento de la educacin y,
especialmente,laEducacinSuperior,hatenidolugartantoenlapoblacinmasculinacomola
femenina.Sinembargo,estecrecimientohasidomuchomsintensoymarcadoenelsegundo
caso (Domnguez, Folgueras & CastroMartn, 2008; Instituto de la Mujer, 2008). En 2008, el
60,9%delosalumnosqueterminaronsusestudiosuniversitariosfueronmujeres,el56,9%de
ellas tenan menos de 24 aos. En el caso de los estudios de doctorado, la participacin
femenina es un punto superior a la masculina para los menores de 35 aos (11,6% frente al
10,6%). Por encima de ese tramo de edad, el nmero de doctores hombres es superior
(INE/InstitutodelaMujer,2010).
En lo relativo a la incorporacin de la mujer al mercado laboral, los esfuerzos
compartidoshandadoresultadospositivos.Laparticipacindelamujerenelmbitolaboral
ha venido aumentando progresivamente, aprecindose una disminucin de las tasas de
desempleo y un aumento de la tasa de empleabilidad femenina en las ltimas dcadas. En
1982,lasmujeresqueformabanpartedelapoblacinactivaeranpocomsdecuatromillones
(un29,48%deltotaldepersonasactivas)mientrasqueen2009,elnmerodemujeresactivas
supera los 10 millones (un 51,7%) (Instituto de la Mujer, 2008; Comisin Europea, 2009;
INE/InstitutodelaMujer,2010).
Alhilodeesteltimodato,cabedestacarquelatasadeempleabilidadfavoreceala
poblacin femenina en el contexto econmico actual. Segn los ltimos datos de la EPA
realizada por el INE para el ltimo trimestre de 2009, aunque la tasa de empleo masculina
siguesiendomayor(un66.3%depoblacinocupada,frenteal55.3%femenino)elnmerode
varones ocupados desciende un 7.9% y el de mujeres un 3.6%. Por otra parte, la tasa de
empleohadisminuido5.6puntosenloshombresmientrasqueenelcasodelasmujeres,seha
reducidoun2.1enelltimoao(INE/InstitutodelaMujer,2010).
Estosavancesenlaincorporacindelamujeralmercadodetrabajohantenidolugar
en todos los mbitos, tanto en los tradicionalmente feminizados como en aquellos con una
mayoradepresenciamasculina.Comoejemploscabecitarlosrganosdelpoderjudicial,las
Fuerzas Armadas, el mbito universitario e investigador y ciertos sectores en el mbito
econmicoentreotros.
En los rganos del poder judicial, el porcentaje de mujeres se ha incrementado de
formasignificativadurantelaltimadcada(14%),destacandolajudicaturaconun65.2%de
juezas.Enelmbitouniversitario,elnmerodeprofesorastitulareshaaumentado12puntos
porcentuales en el periodo 19822009 (24.5% frente a un 36.9%) (INE/Instituto de la Mujer,
2010).
En las Fuerzas Armadas se est llevando a cabo una incorporacin progresiva de las
mujeres,posicionandoaEspaaenelsegundopaseuropeoconmayorpresenciadepersonal
femeninoenelejrcito(12.3%)(INE/InstitutodelaMujer,2010).
En el mbito econmico, segn la Encuesta de Poblacin Activa, en el ao 2009, un
32.2% de los cargos directivos estaban ocupados por mujeres. Se ha experimentado una
ligeradisminucinconrespectoalaoanteriordebidoalareduccindeltotaldepersonasen
cargosdedireccinygerenciaacausadelaactualcrisiseconmica.Deigualmodo,hatenido
lugar un aumento de la presencia de mujeres en los consejos de administracin de las
empresas del Ibex 35. El crecimiento con respecto al ao anterior ha sido de 2.1 puntos
porcentuales, al pasar de un total de 32 en el ao 2007 a un total de 43 en el ao 2008
(INE/Instituto de la Mujer, 2010). Por el contrario, el porcentaje de mujeres en consejos de
administracin y rganos de toma de decisiones del Eurostoxx50 ha ido aumentando
progresivamente. Segn datos de la Comisin Europea (2010), se ha experimentado un
incremento de 3.1 puntos porcentuales para el periodo 20032009 (7.8% frente a 10.9%,
respectivamente)
A pesar de este aumento de la empleabilidad y presencia femeninas en todos los
mbitos y sectores, la proporcin de mujeres continua siendo minoritaria o en ocasiones
inexistente a medida que se asciende en la jerarqua piramidal (Barber, Ramos, Sarri, &
Candela,2002).
EnrganosconstitucionalescomoelConsejodeEstado(6.67%),elConsejoGeneraldel
Poder Judicial (11.1%), el Tribunal de Cuentas (7.14%), la Junta Electoral Central (7.14%) y el
ConsejoEconmicoySocial(15.25%)lapresenciadelamujeresescasa(InstitutodelaMujer,
2008).EnelCuerpodeCatedrticosdeUniversidad,lasmujeresrepresentanun15.1%(curso
20072008). En el mbito econmico, excepto en el caso del acceso a la presidencia de las
CmarasOficialesdeComercio,IndustriayNavegacin,enlasquesemantienenel4.5%delos
ltimostresaos(InstitutodelaMujer,2008;INE/InstitutodelaMujer,2010).Lasituacines
extrapolablealterritoriodelaUE,segnlosltimosdatosdelaComisinEuropea(2010),los
cargosdepresidenciaenlasprincipalesempresasdelaUEsonocupadospor18mujeresfrente
a577hombres,loquehasupuestounaumentodel0.8%entre2003y2009(2.2%frentea3%
respectivamente)(ComisinEuropea,2010).Lascifrasmencionadasmuestranesasdificultades
deascensoapuestosderesponsabilidadytomadedecisionesapesardelosavancesquehan
tenidolugar.
La conclusin evidente sera que en este ltimo decenio se han dado grandes
progresosmuypositivosenlaempleabilidadfemeninaentodoslossectoresaunquepersiste
y se acenta la segregacin horizontal, por cuanto las ocupaciones masculinizadas y las
feminizadas tienden a serlo en mayor medida, y se mantiene la presencia desigual en el
trabajoasalariado,asimetraquesehacemsacusadacuantomsaltoeselpuesto(Comisin
Europea,2009).
La escasa presencia de mujeres directivas, tanto en el mbito pblico como de las
empresas,hallevadoabarajarlaexistenciadebarrerasdecarctersocialyculturalque,de
alguna manera, pudieran impedir que muchas mujeres con capacidad personal y profesional
promocionenyocupenpuestosdirectivos(Agut&Martn,2007).
Entre los factores externos e internos que pudieran obstaculizar el acceso de las
mujeres a puestos de responsabilidad cabe citar el papel de las competencias y habilidades
directivas, las diferencias de gnero que pudieran existir el empleo de las mismas, y si estas
diferenciastienenrelacinconelproblema.
Enestetrabajosetratardedarrespuestaaunaseriedecuestionesenrelacincon
las competencias directivas de las mujeres, con el objetivo de mejorar los programas de
liderazgo, integrando las competencias y cualidades especficas que requieren fomentar
mujeres,paraconvertirseenagentesdecambioparalaempresayparalasociedad.
El informe se ha estructurado en 4 bloques. En el primer bloque se desarrollan los
objetivosformuladosylametodologadelainvestigacin;enunsegundoapartadoversaen
tornoalascompetenciasasociadasalliderazgoyladireccinyladeteccindedebilidadesy
fortalezas en este mbito. En tercer lugar, se realiza una identificacin de experiencias
exitosasdirigidasafortalecereltalentoyelcapitalhumanofemeninosparaunamejoradela
empleabilidad y desarrollo profesional de la mujer en puestos directivos. Finalmente, en el
cuartoyltimobloque,sedesarrollanlasmedidasyrecomendacionesresultadodelestudio.
1. OBJETIVOSDELAINVESTIGACIN
1.1.OBJETIVOGENERAL
Elobjetivogeneraleslacaracterizacindelascompetenciasyhabilidadesdelamujer
directiva, cuya aplicacin a los programas encaminados al fortalecimiento del talento y el

capitalhumanofemeninosparaunamejoradelaempleabilidadydesarrolloprofesionaldela
mujerenpuestosdirectivosenlaComunidaddeMadrid.
1.2.OBJETIVOSESPECIFICOS
Este objetivo general se descompone en los siguientes objetivos especficos de la
investigacin:
OBJ.1 Identificaryanalizarcompetenciasyhabilidadesdirectivasasociadasaladireccinyel
liderazgoapartirdeexperienciasexitosasdemujeresdirectivas.
OBJ.2 Analizariniciativasorientadasafortalecereltalentoyelcapitalhumanofemeninosya
araunamejoradelaempleabilidadydesarrolloprofesionaldelamujerenpuestosdirectivos
OBJ.3 Proponer medidas y recomendaciones para la mejora de los programas orientadas a
fortalecerel talentoyelcapital humanofemeninosparauna mejora delaempleabilidady
desarrolloprofesionaldelamujerenpuestosdirectivosenlaComunidaddeMadrid.
2. METODOLOGIADELAINVESTIGACION
La literatura de investigacin en torno a la temtica del liderazgo y las competencias
directivasesamplia,diversa,enocasionesconfusay,amenudo,controvertida.Lamayorade
lasinvestigacionesrealizadassehanllevadoacabodesdelascienciassocialesyeconmicas,de
dondeseinfierendivergenciasencuantoaenfoques,resultadosymetodologa.
Frente a esta amplitud y complejidad, se ha considerado necesario aclarar algunos
puntos de inters que se mostrarn a lo largo del estudio, estableciendo unas pautas y
conceptosquepermitanrealizarelanlisisdemaneramshomognea.
2.1.CONSIDERACIONESINICIALES:ALCANCEYSECTORESDEESTUDIO
Alcancedeactuacin
Partiendodeobjetivoformuladodirigidoalaidentificacindeaquellascompetencias
directivas cuya implementacin redundara o ha redundado en una mejora del ejercicio del
liderazgo y en un exitoso desarrollo profesional en la mujer, el mbito del estudio se ha
centradoenelcontextodirectivo.Cabesealarenelcontextodirectivosecontemplanosolo
aquelrelacionadoconelmbitoempresarial,sinotambinotroscontextosenlosquesubyace
elejerciciodeladireccineneldesempeodeciertoscargos.Estaconsideracinhaobedecido
alossiguientessupuestos:
a) Por un lado, dada la escasa presencia femenina en puestos directivos y cargos de
responsabilidad que se da tanto en el mbito pblico como privado, se supone la
posible existencia de barreras comunes que pudieran participar en la generacin de
dificultadeseneldesarrollodelliderazgofemeninoyenelaccesodelasmujeresaeste
tipodepuestos.
b) Laexistenciadediferenciasdediversandoleentrelossectorespblicoyprivadoque
podraninfluireneldesarrollodeciertascompetenciasyhabilidadesdirectivas.
Aunquelaaplicacinseenmarcaanivelautonmico,enlaComunidad de Madrid,el
alcancedelainvestigacinseharealizado,adems,anivelnacionaleinternacional.
Sectoresdelestudio
Encoherenciaconlossupuestosmencionadosanteriormente,queacotanelmbitode
actuacin del estudio, se han identificado siete sectores de estudio especificados a

continuacin:
9 UniversidadesyCentrosdeInvestigacin
9 EscuelasdeNegocios:IE,ESADE,IESE.
9 Asociacionesyfundacionesdeempresariasyempresarios
9 Organizacionesrelacionadasconlaformacinylaequidaddegnero
9 Instituciones pertenecientes a la administracin pblica: Ministerios,
Comunidad de Madrid, Ayuntamiento de Madrid y sus organismos
dependientes.
9 Empresasdecarcterpblico
9 Grandes,medianasypequeasempresasdecarcterprivado
2.2.PREGUNTASCLAVE
Para la consecucin de los objetivos propuestos se ha considerado necesario la
formulacin de una serie de cuestiones o preguntas clave. Preguntas que estn vinculadas a
cadaobjetivoespecficoformulado.
Estas preguntas clave formuladas en coherencia con los objetivos especficos
establecidos,juntoalasfuentesdeinformacinquelasdanrespuesta,sonlassiguientes:
OBJ.1Identificaryanalizarcompetenciasyhabilidadesdirectivasasociadasaladireccinyel
liderazgoapartirdeexperienciasexitosasdemujeresdirectivas.
Paraellosediorespuestaalassiguientescuestiones:
P.1.Existendiferenciasenlascompetenciasdirectivasyhabilidadesprofesionalesde
lasmujeresrespectodeloshombres?Haydiferenciasenelestilodeliderazgodelas
mujeresdirectivasrespectoaldeloshombres?
P.2. Qu fortalezas y necesidades se identifican en el mbito de las competencias
directivas? Cules son las principales barreras que limitan el desarrollo de
competenciasdirectivasenlasmujeres?
10
Informacinparadarrespuesta:
Mediante revisin de las fuentes de informacin secundaria ms relevantes en la

temtica a abordar: estudios previos, artculos cientficos, artculos de opinin,
documentos de trabajo, etc. identificando estrategias y experiencias internacionales
sobre fortalecimiento del liderazgo femenino, en especial a travs del fomento y
formacinencompetenciasdirectivasyhabilidadesprofesionales.
Encuestasaemprendores/asyempresasyentrevistasamujeresdirectivas
OBJ.2Analizariniciativasorientadasafortalecereltalentoyelcapitalhumanofemeninosya
araunamejoradelaempleabilidadydesarrolloprofesionaldelamujerenpuestosdirectivos
Paraellosediorespuestaalassiguientescuestiones:
P.1.Quiniciativasorientadasafortalecereltalentoyelcapitalhumanofemeninosse
estnimplementandoosehanimplementado?
P.2. Qu aspectos y lneas de trabajo se han considerado en estas iniciativas
orientados fortalecer el talento y el capital humano femeninos? Existen elementos
comunesqueloscaracterizan?
P.3.Quexperienciasyleccionesaprendidasseextraendelavaloracinyresultados
delasiniciativasidentificadasyanalizadas?
Se analizarn las estrategias y resultados obtenidos de las diferentes iniciativas

internacionalesynacionalesidentificadas.
OBJ.3 Proponer medidas y recomendaciones para la mejora de los programas orientadas a

fortalecerel talentoyelcapital humanofemeninosparauna mejora delaempleabilidady
desarrolloprofesionaldelamujerenpuestosdirectivosenlaComunidaddeMadrid.
Paraello,sediorespuestaalassiguientescuestionestraslaidentificacinyanlisisrealizados:
P.1.Culessonlosaspectosclavesobrelosqueconvendratrabajar?
P.2Quposiblesmedidasyestrategiasserecomiendandecaraafortalecereltalento
y el capital humano femeninos para una mejora de la empleabilidad y desarrollo
profesionaldelamujerenpuestosdirectivosenlaComunidaddeMadrid?
11
Informacinelaboradaapartirdelosresultadosobtenidosdelanlisisdelasfuentes
bibliogrficasempleadasyentrevistasrealizadasparalaconsecucindelosOJB.1y
OBJ.2
Entrevistasyencuestas.
2.3.FUENTESDEINFORMACIN
Paradarrespuestaalaspreguntasclaveplanteadasy,conello,alaconsecucindelos
objetivos formulados, la metodologa propuesta para el estudio se ha asentado sobre dos

bases complementarias de informacin: una base secundaria, compuesta por la informacin
cuantitativaycualitativayaexistente,yunabaseprimaria,constituidaporlainformacinde
carcter cuantitativo y cualitativo, extrada a partir del proceso participativo puesto en
marchaparatalfin.
Las fuentes de informacin secundaria comprenden estudios e investigaciones
realizadas, publicaciones oficiales, estadsticas, documentacin cientfica y experiencias

internacionales en relacin con la situacin de la mujer en el mbito laboral, liderazgo
femenino, competencias directivas y habilidades profesionales como estrategia de igualdad y
desarrolloeconmico.
Partiendodeestasfuentesdeinformacin,yconsiderandolaamplitudycomplejidad
delatemticadelestudio,paraunadecuadoacercamientoalmbitodelliderazgofemenino,
lascompetenciasyhabilidadesdirectivasseharealizado:
unanlisisdelabibliografainternacional
unanlisiscuantitativoapartirdelosdatosestadsticosdisponibles
Lainformacinprimariaestconstituidaporunaparte,porlainformacinprocedente
de la experiencia y percepcin de mujeres directivas y expertos/as de relevancia en mbitos

vinculadosalaformacinencompetenciasdirectivasyliderazgofemeninoy,porotrolado,por
datosprocedentesdeencuestasrealizadasaempresasmadrileasyaemprendedores/as.
Elcruceentreambostiposdeinformacincuantitativaycualitativahadadolugara
una valoracin, contrastada y comparada, de los de los aspectos asociados al fomento del
liderazgo femenino, y entre ellos, la formacin en competencias y habilidades directivas que
contribuyan a la proyeccin y promocin profesional de las mujeres en la Comunidad de
Madrid.
12
2.4.ENFOQUEMETODOLGICO
El enfoque metodolgico de la investigacin se ha basado, en gran medida, en la
participacin de las mujeres, protagonistas de las acciones, y agentes relacionados cuya

implicacin redunde en la valoracin, en la identificacin de oportunidades y mejora de los
enfoques desarrollados. Por tanto, los objetivos de este proceso de participacin son los
siguientes:
Aprovechar las aportaciones, siendo la participacin una importante fuente de

informacinquetienecomoobjetivoextraerconocimientosyexperienciasdemujeres
que ocupan cargos directivos y de responsabilidad y expertos/as relacionados con el
mbitodelliderazgoycompetenciasdirectivas.
Favorecer el aprendizaje entre agentes implicados/as, fruto de la identificacin de
buenasprcticasyleccionesaprendidasquepudieranguiarposiblesmedidasparael
fomentodelliderazgofemeninoylamejoradelaproyeccinprofesionaldelamujera
nivelregional.
Lograrunamayorimplicacindelaspersonasyunamejoradelosvnculosentrelos
agentes,siendolaparticipacinunaimportantefuentededinamizacin.
2.5.PROCESOPARTICIPATIVO:Instrumentosparalaparticipacin
El desarrollo del proceso participativo ha comprendido una fase de identificacin de
mbitosdeestudioofuentesdeinformacinprimariayeldiseodelosinstrumentosparala
participacinylaimplementacindelprocesoens.
Losmbitosdeestudioidentificados(Fig.1)sonlossiguientes:
El mbito privadoempresarial, que constituye el principal contexto para el
desempeo de la direccin y el liderazgo. Este mbito juega, igualmente, un papel
fundamental como potencial para el desarrollo de gestin y direccin por
competencias.Dentrodeestembitosehanconsideradomicro,pequeas,medianas
ygrandesempresas.
El mbito de las asociaciones. Este sector comprende asociaciones vinculadas a la
mujer empresaria, investigadora o relacionadas con la igualdad de oportunidades.
Estas organizaciones constituyen un sector conocedor de sus necesidades,
oportunidades, problemtica y fortalezas de los sectores con los que estn
relacionadas. Asimismo, constituyen un espacio donde coinciden miembros de
13
Comp
petenciasdirrectivasyprroyeccinpro
ofesionaldelasMujeresenlaComun
nidaddeMa
adrid
distintas generacionees vinculadaas a diferen
ntes situacio
ones socioeeconmicas en la
regin.
El mbito
o de la form
macin, don
nde se han considerado
o las princip
pales escuelas de
negocios conunalarggayprestigio
osatradicin
nenlaformaacindedireectivos,direcctivas,
nciasyhabilid
dadesdirecttivas.Tambinsehaninccluidoconsulltoras
liderazgoycompeten
masdeliderazgofemeninoydesarrollopersonal.
especializzadasentem
El mbito
o pblico, que recoge laas diferentess administraciones pbliicas existenttes as
como suss organizaciones relacio
onadas con la formaci
n y equidad
d de gnero
o. Sus
agentes, conocedores de las neccesidades y oportunidad
o
des en el reea de igualdad de
dades,particcipanenlad
definicinde
einiciativasyymedidasdirigidasaesttefin.
oportunid
Enestembitotambinsehanconsiderado losaspectosrelacionado
osconelmo
odode
desempeo de la dirreccin y liderazgo denttro de la esttructura orgaanizacional en
e las
mospertene
ecientesaesttesector.
instituciones,empressasyorganism
Elmbito
ouniversitarrioeinvestiggadorque,aademsdelmbitoacadmico,incluyelos
rganosd
degobiernodeuniversidades,escuellas,facultadeesycentrosdeinvestigaccin.
Fig.1Dim
mensionesyalcancedelprocesoparrticipativo
PRIVADO
EMPRESARIAL
UNIVERSIDA
ADY
CENTROSD
DE
INVESTIGACIN
ASOCIACIO
ONES
CO
ONTEXTO
DIRECTIVO
ORGANISMOS
PBLICOS
F
FORMACIN
Fuen
nte:Elaboracinp
propia
Instrrumentoslaaparticipacin
Para la obtencin
o
de la informaacin primaaria se han diseado 3 instrumentos de
particcipacin ab
barcando un
n universo de 52 mujeres dire
ectivas y/o con cargo
os de
14
responsabilidad en asociaciones e instituciones y expertos, 122 emprendedores y
emprendedorasy950empresasmadrileas(Tabla1).
Entrevistas personales a y/o con cargos de responsabilidad en asociaciones,
administracinpblicayempresasdelosdiferentesmbitos(Anexo1):
9 30Mujeresdirectivasdelmbitoempresarialprivado
9 5Mujeresdirectivasdelmbitoempresarialpblico
9 4expertos/asdeorganismosdeformacinvinculadosalascompetenciasdirectivasy
alliderazgo.
9 7presidentasdeasociacionesvinculadasalamujerempresaria,investigadorayala
equidaddegnero.
9 6 miembros con cargos de responsabilidad en Universidades y Centros de
Investigacin
Encuestaa122emprendedoresyemprendedorasdelaComunidaddeMadrid(Anexo2).
EncuestaaEmpresasdelEstudiodeProspeccinsobreOcupacionesenlaComunidadde
MadridrealizadaporlaUniversidaddeAlcalenelmarcodelProgramaPanoramaLaboral
(Anexo3).
Tabla1Resumendelprocesoparticipativoportipodeinstrumento
Instrumento
Fuente
Poblacin Respuesta
Nivelde
Respuesta
Asociaciones
vinculadas
la
mujer
empresaria, investigadora y a la equidad de
80
52
65%
11466
122
1.1%
1005
950
94.5%
gnero
EntrevistaaDirectivas
UniversidadesyCentrosdeInvestigacin
Empresapblicayempresaprivada
Encuestaa
Basededatosdeprofesionalesautnomos
emprendedores/as
Encuestaaempresas
DirectorioUnificadodeEstablecimientos
Fuente:Elaboracinpropia,2010
15
Entrevista a mujeres directivas y/o con cargos de responsabilidad en asociaciones e
instituciones
El guin de la entrevista a mujeres directivas y/o con cargos de responsabilidad en
asociacioneseinstituciones(Anexo1)sehaestructuradoen2partes:
Unaprimeraparterelativaadatospersonales,datosprofesionales,formacinacadmicay
complementariaconlaintencindetenerunaspinceladassobreelCVdelasentrevistadas.
Una segunda parte, que constituira la entrevista propiamente dicha, cuyo contenido est
dirigidoadarrespuestaalaspreguntasclaveformuladas.Enestasegundapartesedistinguen
bloquesconlaintencindeextraerlainformacinpertinentequedrespuestaalaspreguntas
planteadas:
9 Un primer bloque sobre Competencias y Habilidades directivas con el objetivo de
recoger,porunlado,laexperienciadelasentrevistadasacercadequcompetencias
yhabilidadesleshanresultadomstilesensudesarrolloprofesionaly,porotro,qu
competencias y habilidades consideran necesarias y/o importantes para un buen
desempeodeladireccin.
9 UnsegundobloquesobreelDesempeodelaDireccinenHombresyMujerescon
el objetivo de establecer posibles diferencias en el ejercicio de la direccin y en las
competenciasyhabilidadespuestasenprcticaendichoejercicio.
9 UntercerbloquedirigidoaidentificarposiblesBarrerasquelimiteneldesarrollode
competenciasyhabilidadesascomolaprogresinprofesionalenlasmujeres.
9 Uncuarto,yltimo,bloquesobreIniciativasyMedidasconocidasopropuestaspor
parte de las entrevistadas dirigidas a fortalecer el talento y el capital humano
femeninos
Encuestaaemprendedoresyemprendedoras
Sehadifundidounaencuestaonlineencoordinacinconelequipodeinvestigacinen
el estudio Estrategias de Aprendizaje e Innovacin Educativa para Fomentar el Espritu

EmprendedorenlaComunidaddeMadridparadeterminarunacomparativaenlavaloraciny
relevanciadeunaseriedecompetenciasyhabilidadesdirectivas(Anexo2).
Encuesta a Empresas del Estudio de Prospeccin sobre Ocupaciones en la Comunidad de
Madrid
Con el fin de recabar la percepcin de las organizaciones empresariales sobre la
situacindelamujerenestasorganizacionesylaimportanciaydesarrollodelascompetencias
16
entre los trabajadores y trabajadoras, se ha diseado un bloque de preguntas para ser
insertado en la Encuesta a Empresas del Estudio de Prospeccin sobre Ocupaciones en la
ComunidaddeMadrid. Estaencuesta,realizadaporlaUniversidaddeAlcalenelmarcodel
programa Panorama Laboral, se ha realizado al conjunto de todas las empresas de la
ComunidaddeMadridconmsdecincoasalariadoseincluyelasactividadeseconmicasms
representativas,entendiendoportales,aquellasquetienenmsdecincomiltrabajadores.La
unidad a investigar es la empresa y el marco, del que se han seleccionado las unidades
muestrales,eselDirectorioUnificadodeEstablecimientos(DUE).
17
3. COMPETENCIAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS ASOCIADAS AL LIDERAZGO

FEMENINO
El concepto y usos de las competencias constituyen un mbito que est cobrando
mayor presencia en diversos sectores: laboral, acadmico, etc. En el mundo directivo, las
investigacionesrealizadasenestecampodestacanlaimportanciadeldesarrolloyusodeestas
herramientasenelcontextoempresarial.
Durantelasltimasdcadas,hatenidolugarunatransformacinradicaldelaestructura
econmica de la sociedad industrial. El modelo basado en factores materiales ha sido
sustituidoporunsistemaproductivodominadoporlosfactoressimblicosyelconocimiento,
caractersticosdeladenominadasociedaddelconocimientoactual(Krger,2006).
Secreanentornoscadavezmscompetitivos,queasuvezdalugaranuevasmodelos
deorganizacin.Laaparicindeunafuerzadetrabajobasadaenelconocimiento,tanvariaday
diferente de los anteriores, pone un nfasis incesante en la innovacin, la adaptabilidad y la
colaboracin,ylatecnologadelainformacinofrecenuevasprcticasdetrabajo.Lariqueza
delasempresasenlasociedaddelconocimiento,endefinitiva,dependenengranmedidade
factores cognitivos, creatividad, conocimiento e informacin contribuyen cada vez ms a la
riquezadelasempresas(Greenberg,Robertson,&Stauffer,2001;Krger,2006).
La importancia de las estructuras jerrquicas ha visto disminuida su eficacia como
consecuencia de los procesos productivos de este sistema econmico caracterizados por el
cambioconstante,lavelocidad,laagilidadylainnovacin,entreotros(Greenberg,Robertson,
&Stauffer,2001).
Enlneaconloexpuestoanteriormente,diversosautores(Burgess&Tharenou,2002;
Pounder&Coleman,2002)sealanlaimportanciadelejerciciodeladireccinyelliderazgo
de manera conjunta para la consecucin de los objetivos, metas y relaciones laborales as
comolapertinenciadeadoptarnuevasestilosdedireccinliderazgoyformasdeorganizacin
porpartedelasempresasdecaraaafrontarunnuevoescenarioeconmicoconxito.
Lastendenciasactualesenlaadministracinyenladireccinderecursoshumanosse
orientan cada vez ms hacia el aprovechamiento ptimo de las capacidades de las personas.
Porello,lacompetitividadactualrequierededirectivospreparadosconhabilidadesdeinfluir
sobre sus colaboradores para llevar a cabo los cambios que se avecinan. En definitiva, se va
demandando cada vez, en mayor medida, directivoslderes que pongan en prctica los
comportamientosdedireccinyliderazgo(Bautista,2008).
18
Las organizaciones estn descubriendo que el estilo directivo tradicional de mando,
presinycontrolyanoesefectivoenelentornoactual,ysehallegadoalaconclusinenque
en estos tiempos se requiere de respuestas rpidas, creatividad, iniciativa, adaptacin al
cambio,eficaciayresultadosconcretosparamantenersecompetitivo.
Las investigaciones realizadas por Cardona (2001) sostienen las competencias y
habilidades son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas
en la nueva economa global. Estas habilidades pueden aprenderse o mejorarse por todo
aquelquedirigeunaorganizacindemaneraeficienteysepuedenaplicardeformadiferentey
serunconjuntodeatributossegneldirectivoysucontexto.Cardonaexplicaqueladireccin
porcompetenciasconsisteendirigirdesarrollando,enconseguirlosqusindescuidarlos
cmo,encambiarlamentalidaddejefeporlamentalidaddeentrenador(ocoach).
Cardona(2001)diferenciatrestiposdecompetenciasyhabilidades:lascompetencias
tcnicasodepuesto,lascompetenciasdirectivasogenricasyporltimo,lascompetenciasde
eficiencia personal. Otras clasificaciones distinguen competencias tcnicas, competencias
contextuales y competencias de comportamiento (IPMA, 2006); competencias de
conocimiento,competenciasdedesempeoycompetenciaspersonales(PMI,2007).
Enlneasgeneralessedistinguenungrupodecompetenciasrelacionadasconaspectos
formativosoaspectostcnicos,otrogrupovinculadoaltipodecargoadesempearycontexto
enelquesedesempeaelcargoyunltimogruporelacionadoconhbitosquefacilitanuna
relacineficazdelapersonaconsuentorno.
Tomando la identificacin realizada por Cardona (2001), adems de los grupos
mencionadosanteriormente,distingueungrupoespecficodecompetenciasdirectivasqueson
aquelloscomportamientosobservablesyhabitualesquejustificanelxitodeunapersonaen
sufuncindirectiva.Estascompetenciassonmsgenricasaunquesepuedededucirdostipos
de competencias directivas: las competencias estratgicas (competencias orientadas a la
obtencinderesultadoseconmicos)ylascompetenciasintratgicas(competenciasorientadas
adesarrollaralosempleadoseincrementarsucompromisoyconfianzaconlaempresa).
En definitiva, las competencias son comportamientos habituales, resultado de las
caractersticas,conocimientosyhabilidadespropiasdelapersona.Sibienesciertoquealgunos
aspectos son difcilmente modificables, otras competencias s que se pueden conseguir
medianteunaformacinyentrenamientodelasmismas(Goleman,2004).
Atravsdelasencuestasaemprendedores/as,encuestasaempresasmadrileasylas
entrevistas a directivas se han identificado posibles diferencias entre hombres y mujeres en
19
relacin a las competencias directivas vinculadas al liderazgo en respuesta a la pregunta
Existen diferencias en las competencias directivas y habilidades profesionales de las
mujeresrespectodeloshombres?
La identificacin de estas competencias junto con la definicin de diferencias en el
ejerciciodelliderazgoyempleodecompetenciasasociadasentrehombresymujeresmediante
las entrevistas han permitido responder a la cuestin: Hay diferencias en el estilo de
liderazgodelasmujeresdirectivasrespectoaldeloshombres?
Atravsdelasentrevistastambinsehandefinidolasprincipalesbarrerasquelimitan
eldesarrollodecompetenciasdirectivasenlamujerdeacuerdoasuexperiencia.
Asimismo, se han definido aquellas competencias cuyo empleo ha redundado en
promocin y ascenso profesional desde el punto de vista del empresariado y entrevistadas.
Tambinsehancaracterizadoaquellasconsideradasimportantesporpartedelasentrevistadas
paraserun/abuen/adirectivo/aque,unidoaloanterior,permitenestablecerqufortalezasy
necesidadesseidentificanenelmbitodelascompetenciasdirectivas.
3.1.COMPETENCIASYHABILIDADESDIRECTIVASENMUJERESYHOMBRES
Comosehamencionadoanteriormentelascompetenciasyhabilidadesconstituyenun
instrumento importante de cara a una empleabilidad y desempeo existosos en actual
coyunturaempresarialyeconmica.
Relevanciadelascompetenciasenhombresymujeres
Losresultadosobtenidosenlaencuestarealizadaaemprendedoresyemprendedoras
acercadelaimportanciaqueotorganalascompetenciasensudesempeoprofesionalmuestran
queexistenciertasdiferenciasensuvaloracinentrehombresymujeres.
En ambos casos, las competencias ms valoradas han sido las competencias de
comportamiento(Tabla2,Fig.2),conun86%enelcasodelasmujeresyun83%enelcasode
loshombres,seguidasdelascompetenciastcnicas,conunarelevanciadel79%paralasmujeres
y del 78% para los hombres, y por ltimo, las competencias contextuales, donde las mujeres
otorganun77%derelevanciayloshombresun72%.
20
Tabla2Valoracindelarelevanciadelascompetenciastcnicas,decomportamientoy
contextualespartedeemprendedoresyemprendedorasenlagestinyeldesarrolloentre
hombresymujeres(%)
Competencias
Competencias
Competencias
Tcnicas
Comportamiento
Contextuales
Hombres
78%
83%
72%
Mujeres
79%
86%
77%
Fig.2Valoracindelarelevanciadelascompetenciastcnicas,decomportamientoyde
contextoporpartedeemprendedoresyemprendedorasenlagestinyeldesarrolloentre
hombresymujeres(%)
100%
95%
90%
85%
80%
75%
86%
79%
77%
83%
78%
70%
72%
65%
60%
55%
50%
CompetenciasTcnicas
Competencias
Comportamiento
Hombres
CompetenciasContextuales
Mujeres
Fuente:Elaboracinpropia,2010.
En el caso de las competencias de comportamiento (Fig.3), el compromiso y la

motivacinjuntoconlacreatividadylainnovacinhassidolascompetenciasconsideradasms
relevantes,especialmenteparalasmujeres.Elcompromisoylamotivacintienenunarelevancia
del96%entrelasmujeres,lacreatividadylainnovacinde90%.
21
Fig.3Valoracindelarelevanciadelascompetenciasdecomportamientoporpartede
emprendedoresyemprendedorasenlagestinydesarrolloentrehombresymujeres(%)
100%
94%
95%
96%
90%
90%
86%
84%
85%
78%
80%
80%
81%
79%
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%
Liderazgo
Compromisoymotivacin Creatividad/Innovacin
hombres
Negociacin
Gestindeconflictosy
crisis/Toleranciaala
presin
mujeres
En el grupo de competencias tcnicas (Fig.4), las mujeres otorgan una mayor

importanciaa:Orientacinalaoportunidad,Anlisisderiesgosyoportunidades,yPuestaen
marcha;mientrasqueloshombresconsideranmsimportanteTrabajoenequipoyTiempoy
fasesdeproyectos.
Fig.4Valoracindelarelevanciadelascompetenciastcnicasporpartedeemprendedores
yemprendedorasenlagestinydesarrolloentrehombresymujeres(%)
100%
95%
90%
83%
85%
80%
79%
81%
75%
80%
79% 80%
79%
75%
85% 86%
83%
79%
75%
71%
70%
70%
67%
65%
60%
55%
50%
Orientacinala
oportunidad
Anlisisde
riesgosy
oportunidades
Trabajoen
equipo
Resolucinde Tiempoyfases Capacidadde Comunicacin

problemas
deproyectos
conseguir
recursos
hombres
mujeres
Puestaen
marcha
Lacomunicacineslacompetenciaquehasidomsvaloradademaneraequitativapara
ambos sexos. En el caso de la orientacin a la oportunidad los hombres le otorgaron una
22
importancia del 78.7% frente a las mujeres que fue 80.8%. En el caso del anlisis de riesgos y
oportunidadesloshombres75.4%frentealasmujeres78.7%.Eltrabajoenequipo,loshombres
75% frente a las mujeres 70.6%, y tiempo y fases del proyecto los hombres 70% y las mujeres
66.9%.Lacomunicacin,loshombres85.4%frentealasmujeres85.6%.
Lacompetenciasdecontexto(Fig.5)msvaloradaporambossonestrategiacomercialy
la importancia de redes de contacto, seguida de marketing y finanzas. La estrategia comercial
tieneunarelevanciadel89%paraloshombresy91%paralasmujeres.Seguidadelmarketingcon
una relevancia del 78% para los hombres y del 83% para las mujeres. Por ltimo las finanzas
tuvieronunarelevanciadel72%paraloshombresyun79%paralasmujeres.
Fig.5Valoracindelarelevanciadelascompetenciasdecontextoporpartede
emprendedoresyemprendedorasenlagestinydesarrolloentrehombresymujeres(%)1
100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%
89%
91%
83%
79%
78%
74%
72%
65%
58%
57%
Marketing
Estrategiacomercial/
importanciaredesde
contactos
Seguridad,higieney
medioambiente
hombres
Finanzas
Legal
mujeres
Competenciasyhabilidadesdirectivasenlamujerdirectivamadrilea
Laidentificacindeaquellosaspectosquehansidoimportantesydeterminantesenel
desarrollo y ascenso profesional de las mujeres directivas madrileas se han establecido dos
mbitos: uno ms general con los aspectos que han influido o influyen en la promocin
profesionalyotromsespecfico,relacionadoconcompetenciasyhabilidadesdirectivas.
Deigualmodo,laidentificacinsehaplanteadodesdedosenfoques:desdeelpuntode
vistadelaspropiasdirectivas(empleadas)ydesdeelpuntodevistadelaempresa(empleadores)
conlaintencindeidentificarsimilitudesydiferenciassilashubiera.Paraello,sehanutilizado
1
Seguridad,higieneymedioambiente:Esteelementocubretodaslasactividadesorientadasaasegurarquelaorganizacinse
comportedeformaapropiadaenelcontextodelaseguridad,higieneymedioambiente.(IPMA,2006)
Legal:Esteelementodecompetenciadescribeelimpactodelaleyylasnormas.Esimportantelimitarlaexposicinlegaly
tenerlareputacindedirigirelnegociodemaneralegalytica.(IPMA,2006)
23
Comp
nidaddeMa
adrid
dosinsttrumentosdistintos:entrevistasamujeresdirecttivasylaenccuestaaEmp
presasdelEsstudio
deProspeccinsobreOcupacion
nesenlaCom
munidaddeMadrid.
e una edad comprendida entre los 3545
El perfil de directiva entrevistada es mujer de
aos,co
onestudiosu
universitario
os,conmaneejodeunaseegundaleng
gua(45%),qu
uehaestudiiadoy
trabaja
adoenEspa
a(36%),ca
asada(74%),,confamilia
aresasucarrgohijosessencialmente
e(un
50%tienenmsde unhijoyun
n20%tienen
nunhijo)yccon1020a
osdeexperrienciaprofesional
(Anexo1).
a las empressas encuestaadas (Anexo
o 3), la mayo
ora de las organizacione
es son
En cuanto a
mpresas y pequeas empresas (26% y 52%
5
respecttivamente). Las activid
dades
microem
desarro
olladasseen
nmarcanmayyoritariamen
ntedentrodelsectorserrvicios(74%))yun56%a
afirma
tenerem
mpleadasa mujeresencargosdireectivos(52%))entrelos3
31y50aosspreferentem
mente
(82%).
Las directivas entrevistaadas afirman
n, en relaci
n a aquelloss aspectos q
que han influ
uido o
neneldesarrrolloyprom
mocinprofeesional(Fig.6
6),quelacap
pacitacinggerencial(18
8%),la
influyen
capacid
dadparaentenderyadaaptarsealas demandasp
profesionale
es(18%)jun
ntoconelde
eseoy
determinacinpor avanzarpro
ofesionalmen
nte(18%),seguidodelaaformacin acadmica (16%)
elimportanteparaprosp
perarprofesiionalmente.Lascuotas((6%)hansup
puesto
hanjugadounpape
mentemeno
or,yaqueeseltemmen
nosvalorado,,porloquenopodemossdecir
unaspeectorelativam
importaante.
Figg.6Relevancciadeatribu
utosquehan
ncontribuido
oalascensoprofesionaldelasmuje
eres
diirectivasmadrileasenttrevistadas(%
%)
6%
11
1%
Susconocimientosuniversitarrios/postuniversitarios
1
16%
Sucapacitaci
nprofesional/geerencial
13%
18
8%
Sucapacidaddeentenderyad
daptarsealasdemandas
nto
profesionalessencadamomen
Sudeseo/empuje/determinaccinporavanzar
profesionalmente
Suconocimieentosdeidiomas
18%
Sunaturalezaafemenina.Sucaapacidaddeusar
habilidadesdistintasalasdessuentornomascu
ulino
Laexistenciadecuotasparaapoyarlapresenciade
uciones
mujeresenlaaempresa/institu
1
18%
Fuentee:Elaboracinpro
opia, 2010
24
Comp
nidaddeMa
adrid
Enelcaso
odeempressariadomadrileo,sehaarealizadou
unadistincinporactivid
dad2y
tamao de la em
mpresa3. En el primer caso (Tabla 3), los atrib
butos ms influyentes en la
prom
mocin profe
esional de laas directivas en las emp
presas encue
estadas son la Experienccia, el
Comp
promisocon
nlaEmpresaylaCarreraProfesional(Fig.7).
Figg.7Relevancciadeatributtosqueconttribuyenalaapromocinprofesionaldelasmuje
eres
dire
ectivasenem
mpresariadomadrileoe
enfuncind
delamuestraa(%)
Experiencia
Compro
omisoempresa
Carre
eraprofesional
Formacin
Conocimiento
osinformticos
Conocimientosidiomas
Otros
0
0%
10%
2
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fuente:Ellaboracinpropiaa,2010.
Noobstantee,existencie
ertasdiferen
nciassegn eltipodeacctividaddessempeado porla
emprresa. As, see observa qu
ue en el casso de las em
mpresas ded
dicadas a laa Construcci
n, el
comp
promiso con
n la organizaacin constittuye un ele
emento esen
ncial (100%) en el desaarrollo
profeesionalyprom
mocindenttrodelaemp
presa.Otrosaspectosimportantesco
onsideradossonla
Experriencia(90.9
9%)ylaCarreeraProfesion
nal(88.6%),aaligualqueeelsectorserviciosaunqu
uecon
valoraciones ligeramente meenores (87.6
6%, 86.8% y
y 84.9% respectivamentte). Las emp
presas
nmuchomslaExperiencia(93.3%)),elConocim
miento
dediccadasalaacctividadindustrialvaloran
deIdiomas(89.3%
%)ylaFormacin(85%),,considerand
domenosreelevanteelCompromisoconla
Emprresa(76.7%)..
Poractividadproductiivasehanconsideradolossiguien
ntessectores:Agrricultura,Constru
uccin,Energa,In
ndustriayServicio
osde
acu
uerdoalaclasificcacinrealizadap
porelInstitutoNaacionaldeEstadssticaenINEbase
(htttp://www.ine.es/inebmenu/indicce.htm)apartirdelaclasificacindelaCNAE2009
9.
3
Laclaasificacinportam
maodeempresaseharealizadoapartirdelainfo
ormacinproporrcionadaporlaseempresasencohe
erencia
con
nlasrecomendaccionesdelaUEeneldocumentoR
Recomendacind
delaComisin(96/280/CE),de3d
deabrilde1996,sobrela
deffinicindepequeeasymedianaseempresas[Diario
oOficialL107de3
30.4.1996].
(http:///eurlex.europa.eeu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32003H03
361:es:HTML)
25
Tabla3.Relevanciadeatributosquecontribuyenalapromocinprofesionaldelasmujeres
directivasenelempresariadomadrileosegnactividad(%)
Experiencia
Carrera
profesional
Formacin
Conocimiento
idiomas
Compromiso
empresa
Conocimientos
informticos
Construccin
90.9%
88.6%
81.8%
78.6%
100%
82.1%
Industria
93.3%
85.0%
87.5%
89.3%
76.7%
86.9%
Servicios
86.8%
84.9%
79.4%
55.1%
87.6%
56.4%
Promedio
90.5%
86.2%
82.9%
74.3%
88.1%
75.1%
Atendiendoaltamaodelaempresa(Tabla4),losatributosmsvaloradosson,aligual
que en el caso anterior, la Experiencia (90.3%), el Compromiso con la empresa (85.5%) y la
Carreraprofesional(84.3%).Enelcasodelasgrandesempresas,losatributosmsinfluyentes
son aquellos relacionados con los aspectos curriculares: Experiencia (97.2%), Formacin y
Carrera Profesional (88.9% en ambos casos). El Conocimiento de Idiomas constituye el tem
menos valorado puesto que no constituye un plus a la hora de ascender, suele ser un
requisito necesario para la contratacin a cualquier nivel jerrquico en la organizacin. Las
medianas empresas valoran igualmente aspectos como la Experiencia (92.7%) y la Carrera
Profesional(88%)aunquedestacancomoaspectoimportanteelCompromisoconlaempresa
(84.5%). Atributo de capital importancia para las pequeas empresas (90.6%) junto con la
Formacin(80%)ylaCarreraProfesional(84.4%).LaExperiencia(90%),Formacin(82%)yel
Compromiso (81%) con la empresa son los aspectos ms valorados por parte de las
microempresas.
Tabla4.Relevanciadeatributosquecontribuyenalapromocinprofesionaldelasmujeres
directivasenelempresariadomadrileosegntamaodelaempresa(%)
Empresagrande(
>250empleados)
Empresamediana
(50250empleados)
Empresapequea
(1050empleados)
Microempresa(<10
empleados)
Promedio
Experiencia
Carrera
profesional
Formacin
Conocimiento
idiomas
Compromiso
empresa
Conocimientos
informticos
97.2%
88.9%
88.9%
20.8%
86.1%
35.4%
92.7%
88%
79.4%
66.4%
84.5%
64.8%
81.4%
84.4%
80%
57.1%
90.6%
59.3%
90%
76%
82%
72.7%
81%
69.3%
84.3%
82.6%
54.2%
85.5%
57.2%
90.3%
Enrelacinalascompetenciasyhabilidadesdirectivascuyoempleohajugadounpapel
fundamental en su ascenso profesional, las directivas entrevistadas han destacado la
26
importanciadeaquellasrelacionadasconelfactorhumano,enespecialaquellasrelacionadascon
su equipo de trabajo: empata y relaciones personales (91%), capacidad de negociacin
buscandosolucionesquebusquenelapoyodeotros(89%)ydesarrollodelequipo(86%)(Fig.8)
Tambinhansealadolaimportanciadelaresolucindeproblemas(86%),orientacin
alclienteocapacidadcomercial(84%)ylacreatividad(83%).
Fig.8Importanciadecompetenciasyhabilidadesprofesionaleseneldesarrolloprofesional
delasmujeresdirectivasmadrileasentrevistadas(%)
Competenciastcnicas
Laeficacia/productividad(darsalidaalos
problemas/accionabilidad)
86%
81%
Serejemploparalosdems(crearculturadetrabajo)
Lacapacidaddecomunicardeformaeficienteoralmentey
porescrito
79%
Buscarconstantementelamejora/Bsquedadela
innovacin
78%
Sucapacidaddegestionarelriesgoytomardecisionesenun
contextodeincertidumbre
77%
Lacapacidaddesobrepasarobstculos(buscar
soluciones/resolverproblemas)
76%
75%
Lacapacidaddedelegarenotros
73%
Lagestineficazyeficientedelosrecurso
Sucapacidaddeorganizacin/elusoeficientedesutiempoy
eldeotros
71%
competenciasdecomportamiento
91%
Laempata/relacionesinterpersonales
Lacapacidaddenegociacinbuscandosolucionesque
consiganelapoyodeotros
89%
Lacapacidaddedesarrollarpersonascompetentesy
motivadas(desarrolloequipo/coaching)
86%
83%
Sucreatividad
80%
Lacapacidaddeliderar/entusiasmar/motivar
78%
Tenerunabuenaredprofesional/personal(networking)
76%
Suequilibriopersonal/emocional
76%
Lainiciativa/proactividad
74%
Sucapacidaddeautocrtica
competenciasdecontexto
84%
Laorientacinalcliente(capacidadcomercial)
78%
Mivisindenegocio(visinestratgica)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
27
Comp
nidaddeMa
adrid
A modo ms
m general considerand
do los grup
pos de com
mpetencias (IPMA, 2006
6), las
empressas encuesttadas destaacan la im
mportancia de las competencia
c
as de contexto,
comporrtamiento y
y tcnicas en
e el desem
mpeo y prromocin profesional
p
d
de las directivas
emplea
adas(Fig.9).A
Anivelgeneeral,lasvalorracionesotorgadasacad
dagrupode competenciaasson
muy similares. Lass Competencias Tcnicaas son las ms
m valorad
das (20,2%), seguidas de
d las
Compettencias de Contexto
C
(20%) y, por lttimo, las Competencias de Comporttamiento (19
9,2%).
Consideerando las valoraciones
v
realizadas segn tamao de la em
mpresa por un lado y segn
actividaadporotro,seaprecianligerasdiferenciasenlaimportanciaaotorgadapaaracadagrupode
compettencias(Tablaa5yTabla6).
F
Fig.9Releva
anciadelasccompetenciaasdecontexxto,comporttamientoyttcnicasenlla
prom
mocinydessempeopro
ofesionaldelasmujeresdirectivase
enelempressariadomadrrileo
seg
nlamuestra (%)
Com
mpetenciasTcnicas
Competeenciascontextuales
Com
mpetenciasd
decomportam
miento
0%
5%
10%
15%
20%
2
25%
Fuente:Elaboracinpropiaa,2010.
Seperciben,encambio,,diferenciasencuantoalascompeteenciasmsconsideradasentre
lasclasiificacionesreealizadasAs,lascompettenciasdecontexto(86..3%)sonlas msvalorad
dasen
laclasifficacindeempresasseggnactividad
dmientrasquelascompetenciastcnicas(72%)loson
enelcaasodelaclassificacinseggntamao.
Tabla5.Rele
evanciadelaascompeten
nciasprofesiionalesenlaapromocin
nydesarrollo
o
pro
ofesionaldelasdirectivaasmadrileaasenelemp
presariadom
madrileoseggnsectordela
empresa(%)
Competen
nciade
comportam
miento
Competencciade
contexto
96.4%
88.1%
74,5%
86.3%
Construcccin
Industrria
Compettencia
Tcniicas
78.6
6%
88%
%
Servicio
os
76.3
3%
85.7%
%
96.7%
%
71.5%
%
Promed
dio
81%
%
84.6%
%
Sectore
es
Fuente:Elaboracinprop
pia,2010
28
Tabla6.Relevanciadelascompetenciasprofesionalesenlapromocinydesarrollo
profesionaldelasdirectivasmadrileasenelempresariadomadrileosegntamaodela
empresa(%)
Tamaodelaempresa
Empresagrande(>250empleados)
Empresamediana(50250
empleados)
Empresapequea(1050empleados)
Microempresa(<10empleados)
Promedio
Competencia
Tcnicas
53.6%
Competenciade Competenciade
comportamiento
contexto
88.3%
74.3%
71.6%
72%
46.4%
45.8%
77.7%
82%
77.9%
77.3%
69.82%
79%
70.5%
69.3%
Por otro lado, se ha realizado una comparacin entre las competencias y habilidades
empleadas por aquellas mujeres directivas que desempean su trabajo en el mbito privado y
aquellas que lo hacen en el pblico. Dentro del mbito pblico se han considerado
AdministracionesPblicas,UniversidadesyCentrosdeInvestigacin.
Los resultados muestran algunas diferencias (Fig.10, Tabla 7), posiblemente como
consecuenciadelascaractersticaspropiasdecadambito.DestacalacompetenciaOrientacin
alclienteylaCreatividad,ladisposicindeunaBuenaredpersonal/profesionalylaCapacidad
deorganizacinconmayorpresenciaenelmbitoprivadomientrasqueenelsectorpblicoesla
menosconsiderada.EnelsectorpblicoseotorgamsrelevanciaalaGestineficazyeficiente
delosrecursos,ResolucindeproblemasyCapacidaddeLiderar/entusiasmarymotivar.
Tabla7.Importanciadelascompetenciasyhabilidadesprofesionaleseneldesarrollo
profesionaldelasmujeresdirectivasmadrileasentrevistadas:comparacinentrembito
pblicoymbitoprivado(%)
Competenciastcnicas
Tipode
Competencia
mbito
Pblico
mbito
Privado
A.
privado/A.
pblico
Buscarconstantementelamejora/Bsquedade
lainnovacin
5%
5.2%
1.04
Laeficacia/productividad(darsalidaalos
problemas/accionabilidad)
5%
5.1%
1.02
Lacapacidaddedelegarenotros
5%
4.65%
0.93
6.4%
6%
0.94
Lagestineficazyeficientedelosrecurso
5%
4.45%
0.89
Serejemploparalosdems(crearculturade
trabajo)
5%
5%
Competencia
Lacapacidaddesobrepasarobstculos(buscar
soluciones/resolverproblemas)
29
mbito
Pblico
mbito
Privado
A.
privado/A.
pblico
5%
5.2%
1.04
4.95%
5%
1.01
Sucapacidaddegestionarelriesgoytomar
decisionesenuncontextodeincertidumbre
5%
4.95%
0.99
Lainiciativa/proactividad
6%
4.55%
0.91
Laempata/relacionesinterpersonales
6%
6%
5.08%
5%
0.92
5%
5.24%
1.06
5%
5%
5%
4.55%
0.91
4%
5.3%
1.06
5.09%
5%
0.92
CapacidadAutocrtica
5%
4.95%
0.99
Mivisindenegocio(visinestratgica)
4%
5.6%
1.12
Laorientacinalcliente(capacidadcomercial)
4%
7.25%
1.45
Tipode
Competencia
Competencia
Sucapacidaddeorganizacin/elusoeficientede
sutiempoyeldeotros
Competenciasdecomportamiento
Lacapacidaddecomunicardeformaeficiente
oralmenteyporescrito
Lacapacidaddeliderar/entusiasmar/motivar
Tenerunabuenaredprofesional/personal
(networking)
Lacapacidaddedesarrollarpersonas
competentesymotivadas(desarrollo
equipo/coaching)
Lacapacidaddenegociacinbuscandosoluciones
queconsiganelapoyodeotros
Sucreatividad
Comp.de
contexto
Suequilibriopersonal/emocional
Segn la experiencia de las entrevistadas, en muchas ocasiones los incentivos

econmicos y la mayor disponibilidad de recursos son ms propios del sector privado que del
sectorpblicoporloquesehacenunmayorusodeotrascompetenciascomolamotivacinyde
unagestineficazyeficienteparaconseguirellogrodelosobjetivos.
Finalmente, se solicit a las entrevistadas que mencionaran en orden de importancia
aquellascompetenciasquemshaninfluidoensuascensoprofesionalhastaalcanzaruncargo
de responsabilidad (Tabla 8). De todas las competencias que se enumeraron (Fig.11), cabe
destacarlaimportanciaqueseotorganaaquellasvinculadasalfactorhumano,destacandopor
encimadetodasellaslaCreacindeequipos.
30
Comp
nidaddeMa
adrid
Fig.1
10Importanciaencomp
petenciasyh
habilidadesp
profesionaleseneldesarrrolloprofessional
de
elasmujeressdirectivasm
madrilease
entrevistadas:comparaccinentrem
mbitopbliccoy
mbitoprivado
o(%)
Lainiciativa//proactividad
Sucapacidaddeggestionarelriesgoyytomar
Laemp
pata/relacionesinterpersonales
decisionesenuncontextode
Lacapacidaddecomu
unicardeforma
deliderar/entusiassmar/
Lacapacidadd
e
eficienteoralmente
eyporescrito
motivar
Tenerunabuenaredpro
ofesional/personal
(networkiing)
daddeorganizacin
n/eluso
Sucapacid
eficiented
desutiempoyelde
eotros
Serrejemploparalosd
dems(crearcultura
detrabajo)
Lacapacidaddede
esarrollarpersonass
ccompetentesymottivadas(desarrollo
Lacapacidadde
enegociacinbuscaando
solucionesqueco
onsiganelapoyode
eotros
Lage
estineficazyeficie
entedelosrecurso
o
Lacapacidaddesobrepasarobstculo
os
((buscarsoluciones//resolverproblemaas)
SSucreatividad
Lacapa
acidaddedelegare
enotros
Suequ
uilibriopersonal/em
mocional
Laeficaacia/productividad(darsalidaalos
CapacidadAuttocrtica
problemas/accionaabilidad)
Buscarco
onstantementelam
mejora/
Mivisiindenegocio(visinestratgica)
Bsquedadelainnovaccin
Laorientacinalcliente(capacidad
come
ercial)
Mujeresmbitopblico
o
Mujereesdelmbitoprivado
pia,2010.
Tabla8.Com
mpetenciasq
quemshan
ninfluidoenelascensod
delasmujerresdirectivass
maadrileasentrevistadas(%Respuesttas)
Ranking
P
Porcentaje
Creacindee
C
equipos
Empataa
Motivaccinpersonallyprofesionaal
Liderazggo
Capacid
dadsobrepassarobstculoss
Capacidaddeco
omunicar
Networkiing
Gestin
neficazyeficiienterecursoss
C
Capacidadde
trabajo
Iniciativaas
Senttidoderespo
onsabilidad
Autocrtiica
Bsquedadelainnovacin
Oriientacinhacciacliente
Cap
pacidaddeorgganizacin
13.6%
7.8%
7.8%
7.3%
6.8%
5.3%
5.3%
5.3%
5.3%
5.3%
4.9%
4.9%
3.9%
2.9%
2.4%
31
Ranking
Porcentaje
Visinestratgicamediolargoplazo
Negociacin
Formacinacadmica
Visinglobaldelasituacin
Creatividad
2.4%
2.4%
2.4%
1.9%
1.9%
Fig11.Competenciasquemshaninfluidoenelascensodelasmujeresdirectivas
madrileasentrevistadas(%Respuestas)
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Frente a la importancia otorgada a la creacin de equipos, se les solicito que

mencionaran qu aspectos destacan por su importancia en la formacin y trabajo en equipo
(Fig.12). Los resultados muestran que las directivas entrevistadas conceden una especial
relevanciaalacapacidadparaformarequiposylacapacidaddemotivaryentusiasmar.
32
Comp
nidaddeMa
adrid
Fig.12Importan
nciadelosaaspectosrelaacionadosco
oneltrabajo
oyformacin
ndeequiposs(%)
Compromiso
Equ
uiposequilibradossentrehombresymujeres
Equipofformadoporprofesionales
Sacaarlomejordelasspersonas
Valorarsutrabajo
Confianzaenelequipo
Cuidaryapoyarralequipo
Saberdelegar
Caapacidaddeform
marequipo
Motivaryen
ntusiasmar
0%
5%
10%
15
5%
20%
25%
30%
pia,2010.
Conclusiones
dos en procceso de enccuestas y en
ntrevistas, exxisten
A la luz dee los resultaados obtenid
difere
encias entre
e entre hom
mbres y mujjeres y organ
nizaciones y
y empleadoss en lo relattivo al
tipod
decompeten
nciasavalorrar.
Enrelacin alempleod
delascompeetenciasen eldesempeoprofesion
nal,losresultados
obten
nidostraslarealizacin deentrevisttasmuestran
nlaexistenciadeunapeercepcindiistinta
enlaimplementaacindecom
mpetenciase
entrehombrresymujere
es.Lasdirecttivasyexperttas/os
alaroncomorelevantesseneldesarrrollodesu carreraproffesionalelem
mpleo
entreevistadasse
de co
ompetenciass directivas vinculadas a
a las relacio
ones human
nas, destacan
ndo la empata y
relacionesinterpersonalesylacapacidad
ddenegociaacinbuscan
ndosolucioneesconsensuadas.
Tab
bla9.Compaaracindelaavaloracinenlarelevaanciadelasccompetenciaasentredire
ectivas,
emprend
dedoresyem
mpresas(%)
Directtivas
Emprendedores
Emprresas
Compe
etenciastcnicass
CompettenciasComportaamiento
C
CompetenciasCo
ontextuales
77.34%
78.34%
77.50%
81.41%
84.83%
75.10%
80.78%
%
74.49%
%
76.70%
%
Fuen
nte:Elaboracinpropia,2010
33
Entre organizaciones y empleados se observa una relacin entre el tipo de
competenciasqueseconsideranmsimportantesylacercanaalterrenoeneldesempeo
profesional (Tabla 9). Las empresas encuestadas otorgan ms relevancia a las competencias
relacionadasconlosaspectoscurriculares(competenciastcnicas)oaquellosrelacionadoscon
eltipodecargoadesempear(competenciasdecontexto)otorgandolamenorvaloracinalas
competencias de comportamiento. Sin embargo, emprendedores/as y entrevistadas valoran
mslosaspectosrelacionadosconlashabilidadessociales(competenciasdecomportamiento).
Destaca especialmente la valoracin del equipo de trabajo realizada por las mujeres
entrevistadas. Se infiere, por tanto, que se considera ms fundamental la importancia de las
relaciones con el equipo y, en definitiva, las relaciones humanas en la propia promocin
profesional cuanto ms presentes estn en el da a da laboral. Los emprendedores y
emprendedoras suelen ser propietarios/as de PYMES empresas o comenzaron siendo PYMES
por lo que la relacin con los clientes as como con el equipo es fundamental para la
supervivenciaydesarrollodelnegocio.Lasmujeresentrevistadasdirigenequiposdetrabajoy
su xito profesional depende en gran medida del desempeo y resultados obtenidos por los
miembrosdelequipo.
Adems de las diferencias comentadas anteriormente, existe acuerdo en la percepcin
entre empresas y directivas acerca de qu atributos contribuyen de forma positiva en la
empleabilidad,desempeoyprofesionaldelasmujereshaciacargosderesponsabilidad.En
ambos casos, se considera importante la experiencia, carrera profesional y formacin. En el
casodelasempresassevalorademaneraimportanteelcompromisoconlaorganizaciny,en
elcasodelasdirectivasentrevistadas,lacapacidaddeentenderyadaptarsealasdemandas
delmomento.
En definitiva, en cuanto a diferencias en las competencias directivas y habilidades
profesionales de las mujeres respecto de los hombres se puede afirmar que ms que
competencias propias de uno u otro sexo, hay valores que fomentan el desarrollo de unas
competenciasconcretasyposiblesdiferenciaseneldesempeo.
3.2.COMPETENCIASENLOSESTILOSDELIDERAZGOENMUJERESYHOMBRES
Como se ha mencionado anteriormente, las investigaciones realizadas en torno al
liderazgo y las posibles diferencias en el ejercicio del mismo entre directivos y directivas es
extensaycontrovertida.
34
Estilosdeliderazgo
Lainvestigacinclsicasehacentrado(vase,porejemplo,Eagy&Johnson,1990)enla
identificacinydefinicinestilosdeliderazgoautocrticosfrentedemocrticosyorientadoa
latarea/orientadosalasrelaciones.
Elliderazgoautocrticosecaracterizaporlatomadedecisionesunilateralporpartedel
lder,nopermitiendoalosmiembrosdelgrupoparticipareneseproceso.Porelcontrario,el
liderazgo democrtico se caracteriza por ser ms participativo y consultivo fomentando la
implicacindelosmiembrosdelgrupoenelprocesodetomadedecisiones(Cuadrado,2003)
Los lderes que utilizan un estilo orientado a la tarea ponen gran nfasis en la
consecucin de objetivos, en el logro de la tarea; mientras que los lderes orientados a las
relaciones se ocupan ms del bienestar y satisfaccin de sus seguidores haciendo mayor
hincapienlacalidaddelasrelacionesconlosotros(Cuadrado,2003;Cuadrado,Morales,&
Recio,2008)
Durante los ltimos aos los conceptos de liderazgo transaccional y liderazgo
transformacional han acaparado la atencin de las investigaciones en esta materia (Avolio,
Bass,&Jung,1999;Bono&Judge,2003)
El liderazgo transaccional se caracteriza por el establecimiento de una especie de
"intercambio" entre el lder y los miembros del grupo. Esta figura es quien gua o motiva,
mediante el premio y el castigo, a sus seguidores en la direccin hacia metas establecidas
clarificando los roles y tareas necesarias para la consecucin de stas (Cuadrado, Morales, &
Recio, 2008). Se concentra en el control de las actividades de los subordinados, poniendo
atencinenlasdesviacionesytomandolasaccionescorrectivasyasatisfacerlasnecesidades
corrientesdelosseguidoresloquefortalecelaestructura,laestrategiaylaculturaexistenteen
la organizacin. A pesar de su enfoque reduccionista, que no considera la influencia de
aspectossocialesyemocionales,esteestilodeliderazgooperadentrodelossistemasycultura
existentes(PedrajaRejas,RodriguezPonce,&RodriguezPonce,2006).
Por el contrario, en el ejercicio del liderazgo transformacional subyace en el
establecimiento de una relacin de estimulacin mutua entre lder y seguidores. Esta
estimulacinresultaenunatransformacinenlaescaladelosvalores,actitudesycreenciasde
susseguidores,motivndolesaalcanzarnivelesmuchomsaltosderendimientodeloque,
inicialmente, se esperaba y, por tanto, mayores niveles de satisfaccin en el trabajo (Avolio,
Bass,&Jung,1999;Bass,Avolio,&Berson,2003;Cuadrado,Morales,&Recio,2008).
35
La transformacin de los intereses de los seguidores genera una visin y una misin
compartidaparaelgrupo,demaneraquelosseguidoresvanmsalldesuspropiosintereses
y trabajan para el inters grupal. En definitiva, el logro de resultados superiores se consigue
mediante la transformacin de valores, actitudes, motivaciones y madurez de los seguidores
(PedrajaRejas,RodriguezPonce,&RodriguezPonce,2006)
Losfactoresfundamentalesqueconfiguranelliderazgotransformacionalsonelcarisma
del lder, la motivacin o inspiracin que genera el lder, la estimulacin intelectual, y la
consideracin individual. La lgica que subyace en este estilo de liderazgo es que cuando el
lder posee carisma, los seguidores sienten orgullo de estar en el equipo. De igual modo,
cuando el lder ejerce la motivacin, logra que sus seguidores se inspiren para conseguir
resultados importantes para la organizacin. La estimulacin intelectual emerge de su
capacidad para ayudar a los seguidores a resolver los problemas, mostrando nuevas aristas,
estimulando la imaginacin y la flexibilidad intelectual (PedrajaRejas, RodriguezPonce, &
RodriguezPonce,2006)
Estilosdeliderazgomasculinosyfemeninos
Antelosdosgrandesestilosdeliderazgo,laliteraturasedivideentrelosqueconsideran
que dichos estilos incorporan caractersticas y comportamientos tradicionalmente
considerados masculinos o femeninos y los que, por el contrario, opinan que esas
caractersticas se distribuyen de forma aleatoria entre los directivos/as y no necesariamente
respondenunestilodirectivodehombresomujeres.
Los trabajos desarrollados (Druskat, 1994; Eagly & JohanesenSchnidt, 2001; Ramos,
Sarri, Barber, & Candela, 2002, entre otros) sostienen que las mujeres son ms
transformacionalesqueloshombres,mientrasqueestosejercenunestilodeliderazgode
carcter ms transaccional. Estas diferencias pueden deberse a una mayor tradicin,
experienciayformacinenactividadesrelacionadasconlacrianza,laeducacin,elinterspor
los dems y una mayor sensibilidad social, cualidades relacionadas con el liderazgo
transformacional como sostienen Bass & Avolio (1994). Ambos autores tambin sostienen
quelasdiferenciaspuedensercausadasporladiferenteformaquetienenhombresymujeres
depercibirelmundo:losprimeroslopercibencomounordensocialjerrquicomientrasque
ellaslovencomounareddeconexiones.Estaconcepcinimplicaqueloshombresotorgan
mayorimportanciaalasrelacionesjerrquicasmientrasquelasmujereslaotorganalasredes
socialesyalasredesderelacionesloquepodrainfluirdemaneraimportanteenlosestilosde
liderazgo,enlamaneradeconsideraralossubordinadosyenelmododetomarlasdecisiones.
36
Vinnicombe(1995)yBurgess&Tharenou(2002)describenalasmujeresdirectivascomo
de instinto filantrpico, de sensibilidad social, visionarias, catalizadoras, que conciben el
poder de forma colaboradora y no autoritaria, de conducta comunal, preocupadas por el
bienestar de la gente, y a los hombres de instinto econmico, de conductas reactivas,
concentradasenlosobjetivosyelcontrol.
Cuadrado, Morales, & Recio (2008) afirman que las investigaciones experimentales
realizadas sugieren que las empresas con ms mujeres directoras podra mostrar un
comportamiento enfocado a la preocupacin por los dems. Tambin destacan que las
mujeres en puestos directivos muestran una inclinacin mayor hacia la universalidad que
hacia el poder, a diferencia de los hombres. Sostienen, adems, la existencia de prioridades
diferentesentredirectoresydirectorasloqueimplicarauncomportamientoticodiferentede
los consejos de administracin con diversidad de gnero. En la misma lnea, Adams & Funk
(2010)afirmanquelasdirectorasparecenadoptarlosvaloresqueprecedenalasdecisiones
ticasconmsfuerzaquedirectoresmasculinos.
Enrelacinalagestindelriesgo,dichosestudiosafirmanlatendenciaalaaversinal
riesgoenlatomadedecisiones.Laevidenciaanecdticasugierequelasempresaspuedenser
reticentes a nombrar a mujeres a posiciones de liderazgo porque creen que son demasiado
conservadoras.Sinembargo,losresultadosdesusinvestigacionessugieren,enrelacinaeste
ltimopunto,lanoexistenciadediferenciasdegneroenelmbitodirectivo.Lapresenciade
mujeres en los consejos de administracin no presenta una correlacin con la aversin al
riesgoenlatomadedecisiones(Adams&Funk,2010;Krger,2009).
Noobstanteesimportantetenerencuentaquelapresenciademujeresenaltadireccin
o en consejos de administracin es tan minoritaria que quizs no resulta suficiente para
identificar aspectos comunes que definan un estilo de direccin femenino. Muchas de estas
mujeres,sintindosecompletamenteaisladasyobservadas,handedesarrollarlasestrategias
masculinas de dureza y agresividad, especialmente si desarrollan su tarea en departamentos
tradicionalmentemasculinos(Castao,2009).
Asumiendo la tendencia femenina a dirigir de una forma ms participativa, cabe
preguntarse,siestoesalgoinnatooesalgoqueocurreporqueesoesloqueseesperadeellas.
Ms all de la posibilidad de identificar diferentes estilos de direccin propios de uno y otro
sexo es, si lo que existen son expectativas diferentes acerca del comportamiento de los
directivossegnsetratedehombresodemujeres.Expectativasbasadas,probablemente,en
las diferentes experiencias vitales de unas (familia, cuidados, vida privada) y otros (empleo,
37
salario, vida pblica) a lo largo de la historia de la humanidad. Expectativas que, asimismo,
influyenenelcomportamientodemujeresyhombresyaquerefuerzanmodelosdeactuacin
coherentesconloqueseesperadeellos(Castao,2009).
Losenfoquesqueconsideranqueelestilodedireccinesindependientedelgnero,se
apoyan en la consideracin de que no hay tantas diferencias entre hombres y mujeres
directivos, que comparten de forma relativamente aleatoria unas y otras caractersticas,
habilidades y comportamientos. As, en algunos estudios hombres y mujeres no parecen
diferirensusestilosdeliderazgo(LpezZafra&delOlmo,1999;Maher,1997),olasdiferencias
no son consistentes (LopezZafra & Morales, 1998) o los resultados varan en funcin del
puesto ocupado por el lder y/o en funcin de quin realiza las evaluaciones: superiores y
lderesvs.subordinados(Carless,1998).
Otros autores como Pounder & Coleman, (2002) sostienen que la complejidad de las
organizacionesconduceaestilosdeliderazgomultidimiensionales.Elequipodirectivohade
combinar en diferentes personas los diversos roles que han de desempear, en trminos de
liderazgo: liderazgo estructural (orientado a la eficiencia), humano (al empoderamiento),
poltico(alanegociacinycreacinderedes),simblico(ritualesyceremonias)yeducativo.
Comosehacomentadoconanterioridad,sedisearonunaseriedecuestionesdirigidasa
recabarlaopininyexperienciadelasentrevistadasencuantoadiferenciasenelejerciciode
ladireccinyenelempleodecompetenciasparatalfinentrehombresymujeres.
Antelasdiferenciasdegneroenelejerciciodelliderazgoyladireccin,el79.2%delas
entrevistadassostienequehombresymujeresdirigendemaneradiferente,mientrasqueel
20.7%declaraquenohaydiferenciasporelhechodeserhombreomujer.
Se realiz una clasificacin de las caractersticas ms mencionadas por aquellas
entrevistadasquesiconsideraronlaexistenciadediferenciasvinculadasalgnero(Tabla10).
En relacin a las mujeres, la mayora han destacado como caractersticas positivas la
empata, una adecuada gestin del tiempo, la capacidad multitarea, la comunicacin y la
cercana,loqueserelacionaconlacapacidadparaestablecerrelacionesmshorizontalesyla
capacidadparatrabajarenequipofomentandolaparticipacin.
Noobstante,losefectosyconsecuenciasdeotrosaspectossealadoscomo:labsqueda
delconsenso,lavisinglobal,lasensibilidadparaatenderalosaspectospersonalesdelresto
delosintegrantesdesuentornolaboralyconsiderarlaindividualidaddelaspersonasconlas
que trabaja, la capacidad de autocrtica y de recibir crticas o el reparto del xito y la
flexibilidadsehanconsideradopositivosonegativosdependiendodelascircunstancias.
38
Acerca de la bsqueda de consenso han declarado que, en ocasiones, genera
ineficiencias, especialmente en lo relativo a la toma de decisiones. Y muy en relacin a este
ltimo aspecto, la visin global o la consideracin de multitud de parmetros pueden
ocasionardificultadesalahoradetomardecisionespuestoquesonmsaspectosateneren
cuentayaconsensuar.Tambinsehamencionadoquelavisinglobalibaendetrimentodela
capacidaddeprofundizaryconcentrarseloque,enocasiones,puedeprovocarquelasmujeres
seanmsdispersas.
Lasensibilidadconstituyeunacaractersticapositivaenrelacinalacapacidaddeprestar
ms atencin a las relaciones humanas, lo que favorece la cercana y fortalecimiento de la
implicacinconlosdems.Sinembargo,laexcesivasensibilidadpuededificultareldesempeo
laboral dado que puede dificultar la separacin de lo personal y lo profesional, la toma de
decisiones,entreotros.
Lacapacidaddeautocrticapermiteelsercapazderectificaryregularantelosposibles
errores y realizar una autovaloracin que redunde en el planteamiento de mejoras en el
desempeo. No obstante, las entrevistadas han sealado que, en ocasiones, el exceso de
autocriticatieneconsecuenciassobrelaautoestima,laseguridadenunamismayeneldeseo
deseguirascendiendopuestoquesegenerardudassobrelaspropiascapacidadesolaforma
derealizareltrabajo.
Encuantoalrepartodelxitoque,apriori,puederesultarunacaractersticapositiva,en
ocasiones, participa en el fomento de la invisibilizacin junto con la tendencia de algunas
mujeresanodejarseverbajoelpuntodevistadealgunasentrevistadas.
Algunas directivas han declarado que la flexibilidad es positiva en tanto en cuanto
permitelaadaptacin,aunquepuedetornarsenegativapuestoqueunexcesodeflexibilidady
adaptacinllevaraalconformismoyalafaltadedeseodeluchar.
En relacin a los hombres, ha destacado como cualidades positivas: la
autodeterminacinparaplantearseunobjetivoydirigirtodossusesfuerzosparaconseguirlo,
la visin estratgica, la capacidad de emprendimiento, la racionalidad que permite un
desempeo profesional sin costes emocionales, su participacin en el circuito de las redes
socialesinformalesyelmarketingdesmismos
39
Tabla10.Diferenciasenelejerciciodeladireccinyliderazgoendirectivosydirectivas
Caractersticasmsdestacadasen
mujeres
Caractersticasmsdestacadasen
hombres
Empata
Factorhumano
Emocionalidad/Sensibilidad
Trabajoenequipo
Participacin
VisinGlobal
Gestindeltiempo
Consideracindelfactorhumano
Flexibilidad
Consenso
Cercana
Capacidadparaestablecerrelacionesms
horizontales
Capacidaddeautocrticaydeasumircrticas
Multitarea
Comunicacin
Repartodelxito/Invisibilidad
Individualismo
Racionalidad
Autodeterminacin
Ambicin
Capacidadparasepararloprofesionaldelo
personal
Capacidaddeconcentracinyprofundizacin
Capacidadparaasumirriesgos
Protagonismo/Visibilidad
VisinEstratgica
Jerrquicos
Emprendedores
Autoritarismo/Agresividad
Redessocialesinformales
Tomadedecisiones
Marketingdesmismos
Acerca de las redes sociales informales, han mencionado esa serie de actividades
realizadas fuera de la jornada laboral y de capital importancia, en ocasiones, para ciertas
decisionesyciertasasignacionesdepuestos:caza,golf,equiposdefutbol,tenis,copasdespus
deltrabajo,comidas,entreotros.Enesteltimoaspecto,un51%delasentrevistadasseafirma
estarbastantedeacuerdoenquelasmujeresdirectivasevitanlascomidasdetrabajomientras
queloshombreslasusancomounaherramientaprofesional,mientrasqueun45%loesten
relacin al hecho de que los hombres directivos usan ms la poltica/los pasillos que las
mujeres(Anexo1).Tambinhandestacadoqueendeterminadosjuegosdeequiposeponen
en prctica determinadas competencias y desempeos, en ocasiones, importantes para una
posteriordesignacindecargos.
El marketing de s mismos se refiere al hbito de mostrar imagen mediante la
comunicacin los resultados obtenidos y los objetivos profesionales que persiguen,
generalmenteattuloindividualloquefomentasuvisibilidad.
Al igual que en el caso de las mujeres, otros aspectos mencionados como:
individualismo, ambicin, capacidad de concentracin y profundizacin, capacidad para
asumir riesgos y toma de decisiones podran ser consideradas caractersticas positivas o
debilidadessegnlascircunstancias.
40
El individualismo, ese ir a lo suyo, facilita la autodeterminacin por proponerse un
objetivo y cumplirlo. Sin embargo, genera dificultades para trabajar en equipo, para ser
flexiblesyparagenerarunespaciodeconsensoyparticipacin.
Laambicinconstituyeunacaractersticaqueayudaalaconsecucindelosobjetivosyal
ascensoenlacarreraprofesionalloque,enocasiones,puedegeneraunexcesivoutilitarismo
de las relaciones con los miembros del equipo. Por otro lado, existe cierto grado de
coincidencia entre las entrevistadas acerca de las diferencias entre hombres y mujeres en lo
queserefierealaambicinprofesional.Un51%delasentrevistadasafirmanestarbastantede
acuerdoenquelasmujeresnoserealizanprofesionalmentebuscandolasmismasmetasalas
queaspiranloshombresyun41%estmuydeacuerdoenquelasmujeresdirectivasvaloran
menoslaimportanciadeloscargosymselcontenidodeltrabajoquedesempean(Anexo1).
De acuerdo con algunas entrevistadas, a diferencia de las mujeres, los hombres suelen
presentar una mayor capacidad de concentracin y profundizacin. Esta cualidad puede
resultarpositivaalahoradeconseguirlosobjetivosplanteadossinperderseodispersarseen
losprocesosyotrosparmetros.Sinembargo,ellovaendetrimentodeunavisinmsamplia
ygloballoquepuedeafectaralasconsecuenciasdelasdecisionestomadas.
En relacin a la toma de decisiones y capacidad para gestionar el riesgo, las
entrevistadas declararon que los hombres suelen necesitar de menos informacin y
parmetros para decidirse y suelen asumir ms riesgos. La asuncin de riesgos propicia la
posibilidad de avanzar, innovar, etc. Sin embargo una asuncin de riesgos omitiendo
determinadosfactorespuedellevarasituacionescomplejasydeconsecuenciasnegativas.
Conclusin
En el ejercicio de la direccin se considera importante la capacidad de formar y liderar
equipos slidos y motivados. Existen, por tanto, una conciencia y preocupacin por las
relacioneshumanasdentrodelentornolaboralyelcuidadoypreocupacinporelequipode
trabajo. Asimismo, se subraya la importancia del liderazgo como herramienta para motivar,
implicar y comprometer a los trabajadores. Tambin se destaca la capacidad de delegacin
comoherramientaparaelcompromisoeimplicacindelosmiembrosdelequipo.
Alaluzdeestosresultadosseinfierequelasmujeresotorganunagranimportanciaalo
relacionadoconelfactorhumanoyelintersporestablecerentornoslaboralescmodos.
Teniendo en cuenta la naturaleza de las competencias empleadas por las directivas
entrevistadasascomolashabilidadesqueconsideranimportantesparaserunbuendirectivo
o directiva, se deduce que la forma de entender la direccin por parte de las mujeres se
41
aproxima a las caractersticas presentes en el liderazgo transformacional en la lnea de los
trabajosdesarrolladosporRosener(1990),Druskat(1994),Eagly&JohanesenSchnidt(2001)y
Ramos,Sarri,Barber,&Candela(2002),entreotros.
Considerando la estructura organizacional actual, existen una serie de habilidades y
comportamientos que, al no ser empleados por parte de las mujeres, redundad en una
dificultadenelascensoprofesional.
3.3.BARRERASQUELIMITANELDESARROLLODECOMPETENCIASDIRECTIVASENLA
MUJERDIRECTIVAMADRILEA
Este epgrafe se realiza sobre la base de que las mujeres directivas encuestadas en un
nmerode52sonrepresentativasdelcolectivodelasdirectivasdeMadrid,aunquelamuestra
de las mismas tiene el riesgo de sesgo inevitable de que la disponibilidad y facilidad a ser
entrevistadasdelasmujeresdirectivasnoseahomogneodentrodeestecolectivo.
Elescasonmerodemujeresquetienenunaposicindeprestigioenlosaltoscargosde
lasempresas,apesardelaformacinypreparacindeestas,hallevadoadiferentesautores
(por ejemplo, Burke & McKeen, 1992; Naff, 1994; Powell, 1999; Alexander & Ryan, 2008) y
tambinaorganismosoficiales(porejemplo,OIT,2009),amostrarydenunciarlaexistenciadel
denominadotechodecristal,laberintodecristaloprecipiciodecristal.Estetrmino,acuado
por Kanter (1977), alude a una ltima barrera basada en prejuicios hacia las mujeres que
impide el avance de stas a posiciones de alto nivel, quedndose as estancadas en los
niveles medios de la direccin. Esta barrera transparente impide a muchas mujeres con
capacidad personal y profesional alcanzar posiciones en los entornos directivos y
promocionarsedentrodeellos(Barber,Ramos,Sarri,&Candela,2002).Existelacreenciay
laexperienciadequeendeterminadosnivelesdelaempresa,seprefierenaloshombresantes
quealasmujeres,comoafirmanun45%delasentrevistadas.
Cuantomsaltoeselpuesto,msntidaeslabrechaentrelosdosgneros.Elproblema
esqueestasbarrerasquedificultaneldesarrolloprofesionaldelasmujeresperjudicantambin
a las organizaciones al impedir el mximo aprovechamiento de un gran capital humano
potencialrepresentadoporlasmujeres(Berenguer,1999).
Enefecto,enelcasodelempresariadomadrileolapresenciademujeresenpuestosde
responsabilidad se concentra en los cargos de tipo medio (Fig.13), Direccin de
Departamento(34%),Gerencia(14%)yResponsable(7%).Apesardequeelporcentajede
mujeresconcargodeDirectoraGeneralessuperioraldeResponsable(11%)esimportante
42
Comp
nidaddeMa
adrid
seallar que la mayora
m
de las empresaas encuestad
das son med
dianas y pequeas emp
presas
dediccadasalsecttorservicios..Cabesupon
nerquelosccargosdeD
DirectoraGen
neral,Direcctora
y Prropietaria seean ocupado
os por la misma persona y, por ello
o, hayan resp
pondido de forma
f
indisttintapararefferirsealom
mismo.
Fig.1
13Cargosde
esempeado
ospormujerresdirectivassenelemprresariadomaadrileosegnla
mue
estra(%mujeres)
4
40%
3
35%
3
30%
2
25%
2
20%
1
15%
1
10%
5%
0%
Fuen
En cuanto a la promocin de mujeres,

m
los datos apo
ortados por el empresaariado
madrrileo (Tablaa 11) muesttran que essta es inverssamente proporcional al tamao de la
emprresa. En lass empresas grandes se da un mayor
m
porceentaje de m
mujeres que
e han
prom
mocionado dadas las po
osibilidades de recorrido profesionaal que ofrecen este tip
po de
organ
nizaciones. No
N obstantee, teniendo en cuenta la presenciia de mujerres en cargo
os de
respo
onsabilidad (Fig.13) en estas em
mpresas, exissten ciertass dificultadees en el ascenso
profeesionalaparttirdeciertossescalafoness.
Tabla11
1.Promocin
ndemujeresssegntam
maodelaem
mpresa(%Em
mpresas)
S
No
o
No
osabe
Emp
presagrande
Em
mpresa
mediana
m
Empresa
pequea
Microempre
esa
45.9%
35.1%
18.9%
44.5%
4
46.2%
4
9.3%
19.2%
78.9%
1.9%
9.7%
89.5%
0.8%
pia,2010
43
Atendiendo a la clasificacin por actividad, y en coherencia con lo expuesto
anteriormente(Tabla12), losmayoresporcentajesdepromocin(24.4%)se danenelsector
serviciosmientrasqueenelsectordelaconstruccinmayoritariamentemasculinolosdatos
arrojados destacan baja promocin y posibilidades de ascenso profesional de las mujeres
empleadas(86.2%delasmujeresnohanpromocionado).
Tabla12.Promocindemujeresdirectivassegnactividad(%Empresas)
No
Nosabe
S
Construccin
86.2%
2.1%
11.7%
Industria
75.2%
3.5%
21.3%
Servicios
71.8%
3.9%
24.(Alexander&Ryan,2008)3%
Desde las ciencias sociales se han desarrollado hiptesis para explicar el fenmeno del
techo de cristal en la promocin profesional femenina en cargos directivos. Estas
explicaciones se han enfocado en el anlisis de factores internos: habilidades sociales y
directivas, motivacin de logro, ambicin, entre otros, o factores externos (ej. estructura
organizacional)decarctersociolaboral.
Castao(2009)determinquelaelevadadedicacinqueexigenestospuestosdetrabajo
tanto en trminos de dedicacin horaria como en torno a la compatibilizacin de estas
actividadesconotrotipodetrabajoestablecelaexistenciadedificultadesenlaconciliacinde
lavidalaboralyfamiliar.Sugiriqueobstaculizanelaccesodelamujeralacpuladirectiva.
Porejemplo,elabandonoduranteuntiempodelmercadodetrabajoparadedicarsealcuidado
de los hijos tiene consecuencias negativas en la carrera profesional de las mujeres. La
homosociabilidad, entendido como tal la cultura empresarial organizativas dominada por
hombres, explica que haya tan pocas mujeres. Y los horarios variables y flexibles que
inicialmente se perciban como algo beneficios a menudo resultaban perjudiciales porque
impidendelimitarlasfronterasentrelashorasquedebendedicarsealtrabajoyaquellasque
debendedicarseatemaspersonales.
Al hilo de lo expuesto anteriormente, las entrevistadas destacaron las dificultades y
esfuerzosqueentraalaconciliacindelavidapersonalylaboral,especialmenteporpartede
aquellasmujeresconpersonasdependientesasucargo,hijos/asensumayora.(Fig.14).Las
tareasrelacionadasconelhogaryelcuidadocontinanrecayendosobrelamujer,comoafirma
un81%delasentrevistadas,quedeclaranestarmuydeacuerdoenquelasmujeressonlasque
mayoritariamentecarganconlastareasdomsticasyfamiliares(Anexo1).
44
Comp
nidaddeMa
adrid
Fig.1
14Porcentajjededirectivvasentrevisstadasconhiijos/asasuccargo
30%
20%
t
tieneunhijo
t
tienemsdeu
unhijo
50%
n
no
Fuen
Ante un co
ontexto labo
oral caracterizado por laa presencialidad y los h
horarios laborales
prolo
ongados, un 54% de laas entrevistaadas afirma estar bastante de acuerdo en que
q
la
mateernidad constituye un factor limitativvo para que las mujeress progresen profesionalm
mente
(Anexxo 1). En torrno a este teema (Fig.15)), los aspectos que conssideran ms importantess a la
hora dedificultarreldesarrolloprofesionaalsonlafaltadeapoyo conyugal(81%),elcamb
biode
prioriidadesantelamaternid
dad(79%)ylaainexistenciiadepoltica
asdeconcilia
acin(79%).
Es importan
nte destacarr que algunaas entrevistaadas subrayaaron la creciiente importtancia
que est cobraando el cuidado de personas mayores.
m
Seealaron qu
ue el progresivo
envejjecimiento de
d la poblaciin y el costto de los servicios de cu
uidados geriitricos crean una
situaccindifcildeecompatibillizarconlavidalaboral,e
especialmen
nteenuncon
ntextodeho
orarios
prolo
ongados,viajes,etc.
nasdelasen
ntrevistadas destacaron laimportancciade
Ademsde factoresextternos,algun
cierto
os factoresinternosqueedificultan elascenso
e
prrofesional.EEspecialhincapise hizoenla
dificu
ultad por parte de algun
nas mujeres en la delegacin de loss aspectos reelativos a la
a vida
familliaryperson
nal,percepci
ndelaspro
opiascapaciidades(creeerensmism
mas),autoeestima
entreeotros.
45
Comp
nidaddeMa
adrid
Fig.1
15.Relevancciadelasbarrrerasquelim
mitaneldessarrollodeco
ompetenciassdirectivase
enlas
mujeres(%))
Faltadeapoyyoconyugal/paareja
81%
Cam
mbiodeprioridaadesporpartedelamujerantteel
binomiomaternidadttrabajo
79%
Faltadepoltiicasdeconciliacin
79%
Inexistenciadeapoyofamiliaaranteimprevistos
77%
Obliggacindetrabaajaratiempoco
ompleto/limitacin
dejornadasreduciidas
74%
Rigideezdehorarios/ffaltadeflexibilidad
73%
Altocosttedelasguardeeras
73%
Dificultadparaconciliarvidafaamiliarconviajeso
D
desstinosfueradeEspaa
72%
Inexiistenciadepolticasdeproteccinenlaempresa
quepalienlosdesajustesquenatu
uralmenteprovvoca
lamaternidad
71%
Dificultadparaencontrarperssonaldomstico
ode
conficanza
6
64%
0% 10% 20% 30% 40%
% 50% 60% 70
0% 80% 90%1
100%
pia,2010.
asapotencia
arelaccesodelasmujeeresa
Portodoello,laadopcindemediidasdirigida
puestoss directivos es demand
dada por, prcticamente
e, la totalid
dad de las eentrevistada
as. En
relacin
n a este asp
pecto cabe mencionar la ausencia o desconoccimiento dee la existenccia de
iniciativvasdirigidas amejorarlaaempleabilid
daddelasm
mujeresencaargosderesp
ponsabilidad
denel
empresariadomadrrileo.Como
omuestranlo
osdatosaportadosporlaaencuestaaempresas,e
el96%
organizacioneesencuestad
dascarecedeplanesypolticasespeecficasdirigidasapotencciarla
delaso
incorpo
oracindemujeresenpu
uestosdirectiivos(Fig.16)).
46
Comp
nidaddeMa
adrid
Figg.16Asociaccionesoemp
presasmadrrileasconp
planesopoltticasespecfficasdirigidaasa
ince
entivarlapresenciadem
mujerencargosdirectivo
os(%Empreesas)
2%
2%
Nolosabe
S
No
96
6%
Fuen
nte:Elaboracinp
propia, 2010
Conclusiones
Lapresen
ncia ydistrib
bucinde directivasenllosdiferenteespuestos deresponsab
bilidad
enlassorganizacio
onesempressarialesmadrileasadole
ecelaexistenciadeunfrrenoobarre
eraen
elasccensoprofessionaldelasmujeresdentrodelaesstructuraorgganizacional.
Lapresen
nciafemeninasegnlaactividadprod
ductivadelaaempresam
muestratamb
binla
existeencia de unaa segregaci
n horizontaal influyendo
o en la emp
pleabilidad d
de las mujerres en
deterrminados se
ectores. El seector servicios emplea a
a un alto porcentaje de mujeres mie
entras
queo
otrossectoreescomolaco
onstruccin,energa,etcc.estnfuerttementemassculinizados..Cabe
destaacar que muchos
m
perfiiles profesio
onales requeridos por este sectorr demandan
n una
formaacinacadm
micaque,acctualmenteccontinuaestaandomasculinizada(P.ej.carrerastccnicas
conu
unpromediodel30%depresenciafeemeninaseg
ndatosdelInstitutodelaMujer(20
008))
Ademsd
deaspectos propiosdellasorganizacciones,otrossfactoresco
ongranpeso
oenel
desem
mpeo y deesarrollo pro
ofesional de la mujer diirectiva son aquellos relacionados con
c la
conciiliacindelaavidalaboraalypersonal,especialme
enterelevan
ntesenelcassodemujere
escon
perso
onas depend
dientes a su cargo. El hecho de que el traabajo vinculaado a las tareas
t
domsticas, el cu
uidado y criaanza de los hijos contine recayend
do sobre la m
mujer unido
o a las
jornaadaslaboraleesprolongadasylapreseencialidad,caaractersticassdenuestrosistemalabo
oral,y
alasdificultadesenladelegacinyasunccindeestettipoderespo
onsabilidadeesobstaculizaan,en
gran medida, la compatibiliza
c
acin de una carrera prrofesional haacia la alta d
direccin y laa vida
onalyfamiliaar.
perso
Otro asp
pecto consid
derado muyy importante
e por partee de las en
ntrevistadas es el
relaciionado con el cuidado de personaas mayores, cada vez ms
m presentte en la socciedad
47
espaola. Como se ha mencionado anteriormente, en una poblacin en progresivo
envejecimiento existe una demanda creciente de cuidados geritricos que, por su costo y
caractersticas, dificultan la compatibilizacin de la vida laboral y personal. Este tipo de
cuidados puede llegar a demandar en ocasiones una atencin exclusiva que, por su elevado
costoeconmico,hacedifcilabordarloconelapoyodepersonalycentrosespecializados.
Por ltimo, en lnea con lo expuesto anteriormente existe una clara demanda de
medidas dirigidas a promocionan el ascenso, la empleabilidad y la presencia femenina en
puestosdirectivos,especialmenteincidentesentodolorelacionadolacompatibilizacindela
vida laboral y personal, identificado como el factor ms influyente junto con la tradicin
masculinaenlajerarquaorganizacionaldelasempresaseinstituciones.
3.4. FORTALEZAS Y NECESIDADES EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y

HABILIDADESDIRECTIVASASOCIADASALLIDERAZGO
A la luz de los resultados obtenidos tras el proceso participativo, se han identificado
una serie de fortalezas y necesidades en torno al mbito de las competencias directivas,
adems de otros aspectos que influyen o podran influir en la promocin profesional de las
mujeresenpuestosdirectivos.
Se ha realizado una clasificacin de las fortalezas y necesidades identificadas como
internasyexternas,entendiendoporinternastodoaquellopropiodelamujerycomoexternas
loqueformapartedesuentorno.
Fortalezasinternas
La literatura de investigacin y las directivas entrevistadas coinciden en el desarrollo y
empleodecompetenciasvinculadasalasrelacioneshumanas:lapreocupacinycuidadodel
factorhumano,laimportanciaqueotorganalaformacin,motivacinybuenfuncionamiento
del equipo de trabajo, la empata, la capacidad para establecer relaciones horizontales y la
bsquedadelconsenso.Asimismo,sesubrayalaimportanciadelliderazgocomoherramienta
para motivar, implicar y comprometer a los trabajadores. Tambin se destaca la capacidad
de delegacin como herramienta para el compromiso e implicacin de los miembros del
equipo.Lasentrevistadassealaron,adems,comorelevanteseneldesarrollodesucarrera
profesionalelempleodeestascompetenciasdirectivas.
Diversos autores como Goleman (2004) sostienen que el elemento diferenciador del
lder no son aspectos tambin importantes como las destrezas tcnicas o el cociente
48
intelectual, sino aquellos aspectos relacionados con la gestin del recurso humano y las
relacioneshumanas.
Las organizaciones parecen ir demandando cada vez ms el ejercicio de un liderazgo
basado en la motivacin, la influencia en el equipo de trabajo, en una mayor cercana y
horizontalidadenlasrelacionesdelequipo,entreotros(Bautista,2008).
Lapresenciaomayorpredisposicinalaimplementacindeestetipodecompetencias
en la mujer constituyen un importante potencial para la satisfaccin de una emergente
demandaempresarialenrelacinalejerciciodeladireccinyelliderazgo.
Dos caractersticas muy presentes en la poblacin femenina son una mayor capacidad
para desempear varias actividades a la vez y la gestin eficiente del tiempo. Uno de los
rasgos caractersticos del perfil directivo es la multiplicidad de tareas a desempear en un
tiempoyrecursoslimitados.
Otros aspectos identificados como fortalezas son la muy adecuada formacin y
preparacin de la poblacin femenina y su propio inters en el desarrollo de su carrera
profesional lo que constituye una ventaja para una implementacin exitosa de iniciativas
dirigidas a fortalecer el talento y capital humano femeninos hacia una mejora en la
empleabilidadypromocinencargosderesponsabilidad.
Finalmente,destacarlaflexibilidadycapacidaddeadaptacindecapitalimportanciaen
uncontextoactualcaracterizadoporelconstantecambio.
Fortalezasexternas
Atendiendo al mbito econmico, cabe citar el inters por facilitar la empleabilidad
delamujer,50%deltalentoyfuerzadetrabajo,enpuestosdirectivosensatisfaccindeuna
demanda existente de directivos y lderes con caractersticas quizs ms desarrolladas en la
poblacinfemenina.
Tambin destacar que el contexto social actual muestra una predisposicin a la
asuncindelcambioqueelroldelamujerquehatenidolugarenelmbitosocioeconmico.
Estehechoposibilitaelxitodeunprogresivoaumentodepresenciafemeninaenrganosde
poderytomadedecisionesascomolaimplementacindemedidasdirigidasatalfin.
NecesidadesInternas
Considerando la estructura organizacional actual, existen una serie de habilidades y
comportamientos que, al no ser empleados por parte de las mujeres, redunda en una
dificultad del ascenso profesional. Entre ellas, destaca principalmente el uso de redes de
49
contactos(networking),elmarketingdesmismos,lavisibilidadylavisinestratgica
Lasredessocialesformalesoinformales(networking)esunacompetenciaconsiderada
importantetantoporhombrescomopormujeresparaeldesarrolloyascensoprofesional.Sin
embargo,estesencialmentepresenteyconsolidadaenlosentornosmasculinos(Kanter,1977)
quedandoexcluidaslasmujeresdebido,probablemente,asuscaractersticasloquedificulta
lasposibilidadesdepromocin,acuerdosytomadedecisionesque,enocasiones,suelentener
lugar.Laescasaoinexistentepresenciademujeresenestosentornosylafaltadeconsolidacin
de esta cultura en el entorno femenino junto con el poco habitual empleo del marketing
redundan en una invisibilidad que, nuevamente, dificulta las posibilidades de promocin y
ascenso.
Deigualmodo,lavisinestratgicaesunacompetenciamsdesarrolladaeinstaurada
en el sector masculino, y ha sido considerada objeto de fortalecimiento por parte de las
mujeres.
Otro aspecto mencionado es la falta de seguridad y credibilidad en las capacidades
propiasjuntoalexcesodeautocrticaquedificultanelascensoprofesional,llevandoamujeres
congranpotencialydeseodeascenderapermanecerenpuestosdemayorresponsabilidado,
inclusoaabandonarlacarreraprofesional.
Por ltimo, mencionar en relacin al trabajo domstico y reproductivo, la dificultad de
muchasmujeresparadelegary compartirresponsabilidadesconstituyendo unimpedimento
paraelcaminohacialacorresponsabilidadylacompatibilizacindelavidalaboralyfamiliar.
NecesidadesExternas
Se han identificado una serie de aspectos externos sobre los que se considera
necesariorelacionadosconvariosmbitos:lasorganizacionesdondelasmujeresdesempean
sulaborprofesionalyelmbitopersonalyfamiliar.
Enrelacinalasorganizacionessedetectalanecesidaddesensibilizaralosagentes
delempresariadoenlaimportanciadelrecursohumano.Alaluzdelosresultadosobtenidos
en la encuesta a empresas, persiste el protagonismo de aspectos relacionados con los
resultados olvidando, en cierto modo, el factor humano en la labor profesional. Las
entrevistadashandestacadolanecesidaddeconsiderardealgunaformalaindividualidadylas
circunstancias y necesidades de los trabajadores que no tiene porque redundar en una
disminucindelaproductividadnidelacalidaddelosresultados.
50
En relacin a este aspecto, destaca la opinin vertida por algunos expertos en
consultoras relacionadas con el liderazgo y las competencias profesionales en relacin a las
caractersticas del empresariado espaol: muy tradicional y familiar y, en cierto modo, un
tanto alejado de los cambios que en la actualidad se demandan en cuanto a la forma de
trabajo y estructura de las organizaciones en coherencia con las caractersticas de la actual
sociedaddelconocimiento.
Otro aspecto importante es la inercia existente en el seno de las organizaciones,
tradicionalmente masculinas, especialmente a medida que se avanza en la jerarqua
organizacional, lo que representa cierta resistencia a la incorporacin de las mujeres a
rganosdepoderytomadedecisiones.
Los aspectos mencionados anteriormente se evidencian en la ausencia de polticas
especficas de promocin de la mujer y fomento de la diversidad en los entornos laborales
como muestran los datos de la encuesta a empresas (Fig.16), y el desconocimiento de esta
posibilidadporpartedelosagentesimplicados.
Porltimomencionarqueunodelosfactoresinfluyentesidentificadosenlapromocin
profesional de las mujeres se relaciona con el equilibrio entre el mbito profesional y
personal.Estabsquedadeequilibriosubrayalaimportanciadelaconciliacinatravsdela
corresponsabilidadcomounpasofundamentalparaeldesarrolloprofesionaldelamujer.
.
51
4. INICIATIVAS ORIENTADAS AL DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE

COMPETENCIAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS ASOCIADAS AL LIDERAZGO
FEMENINO
EnrespuestaalapreguntaQuiniciativasorientadasafortalecereltalentoyelcapital
humanofemeninosseestnimplementandoosehanimplementado?sehallevadoacabouna
identificacin y anlisis de iniciativas nacionales e internacionales dirigidas a incentivar el
aumentodelnmerodegerentesmujeresyaltasdirectivasenlasorganizaciones.
Laidentificacinseharealizadoencoherenciaconloexpuestoacercadelasnecesidades
y fortalezas en el mbito de las competencias directivas asociadas al liderazgo femenino y la
existencia de barreras que dificultan el acceso de las mujeres a puestos de direccin,
respondiendo,conello,alacuestinQuaspectosylneasdetrabajosehanconsideradoen
estasiniciativasorientadosfortalecereltalentoyelcapitalhumanofemeninos?
Ademsdelaidentificacin,seharealizadounanlisisdeestasiniciativasconelobjeto
de dar respuesta a las preguntas Existen elementos comunes que las caracterizan? Qu
experiencias yleccionesaprendidasse extraendelavaloracinyresultadosdelasiniciativas
identificadasyanalizadas?
Las iniciativas identificadas y analizadas se han clasificado en cinco grupos: Coaching,
Formacin,NetworkingeIniciativasIntegrales.
4.1.
INICIATIVASDECOACHING
Coaching(queprocededelverboingls,tocoachentrenar)esunmtodoqueconsiste
endirigir,instruiryentrenaraunapersonaoaungrupodeellas,conelobjetivodeconseguir
algunametaodedesarrollarhabilidadesespecficas.
Acontinuacinseexponenunaseleccindeiniciativasdecoachingdirigidasamujeres
con el objetivo de mejorar, fortalecer y desarrollar competencias para el desempeo
profesionalenelmbitodirectivo.
Liderazgo,capacitacinyconsultora
Liderazgo, capacitacin y consultora es una iniciativa que ofrece la oportunidad de
mejorar las capacidades del talento humano, mediante una metodologa innovadora cuyo
principal objetivo es despertar la inquietud por el aprendizaje con mtodos prcticos. Los
entrenadoressontantonacionalescomointernacionales.
52
TTULO
EMPRESA
LUGARES
DURACIN
PERFIL
OBJETIVOS
Coachingparamujeresexitosas
Liderazgo,capacitacinyconsultora
QuitoyGuayaquil
5horas
A todas aquellas mujeres con espritu de superacin y que deseen
compartir una jornada rica en fundamentos y consejos prcticos para
mejorar el entorno y desarrollo de la mujer empresaria, profesional,
esposa,amadecasaymadre.
Presentar una visin dinmica, integral y actualizada de los temas de
inters para la comunidad femenina, en lo relacionado a Liderazgo,
Coaching para mujeres profesionales y de negocios, claves del xito
femenino,mejoramiento,efectividad,parejayfamilia,afindecontribuiral
desarrollodelamujerencadaunodelosmbitosdondesedesenvuelve:
profesional,socialofamiliar
http://www.liderazgo.com.ec/coachingparamujeresexitosas.html
Pginaweb
SoulfulCoachingforbusywomen
La consultora Soulful Coaching for busy women ha creado un programa de coaching

onlineatravsdelcualofrecelabsquedadelequilibrioyprogresoparaelxito.Elprogramase
basa en el monitoreo peridico realizado a la candidata, facilitando adems las herramientas
necesariasparaalcanzarelxitoprofesional.
CURSO
CONSULTORA
INCLUIDO
OBJETIVOS
SoulfulcoachingforbusywomenpremiereProgram
Soulfulcoachingforbusywomen
4sesionestelefnicasalmes,soporteonline
Bsquedadelequilibrio
Alcanzarelxito
Anlisispersonalizado
http://www.soulfulcoach.com/
Pginaweb
WakeUpCallCoaching
Wakeup call coaching ha puesto en marcha un seminario online enfocado haca

mujeresaunquesepuedenunirhombres.Elcursoduratresmesesyelobjetivoesfacilitarlos
materiales que ayuden a los interesados a mejorar las distintas reas de su vida. Son
exclusivamentecoachersfemeninas.
TTULO
EMPRESA
DURACIN
PERFIL
TheWomenMastersTeleSeminarSeries
Wakeupcallcoaching
1hdurante12juevesseguidosenvideoconferencia
Lascoacherssonsolomujeresyaunqueestdirigidoamujeressepueden
unirtambinhombres
53
OBJETIVOS
El objetivo primordial es transmitir inspiracin y esperanza en todas las

reasdetuvida.
Reconectartecontusabidurainnata
Aprendervaliosashabilidadesparaconducirtusfinanzas.
Aprender cmo convertir ms divertidas y apasionantes su
relaciones
Desatarlacreatividad
Alimentartuesprituytualma
Conectarconunnivelmsprofundoelsentidodelavida
Despertarlaverdaddecmodefabulosoeres
Ymuchoms
http://www.wakeupcallcoaching.com/womenmasters/
Pginaweb
LyonsLeadershipCoaching
Lyons Leadership Coaching lleva a cabo un programa dirigido a sustituir los hbitos
antiguosporotrosquepermitanmejorarlavidadelasmismas,mediantelafacilitacindeuna
seriedeherramientasyprcticasalasinteresadas.Elenfoqueinnovadordelprogramaresideen
el empleo de prcticas procedentes de las artes marciales y medicacin para ofrecer nuevas
formasdepensar.
TTULO
EMPRESA
DURACIN
OBJETIVOS
AWomen'sLeadershipProgram
Lyonsleadershipcoaching
6semanas
Adquirirlas herramientasyprcticasquesustituyanaloshbitosantiguos
quenosirvanmsconotrosquepermitanlaposibilidadyelimpactoparatu
vida.
Se emplean movimientos y prcticas procedentes de las artes marciales,
meditacincomotambinexplorarnuevasformasdepensar.Setrabajarcon
el lenguaje para desarrollar sus habilidades aprovechando tu poder y
emplearlo de manera efectiva para disear la vida de la manera que te ha
tocadovivirla.
http://www.lyonsleadershipcoaching.com/WomensLeadershipProgram.html
PginaWeb
TheMassachusettsConferenceforWomen
The Massachusetts Conference for Women, consiste en una conferencia orientada a

abordarloscambiosyredirigirlacarreraprofesionaldelasparticipantes.Existeuncupodeplazas
dirigidoachicasenedadescolarparaquecomiencenasaberdirigirsufuturoenelcaminoque
deseen.
54
CONFERENCIA
SITUACIN
DIA
Y
DURACIN
COSTE
CURIOSIDAD
TheMassachusettsConferenceforWomen
BostonConventionandExhibitionCenter
9dediciembre2010
Undade7:30am5pm
Coste$125/persona.$250/2personas.$1250/10personas.$65/estudiante
Hay un espacio para que puedan asistir chicas jvenes que estn en el
colegio para que tengan la oportunidad de dirigir su futuro en el camino
quedeseen.
OBJETIVOS
Abordarloscambios
Reinventartucarrera
manejartudinero
Ayudaratucomunidad
Venderteatimisma
Networkefectivo
Bsquedadefondosparatupequeonegocio
Dirigirtusalud
Actitudpositiva
Ymuchoms
http://www.maconferenceforwomen.org
Pginaweb
Thewomensconference
Setratadeunaconferenciaanual,dedosdasdeduracineimpartidaenCalifornia,cuyo
objetivoesproporcionarapoyoenlabsquedadesolucionesysuperacindelosproblemasde
lasmujeres.
CONFERENCIA
SITUACIN
DIA
Y
DURACIN
COSTE
OBJETIVOS
Pginaweb
TheWomensConference
LongBeachConventionCenter.California
25y26deoctubre
Dosdas
350450/los2das
El objetivo es que las personas sean capaces de superar los problemas y
buscarsoluciones
http://www.womensconference.org/
4.2.
INICIATIVASDEFORMACINENCOMPETENCIASDIRECTIVASYLIDERAZGO
FEMENINO
Lasiniciativasdeformacinidentificadasseenmarcanenunniveldeposgradoyson
desarrolladasenuniversidadesyescuelasdenegocios
55
UniversidadPompeuFabra
LaUniversidadPompeuFabraofreceunPosgradoyunMsterenLiderazgoFemenino.
Estenfocadoamujeresprofesionalesenactivo,universitariasquedeseanaprenderaliderarsus
proyectostantopersonalescomoprofesionales.
ElMstertienedositinerarios.Laprimeraparte,quedaderechoalttulodePosgrado,
ofrece la formacin necesaria para aprender eficazmente el comportamiento estratgico y a
decidir sobre las diferentes reas de la vida de una mujer profesional: finanzas, salud,
comunicacin,afectos,objetivosprofesionales,etc.
El segundo itinerario ensea a la mujer profesional y estratgica a liderar entornos
complejosycambiantes,adirigirempresasi/oinstitucionesyadirigirequiposdepersonascon
objetivos empresariales. El uso de las TIC es esencial para alcanzar objetivos ambiciosos e
innovadoresenempresaseinstituciones.
TTULO
UNIVERSIDAD
DURACIN
PERFIL
CONDICIONES
INGRESO
OBJETIVOS
Posgrado en Liderazgo Femenino gestiona el proyecto profesional y

personal
TitulodelaUniversidadPompeuFabra.Desde2008
180horas
Las participantes son mujeres profesionales en activo, universitarias, que
desean dar un salto cualitativo en su vida profesional y personal,
aprendiendo a lidera su proyecto manejando todos los elementos que
inciden en la toma de decisiones con la posibilidad de orientarse hacia la
direccinygestindeempresas
Las candidatas a realizar este posgrado debern tener titulacin
universitariadiplomaturaolicenciaturayserprofesionalesenactivo.
Primer objetivo ensear a gestionar las decisiones, evaluando
simultneamenteaspectospersonalesyprofesionales.Setratadepasardel
comportamientoejecutivo(hacerloquetemandan)alcomportamiento
estratgico(hacerloconveniente).Estecambiodeparadigmapermitealas
mujeresprofesionaleselegirsupropiocamino.
Detectarymanejarlasactitudesdeautosabotaje
Planificarydirigirelproyectoprofesional
Negociaraspectospersonalesyprofesionales
Gestionarlasemociones
Manejaractitudes
Convencer,persuadir,seducirendiferentesentornos
Planificarlavisibilidad
Ejercitarelpensamientoestratgico
Adquirirymejorarhabilidadesdirectivas
56
PGINAWEB
TTULO
UNIVERSIDAD
DURACIN
PERFIL
CONDICIONES
INGRESO
OBJETIVOS
www.esci.es
MsterenLiderazgoFemenino
UniversidadPompeuFabra
60ECTS
El programa Mster en Liderazgo Femenino se dirige a mujeres
profesionalescontitulacinuniversitaria,quedeseenorientarsucarreray
planificarsuaccesoacargosdirectivos.
Lascandidatasdebernenviarunacartademotivacindondeexpliquenlas
razonesporlasquedeseanrealizarlaformacinqueofrecemos.
mujeresprofesionalescontitulacinuniversitaria
LaformacinqueseofreceenelMsterenLiderazgoFemeninotienecomo
objetivodotaralasmujeresprofesionalesdelosrecursosnecesariospara
acceder a puestos de responsabilidad y hacer carrera directiva, en las
empresasyorganizaciones,desdelaidentidaddegnero.
Los contenidos del MLF ofrecen a las mujeres profesionales los recursos
paraidentificaryaplicarel comportamientoestratgicotantoen laesfera
personalcomoenlaprofesional.
El Mstertiene dositinerarios.Laprimera parte, quedaderechoalttulo
de Posgrado, ofrece la formacin necesaria para aprender eficazmente el
comportamientoestratgicoyadecidirsobrelasdiferentesreasdelavida
deunamujerprofesional:finanzas,salud,comunicacin,afectos,objetivos
profesionales,etc.
El segundo itinerario ensea a la mujer profesional y estratgica a liderar
entornos complejos y cambiantes, a dirigir empresas i/o instituciones y a
dirigirequiposdepersonasconobjetivosempresariales.ElusodelasTICes
esencial para alcanzar objetivos ambiciosos e innovadores en empresas e
instituciones.
Competenciasespecficas
Conoceryplanificarlasdiferentesreasdeunaempresa
Darconferencias
Dirigirreuniones
Negociarcontenidoseconmicosyemocionales
Capacidaddeconocerlaorganizacinensuconjunto
Planificarydirigirlasestrategiasdecomunicacinenunaorganizacin
Oratoriaencastellano
Hablarenpblicoeningls
Conocerlosdiferentesentornospolticos,econmicosyculturales
Habilidadesinterculturaleseinternacionales
Gestionarequipos
Disearunplandenegocio
Identificarlasoportunidadesdemarketingconorientacindegnero
57
Relaciones en el entorno social de la empresa (administracin pblica,
medios
decomunicacinyempresasdelsector)
Habilidadessocialesyprotocolo
Competenciastransversales
Identificarmodelosdeliderazgo
Manejaractitudes
Capacidadestratgica
Integrarlanecesitaddegestionarlesemocionesparaliderarentornos
Detectarymanejarlasactitudesdehostilidadosabotajedelentorno
Adquirircapacidaddecomunicarendiferentesentornos
Autorizarseatenerpoder
Identificarlasnecesidadesdeldirectivoenlaempresainternacional
Versatilidadsocialqueabarqueaspectosculturales,deportivos,sociales,
etc.
Gestionarlasaludbiopsicosocial
Identificarlasoportunidadesdeliderazgosocial
www.esci.es
Pginaweb
EAEBusinessSchool
ElEAEBusinessSchoolofrece10becasenMadridyotras10enBarcelonaamujerescon
experiencia profesional relevante para dotarlas de capacidades y habilidades directivas a las
profesionalesquedecidanimpulsarsucarreradirectiva.
TTULO
UNIVERSIDAD
PERFIL
BecasParaMujeresDirectivas
CONDICIONES
INGRESO
OBJETIVOS
10becasparaMadridyotras10paraBarcelona
Lascandidatasdeberndemostrarunaexperienciaprofesionalrelevante
Dirigidasapotenciarlaigualdaddegneroenlasempresas,conelobjetivo
dedotardecapacidadesyhabilidadesdirectivasdelascandidatas
http://www.eae.es/es/becasbusinessschool.html
EAEbusinessschool
Profesionalesquedecidanimpulsarsucarreradirectiva.
Pginasweb
FundacinJosepLaporte
LaFundacinJosepLaportepusoenmarchaenelao2008unprogramadeformacin
para mujeres directivas en la temtica de liderazgo. El curso duraba 60 horas y estaba
estructurado en 10 mdulos. El objetivo principal de este Curso era formar lderes efectivas y
afectivasquepromoviesenelcambiosocialenlasinstitucionesyenlosproyectossanitarios.
58
TTULO
UNIVERSIDAD
DURACIN
PERFIL
OBJETIVOS
Pginaweb
Liderazgoen10mdulosparamujeresdirectivas
FundacinJosepLaporte(sehizoen2008)
60horas(10mdulos,6horasdiarias)
Elcursoestestructuradoen10mdulospresencialesqueincluirnsesiones
tericas,dilogosdesobremesaycasosprcticos.
Las sesiones tericas consistirn en una exposicin de los contenidos

temticos por parte del experto. Se incluir un espacio de debate y se
fomentar la participacin activa de los alumnos en el mismo. Las sesiones
incluirnnumerososejemplosprcticosparafavorecerlacomprensindelas
temticasdelprograma.
Los dilogos de sobremesa consistirn en la explicacin de una experiencia

relevanteenelcursodeunalmuerzodetrabajo.Seinvitarnamujeresque
ocupan posiciones directivas en el sector salud y, sobre todo, en otros
sectoresparaquecompartansusexperienciasconlasasistentesalcurso.
Loscasosprcticosseiniciarnconlaexplicacindelcaso,continuarconla
actividad propuesta por el moderador (normalmente trabajo en pequeos
grupos) y finalizar con las conclusiones y recomendaciones derivadas del
trabajorealizadoporlosgruposdetrabajo.
Lderes efectivas y afectivas que promuevan el cambio social en las
institucionesyenlosproyectossanitarios.
ElobjetivoprincipaldeesteCursoesformarlderesefectivasyafectivasque
promuevanelcambiosocialenlasinstitucionesyenlosproyectossanitarios.
Objetivosespecficos
Ofrecer a las asistentes los elementos bsicos del liderazgo y la gestin:
habilidadesdenegociacin,gestindeequipos,gestindelconflictoytoma
dedecisiones,gestindelcambioycomunicacin.
Facilitar el aprendizaje y el intercambio de experiencias a travs de la
interaccin entre los profesores, los tutores y las asistentes y el anlisis de
casosprcticos.
Ofrecerformacinparaeldesarrollodelacarreraprofesional.
Reducirlasdesigualdadesdegneroqueseproducendemaneraverticalen
lasorganizaciones
Formar profesionales para liderar procesos de gestin y administrar
proyectosdeunamaneraeficaz.
Capacitaralasparticipantesenlamejoradeaspectosrelacionadosconlas
habilidadespersonales.
http://www.fbjoseplaporte.org/2008/formacio/index.php?secc=donesdir
59
ComunidaddeMadrid
LaComunidaddeMadrid,atravsdesuConsejeradeEmpleo,MujereInmigracin,poneen
marchaelProgramaliderAconelfindepotenciarelliderazgodelasmujeres.
TTULO
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
LiderA
Mejorarsuproyeccinprofesionalyfacilitarsuaccesoacargosdirectivosen
lasempresas
Se trata de un programa de orientacin, formacin y asesoramiento
profesional, diseado para todas las mujeres de la Comunidad de Madrid
interesadasenpotenciarsushabilidadesdeliderazgo.
liderAsecomponededosiniciativas:
liderABecas:Convocatoriadebecasparacursarprogramasdepostgradoen
lasmsprestigiosasescuelasdenegocios.
liderA Habilidades es un programa de formacin en habilidades de
liderazgo,decarctergratuitoydirigidoatodaslasmujeresresidentesenla
Comunidad de Madrid, independientemente de sus edad, formacin o
trayectoriaprofesional.
TodaslasparticipantesenelProgramaliderA,tantoenliderABecascomoen
liderA Habilidades, forman parte de laRed liderA, que potencia el papel
protagonistadelasmujeresypotenciasudesarrollopersonalyprofesionala
travsdediferentesservicios
PginaWeb
http://www.madrid.org/cs/Satellite?cid=1195128921708&language=es&page
name=Lidera/Page/LIDE_pintarContenidoFinal
4.3.
INICIATIVASDENETWORKING
A continuacin se muestran una serie de iniciativas dirigidas a la creacin de espacios de

encuentroentremujeresyenocasioneshombresdelmbitoempresarialconlaintencinde
intercambiar ideas, compartir experiencias, recibir formacin en temas relacionados con el
mbitodirectivoentreotros.
WomenInManagement
WomeninmanagementoReddeMujeresLatinoamericanasydelCaribeenGestinde
Organizacionesqueesunespaciodeencuentro,reflexineintercambiodeideasentremujeresy
hombres que trabajan y estudian temas relacionados con gnero, liderazgo, y desarrollo de la
mujerengestindeorganizaciones,ybuscanpromoverlaigualdadenlasrelacionesdegnero
enAmricaLatinayelCaribe.
60
TTULO
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
Womeninmanagement
FortalecerlaRedcomovaparapotenciarlascapacidadesyoportunidades
de las mujeres en gestin de organizaciones mediante la prestacin de
serviciosdecapacitacinyconsultoraengerenciaconenfoquedegnero.
La red desarrolla una serie de actividades en los distintos pases que
forman parte de este consorcio agrupadas en las siguientes lneas
estratgicas:
Formacinpresencial
Formacinvirtual
Investigacin
Asistenciatcnica
Mediosdecomunicacin
www.WimNetwork.Org/Espanol/Qsomos.Htm
PginaWeb
WomeninBusinessandDecisionMaking
WomeninbusinessanddecisionmakingesunproyectoEuropeoquehallevadoacabola
inclusinporcompletodelasmujeresenlaeconomayenlosprocesosdetomadedecisiones.
Engeneralseofrecendiferentescursosdepreparacinconunampliorangodetemascomopor
ejemplorelacionadosconlosnegociosocondesarrollopersonal.
TTULO
TIPO
OBJETIVOS
Womeninbusinessanddecisionmaking
ProyectoEuropeo(Chipre,Alemania,ItaliayBlgica)
Sensibilizacin acerca de los beneficios sociales de la participacin de las
mujeresenlosprocesosdetomadedecisionesmedianteelintercambiode
informacin como una forma de promocionar la igualdad, no solo en
cuanto a oportunidades y condiciones de trabajo sino en cuanto a la
participacindelasmujeresenlosnegociosydecisioneseconmicas.
ACTIVIDADES
Identificacindebarrerasquelasmujereshantenidoquesuperar
ensuparticipacinenelentornoeconmicoytomadedecisiones.
Identificacin de actuaciones llevadas a cabo por las Cmaras de

Comercio e Industria dirigidas a promover la integracin de las
mujeresenelentornoeconmicoytomadedecisiones.
Pginaweb
Intercambiodeexperienciasyresultados
www.eurochambres.be/women/index.htm
www.ifeuropa.com
www.womendecide.gr/default.htm
www.ccci.org.cy
www.hk24.de
www.womendecide.gr
www.womenscoopbank.com.cy
www.eurochambres.be/PDF/pdf_women_
network/career%20counseling%20guide_
UHCCI.pdf
61
EurochambresWomenNetwork(EWN)
EurochambresWomenNetworkesunareddirigidaadefenderlosintereses,problemasy
prioridades de las mujeres todas las Cmaras Europeas profesionales, mujeres empresarias y
mujeresdirectivas.
TTULO
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
EurochambresWomenNetwork(EWN)
Apoyar a las mujeres profesionales en Cmaras Europeas y sus
organizacionesmiembrosenrelacincon:
Intercambio de informacin y promocin de los puntos de vista
especficosdentrodelaredapoyoestructuradoparaundesarrollo
ms rpido del espritu empresarial en la mujer. Se incluye la
difusin de las mejores prcticas y la evaluacin comparada de
oportunidades.
Una mayor participacin en el desarrollo econmico en los
entornos respectivos participacin en las asociaciones pblico
privadasanivellocal,nacionalyeuropeo.
Promocindeladiversidadentodoslosmbitosreconocimiento
delosderechosdeigualdaddeoportunidades.
Apoyo a grupos de presin institucional a todos los niveles papel
activo en la construccin de la responsabilidad social de las
empresasmejorescondicionesparaconseguirunequilibrioentrela
profesionalypersonal.
Lasactividadesquedesarrollalaredsevertebranentornoalassiguientes
lneasestratgicas:
Rupturadeestereotiposdegnero.Darunaoportunidadaltalento.
Mujerenlosnegociosytomadedecisiones
Cmaracontralosestereotiposenelmbitolaboral
Mujeresenlosconsejosdeadministracin
Mujeres en el apoyo al crecimiento de los negocios y la
competitividad
http://www.echwomennetwork.eu/Content/Default.asp?PageID=184
ENLACEWEB
InternationalWomensForum
The International Womens Forum es una organizacin global de mujeres que han
alcanzado logros significativos y diversos. Las mujeres miembros de la organizacin se renen
paracompartirconocimientoseideas,incrementareldesarrollopersonal,promoverunaredde
apoyoyparaejercerinfluencia.AtravsdeLeadershipFoundation(FundacindelLiderazgo),el
ForoInternacionaldelasMujerescolaboraenlapreparacindefuturasgeneracionesdemujeres
lderes.
62
TTULO
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
ENLACEWEB
InternationalWomensForum
Proporcionar una plataforma para que las mujeres lderes se renan con
sus pares en un ambiente no competitivo donde puedan crecer y
desarrollarrelacionesimportantesdeamistadyalianza.
A travs de programas internacionales, conferencias, galas, simposios,
comunicaciones, publicaciones y funciones especiales, las mujeres lderes
pueden reunirse, experimentar e intercambiar ideas y objetivos con otras
mujeres cuyas decisiones influyen en industrias, moldean economas y
definenpolticasdegobiernoentodoelmundo.
http://www.iwforum.org/default.aspx
4.4.
INICIATIVASINTEGRALES
Acontinuacinsehacemencinalasiniciativasllevadasacaboporempresasdedistinto
tamaoynaturalezaencuantoalaactividaddesempeadayporadministracionespblicas.Estas
iniciativassecaracterizanporintegrarunaseriedemecanismosyestrategiasimplementados,en
ocasiones, de forma conjunta con el objetivo de fomentar el acceso de la mujer a puestos
directivos.
Los mecanismos y estrategias se han enfocado, fundamentalmente, hacia: el desarrollo
decompetenciasyhabilidadesatravsdelaformacin,laplanificacinestratgicadelacarrera
profesional, la conciliacin de la vida personal y profesional, el establecimiento de redes de
contactosylasensibilizacindegerentesyotrosactoresimplicados
GeneralElectricCompany
Laempresapusoenmarchaesteprogramaparabrindarlesalasmujereslainformacin,
experienciayvisibilidadsuficientesparadesarrollarsuscapacidadesdeliderazgo.
EMPRESA
PAS
INICIATIVA
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
GeneralElectricCompany
EstadosUnidos
DevelopingWomenLeaders:SynergisticForcesDrivingChange(Desarrollo
delliderazgofemenino:fuerzassinrgicasqueimpulsanelcambio)
Aumentarelnmerodegerentesmujeres,mejorarlatasaderetencinde
empleadas y construir una red de apoyo para las dirigentes mujeres que
surgieran.
Sellevaronacabovariosprogramas.
Una estrategia para el progreso profesional de la mujer. El
programaincluaunaautoevaluacinenlneaenlacuallasmujeres
medan sus fortalezas, necesidades de desarrollo, metas y
oportunidades profesionales y daban detalles de sus logros
63
IMPACTOS
ENLACEWEB
anuales. Cada evaluacin era posteriormente revisada por los

gerentes, quienes tenan a su cargo la bsqueda de mujeres cuya
experiencia las ubicara como potenciales candidatas para
convertirseenloslderesquelaempresanecesitaba.
La implementacin de un proceso transparente de reclutamiento.
Ofrecimientosregularesdeempleosquedabaninformacinsobre
la posicin a cubrir, con una descripcin detallada de las
habilidades requeridas para progresar en cada funcin, puestos a
disposicindetodoelpersonalprofesionaldelaorganizacinenla
intranet.
Eventos de formacin de redes de contactos para mujeres. Los
eventos de formacin de redes de contacto y las actividades de
liderazgoconlosaltosdirectivosfueronorganizadosparaayudara
las empleadas a entablar relaciones profesionales con los rangos
superiores de la empresa. Estos eventos estaban abiertos a
empleadosdeambossexosycubranunampliorangodetpicos.
El programa contribuy a la participacin de las mujeres en los niveles
ejecutivosyamejorarlaretencindetalentosfemeninos
http://www.catalyst.org/publication/253/generalelectricdeveloping
womenleaderssynergisticforcesdrivingchange
http://www.iadb.org/intal/intalcdi/PE/2009/03480.pdf
JPmorganChase&CO
Frente a la necesidad de integrar la diversidad en los procesos de gestin centrales,
JPMorgan Chase &CO desarroll una implementacin de programas de equidad de gnero
dirigidos a aumentar la diversidad y retener talento femenino. La filosofa corporativa de estas
iniciativasimplementadasconsistienlaatraccinyretencindegruposdiversosdepersonasy,
posteriormente, en la capitalizacin de la diversidad de sus experiencias, orgenes, opiniones y
habilidades.
EMPRESA
PAS
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
JPMorganChase&Co
EstadosUnidos
Aumentarladiversidadyretenertalentofemenino
Sellevaronacabovariosprogramas:
Unprogramadeevaluacindelamovilidad(MAP).Seintrodujoun
proceso claro y abierto de seleccin de personas para su ascenso
en funcin de sus capacidades. El programa MAP permita a los
gerentesidentificarlasnecesidadesdedesarrolloyelpotencialde
ascensodelosempleados.Estainformacineraluegocompartida
con cada empleado, lo que creaba una oportunidad para que los
empleadosylosgerentesanalizaranlasmetasdecarrera.
Un conjunto de herramientas para soluciones flexibles. Esta gua
64
IMPACTOS
completa de instrucciones para arreglos de trabajo sirvi como

herramientadeevaluacinparagerentesyempleados.Elgrupode
herramientas les permita analizar conjuntamente alternativas
posiblesdetrabajoparaempleosespecficos.
Programas de aprendizaje personal y formacin de redes de
contacto.Programasdeaprendizajepersonal(mentoring).
Capacitacin.Estecomponenteincluadosaspectosimportantes:
o educacin obligatoria sobre diversidad para todos los
empleados
o un curso especficamente diseado para preparar al
personalfemeninoparafuncionesdeliderazgo.
Obtuvo un gran xito al aumentar la representacin de las mujeres a lo
largodetodalaorganizacinparticularmenteenladireccindealtonivel
http://www.iadb.org/intal/intalcdi/pe/2009/03480.pdf
ENLACEWEB
Transco/NationalGrid
Transco/NationalGridlanzelProgramadeIgualdaddeOportunidadesenunintentopor
ofrecer mejores perspectivas profesionales a las mujeres en una industria que ha estado
tradicionalmentedominadaporhombres(lasmujeresporlogeneraleranempleadasenpuestos
administrativos de nivel inferior). La diversidad y la igualdad de oportunidades se consideran
factoresfundamentalesparaimpulsarlacompetitividadyelrendimientosuperior.
EMPRESA
PAS
INICIATIVA
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
Transco/NationalGrid
ReinoUnido
ProgramadeDesarrollodelaMujeryProgramasparaunequilibrioflexible
entretrabajoyvidapersonal
Mejorar las perspectivas de carrera para las mujeres y aliviar la tensin
entrevidafamiliarylaboral.
El programa que lanz estaba compuesto por dos iniciativas destinadas a
mejorarlascondicionesdelasmujeresdentrodelaempresa.Lasiniciativas
sonlassiguientes:
Programa de Desarrollo para la Mujer (WDP). Este programa fue
diseado para ayudar a las mujeres en puestos secretariales y
administrativos a analizar sus ambiciones e identificar formas de
desarrollar su potencial. El programa const de cuatro talleres de
un da de duracin fuera del lugar de trabajo a lo largo de un
perodo de cinco meses. Cubra temas tales como la confianza
personal, la firmeza personal y la comunicacin, la formacin de
redesdecontactoyhabilidadespararealizarpresentaciones.
Programa de Aprendizaje Personal de la Diversidad (DMP). Este
programa se implement para ayudar a las mujeres a romper el
techo de cristal. El objetivo era aumentar la presencia de las
mujeres en los niveles gerenciales y brindarles la oportunidad de
fijarse metas de carrera profesional realistas aprovechando las
65
IMPACTOS
ENLACEWEB
habilidades y experiencias de los gerentes de la empresa. El

programa de 12 meses de duracin constaba de un taller de
capacitacindeundaparalosaprendicesyunasesindedosdas
para los instructores, dictados por instructores externos
contratados. Una caracterstica importante del programa fue que
los aprendices definan los objetivos de las relaciones de
aprendizajepersonal.Procesojustodereclutamientoyseleccin.
Se han obtenido impactos positivos tanto en el rendimiento individual de
cadaempleadocomoenlaempresaengeneral
http://www.nationalgrid.com/
Eircom
Los altos directivos de Eircom decidieron incorporar polticas que promovieran un
equilibrioentrelavidalaboralyfamiliar.
EMPRESA
PAS
Eircom
Irlanda
OBJETIVOS
Aumentar la lealtad de los empleados, reducir las tasas de rotacin del

personalydisminuirlainterrupcindelascarrerasdelosempleados.
ACTIVIDADES
IMPACTOS
ENLACEWEB
Arreglosdelicenciasfijadasporleyynofijadasporley.
Trabajo compartido o divisin del trabajo de jornada completa en
perodossemanalesodiarios.
Particin del trabajo, mecanismos por el cual dos personas
compartenlastareasdeunmismopuesto.
Horarios flexibles, que permitan a empleados y empleadores
acordareltiempoquedebenpasareneltrabajo.
Trabajoconjornadareducida.
Mecanismo por el cual las horas se contabilizan anualmente en
lugar de semanalmente lo que otorga al empleado una mayor
flexibilidadenelusodesutiempo.
Trabajoadistancia,lo quepermiteal empleadotrabajardesdesu
hogar.
Abriunaguarderainfantilenellugardetrabajo.
Lanz un sitio en intranet para ofrecer apoyo en temas
relacionadosconlafamiliayeltrabajo.
El programa logr mayores tasas de retencin y un aumento de la
productividadylamotivacindelosempleados.
http://www.eircom.net/
DanishBroadcastingCorporation
Women and New Technology (KNYT) fue un programa de dos aos financiado por el
66
programa ATTAK de la Unin Europea, que tena por fin reducir la segregacin horizontal y
verticalenlafuerzalaboral.Suobjetivoprincipaleraensearlesnuevashabilidadestecnolgicas
alasmujeresparaayudarlasaconservarsusempleosymejorarsusperspectivasdecarrera.
EMPRESA
PAS
INICIATIVA
DanishBroadCastingCorporation
Dinamarca
Women and New Tecnhology Program (Programa Mujeres y la Nueva
Tecnologa)
OBJETIVOS
Incrementar las habilidades tcnicas de las mujeres para mejorar sus
perspectivasdecarreraprofesional
IMPACTOS
Lasparticipantesadquirieronlascapacidadestcnicas,laexperienciaentrabajo
deproyectosyelliderazgodeproyectosyhabilidadesdenenseanza.Adems
adquirieronconfianzayseguridadensmismas
ENLACEWEB http://www.dr.dk/omdr/about+dr/20060703144527.htm?sektion=eng&bund
AmericanExpress
La necesidad constante de la empresa de contar con una reserva de dirigentes
responsables para el crecimiento del negocio llev a introducir un programa de equidad de

gnero,cuyasmetaseranretenertalentos,lograrelprogresoprofesionaldelasmujeresyreflejar
ladiversidaddelosconsumidores.
EMPRESA
PAS
INICIATIVA
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
AmericanExpress
Australia
EOWA Leading Organization for the Advancement of Women 2003
(OrganizacinlderparaelprogresodelasmujeresdeEOWA,2003)
Ascender a las mujeres a puestos gerenciales y garantizar la equidad de los
ingresos.
Actividades de aprendizaje personal y formacin de redes de

contactos.Secreunaredparalasmujeresgraduadasdelprograma
parafacilitarelflujodeinformacinentremujerescongranpotencial
profesional.
Capacitacinenlosvaloresdetrabajocentrales
Implementacindeunametodologadeestndaresdereclutamiento.
Se desarrollo una metodologa centrada en la transparencia y el
mritoparaelpersonalderecursoshumanos.
Evaluacin del desempeo. Los empleados son evaluados tres o
cuatrovecesalao.
Modelodecompetencias.Laherramientaenseaelementosclavedel
liderazgo,incluidaladiversidad.
Iniciativa de apoyo a la vida laboral y familiar. Esta iniciativa
comprende arreglos laborales flexibles para todos los empleados de
67
IMPACTOS
ENLACEWEB
todoslosniveles
Seprodujounaavanceprofesionaldelasmujeresdentrodelaempresa.
http://www.eowa.gov.au/Business_Achievement_Awards/Previous_Awards/2
003_Awards.asp
UnitingHealthCare
En2001UHCpusoenprcticaunprogramadediversidadconlafinalidaddemejorarlas
condicionesdelasempleadasenreasespecficasquelorequeranconmayorurgencia.
EMPRESA
PAS
INICIATIVA
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
IMPACTOS
ENLACEWEB
UnitingHealthCare
Australia
EOWAEmployerofChoiceforWomen
Mejorar las condiciones de las empleadas en reas especficas que lo
requeranconmayorurgencia
Capacitacin de los gerentes. Se instrument un programa de

capacitacinsobrediversidadparatodoslosgerentes.
Formacin del puesto de contacto para asistir en cuestiones
delicadas. El programa estableca la incorporacin de funcionarios
decontactocapacitadosendiscriminacinyacososexual.Latarea
principal del funcionario de contacto es oficiar de fuente local de
informacin sobre discriminacin y acoso sexual para los
empleados.
Arregloslaboralesflexibles.Afindeconciliareltrabajoconlavida
familiar, UHC garantiz una licencia por maternidad con goce de
sueldodeseissemanasatodoelpersonaleintrodujolaposibilidad
deprorrogarelperododelicenciacongocedemediosueldo,entre
otrasiniciativas.
Procesos transparentes de reclutamiento y ascenso. Para mejorar
lascondicionesdetrabajodelasmujeresentodalaempresa,UHC
cre polticas en las reas de: a) reclutamiento y seleccin; b)
ascenso,trasladoyterminacin,yc)capacitacinydesarrollo.
Despus de un ao de que el programa fuera instrumentado, la tasa de
mujeresenpuestodelaaltadireccinaumento.
http://www.eowa.gov.au/eowa_employer_of_choice_for_women.asp
MarriottInternational
La iniciativa surgi para reclutar, retener, desarrollar y promover talentos de liderazgo
dentrodelaempresa.
68
EMPRESA
PAS
INICIATIVA
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
IMPACTOS
ENLACEWEB
MarriottInternational
EstadosUnidos
WomensLeadership
Losobjetivosbuscadoserancuatro:
Aumentar la presencia de las mujeres en los niveles ms altos de
direccinytomadedecisiones
Mejorarelprocesodedesarrolloprofesionaldelasmujeres
Capacitaralaaltadireccinparagarantizarelprogresofemenino
Aprovechar a las lderes femeninas acutales para que impulsen el
xitodelaorganizacin
Desarrollo profesional. El programa comprende iniciativas de

formacin de la carrera profesional, desarrollo de habilidades y
liderazgo, con nfasis en las mujeres de cargos altos superiores.
Estacapacitacinestdiseadaparadesarrollar,apoyarymejorar
lashabilidadesyoportunidadesdeliderazgodeloslderesactuales
y futuros de Marriott. El programa tambin promueve el
aprendizajepersonal,laorientacinvocacionalylasoportunidades
degeneracindecontactosdelascolaboradorasmujeres.
Conciliacin entre trabajo y familia. El programa tambin ofrece
descuentosenguarderainfantilenellugardetrabajo,asistenciaa
empleadosy una cuenta degastosparacuidado familiar.Propone
arreglos laborales flexibles y alternativos, como as tambin
programas que mejoren la habilidad de las empleadas para
equilibrarlasresponsabilidadespersonalesconlasprofesionales.
Subilarepresentacinfemeninaenlospuestosejecutivos
http://www.marriott.com/corporateinfo/culture/Diversity.mi
GeneralMills
Lavisindelaaltadireccinesqueunafuerzadetrabajovariadabrindaaportesvaliosos
sobreeldesarrollodeproductosylasestrategiasdemarketingparalosproductosdeconsumo,al
tiempoquelepermitealaempresasermscreativayadaptablequesuscompetidores.
EMPRESA
PAS
INICIATIVA
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
GeneralMills
EstadosUnidos
WomeninLeadership:ThePowertoBuildtheFuture(Mujeresenpuestos
deliderazgo:elpoderdecontruiralfuturo)
Crear oportunidades de progreso laboral para las mujeres, en particular
paraaquellasenpuestosdirectivosaltos.
Actividades de formacin de redes de contacto y aprendizaje

personal.Comopartedesusactividadesdeformacinderedesde
contacto, la empresa organiz el Womens Forum Offsite (foro
anual de mujeres fuera del lugar de trabajo), una reunin entre
69
IMPACTOS
ENLACEWEB
mujeres y la ms alta dirigencia de la empresa. Este evento de

formacinderedesdecontactolespermitialasmujeresmejorar
susoportunidadesysuentornodetrabajo.
Unprogramadeprogresoprofesional.Sepidialdirectorejecutivo
y a la alta direccin que realizaran revisiones trimestrales de los
planesdedesarrolloparagarantizaroportunidadesdeascensoalas
mujeres talentosas. Adems, la empresa lanz la planificacin de
desarrollo individual (IDP). El objetivo de la IDP es que los
empleados analicen con sus gerentes sus fortalezas, necesidades
dedesarrolloyobjetivosdecarreraparadesarrollarconjuntamente
un plan de accin con miras a mejorar los conocimientos y las
habilidadesprofesionales.
Un sistema de supervisin para los procesos de contratacin y
ascenso. Con un nfasis especial en las mujeres y los
afroamericanos, este sistema traza las metas especficas y los
planesdeaccinparaelprogresolaboral.
Aumentodelarepresentacindelasmujeresenlaaltadireccin
http://www.catalyst.org/publication/113/generalmillswomenin
leadershipthepowertobuildthefuture
AccentureInternational
Lainiciativasurgeporqueconfiabaenqueunafuerzadetrabajovariadaofrecebeneficios
invaluables: aumenta la capacidad creativa e innovadora de la empresa, incrementa su
productividad, alienta un compromiso ms slido de los empleados y mejora su reputacin
satisfaciendo las expectativas de los clientes respecto de temas asociados al gnero y a la
diversidad.Paralograresteobjetivodediversidad,Accenturehapuestoenmarchaprcticasde
equidaddegneroparaasistiralosempleadosalograrsuspropiasaspiracionesprofesionales.
EMPRESA
PAS
ACTIVIDADES
AccentureInternational
EstadosUnidos
Un intento proactivo de atraer a las mujeres de la organizacin.

Paraatraeralascandidatasfemeninasmstalentosas,laempresa
estableci relaciones slidas con universidades e institutos,
desarrollando y dictando cursos, haciendo presentaciones,
participando de paneles de debate y creando campaas de
reclutamiento destinadas a las ciudades universitarias. Adems, la
empresarealizgrandesesfuerzosparaestaralavanguardiadelas
tendenciasqueafectanlavidalaboraldelasmujeresparticipando
en foros y eventos y trazando perfiles de altas ejecutivas en los
mediosyensusitioweb.
Conciliacin de la vida laboral con la familiar. El programa de
Accenturetambinincluaoportunidadesparauna agenda laboral
70
IMPACTOS
ENLACEWEB
flexible, tales como trabajo de jornada reducida o arreglos para

trabajardesdeelhogar.Estasmedidasseconvirtieronenunfactor
importanteparareteneryascenderalasmujeres.
Educacin. El programa estableca oportunidades de aprendizaje
continuado mediante la capacitacin formal o experiencias en el
trabajo.
La promocin de las mujeres en funciones de liderazgo. Las
herramientas para empujar a las mujeres hacia posiciones de
liderazgoincluanserviciosdeorientacinvocacionalyunmodelo
de progresin visible de carrera, que divulgaba informacin sobre
cmoavanzardentrodelaempresa.
Aumento la representacin de las mujeres en los cargos superiores. El
porcentajedesociasmujeresaument.
Comunidad de Madrid
LaComunidaddeMadrid,atravsdesuDireccinGeneraldelaMujer,tieneenmarchauna
seriedemedidasdirigidasafomentarlaigualdadentrehombresymujeresenlorelativoala
incorporacinalmercadolaboralypromocinprofesional.Dichasiniciativassefundamentan
en la adopcin de medidas dirigidas a fomentar la igualdad en el entorno empresarial y a
facilitarlaconciliacindelavidafamiliarylaboral.
ORGANIZACIN ComunidaddeMadrid(DireccinGeneraldelaMujer)
PAS
Espaa
INICIATIVA
GenerandoCambios:PymesenIgualdad
OBJETIVOS
Impulsar y favorecer el desarrollo de planes y medidas de igualdad de

oportunidades entre mujeres y hombres en las pymes de la regin,
aglutinando los medios humanos ytcnicosnecesarios para llegar a 400
pymesmadrileas.
ACTIVIDADES
Este programa ofrece un servicio integral de asesoramiento para que las

pymes madrileas realicen un diagnstico inicial que valore la situacin
actual en la que se encuentra la empresa y, a partir del mismo, se pueda
establecerunplandeigualdadmedianteunconjuntoordenadodemedidas
tendentesaalcanzarlaigualdaddetratoydeoportunidadesentremujeres
yhombres.
Unprogramasincosteparalaempresa,quesensibiliza,formayasesoraen
laelaboracindeplanesdeigualdad,ensuimplantacinyseguimiento.Las
empresasparticipantesdispondrnde:entornovirtualdeasesoramientoy
gua, tutorizacin personalizada, formacin presencial"on line" y
asesoramientolegalytcnico
IMPACTOS
Incrementa la satisfaccin del personal y mejora el CLIMA LABORAL,

mediante una adecuada comunicacin interna referente a objetivos y
71
culturadelaempresa.
Potencia una nueva visin de la GESTIN DE LOS RR.HH. a travs de
criteriosdeResponsabilidadSocialEmpresarial.
EstimulalaPRODUCTIVIDAD,graciasalamejorgestindeltiempoydelos
RR.HH.
FavorecelagestindelaCALIDADenlaempresa,alrentabilizaryretener
eltalentodelpersonal.
Mejora la IMAGEN, reputacin y prestigio social frente a la clientela y la
sociedad.
Facilita que la PYME pueda elaborar un Plan de Igualdad, cuando el
CONVENIOCOLECTIVOenqueseincluyaestablezcasunecesidad
ENLACEWEB
http://www.madrid.org/cs/Satellite?c=CM_Actuaciones_FA&cid=114250886
6646&idConsejeria=1109266187284&idListConsj=1109265444710&idOrgani
smo=1109266228570&language=es&pagename=ComunidadMadrid/Estruct
ura&sm=1109266100977
PAS
Espaa
INICIATIVA
ProgramaAMPLIA
OBJETIVOS
FormaramujeresdelaComunidaddeMadridatravsdelcursodeAuxiliar
deEducacinyOcio.
Impulsarlacreacindenuevosserviciosparaelcuidaddodenias/os.
Favorecerlaconciliacinentrelavidalaboralypersonal,ampliandola
coberturadeatencinanios/asymejorandolasposibilidadesdeempleo
delaspersonasquesoportanmayoritariamentelacargadelcuidadodesus
hijasehijos.
ACTIVIDADES
Amplahorarios
Creacin de nuevos servicios de horario ampliado en centros pblicos de
educacininfantilyprimariaoenludotecas,queproporcionencoberturade
atencinaniosyniasde0a12aosenhorarioescolary/oextraescolar.
Amplaformacin
CualificacinprofesionalatravsdelCursodeFormacinocupacionalcomo
Auxiliar de Educacin y OcioAmpla se desarrolla desdela Consejera de
Empleo y Mujer a travs de la Direccin General de la Mujer, en
colaboracinconlaConsejeradeEducacinyalgunosayuntamientosdela
ComunidaddeMadrid.EstcofinanciadoporelFondoSocialEuropeo.
ENLACEWEB
6646&idConsejeria=1109266187284&idListConsj=1109265444710&idOrgani
smo=1109266228570&language=es&pagename=ComunidadMadrid/Estruct
ura&sm=1109266100977
72
PAS
Espaa
INICIATIVA
PremiosEmpresaFlexible
OBJETIVOS
Estospremiostienenelobjetodepromovertodaslasiniciativasque,dentro
delasempresasdelaComunidaddeMadrid,puedenfacilitarlaconciliacin
de la vida laboral, con la vida personal y familiar de los trabajadores. Se
convocan anualmente desde la D. G. de la Mujer, tratando que la
flexibilidadseamodelodegestinaseguir,teniendoencuentaquelanueva
tendencia de la responsabilidad social no concibe una poltica empresarial
que no permita a los profesionales, hombres y mujeres, satisfacer sus
necesidadespersonales.
Laorganizacinotorgatrespremios:
CategoradeGrandesEmpresas:msde250empleados
CategoradeMedianasEmpresas:entre50y249empleados
CategoriaPequeasEmpresas:hasta49empleados
ENLACEWEB
6798&idTema=1109265612752&language=es&pagename=ComunidadMadri
d/Estructura&pid=1109181527641&pv=1142287358382&segmento=2&sm=
1
4.5.
ELEMENTOSCOMUNES.EXPERIENCIASYLECCIONESAPRENDIDAS.
Traslaidentificacinyanlisisdelasiniciativasexpuestasanteriormente,sehanextrado
loselementoscomunesquelascaracterizanascomolasleccionesaprendidasconsecuenciade
supuestaenprctica.
Elementoscomunes
El desarrollo del potencial profesional y planificacin estratgica de objetivos
profesionales, conciliacin de la vida personal y profesional, formacin en el desarrollo de
competencias y habilidades, fomentar la creacin de redes profesionales y personales,
sensibilizacin de los agentes implicados y captacin y retencin de talento constituyen las
lneasdetrabajoconsideradasenlasiniciativasidentificadas.Enbaseaestaslneasdetrabajo
comunes se han puesto en marcha una serie de instrumentos que se han implementado de
maneraindividualodeformaintegral.
Las iniciativas de desarrollo del potencial profesional y planificacin estratgica de
objetivos profesionales se implementan mediante el denominado coaching. Mecanismo que
acta como catalizador para que las mujeres para que analicen sus ambiciones e identifiquen
formas de desarrollar su potencial. El objetivo era aumentar la presencia de las mujeres en los
niveles gerenciales y brindarles la oportunidad de fijarse metas de carrera profesional realistas
73
aprovechando las habilidades y experiencias de los propios gerentes de la empresa o de otras
mujeres.
Paraevitarquelasmujeresseveanforzadasainterrumpirsuscarrerasprofesionales,se
han implementado mecanismos dirigidos a la conciliacin familiar y laboral por parte de
organizaciones empresariales. Dichos mecanismos consisten en horarios flexibles, fomento del
teletrabajo, el acceso a guarderas en la propia empresa o la flexibilidad de contabilizar las
horasdemaneraanualenvezdesemanalmenteparapermitirlealtrabajadormayorcapacidad
deorganizacin.
Unodelosaspectosdestacadoshasidolaformacindirigidaaldesarrollodehabilidades
directivasenlasmujeresparamejorarsusperspectivasdecarreraprofesional.Estaformacinse
realiza mediante cursos de distinta naturaleza: desde seminarios cortos hasta posgrados
equivalentesa600horas.
Otro foco de accin ha sido fomentar redes profesionales y personales (networking)
facilitndolas el flujo de informacin entre mujeres con gran potencial profesional en un
ambientenocompetitivodondepuedancrecerydesarrollarrelacionesimportantesdeamistad
yalianza.Estasredesprofesionalespuedenseranivelinternodelaempresaoconunavisin
msglobalrelacionandomujeresdedistintasnacionales,culturasorazasperoconunobjetivo
comnqueeseldesarrolloprofesional.
La sensibilizacin de otros agentes implicados, el personal gerente y de altos cargos
principalmente,seharealizadomediantelacapacitacinentemasdediversidadquehansido
implementadosenorganizacionesempresariales.Nosloesimportanteelincidirenelcambio
dementalidadyactituddelasmujeressinotambincontribuiralcambiodelentornoenelque
seencuentran.
Finalmente, cabe destacar una iniciativa dirigida a la atraccin y retencin de talento
femeninomedianterelacionesslidasconuniversidadeseinstitutos,desarrollandoydictando
cursos, haciendo presentaciones, participando de paneles de debate y creando campaas de
reclutamientodestinadasalasciudadesuniversitarias.
Experienciayleccionesaprendidas
A la luz de la valoracin de los resultados e impactos de los programas y estrategias
identificados y analizados se subraya la necesidad de incidir de alguna forma para que se
favorezca al cambio. La garanta de la equidad de gnero y la diversidad en todos los
escalafones de la jerarqua organizacional se ve incentivada por las ventajas en cuanto a
rendimiento y productividad de los empleados y empleadas. Para cualquier organizacin
74
conseguirlo es favorable para su buen nombre y su reputacin profesional, y
consecuentementeparasuhabilidaddecompetirytenerxito.
Las iniciativas identificadas y analizadas constituyen un ejemplo de acciones dirigidas a
facilitar una mejora en las posibilidades de empleabilidad y acceso de las mujeres a cargos
directivos y, con ello, a la garanta de la equidad de gnero y la diversidad. De estas
experienciasexpuestasseextraenlossiguientesaprendizajesatenerencuenta:
Laconcienciaeidentificacindelasnecesidadesypotencialidadespropias
Elconocimientodeaquellashabilidadesycompetenciassusceptiblesdesermejoradaso
fortalecidas as como la identificacin de aquellos aspectos sobre los cuales es necesario
trabajar constituyen un aspecto importante de cara a implementar iniciativas exitosas que
incidandemaneraeficazyeficienteenlosaspectosaresolver.Asimismo,elconocimientode
lasposibilidadesdemejorayfortalecimientopermiteeldiseoydesarrollodeunaestrategia
de cara a hacer uso de las herramientas e instrumentos que se adapten a cada caso en
particular.
Losbeneficiosdecompartirexperiencias
La existencia de un espacio que favorezca el intercambio de informacin y experiencias
constituyeuninstrumentodegranvalor:Posibilitaelconocimientodeformasderesolucinde
problemas, fuente de nuevas ideas, generacin de conocimiento entre otros. Asimismo,
mediante el intercambio de conocimientos y experiencia y la concentracin de alianzas, la
informacincompartidapuedeserutilizadaparalaobtencinderesultados
Visibilidaddeloscasosdexito
La visibilidad y conocimiento de casos de xito de mujeres en puestos directivos,
facilitadaporlaexistenciaderedesdecontactos,foros,etc.,resultapositivaporvariasrazones:
Constituyeunelementoinspirador,motivandoalasmujeresanoabandonar
Posibilitaeldarformaacambiosenelentornolaboranenbeneficiodeotrasmujeres.
Permiteeldesarrollodeunadiscusinonegociacinmsformadapudiendoobtener
mejoresdecisionesyresultados
Implicacinyparticipacindelaspartesinteresadas
Elxitodelasiniciativasdirigidasalamejoradelaccesodelamujeracargosdirectivos
radica en la implicacin y consideracin de otros agentes implicados: personal gerente,

gestoresderecursoshumanos,altoscargos,entreotros.Eltrabajoysensibilizacinconestas
75
partes interesadas facilita la progresiva introduccin del cambio en las dinmicas en las
organizacionesredundandoenunamejoradelaempleabilidadfemeninaencargosdirectivosy
puestosderesponsabilidad.
Enfoqueintegral
En general, el desarrollo de iniciativas donde converjan diversas lneas de trabajo suele
generar mejores resultados que la consideracin de un aspecto aislado, puesto que permite
trabajarenfactoresqueinfluyeneneseaspectooestninterrelacionadosconl.Porejemplo,
enunainiciativadirigidaalacapacitacinyelaprendizajepersonal,juntoconotrasactividades
como procesos transparentes de reclutamiento, un sistema de progreso profesional, eventos
de generacin de contactos, estrategias eficientes de comunicacin y un sistema de
supervisin da lugar a una serie de sinergias que generan resultados mayores o ms
satisfactoriosquetrabajandonicamenteenunaspecto.
76
5. MEDIDASYRECOMENDACIONES
Tanto hombres como mujeres presentan una serie de capacidades y potencialidades
competenciascuyodesempeoest,enocasiones,ntimamenterelacionadoconeldesarrolloy
ascensoprofesional.Apesardequeestascompetenciasyhabilidadesestnpresentesenambos
gneros,eldesarrolloyelempleodelasmismassemanifiestademaneradiferenteenhombresy
mujeres.
Lasinvestigacionesrealizadasenrelacinalascompetenciasyhabilidadesdirectivasas
como los resultados de las encuestas realizadas y las directivas entrevistadas coinciden en la
importanciaynecesidaddelconocimientoydesarrollodeestashabilidadesparaeldesempeoy
ascensoprofesional.
Adems del desarrollo y empleo de competencias directivas, existen otros factores que
estnvinculadosalaccesoacargosdirectivos.Factorescomolasdificultadesparacompatibilizar
lavidapersonalyprofesional,especialmenteenelcasodemujeresconpersonasasucargo,yla
actualculturaorganizacionalactancomounabarrerainvisibletechodecristalqueimpideque
muchasmujerescontalentoprosigansuascensoprofesional.
En coherencia con lo expuesto y en base a los resultados del proceso participativo y la
revisin bibliogrfica en torno a este mbito exponemos una serie de medidas y
recomendacionesque,consideramos,puedenserdeayudaparaeldesarrollodecompetenciasy
habilidadesdirectivasademsdeotrosfactoresqueredundeneneldesarrolloprofesionaldela
mujerdirectiva.
9 Fomentodelacreacinderedes,formalesoinformales
El objetivo es que las mujeres se desarrollen profesionalmente a travs del apoyo
mutuo. El acceso a estas redes favorece el compartir los problemas y experiencias y
aprender del trabajo realizado por otras. Este aspecto ha sido valorado muy
positivamente por aquellas entrevistadas pertenecientes a asociaciones declarando
que, entre otros aspectos, el asociacionismo ha sido de capital importancia en su
desarrolloprofesional,especialmenteenlorelativoalaprendizajeyelintercambiode
experiencias.
Paraqueestetipodeaccionestenganefectosenlapromocinyascensoprofesional
sera interesante que la iniciativa partiera desde un nivel jerrquico superior hacia
abajo,aligualqueenelcasodeloshombres.Porello,esimportantedirigiraccionesde
sensibilizacinycreacindemecanismosenfocadosalaimplementacindeestetipo
deespaciosdeencuentro.
77
9 Fomentodelafiguradelamentoraomodelo:
Una mentora ofrece el conocimiento de la cultura empresarial que tal vez es
desconocidoporlamentorando.Adems,puedeaconsejarenlatomadedecisionesy
eneldesarrollodelacarreraprofesionaldelamentorandobasndoseensuspropias
experiencias.Porotrolado,puedesuponerunamaneradeiniciarunaredprofesional
o personal proporcionando contactos. Incluso reforzar la confianza, la motivacin, la
seguridad y autoestima de la mentorando, entrenndola para superar situaciones
difciles.
9 Sensibilizacinyparticipacindelosagentesimplicadosypblicoengeneral.
Elxitodeunamedidaradicaeneltrabajocontodoslosagentesimplicados.Porello,
seconsideraimportantelasensibilizacinconlaspartesinteresadasdecaraafacilitar
la introduccin al cambio en las organizaciones, especialmente en un contexto de
empresatradicional.Serainteresantequeestosprocesosdesensibilizacinestuvieran
dirigidos a todos los agentes en todos los escalafones en la jerarqua organizacional
concienciandoacercadelaimportanciadenoprescindirdel50%deltalentopotencial
delapoblacinfemenina.
Adems de las organizaciones, sera interesante dirigir procesos de sensibilizacin al
pblicoengeneral,detodoslosrangosdeedad,mostrandomodelosycasosdexito,
laimportanciadeladiversidadylaequidadenlosentornoslaboralesnosolodirigidos
alpblicoadultosinotambinanivelbsicosdeeducacin.
9 Corresponsabilidad.
Uno de los factores citados como ms influyentes en el ascenso profesional es el
relacionado con la responsabilidad de personas dependientes, fundamentalmente
hijos. En el primer caso, la maternidad ha sido citada como un freno en la carrera
profesional de acuerdo al sistema empresarial actual. Por ello, se considera
recomendable dirigir acciones al fomento de la corresponsabilidad de manera que la
maternidad y la paternidad tengan el mismo peso en el mbito laboral a travs de
permisosdepaternidad/maternidadcuyaduracinpuedaserequivalente,reducciones
dejornadatantoparapadrescomoparamadres,etc.
Enrelacinalaspersonasancianas,seharealizadolapeticindeserunaspectoobjeto
de reflexin por su progresiva importancia y por el costo econmico de los cuidados
querequiere.
78
9 Formacin
De cara a desarrollar y afianzar fortalezas o mejorar necesidades, la formacin
especfica constituye un elemento importante. Cabe destacar la peticin realizada de
formacin con un enfoque muy prctico que permita implementar lo aprendido de
formainmediata.
Puesto que algunas organizaciones, como PYMES, no pueden asumir los costos de
determinadotipodeiniciativasdeformacin,sesugierelaposibilidadderealizarlasde
maneraconjuntaconotrasempresas(ej.:cursosdecoaching,desarrollopersonal,etc.)
porejemploatravsdeasociacionesempresariales,CmarasdeComercio,Gruposde
AccinLocalentreotros.
De acuerdo con los resultados obtenidos, convendra enfocar la formacin hacia el
fortalecimiento y desarrollo de capacidades que permitan a la mujer aumentar su
visibilidad, perder el miedo a esa visibilidad (fortalecimiento de la seguridad en s
mismas),eldesarrollodelavisinyplanificacinestratgica parasuimplementacin
enelentornolaboralyeneldiseodelapropiacarreraprofesional,etc.
9 Difusin
La mayora de trabajadores y trabajadoras y pblico en general desconocen la
existencia de planes y polticas de igualdad, de fomento de la promocin femenina,
etc. La difusin e informacin acerca de estas iniciativas cumple una doble funcin:
informar y sensibilizar a travs de charlas informativas, campaas publicitando las
acciones dirigidas o que pueden ser dirigidas a fortalecer el capital humano, la
retencindetalento,laequidadylaigualdadenlosentornoslaborales
Lainformacindeestetipodeiniciativaspodradespertarelinterstantodelpblico
en general y como de partes interesadas, pudiendo constituir un elemento de
motivacinparalapoblacinfemeninadecaraadirigirunamayoratencinalapropia
carreraprofesional.
79
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