RBGN REVISTA BRASILEIRA DE GESTO DE NEGCIOS

ISSN 1806-4892

FECAP

REATEMTICA:ESTRATGIAECOMPORTAMENTOORGANIZACIONAL

Metodologa de Gestin por Competencias Asumiendo

la Norma Cubana sobre Gestin de Capital Humano
Metodologia de Gesto por Competncias Assumindo a Norma Cubana
sobre Gesto de Capital Humano
Methodology of Competences Management Assuming the Cuban Norm
about Management of Human Capital
ArmandoRamnCuestaSantos1
Recebidoem19demaiode2010/Aprovadoem09desetembrode2011
EditorResponsvel:JooMaurcioGamaBoaventura,Dr.
ProcessodeAvaliao:DoubleBlindReview

RESUMEN

RESUMO

Palabras clave: Metodologa de gestin.

Palavras-chave:Metodologiadegesto.Compe-

Una investigacin aplicada realizada en ocho

empresas cubanas que estaban siguiendo el
enfoquedecompetenciasengestinestratgica
derecursoshumanos,asumiendolanormacubana
NC:3000-3002:2007sobregestindecapital
humano,enarasdeundesempeosuperiorode
mayorproductividad,buscgestionarelvnculo
del desempeo individual por competencias
con el desempeo organizacional o estratgico.
Comoresultadoseobtuvounametodologade
gestindelosdistintosnivelesdecompetencias
que se expresan en esas empresas, en la cual
es fundamental la asuncin del concepto de
competenciadelcargomanifiestaenlasNCantes
referidas.Presentaresametodologadegestindel
desempeo por competencias que se alcanz,
eselobjetivocentraldeesteartculo.
Competenciaslaborales.Estrategia.

Opresenteestudoseconsisteemumapesquisa
realizadaemoitoempresascubanasqueseguiam
o enfoque de competncias na gesto estratgicaderecursoshumanossegundoanormacubana NC:3000-3002:2007 sobre gesto do capital humano visando um desempenho de maior
produtividade. O objetivo do estudo apresentar um modelo de gesto de desempenho
porcompetnciascombasenasnormascitadas
e nos casos analisados. Para o desenvolvimento
domodeloprocurou-serelacionarodesempenho
individual por competncias com o desempenho organizacional. Como resultado podese apresentar um modelo de gesto de desempenho por competncias dos diversos nveis
organizacionaiscombasenasNormasCubanas
mencionadas.
tnciaslaborais.Estratgia.

1. Doutor em Ciencias EconomicaspelaInstituto SuperiorPolitcnico JoseAntonioEcheverria. Profesor da Universidad

TecnologicadeLaHabana,FacultaddeIngenieriaIndustrial.[cuesta@ind.cujae.edu.cu]
Endereodoautor:MarianaoLaHabana,Cuba
300

R. bras. Gest. Neg., So Paulo, v. 13, n. 40, p. 300-311, jul./set. 2011

Metodologa de Gestin por Competencias Asumiendo la Norma Cubana sobre Gestin de Capital Humano

ABSTRACT

An applied research conducted in eight Cuban

companieswhichfollowtheapproachofskillsin
strategicmanagementofhumanresourcesaccording
tothestandardCubanCN:3000-3002:2007on
humancapitalmanagement,seekingasuperior
performancetohigherproductivity.Itsoughtto
managetheconnectionofindividualworkwith
theresponsibilitiesforthestrategicorganizational
performance. As a result we have obtained a
metodology to manage the various skill levels
expressed in this companies, which acceptance
of the competence concept in the position is
fundamental in the NC mentioned. Presenting
thismethodologyforperformancemanagement
competenceisthemaispurposeofthisarticle.

Key words: Management methodology. Work

competences.Strategy.

INTRODUCCIN

Elenfoqueporcompetenciaslaboralesen
la Gestin de Recursos Humanos (GRH), hoy
denominada gestin del desempeo por
competencias,ascomoelenfoqueestratgicoen
esagestin,caracterizladcadafinaldelSiglo
XXenpasesdeeconomadesarrollada(BOXALL;
PURCELL; WRIGHT, 2007; LENGNICKHALLetal.,2009;ULRICH,[2006]).Ainicios
delSigloXXI,signadoporlaglobalizacincon
alta competitividad empresarial, destaca esa
gestinestratgicadelaGRHacompaadaenno
pocas ocasiones del enfoque por competencias
laborales,envariospasesdeeconomaemergente,
entre ellos China, Brasil e India (FLEURY;
FLEURY,2005;SOM,2007;WEI;LAU,2005),
y tambin en Cuba (MORALES, 2006;
NOGUEIRA et al., 2009; OFICINA
NACIONALDENORMALIZACIN,2007c;
SOLTURA;CUESTA,2008)ytodoesoenaras
delincrementodelaproductividaddeltrabajo.
Enelao2000PeterDruckersostuvola
siguiente tesis que adscribimos: as como en el
Siglo XX el aporte ms importante en gestin
empresarial fue el incremento sostenido de la
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productividad del trabajador manual en la

fabricacin,enelSigloXXIeldesafomayoren
gestinserconseguirunaumentoparecidoenla
productividaddeltrabajodelostrabajadoresdel
conocimiento (DRUCKER, 2000). Hoy en la
mayoradelasempresascubanas,coexistiendocon
el trabajador manual van los trabajadores del
conocimiento, o mezcla de ambos que es lo
predominante,queDrukerdenomintecnlogos,
ysonportadoresdeconocimientosimprescindibles
conducentes a competencias para mantener la
competitividadrequeridaporestapoca.
Yesetrabajadordeestacontemporaneidad,
paramantenervitaleseconocimientoocategora
superiorrespectoaldesempeoqueeslacompetencia,
requierecadavezmsdeunconstanteaprendizaje
quesemanifiesteesencialmenteensuorganizacin
laboralcomoelmismoDruckerloreconoci;
o como han demandado estudiosos del diseo
organizacionaleficienteinsistiendoenlaformacin
(MINZTBERG, 1984; WEICK, 1976); o en
trminos de mayor contemporaneidad, ese
trabajadorrequieredesuinsercinenlasLearning
Organization(SENGE,1998;SENGEetal.,1999).
Al referir el desempeo superior o de
mayorproductividadquedelostrabajadoresse
requierehoy,juntoalanecesariaorganizacinque
aprende, no se puede eludir el tema de las
competenciasrequeridasparaelcargo,elproceso
detrabajoylaorganizacin,ascomodel gap o
labrechaentrelasrequeridasylasexistenteso
manifestadasporesostrabajadoresysuorganizacin
mediante el desempeo individual y de su
organizacin.
Eltrabajoqueaquseexpresa,implicando
unametodologadegestindeldesempeopor
competencias,hasidoderivadodelaaplicacin
delmtododeobservacincientficaenocho(8)
empresas de Cuba, que se hallan insertadas en
un proceso denominado Perfeccionamiento
Empresarial: Decreto Ley No. 252 y Decreto
No.281 (CUBA, 2007b, 2007a), donde se ha
considerado el enfoque de competencias en la
GRH.Losaspectosesencialesdelametodologa
degestinquesepresentarlollevaronalaprctica
social especialistas y directivos vinculados a
esasempresas,ensucondicindetesistasdela
301

Armando Ramn Cuesta Santos

MaestraenGestindeRecursosHumanosyde
doctorantesdelaFacultaddeIngenieraIndustrial
delaCUJAE,cuyocoordinadorytutorfuerael
autordeesteartculo.
El objetivo de este artculo es presentar
una metodologa de gestin por competencias
asumiendo la norma cubana sobre gestin de
capitalhumano,queimplicaelestablecimiento
coherentedelosdistintosnivelesdelascompetencias
paraempresascubanasenarasdelincremento
delaproductividaddeltrabajo,significandola
mismalafundamentacintericaylametodologa
detrabajoenestainvestigacin,queseiniciacon
la planificacin estratgica y concluye con su
control.Tratasobrelagestinporcompetencias
en sus distintos niveles, en bsqueda de un
desempeoindividualdemayorproductividad,
quetributealdesempeoorganizacional,donde
se argumenta mediante conceptualizaciones y
mtodosenladeterminacindeesascompetencias,
ascomoenelcontroldegestinestratgica.
La novedad de la metodologa que se
presenta,radicaenlaasuncindelconceptode
competencialaboralaniveldelcargoimplicado
en la norma cubana (NC) 3000-3002: 2007,
conectando conceptualmente el desempeo
individualsuperiorodealtaproductividadconel
desempeoestratgicoorganizacional.Tambines
novedosoelmododeimplementarlaparticipacin
de los trabajadores, a travs de mtodos en la
determinacin de esas competencias, junto al
control de su gestin estratgica, destacando la
necesidad de tratar el gap o brecha entre las
competenciasrequeridasylasexistentes,recurriendo
conposterioridadalaorganizacindeaprendizaje
permanentequeescomoseledenominaalas
LearningOrganizationenlanormacubana,como
basedelmejoramientocontinuodeesagestin.

CONCEPTUALIZACIONES
FUNDAMENTALES

Unproblemainicialconceptual:necesidad
de establecer competencias en tres estratos o
nivelesconexosenlaempresa:deorganizacin,
de procesos y de cargos, que deban en ese
302

escalonamiento,estaralineadasconlaestrategia
organizacional. Conceptualmente, el fin
perseguidoeraqueeldesempeoindividualde
mayor productividad, junto al grupal por
procesos,tributaraaldesempeoorganizacional.
Despus,unproblemaprcticoadelantara
esta hiptesis: Las conceptualizaciones
comprendidas en esos niveles conexos al lograr
coherencia, necesariamente implicarn una
conduccinmetodolgica,convistasalaterrizaje
o puesta en prctica de esos conceptos. En su
validacin, insertada en el mbito empresarial
cubano,hizoaportessignificativoselinvestigador
ArielSoltura,dequienfueratutoresteautor.En
sutesisdoctoral(SOLTURA,2008),comprendi
avariostesistasdelareferidaMaestraenGRH.
Alavez,eseprocederparadeterminarlas
competencias en los diferentes estratos, debe
considerar la participacin de los trabajadores,
a travs de expertos que conozcan bien la
organizacin, tengan experiencia en el cargo y
hayanlogradodesempeoslaboralessuperiores.
Enconsecuencia,hayqueunir,conceptosymtodos
en la determinacin de competencias, que de
conjuntodevendrunametodologadegestin.
Habr, consecuentemente alineado, un
desempeo individual (respondiendo al cargo),
undesempeogrupal(atendiendoalprocesode
trabajo que comprende varios cargos) y un
desempeo organizacional (atendiendo a la
estrategiaorganizacional).
Conmaterialfcticoabundantesobrelas
empresas cubanas de todo el pas, con acierto
trabajelinvestigadorAlfredoMorales(2006),
a la sazn Ministro de Trabajo y Seguridad
SocialdeCubacuyotutorfueraesteautor,
alcanzando conceptualizaciones fundamentales
en el mbito de las competencias, tributando
significativamente al establecimiento de las
normascubanasNC3000-3002:2007.
Como experto, el autor de este artculo
contribuyalaelaboracinodiseodelasnormas
cubanasNC3000-3302:2007relativasalSistema
de Gestin Integrada de Capital Humano, de la
cualresultbibliografafundamentalreferenciada
uno de sus libros (CUESTA, 2005). Esas NC,
ofrecen el referencial conceptual que lleg a
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Metodologa de Gestin por Competencias Asumiendo la Norma Cubana sobre Gestin de Capital Humano

solucionarelproblemainicialparaactuarenlas
empresas cubanas, estableciendo los niveles
siguientes:
a) competencias organizacionales o
distintivas(aniveldelaorganizacin);
b) competencias de procesos de trabajo
(aniveldeprocesosdetrabajo);
c) competencias laborales (a nivel de
cargoopuestodetrabajo).
Y adems, el elemento base de la
metodologaparaellogroconceptualdequeel
desempeo individual tribute al desempeo
organizacional, lo ofrece la definicin de
competencias laborales dada en esas normas
cubanasNC3000:2007(OFICINANACIONAL
DENORMALIZACIN,2007a):
3.23 Competencias laborales. Conjunto
sinrgico de conocimientos, habilidades,
experiencias,sentimientos,actitudes,motivaciones,
caractersticaspersonalesyvalores,basadoenla
idoneidaddemostrada,asociadoaundesempeo
superiordeltrabajadorydelaorganizacin,en
correspondencia con las exigencias tcnicas,
productivas y de servicios. Es requerimiento
esencialqueesascompetenciasseanobservables,
medibles y que contribuyan al logro de los
objetivosdelaorganizacin.
Para comprender de modo cabal ese
concepto,yaprehendersurelevanciametodolgica,
hayqueasociarloaldesempeolaboralsuperior,
por ello en esas mismas NC se delimitan los
conceptossiguientes:
3.33 Desempeo laboral adecuado.
Rendimiento laboral y la actuacin del
trabajador,adecuadoalosrequerimientos
establecidos para su cargo y expresa la
idoneidaddemostrada.
3.34 Desempeo laboral superior.
Rendimiento laboral y la actuacin
superiordeltrabajador,conaltoimpacto
econmico y social, presente y futuro,
identificadoconlascompetenciaslaborales
exigidas para su cargo. Este desempeo
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correspondealasconductasestratgicas,
es decir, a las competencias para lograr
la estrategia de la entidad. (OFICINA
NACIONALDENORMALIZACIN,
2007a).
Esa definicin de competencia laboral
(competenciaquecorrespondealniveldepuesto
ocargo)esholstica,contrariaalaatomizacin
psicolgica o a la fragmentacin tayloriana del
trabajador,superandoelplanomeramentefuncional
cognitivista,consecuenteconeltodopsicolgico
yconlaunidadbio-psico-socialenqueseconstituye
lapersona,implicandoeldesempeosuperior.Y
en la concepcin de la misma se defiende la
preeminenciadelosvaloreshumanosoticos.
Cuestinesencialenladeterminacinde
las competencias a nivel de cargo o puesto de
trabajo(encuyamaterializacinodesempeopor
parte del trabajador est la gnesis del valor
agregado), atendiendo a esa conceptualizacin
expresaenlaNC,eselhechodeconsiderarque
contribuyan al logro de los objetivos de la
organizacin,ascomoaldefinirsuinmanente
complementoqueeseldesempeolaboralsuperior,
precisar que ese desempeo corresponde a las
conductasestratgicas,esdecir,alascompetencias
paralograrlaestrategiadelaentidad.(OFICINA
NACIONALDENORMALIZACIN,2007a).
Tal vez sea uno de los momentos ms
difcilesenlaidentificacinodeterminacinde
lascompetenciasdeloscargos,ynohayrecetas,
pero es el momento ms importante, decisivo,
paraplanear,sesubraya,eltributodeldesempeo
individualalorganizacionalquesecorresponde
conlaestrategia.Esascompetenciasaidentificar
paraelcargo,conformarnlosperfilesdecargo
por competencias laborales (CUESTA, 2010),
documento que toma carcter legal expresando
los propsitos u objetivos del desempeo de la
personaenesepuestoocargodetrabajo.
MuyciertoesloqueplantearonRobert
KaplanyDavidNorton,losautoresdelCuadro
deMandoIntegral(CMI):
Paraquelaestrategiatengaverdaderamente
significadoparalosempleados,lasmetas
303

Armando Ramn Cuesta Santos

yobjetivospersonalesdebenestaralineados
con los objetivos organizacionales.
(KAPLAN;NORTON,2009,p.249).
Laplaneacinestratgicaempresarialyde
la GRH, que es lo primero a realizar, deber
concebirsejuntoaldiseodelcontroldegestin
estratgica,elCMI(KAPLAN;NORTON,2004,
2009)queeselcontroldegestinquesepropone
enlametodologa.Elmismointeractuarconlos
nivelesantesreferidoscomomuestralafigura1,
desdesuperspectivaprincipalymotoraqueesla
deaprendizajeycrecimiento.

Figura1DinmicadelCMIconlascompetencias
delaorganizacin,losprocesosyloscargos.
Fuente:delautor.

LAMETODOLOGADEGESTINDEL
DESEMPEOPORCOMPETENCIAS

Aunqueseexpondrporpasos,procurando
didctica con esa linealidad, podr advertirse
que es no lineal el proceso comprendido en la
metodologadegestin,dadaslasinteraccionese
iteraciones,destacandoeseentramadosucarcter
complejo.
Paso1.LaAltaDireccinacogelaDireccin
Estratgica.JuntoaelloconstituyeelComitde
Competencias de la entidad, y realiza junto
almismounentrenamientorelativoalaGRH
estratgicayconenfoquedecompetencias,que
comprende la NC 3000-3002: 2007 y el libro
(CUESTA,2010)antesreferidos.
304

Paso 2. Identificacin de las competencias

organizacionales.SeinicialaPlanificacinestratgica,
yahseconcebirelcontrolestratgicoatravs
del CMI de Kaplan y Norton. A la vez que se
formulalaestrategiaylosobjetivosestratgicos,
en correspondencia con la misin o visin, se
determinan las competencias distintivas u
organizacionales.
Esas competencias de la organizacin,
sonlascorecompetencesalascualesserefirieron
los pioneros de su conexin con la estrategia
(HAMEL;PRAHALAD,1996).Nodebepasar
inadvertidoelestudiodeprocesosdetrabajo,en
estadialcticadelagestin:eldiseoorediseode
losprocesosdetrabajoprecedeesadeterminacin
decompetenciasdistintivasuorganizacionalesy
laaludidaplanificacin.
La definicin de competencias
organizacionalesasumidaenlaNC3000:2007,
eslasiguiente:
3.24 Competencias organizacionales.
Conjunto de caractersticas de la
organizacin,demodofundamentalvinculadasasucapitalhumano,enespeciala
susconocimientos,valoresyexperiencias
adquiridas, asociadas a sus procesos de
trabajo esenciales, las cuales como
tendenciaestncausalmenterelacionadas
con desempeos exitosos de esa
organizacin, en correspondencia con
determinada cultura organizacional.
(OFICINA
NACIONAL
DE
NORMALIZACIN,2007a).
Esas competencias organizacionales o
distintivas, que las identificar el Comit de
CompetenciasjuntoalaAltaDireccin,nodeben
ser ms de 5 o 6. Se har mediante el mtodo
Delphi por rondas ponderado, recurriendo al
writestorming , utilizando el coeficiente de
concordancia (Cc) o el estadgrafo Kendall W.
Cc yW expresan el nivel de concordancia que
oscilaentre0y1,significando0quenoexiste
concordancia y 1 que hay una concordancia
total (CUESTA, 2001a). Interesa el orden de
importanciadeesascompetencias:seobtieneel
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Metodologa de Gestin por Competencias Asumiendo la Norma Cubana sobre Gestin de Capital Humano

mismomedianteeseDelphi,oserecurrealmtodo
deparescomparados.Todoslosmtodostratados
en estos pasos, se encuentran explicados en
el libro antes referido (CUESTA, 2010), que
soportar el entrenamiento comprendido en
elpaso1.
ElDelphiporrondasponderadoaludido,
es mtodo comn en la determinacin de las
competenciasenlosdiferentesniveles,eimplica
su aplicacin previamente lo antes expresado.
Grficamente se manifiesta en la figura 2
representandociertalinealidad.
Conceptualytcnicamentelaidentificacin
deesascompetenciasllevaelsellodelaparticipacin.
No pueden determinarse individualmente.
Requieredemtodosparticipativos,deexpertos
conexperienciaenelcargoydesempeoexitoso
osuperior.Nosedebepartirdediccionarios(ellos
solo sirven para las redacciones), pero no
contribuyenaloesencialdesuidentificacino
determinacin, que necesariamente habr de
partirdelovivido,seinsiste.
Paso 3. Identificacin de las competencias
.Sigueeldespliegue:unavez
establecidaslaestrategiaylosobjetivosestratgicos
deprocesosdetrabajo

junto a las competencias organizacionales, se

determinan las competencias de los diferentes
procesosdetrabajo.
Mximo 3 o 4 competencias, una vez
definida la misin del proceso en cuestin.
TambinserecurrealprocederdelmtodoDelphi
aludido. El mtodo del Mapa de procesos
y actividades (CUESTA, 2010), contribuye a
reflejarelexamencrticoqueasociaelestudiode
los procesos para su diseo o rediseo con las
competenciaslaborales.
Paso 4. Identificacin de las competencias
.Tambinmediante
elmtodoDelphiporrondasponderado.Peroen
este momento es ms trabajoso, pues hay que
identificar competencias en esos cargos que
comprendanconductasestratgicas.Aquhayque
serconsecuenteconlasconsideracionesqueantes
serealizaronsobreladefinicindecompetencia
laboral, poseyendo valor metodolgico esencial
esaconsecuencia.
laboralesdeloscargosopuestos

4.1Alredactarcadacompetencialaboral
que comportar el cargo en cuestin para
someterlas luego al mtodo de expertos Delphi

Figura2MtodoDelphiporRondasenelcontextodelaconduccinmetodolgicaquesevienepresentando.

Fuente:delautor.
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Armando Ramn Cuesta Santos

por rondas , hay que hacerlo de manera que

comprendalomsposibleelalcancedelosdistintos
objetivosestratgicosquesedefinieronantesya
los cuales se correspondieron las competencias
organizacionales.
Entre5y9competenciaslaboralesmximo
a identificar, con sus respectivas dimensiones o
pautasdeconductasignificandosuaterrizajeosu
pautaobservable.

competencia laboral tiene muy poco

impacto sobre el objetivo empresarial).
Trabajeporfilas,horizontalmente.Tmese
su tiempo para reflexionar, y a la vez
compare las distintas competencias
laboralesparaestimarconmayorprecisin
su ponderacin. Finalmente, sume cada
columna.Esasumaindicarelordenamiento
alcanzadoporcadaunodelosobjetivos
estratgicos,segnsuniveldeimpacto.La
sumadelasfilasindicaralascompetencias
laboralesdemayorimpacto.

4.2 Es necesario durante el proceso de

identificacinodeterminacindelascompetencias
laboralesdelosdiferentescargos,aplicarelmtodo
de la Matriz de impacto de las competencias
laboralesenlosobjetivosestratgicosdelaempresa.
Elloevidenciarlaimportanciadedeterminadas
competenciasprecisamenteenelalineamientodel
desempeo individual con el desempeo
organizacionaloestratgico,posibilitandoorientar
mejorlagestin.
Latabla1reflejaunejemplodelaaplicacin
del mtodo de la Matriz de impacto, cuya
Instruccin serefiereseguidamente:

Puede apreciarse en esa matriz, cmo el

objetivoestratgicocesmsimpactadoporlas
competencias laborales de los directivos (suma:
72)delaempresa.Lescontinan,enordende
ponderacin en el impacto, los objetivos
estratgicosbye,quelogransumasde61y62
respectivamente. Puede apreciarse cmo la
competencia que ms impacta es la relativa a
Labordeequipoconlasumade25.Setrabaj
conlamoda.

Pondere cada competencia laboral en

relacin a cada objetivo empresarial,
asignandoacadaunaunvalorentre5(la
competencialaboraltieneungranimpacto
sobre el objetivo empresarial) y 1 (la

4.3Eseconjuntodecompetenciaslaborales
delcargo,conformarneldocumentolegalque
eselcalificadoroperfildecargoporcompetencias,
acuyadinmicahabrqueatenderparaqueno
seconviertanentrabasodocumentosmuertos.

Tabla1Matrizdeimpactodelascompetenciaslaboralesdedirectivosenlosobjetivosestratgicosdelaempresa.



2EMHWLYRVHVWUDWpJLFRVX

&RPSHWHQFLDVODERUDOHV
T
 Orientacin al negocio o facilidad para la negociacin
 Proyeccin estratgica en la toma decisiones
 Facilidades comunicativas
Dominio en la planificacin y la organizacin
Labor en equipo
Autoridad 



Q 
Jerarqua de los objetivos impactados: Suma X



D



E



F



G



H

Jerarqua de
las competencias que impactan:

Suma
T

3
4
4
2
5
1
1
4
3
5
34

2
1
4
2
5
2
3
4
2
4
61

5
5
5
3
5
4
3
3
3
4


5
5
1
1
5
1
3
3
3
4
43

5
1
3
1
5
1
2
5
4
4
62

20
16
17
9

9
12
19
15
21

Fuente:delautor.
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Metodologa de Gestin por Competencias Asumiendo la Norma Cubana sobre Gestin de Capital Humano

Paso 5. Implantacin de la planificacin

estratgicaempresarial.Yaquvalaimplementacin
oeldesempeo.Despusserealizalaevaluacin
deldesempeoindividualyorganizacional,yaqu
esdondeseejecutaelcontrolestratgicomediante
elCMI.Deesaevaluacinsederivaelimportante
conceptodegapobrecha,querevelaeldficito
faltanteentreloexistenteoActual,ylonecesitado,
requerido o deseado. El mismo es base para la
formacin,yenparticularparaasumirelfundamental
concepto de organizacin de aprendizaje
permanenteacogidoenlasNC3000-3002:2007
oLearningOrganization(CUESTA,2001b).
Los resultados de la evaluacin del
desempeo, de esa formacin y del control de
gestin estratgica, constituyen elemento
fundamental de retroalimentacin a esta
metodologa de gestin iniciada con la
planificacinestratgica.Necesarioesdeclarar,que
este proceso asociado al alineamiento de las
competenciasydeldesempeoindividualconel
organizacionalestratgico,serelacionacontodos
los procesos clave del sistema de GRH que se
asuma. Precisar aqu, que el proceso clave de
compensacinlaboraltieneparticularfuerzaen
ellogroprcticodeesealineamiento.
Vincularelpagoalcumplimientodelos
objetivosestratgicosesunaimportantetendencia
endestacadasempresas,requiriendounesfuerzo
seriodedesplieguedelosobjetivosestratgicos
empresariales a los objetivos individuales que
debenalcanzarlaspersonas.Esciertalasiguiente
afirmacin cuando todos los empleados
entiendencomoseentrelazasupagaylosobjetivos
estratgicosaconseguir,laestrategiaseconvierte
realmente en el trabajo diario de todos .
(KAPLAN;NORTON,2009,p.289).
Porsutrascendenciaenelmejoramiento
continuo,alabrechasededicanlassiguientes
argumentaciones.Lasolucindelproblemadela
medicindelgapobrecha,ennuestraprctica,se
ha alcanzado mediante escalas porcentuales. La
figura3muestracmosecomporta,enunaescala
porcentual, la brecha entre la competencia
existente en cada una de las cinco personas
evaluadas,ylacompetenciarequeridadeliderazgo
pordeterminadocargoopuestodetrabajo.
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Advirtaseenesafiguracomolapersona
1 posee la competencia (existente en l) en un
40%,ylabrecha(loquelefaltaparaposeerla
requerida) es de un 60%. As, la persona 2 la
posee en un 60% y su brecha es de un 40%.
Y sucesivamente, la persona 3, la 4 y la 5,
poseen la competencia en orden de 90, 10 y
0% respectivamente, con una brecha en
correspondenciade10,90y100%.Enelcasode
lapersona1enlafigura3,aparececirculadoel
nmero40,significandoun40%deposesinde
lacompetenciarequerida.
.

Figura3Brechasdecompetenciaslaboralesen
escalasporcentuales.
Fuente:delautor.

Enelcasodelasbrechasdelascompetencias
organizacionalesseharealizadolaevaluacintipo
feed-back360.Serecurrealasescalasde0al10,
expresndoseenporcentaje(%)tantoelnivelo
estadoactualdelacompetenciacomoelestado
necesarioodeseado.Laescalacontalesrangos
es perceptualmente bien manejable o bien
compatiblepsicolgicamente,ygraficaconnitidez
desdeunestadoactualcero(0)enelcualnose
manifiestanivelalgunodelacompetenciay,por
tanto, es inexistente esa competencia, hasta
un estado de plenitud que sera 100%. Ella
discriminaraponderacionesdeimportancia,de
modo que no sera igual en trminos prcticos
teneralacompetencia1olamsimportante,en
unestadoactualde60%ylacompetencia5(la
307

Armando Ramn Cuesta Santos

menos importante en este caso) con un estado

actualtambinde60%.
Acontinuacin,loquesehadenominado
poresteautor:Mtodoparaladeterminacinde
lasbrechasdecompetenciasorganizacionales.Se
ilustrarconlacompetenciadistintiva1,delascinco
competenciasquesernreflejadasenlatabla2.
Instruccin: Marque X en la casilla que
reflejaelporcentajeenquedemaneraActualseest
manifestandolacompetenciaencuestin,ytambin
conXenlacasillaquereflejaelporcentajeenquees

Competenciadistintiva1:Orientacinal

Deseada(onecesaria)esamisma competencia.

clienteyalresultadodelosproductos.

Se establece confianza y relaciones de

negociosprovechosasconlosclientes,elevandoa
lavezelprestigioyreconocimientodelaempresa,
manifestandounplenodominiotcnico,econmico,
polticoysocialdelosproductosderivadosdelos
procesosAX,AZ,HALyWW.
Actual
Deseada
%

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

Comoresultadodelos12evaluadoresque
fungieronencalidaddeexpertosparavaloraresas
cincocompetenciasdistintivasdeunaempresa,
sealcanzlatabla2,dondeelestadgrafoutilizado
fuelamodao,loqueesigual,elintervaloms
marcadoparacadacompetenciaporeseconjunto
deevaluadores.
Comprubesemedianteesatabla2cmo
el estado o nivel actual de las competencias
organizacionales alcanza o rebasa el 50%, con
excepcindelacompetencia3.Expresarqueese
nivelesbuenoomaloesrelativo.Loesentanto
esacalificacindependedelahistoriadelaempresa
y de la experiencia adquirida por los expertos
evaluadores;anconeserelativismoenlaevaluacin
y, en consecuencia, del carcter casustico o de
trajealamedidaqueposeelaaludidaevaluacin,
sindudasofreceunreferentealaempresaquela
orientasobrelasmedidasaadoptar.
Esimportanteinsistirenqueeseconjunto
deexpertosdebeserenrealidadlomsexperto
posible,demodoqueeljuicioaemitirvayacargado
deconocimientosyexperiencias.
308

Comopuedeadvertirsetambindelatabla
2, no en todos los casos el nivel deseado es de
100%,ynoesparadjicosisetieneencuenta
queelanlisissehacedemaneracasustica.As,
por ejemplo, en esa empresa cuya actividad de
servicioesrelativamentenueva,lacompetencia2
asociadaaserviciosnoseaspiraaqueseade100%
(recurdesequeaqulodeseadoseidentificacon
lonecesario).Losexpertossaprecianesanecesidad
enlascompetencias1,3y5.Resultquehastael
aoanterioresaactividadsedabaaloutsourcing.
En la tabla 2 respecto a la brechas
(sombreadosmsoscuros)seobservaquelamayor
seexpresaenlacompetencia3,ascendentea60%.
Tambinesdestacablelabrechadelacompetencia
2,queansiendomenor,esdecir,delordendel40%,
resulta que se trata de la segunda competencia
claveenimportancia,locualsignificaqueesabrecha
tiene mayor peso para la empresa, y habr que
esmerarseenelplandemedidasparaelaoprximo.
Debe sealarse que an cuando se
propugnalatcnicaevaluativadefeed-back360,
tener en cuenta la estratificacin de criterios o
evaluacionesesimportante.Encorrespondencia,
no siempre hay coincidencia, como tendencia,
entreloscriteriosdeexpertosquesondirectivos
de la empresa con los criterios de los clientes
externos. Particular relevancia para la gestin
empresarialposeeconocerlasbrechasvaloradas
por los clientes externos, por cuanto ellos
significaneldestinofinaldelacadenadevalor.
Se hace necesario hacer los anlisis de brechas
considerandotambinesasestratificaciones.

CONCLUSIONES

En las empresas cubanas predominan

trabajadoresquealavezrealizantrabajomanual
ytrabajodeconocimiento,significandoesamezcla
la necesidad de gestionar el desempeo por
competencias,pretendiendodemaneraconstante
un desempeo individual superior o de mayor
productividadqueestalineadoconeldesempeo
estratgicoorganizacional.
Lagestindeesostrabajadoresprecisade
una metodologa de gestin por competencias,
R. bras. Gest. Neg., So Paulo, v. 13, n. 40, p. 300-311, jul./set. 2011

Metodologa de Gestin por Competencias Asumiendo la Norma Cubana sobre Gestin de Capital Humano

Tabla2Expresingrficadelabrecha(Sombreadomsoscuro)entreelniveldelacompetenciaorganizacional
odistintivaactualyelniveldeseado.
























&RPSHWHQFLD
Actual

Deseado

&RPSHWHQFLD

Actual

Deseado

&RPSHWHQFLD

Actual

Deseado

&RPSHWHQFLD

Actual

Deseado

&RPSHWHQFLD

Actual

Deseado

*
%

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Fuente:delautor.

querespondaalaestrategiadelaorganizacin,
estableciendounalineamientocoherenteentrelos
distintosnivelesdecompetenciasenlaempresa:
decargo,deprocesosdetrabajoydelaorganizacin.
Lagestindeldesempeoporcompetencias,
correspondindoseaunagestinestratgicadelas
R. bras. Gest. Neg., So Paulo, v. 13, n. 40, p. 300-311, jul./set. 2011

personasquetrabajan,esunaconcepcinactual
detrascendenciaparaelimprescindibleincremento
de la productividad del trabajo, si se logra que
el desempeo individual de esos trabajadores
verdaderamente est alineado tributando al
desempeoorganizacionalestratgico.
309

Armando Ramn Cuesta Santos

Sepresentlametodologadegestinpor
competenciasasumiendolanormacubanasobre
gestindecapitalhumano,derivadadelmtodo
de observacin cientfica en ocho empresas
cubanas donde especialistas y directivos de las
mismas aplicaron los conceptos y mtodos
fundamentalesdelametodologadegestinpor
competenciascaracterizada.
El elemento bsico de la metodologa
de gestin para el logro de que el desempeo
individualporcompetenciastributealdesempeo
organizacional, lo ofrece la definicin de
competenciaslaboralesexpresadaenlasnormas
cubanas NC 3000-3002: 2007. Y entre los
mtodos recurridos para su determinacin, la
participacinmedianteexpertosconexperiencia
en cargos con desempeos superiores, es
condicinimprescindible.
Esa metodologa de gestin se inicia
con la asuncin de la direccin estratgica,
comprendiendo la planificacin estratgica
empresarial a la cual se vincula el control de
gestinestratgicoqueofreceelCMI.Lecontina
ladeterminacindelascompetenciasenlostres
nivelesdelaempresa,ysevinculanlosrestantes
procesos clave del sistema de GRH asumido,
donde ser indefectible la determinacin
de los gap o brechas recurriendo despus al
establecimientodelaorganizacindeaprendizaje
permanente que estipula la NC o la Learning
Organization. Enladinmicacomprendidapor
esa metodologa de gestin, el tratamiento
de las brechas de competencias derivadas de
la evaluacin del desempeo (a nivel de cargos
y organizacional), constituye la principal
retroalimentacinalametodologayelaporteal
imprescindiblemejoramientocontinuo.

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