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  • Estudio de Caso The Field Service Division of DMI 38230 PDF

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    ‘empresa provenfan de la venta de “consumibles” (peliculas y suministros) que’se empleaban’en Tas mAquinas DMI. Los consumidores adquirieron ‘mquinas con base en el precio; las caracteristicas, lacalidad y el servicio. Sin embargo, el servicio de ‘campo estaba incidiendo de manera cada vez més importante en las decisiones de comprade méqui- nas nuevas. Segtin muchos gerentes de Divisién. de Servicio de Campo, el servicio de cartpo no era considerado como una parte critica dela estrategia corporativa de DML La Diwisidn de Servicio de Campo de DMI (FSD por suis siglas en inglés) empleaba alrededor de 550 técrlicos en servicio de campo que cubrian los Estados Unidos (la Divisién también proporciona- ba servicio en Europa Occidental a través de su subsidiaria europea). Estos téenicos brindaban un servicio importante a cerca de 240 000 maquinas de DMI en América del Norte. La mayoria de los ‘écnicos estaha concentrado en 4reas metropolita- nas extensas, La Division de Servicio de Campo en DMI se vela afectada por las mismas tendencias que afec~ tabana toda la industria del servicio de campo: © Si bien los componentes resultaban cada vez mas confiables, las méquinas se volvian cada ver. mas complejas y més dificiles de reparar enelcampo, © Elcambio tecnol6gico era répido y mantenerse alritmocon que éste tenia lugar significaba un reto, © La variedad de productos se estaba incremen- tando en forma asombrosa. © Resuiltaba cacla ver. més dificil hallar técnicos aptos. Estecasa fuprepatadoporel profesor Art andlissen lems quecen a encin desk real-Tedstosnomvessehane Estudio de caso the Field service Division of DMI 5. seen de Administracon Curtis. Carls arelmangoyaseaccerteoinefent dena situasin deers Elen ied ome inde protegeladentided de nerpresa Dereche Reserv ads 19% Fh Escyelade Admins Coron, Unvenide te Minnesota, No debe repredcine sn laautorzacon por exo de Ee ie e a G. h ‘CONTRATOS DESERVICIO ‘Los contratos de servicio contribuyeron de manera * significativa alos rendimientos y las utilidades de la corporacién. Las garantias 0 contratos de servi- cio cubrian alrededor de80 por ciento de las llama- das que demandaban servicio de mantenimiento de emergencia. E120 por ciento de llamadas res- tante se le facturaba al cliente con base en “tiempo ycosto del material” y era muy rentable.’ Los con- iratos de servicio especificaban que “en promedio, nuestro tiempo de respuesta se encontrard dentro de un rango de (X) horas” donde “X” representaba el tiempo de respuesta objetivo que se determinaba por medio de una lista que se habia elaborado afios antes, la cual especificaba el tiempo de respuesta estandar por maquina y por zona geogrética. La Zona Lera un érea metropolitana imporiante, la Zona 2 correspondia a una zona metropolitana de me- nor importancia y la Zona 3 se referfa a un drea rural. Todos los contratos de servicio para un mo- deloen particular tenfan el mismo precio indepen- dientemente del tiempo de respuesta objetivo. El tiempo de respuesta comtin era de alrededor de cuatro horas. CENTRO DESERVICIO NACIONAL Centra de Servicio Nacional de DMI (NSC por sus siglas en inglés), ubicado en un suburbio de Denver, recibia alrededor de 3500 llamadas al dia. Cerca de 2.000 de éstas se referian a servicio de mantenimiento deemergencia, ya fueran llamadas iniciales 0 quejas por demoras en el servicio. Mu- chas de las llamadas provenian de clientes que "For concep de “tiempo y material” De cbrabs 2 5 cetes un iinimo de 250 dors por una sta a domo. sta card cuba “oso total” de a vst, Las margenes de uted sae las facconet de OMI (muchas de as cuales estan patents por ON eran Fan alos cera 30 cent, Untversidad de Minnesta)comauinalsse par stasdoen una comp ade Administraién Carlen, (Com atone a pteesor thus Hil, Universidad de fanesota, Minneapolis MinnesoiaSS45, USA. Publicado con licencia. — deseaban saber cudndo llegaria el téenico de DMI EL NSC ocupaba alrededor de 40 “operadoras’, auienes en stu mayoria eran empleados de tiempo completo quedevengaban un salario modesto. Tra- brjaban en horarias escalonados con el propésito de cubrir Ia totalidad de la jomada de trabajo en ambas costas del pais FLUJO DELPROCESO Una llamacia de entrada comin era recibida en el NSC y se transferia a una de las operadoras que ingresaba Ia informaci6n relativa a la méquina, nombre de a persona que hacia llamada, tipo de problema y dems datos pertinentesen la compu {aclora de procesamiento central de DMI. Fh algu- ‘nos casos, la operadora intentaba ayudar a la per- sona que llamaba a remediar el problema. Evitar tuna sola Hamada que soticitaba servicio le signifi- aba a DMI un ahorro cercano a los 250 dtares. ‘Sin embargo, en ese entonces las operadoras s6l0 tecian capacidad para evitar cerca de 10 por ciento de Jas llamaclas que se recibian solictando servi- cio de mantenimiento urgente. En caso que no pu- diera evitarse a llamada, la operadora porlo regu lar mencionaba lo siguiente “Dependlienso de la dlisponibilidad de nuestros técnicos, es deesperar~ seque uno de ellos acuda en agin momento entre ahora mismo y una hora X” (Xrepresentaba el tie po de respuesta objetivo tomando como base el niimero de modelo y la zona geogratica). Esta in formacién se le proporcionaba al cliente debido a ‘que muchos clientes deseaban saber a qué hora tle- garia un técnico al lugar. 1.as operadioras ingresaban la informacisn rela- tiva a las amadas que solictaban servicio® en et sistema de cmputo de DMI, que posteriormente ka cenwviaba por medios electrénicos al centro de des- pacho regional que estaba asignado a la ubicacién de ese cliente en particular. (DMI contaba con cin- co centros regionales de despacho que disponian de 24 despachadores en total) La informacion re- Jativa a llamadas que solicitaban servicio se impri- ria en una tarjeta pequefia en el centro de despa- cho, Casi cada hora las tarjetas se desprendian dle Ia impresora'y se ledabanal despachador asigna- (ect 6 pacts de even gue a cae 5 tos eps de Dies arabada ee oc apeavo "dsr y ener ‘The Feil Service Division of DMI 485 do a la ubicacin del respectivo cliente. El despa~ chador entonces colocaba cada tarjeta sobre un pi: zarrén magnético bajo el nombre de un técnico que eldespachador consideraba serfa el candidato mas Viable para atender la llamada que demandaba servicio dada la ubicacién de la maquina, la ubica idn del téenico-en aquel momentoasicomoel per fil de capacitacién que éste habia recibido. Una vez que terminaban de atender una llama- dda que solicitaba servicio, se suponia que los técni cos debfan llamar al despachador correspondien- te en el centro de despacho regional, tramitar In autorizacién de la lathada en curso* y contestar una nueva que le asignaba el despachador. Los tent os, sinembargo, nosiempre se comunicaban ater pouna vez que terminaban de atender una solicitando servicio debicio a la difcultad para en contrar un teléfono obien como resultado dela falta de incentivos’ Los téenicos se quejaban de que te nian que esperar demasiado cuando se comunica ‘ean al centro de despacho temprano por la maiva~ na, inmediatamente después del almuerzo y lego por la tarde. Los despachidores les asignaban la llamadas que solicitaban servicio a los técnicos cor base en una revisién visual del pizaerén mags co de despacho. Una vez que recibia una lamadi solicitando servicio de algiin lespachador, wn téc nico se comunicala con el cliente para indicate ls hora estimada en que llegaria, mangjaba hasta e! domicilio del cliente, hacia un diagndstico del pro bblema, reparaba la maquina en caso que tuviers las refacciones disponibles en su camioneta ye» seguida se comunicaba con el despachador pat atender una nueva llamada, Aunque se hicieron ‘algunos intentos por lograr que un mismo técnico atendiera siempre los requerimientos de servicio de un mismo cliente, la actitud predominante entre la vasta mayorfa de los despachadores era conse guiir que algain téenico calificado atendiera las de- mandas de servicio dentro del lapso de tiempo de respuesta objetivo. Los despachadores recibieron arr unalarada ey ead de sero inpeaba repo (ears, be erp taller Yaad, A treatin ro eet rien covessondienis 28 teeoccoes ques taben ef veo Mutes tees wansoratan corsa hearin p29 co come a eel la worden de etal pros 69 92> cn Yponas de metal, evo arte postenor Jesus whic ts os {uardban en bases grandos de pel juto con peers esas de sto de calor ance y pequafiosbasones Se made aan 486 Parteseis Fstutios de caso instrucciones en cuanto a que jams deberian Ila- mar por teléfonoa los clientes. TECNOLOGIA, Los administradores de DMI eran, en su mayorfa, ingenieros y, por tanto, mostraban gran disposicién. a discernir soluciones tecnol6gicas para problemas administrativos, La administracién, no obstante, rechazé tuna propuesta reciente que consistia en ddotar de teléfonos celulares a los téenicos debido a la preocupacién que gencraban los gastos y abusos potenciales en que pudiera incurrr el personal. Sin embargo, se consideraron seriamente tres opciones tecnolégicas, a saber, 1) un sistema experto para ol diagnéstico de problemas que utilizarian los técni- cosen sus labores de campo, 2) un sistema experto para asignar y programar alos técnicos y 3) un sis- ‘ema de posicionamiento geografico que podria uti- lizarse para rastrear las ubicaciones de los técnicos ‘en todo momento, Para aquel entonces, DMI ya ha- bia realizado inversiones de considerable cuantia ‘en las tres opciones tecnolégicas descritas. SUPERVISION Los técnicos trabajaron lejos de casa y acudian a las oficinas de DMI tinicamente para recibir capa- itacidn, Conservaron sus refacciones en sus vel wales, Los gerentes del drea de servicio intentaron visitaracada tno de los aproximadamente 20 téeni- cos cuando menos ina vez al més, Los administea- ores de DMI mostraban cierta tendencia a admi- nistrar “con base en cifras” haciendo énfasis en el porcentaje de laniadasen clemanda deservicio que y¢ atendlian dentro de los lapsos de tiempo de re puesta objetivo. la admtinistracién superior le pre- ‘ocupaba asimismo el porcentaje de llamadas requui- siendo servicio que resultaban ser de intervalocorto (SIC, por sus siglas en inglés), es decir, aquellas lla- made para solctar servicigque requertan que sl sin técnico regresara al domicilio de um cliente den- ‘vo de las 24 horas posteriores a una teparacién, PROBLEMAS, Llamadas carentes de refacciones, En ocasio- nes, los técnicos no contaban con las refacci nes necesarias para hacer una reparacién. Cuando sucedia esto, la refaccién se enviaba per correo de entrega inmediata al cliente y la rTeparacién se efectuaba a la mafiana siguiente. Los técnicos reportaban la wtilizacién de inventarios cuando autorizaban una llamada solicitando servicio, El Centro Nacional de Refacciones para Servicio ubicado en Denver utilizaba una politica de “uno a uno” para reabastecer los inventarios de los téenicos por ‘medio de un servicio de entrega que tomaba dos dias, La administracién de DMI se enorgu- Hecia del hecho de que numerosas empresas de gran tamatio, bien administradas, conside- raran al sistema de administracién de inventarios de refacciones de DMI como una innovacién importante. Logistica de devoluciones. Los técnicos de DMI ecibieron instrucciones de devolver los tableros susceptibles de repararse asf como los materiales valiosos*a las oficinas de Denver y de manejar con precaucién aquellas refaccio- nes que implicaran algtin riesgo, A la adminis- tracién de DMI le preocupaba que los técnicos incurrieran en actos de indisciplina respecto a Jos lineamientos dela “logistica de devolucio hes" y que manejaran los desechos, incluso materiales riesgosos, de manera poco precavi- da. Lapsos de respuesta prolongados. Alrecedor de 20 por ciento de las Hlamadas de servicio no cumplian con el tiempo de respuesta objetivo gue se mencioné anteriormente. A veces, todos Jos técnicos asignados a un drea se encontra- ban ocupados atendiendo una llamada que requeeria servicio, en capacitacisn o incapacita- dos por alguna enfermedad y no les era posible actidir a atender una llamada concer- niente a servicio durante varios dias. Al clientes se quejaban de que “nunca nadie se _molesté en comunicarse o en informarnos que usted se iba a demorar”. Tiempos de traslado. Como resultado de las desincorporaciones, jubilaciones y los recortes en costos, a cantidad de técnicos en DMI habia disminuido a lo largo de los dtimos aiios. En consecuencia, la comparifa estaba registrando tiempos de traslado més prolonga £08 et aha eee crs ee ao cae saneme dos.’ Se considers seriamente la posibilidad de ionar en el suministro de servicios a terceras personas (proporcionat servicio de maquinas de otras compaiifas) ‘Medici6n del desempeiio. En aquel entonces, la gerencia deservicio de campo de DMLestaba utilizando “el porcentaje de llamadas de servicio que cumplian con el tiempo de respues- ta objetivo” comola medida primatia del clesempeno, Algunos administradores crefan, hho obstante, que otras mediciones podrian ser de mayor utilidad, Un gerente de area, por ejemplo, deseaba medira los téenicos en funcién de las Hamadas requitiendo servicio que se terminaban por completo en un dia, Utilizacién, Los indices de recepeién de Hamadas en las que se solicitaba servicio habian disminuido a lo largo de los diltimos meses y ahora los técnicos recibfan, en prome- dio, sélo 2.1 lamadas requiriendo servicio al dia, Los técnicos de DML estaban en posibili- iad de brindar servicio, en caso que estuvie- ran disponibles, a cuatro lamadas al dia aproximadamente. Ciertos administradores, en particular algunos de los que manifestaban inclinaciones financieras, se mostraban ansiosos por observar un indice de utilizacion, de los técnicos mas elevado Competencia, En términos histéricos, DMI no enfrentaba competencia alguna y gozaba de miargenes altos. A tiltimas fechas, sin embargo, competidores japoneses habian incursionado enel mercado con tecnologias de producto superiores. De hecho, algunas de las maqui- nas mais modernas de DMI se le habian comprado a Hitachi. Fl “proceso de manufac- ura” de DMT en lo que respecta a estos pro- ductos consistia en colocarle la etiqueta de DMla la maquina y envidrsela al cliente RETOs La administracién arm6 un equipo de especialis- fay en reingenieria consistente en un VP de divi- siGn, un gerente regional, un técnico, una operado- a, una persona encargada de IS, una responsable 1H vempo que toma vajro venladats de un ugar aot epera en funcion det nme de tenicos. SOM contra con mister ok tener une coberura més ampla en Norteamena, as) damiuia ‘empo premeco de tala por lara ‘The Field Service Division of DME 487 de la contabilidad, y un consultor externo, todos ellos residian y trabajaban en el Srea de Denver. Los integrantes del equipo especializado en reingenieria coincidiegon en que el punto de part da del esfuerzo conjunto debia ser un mapa de pro- cesorelativo a una llamada que solicitaba servicio, Lavisién en cuanto al nuevo proceso, empero, di taba de serclara. ElequipSe enfrascé en discusio- nes acerca de nuevas tecnologias, mejores sistemas deinformacién,* un centro de despacho vinico, una garantia de servicio més sélida,’ y un mejor siste- ma de medicién del desempero. 2Cudl visién era la mas adecuada para el negocio? Preguntas de andlisis 1, Dibuja le gréfica de flujo del proceso para una Hamada que solicita servicio. ;Dénde estan las colas y los retrasos en el sistema y qué puede hhacerse para eliminarlos? eCémo puede aplicarsele la reingenierfa al pro- eso? Considera algunas tecnologias que pue- dan estar disponibles y sean de utilidad. @Debela Division deServiciode Campo de DMI Consolidar los centros de despacho regionales ‘en un solo lugar? 4. Bvalia le garantia de servicio de DMI. ;Como podria mejorarse? 5. Por qué necesita la DivisiGn de Servicio de Campode DMI medirel desemperio del servi cio de campo? ¢De qué manera deberia medir- seel desempeiio? 6 ¢Cusles son los aspectos esteatégicos para la livisién y para la compatiia?

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