LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL?

CREATIVIDAD

QU
ES
FOMENTANDO EL CAMBIO

EL
LA

Publicado el 15 abril, 2013 por Innovation Factory Institute

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El liderazgo es definido como el proceso de influir, guiar y dirigir a los
miembros de un grupo u organizacin, quienes siguen al lder de forma
voluntaria en la bsqueda del xito en la consecucin de unos objetivos. Se
han realizado extensos estudios sobre la materia y los investigadores han
diferenciado varios tipos de liderazgo, siendo el transformacional uno de los
que ms atencin ha recibido.

El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el

experto en liderazgo James MacGregor Burns. ste lo defini como el tipo de
liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visin y
personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones, as como liderar el cambio dentro de una
organizacin. Asimismo, determin que tal tipologa de liderazgo era
observable cuando los lderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a
un nivel superior de moral y motivacin.

Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quin desarroll el

concepto original, elaborando la Teora del Liderazgo Transformacional de
Bass. ste, considera que el liderazgo transformacional se define en base al
impacto que tiene sobre los seguidores ya que dichos lderes se ganan la
confianza, respeto y admiracin de los mismos.

Pero probablemente, la mayor aportacin de Bass al estudio del liderazgo

transformacional sea la determinacin de los 4 componentes que
diferencian dicho tipo de liderazgo. Estas caractersticas son:

Estimulacin intelectual: el lder transformacional no se limita a desafiar el

status quo dentro de una organizacin, sino que fomenta de forma intensiva
la creatividad entre sus seguidores, alentndolos a explorar nuevas formas
de hacer las cosas y nuevas oportunidades, en beneficio de la empresa.
Consideracin individualizada: el liderazgo transformacional implica a su vez
mantener lneas de comunicacin abiertas con los seguidores, tanto de
forma individual como colectiva. De este modo se asegura que se
compartan nuevas ideas, pudiendo surgir as productos o innovaciones que,
de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su vez, estos mismos
canales de comunicacin permiten a los lderes un reconocimiento directo a
sus seguidores, motivndolos y fomentando la proactividad.
Inspiracin y motivacin: gracias a su visin clara, los lderes
transformacionales tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De ese
modo, logran transmitir su motivacin y pasin, lo que conduce a
empleados con mayor proactividad y comprometidos con la organizacin.
Influencia idealizada: el lder transformacional se erige como un modelo
para sus seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la
confianza y respeto que tienen depositados en l. Es gracias a esto que
pueden surgir nuevos lderes transformacionales dentro de la organizacin
ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en ocasiones es innata,
puede desarrollarse y ser entrenada.
Una vez definidas dichas caractersticas, y en base a las mismas, se puede
afirmar que el liderazgo transformacional es aquel que mayores beneficios
reporta a las organizaciones cuyos objetivos sean fomentar la creatividad y
la innovacin entre sus empleados para lograr mejorar o mantener su
posicin competitiva.

En Innovation Factory Institute entendemos la importancia del liderazgo y

de la innovacin para fomentar la creatividad y el cambio, y lo hemos
relacionado creando cursos de liderazgo innovador, gestin de los equipos
de trabajo y direccin de una organizacin. Para ello te invitamos a
consultar los siguientes cursos:

El lder innovador y la gestin creativa de equipos

El liderazgo innovador

 Inmersin en innovacin y creatividad para la direccin de la empresa

Cmo crear un clima para la innovacin

Estos cursos te permitirn aprender acerca de las organizaciones, cules

son las caractersticas de un buen lder, as como los distintos estilos de
liderazgo que existen. Adems, aprenders sobre cmo innovar en la
direccin de la empresa. Estos cursos estn adecuados a las necesidades
actuales de las empresas y proporcionan herramientas que luego los
profesionales podrn utilizar en sus puestos de trabajo.

INSPIRACIN O ASPIRACIN? DOS OPCIONES PARA EL LDER INNOVADOR

Publicado el 18 febrero, 2014 por Innovation Factory Institute

Email8
Histricamente se han estudiado los estilos de liderazgo de las personas a
cargo de las empresas ms exitosas del momento. Acaso existe una
frmula mgica de liderazgo que garantiza el xito de las organizaciones?

Desafortunadamente, no se ha demostrado que exista ninguna frmula

exitosa hasta la fecha. Aunque si se reconocen dos tipos de liderazgo
predominantes en las organizaciones ms exitosas. Kate Tojeiro, fundadora
de la consultora de liderazgo progresivo,
X-fusion, as lo afirma.
Concretamente, identifica dos tipos: el liderazgo inspiracional y el liderazgo
aspiracional.

Inspiracin o aspiracin? Dos opciones para el lder innovadorGoldman

Sachs, IBM o BP son organizaciones esencialmente aspiracionales. Es decir,
la fuerza que las mueve es la ambicin de expandirse, crecer y convertirse
en los gigantes de la industria. Por ello, sus lderes deben ocuparse de
predicar con el ejemplo, porque su equipo, quien desea algn da ocupar su
lugar, se mueve para ascender profesionalmente y perseguir el poder.
Generalmente, tales organizaciones cuentan con una estructura altamente

jerarquizada por lo que la competicin entre el equipo estar a la orden del

da. Como resultado, la transformacin de esta competitividad en un factor
estimulante para los miembros del equipo ser determinante para el
desarrollo sostenible de la organizacin.

El polo opuesto est compuesto por organizaciones cuyos lderes basan su

actuacin en la inspiracin de los equipos. No slo para conseguir un alto
grado de compromiso e implicacin sino para que se produzca un elevado
grado de interaccin con la comunidad haciendo que sta se desarrolle de
un modo natural ya que los individuos que trabajan en organizaciones
inspiracionales se caracterizan por sentir pasin por el trabajo que
realizan.

Sin embargo, parece un error ignorar que la aspiracin a ser algo o alguien
ha sido, tradicionalmente, una de las fuerzas motivadoras ms
popularizadas. En el momento en que se da forma al concepto de propiedad
privada del individuo, ste se vuelve naturalmente ms ambicioso. En
consecuencia, como las organizaciones son creadas por y para servir a
personas, tambin algunas adoptan esta cultura.

No obstante, durante estos ltimos aos estn ganando afiliados aquellas

organizaciones que ms se comprometen con la sociedad, superponiendo el
liderazgo social a cualquier otra forma de liderazgo. Pero, considerando los
prejuicios sociales que existen respecto a las organizaciones aspiracionales;
realmente es sta ltima inferior a la anterior?, acaso generan ms
puestos de trabajo unas que las otras?, acaso no ha demostrado ya, el
liderazgo aspiracional, su capacidad para perdurar en el tiempo? Y, no
debera ser ste el ltimo fin, el de promover organizaciones que se
sostengan en el tiempo?

En Innovation FactoryTM Institute entendemos la importancia del liderazgo y

lo hemos relacionado creando cursos de liderazgo innovador y del liderazgo
en los equipos. Para ello te invitamos a consultar los siguientes cursos:

El liderazgo innovador
Liderazgo y gestin de equipos
Estos cursos te permitirn aprender acerca del liderazgo, de la importancia
de innovar desde los puestos directivos y el rol del lder. Estos cursos estn
adecuados a las necesidades actuales de las empresas y proporcionan

herramientas que luego los profesionales podrn utilizar en sus puestos de

trabajo. Te invitamos a darle un vistazo a nuestro listado de cursos sobre
liderazgo!

EL LIDERAZGO COMO HABILIDAD RELACIONAL: CMO MEJORAR SU

EFICACIA?

Publicado el 4 febrero, 2014 por Innovation Factory Institute

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Liderazgo como habilidad relacional
Liderazgo como habilidad relacional

Existen muchas teoras y modelos enfocados a medir la efectividad de los

lderes y su capacidad de liderazgo en las organizaciones, cada cual
estableciendo habilidades y parmetros diferentes para la medicin. Pero en
la prctica, la mejor manera de saber cmo de eficaz es un lder, es
preguntar directamente a aquellas personas a las cuales dirige y lidera, es
decir, a sus colaboradores. Y es que muchas veces se dan casos en los que
una misma persona destaca por su gran capacidad de liderazgo en una
organizacin concreta, y cuando cambian de entorno dicha capacidad se ve
mermada, fracasando como lderes.
Esto hace que nos preguntemos acerca de las causas de este fenmeno y
de la importancia del entorno en la habilidad de liderazgo de las personas,
concretamente la de los colaboradores a los cuales se lidera.

El motivo es que el liderazgo, ante todo, es una habilidad relacional. El

factor ms determinante para la efectividad de un lder es el modo en el que
ste interacta con los dems, concretamente con sus colaboradores.
Algunas veces la interaccin es buena y el lder logra inspirar y coordinar,
de forma efectiva, conduciendo a resultados superiores. Pero en entornos
diferentes y con personas diferentes un mismo lder podra perder

efectividad en sus labores, fruto de una interaccin deficiente con las

personas que le rodean y a las cuales lidera.

Para lograr mejores actuaciones en las tareas como lder existen algunas
pautas que permiten dar un salto cualitativo al modo en el que nos
relacionamos con los colaboradores, permitiendo una mejora en las
habilidades relacionales. Estas pautas son:

Mostrar atencin y preocupacin: los colaboradores deben sentir que el lder

se preocupa por sus problemas y que presta atencin a sus actuaciones.
Establecer expectativas altas: cuando se fijan expectativas con los
colaboradores y stas son altas, se est mostrando confianza en sus
capacidades, permitiendo forjar una conexin especial con ellos.
Ponerse en su lugar: se deben conocer las opiniones de los colaboradores y
mostrar inters por las mismas, tratando de ser emptico. Esto permite que
aporten su perspectiva, sintiendo que estn aadiendo valor al grupo.
Compartir informacin relevante: facilitar informaciones para que los
colaboradores puedan ejecutar mejor sus labores resulta muy eficaz, ya que
da una imagen de transparencia muy valorada en los lderes.
Acta como el modelo a seguir: los lderes son observados constantemente,
por lo que se debe actuar de la forma en que queremos que los
colaboradores acten, siendo el ejemplo a seguir y buscando que la
interaccin entre el equipo fluya de forma eficaz.
Clarificar el entendimiento: como lderes es necesario evitar los
malentendidos en el equipo. Se debe dar informacin clara y precisa,
evitando situaciones que puedan llevar a equvoco y que puedan minar las
relaciones con los colaboradores.
Dar feedback: las personas agradecen que se les de feedback en sus
labores. Es bsico para relaciones provechosas que los colaboradores vean
cmo el lder aprueba sus tareas, o que sientan que se les dedica el tiempo
necesario para corregir sus deficiencias.
En resumen, partiendo de la base de que un lder se erige como tal gracias
a sus colaboradores, decimos que el liderazgo es ante todo una habilidad
relacional. Como tal, se precisa una interaccin eficiente con el equipo, la
cual se puede potenciar mediante pautas como ser transparente y
compartir informaciones, mostrarse emptico o mostrar atencin y
preocupacin por los colaboradores, entre otras.

EL SECRETO DE LOS BUENOS LDERES? CORTISOL Y TESTOSTERONA

Publicado el 25 junio, 2013 por Innovation Factory Institute

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Imagnese que es su primer da como nuevo director en una compaa y que
en breves instantes debes realizar el discurso de presentacin ante todos.
Cmo aumentar esa confianza en uno mismo minutos antes de entrar en la
sala?

Las personas que se enfrentan a situaciones como sta a menudo saben

que ni siquiera la prctica elimina aquella sensacin de inquietud que
aparece justo antes de empezar. Sin embargo, una reciente investigacin
experimental del departamento de Harvard ha descubierto que los buenos
lderes tienen un parecido perfil hormonal. En trminos generales, suelen
tener niveles ms altos de testosterona y ms bajos de cortisol. Pero, qu
tiene que ver el nivel de cortisol del cuerpo con mi seguridad a la hora de
dar un discurso? Y en cualquier caso, acaso puedo yo controlar de algn
modo mis niveles hormonales?

buen lderLa respuesta a la primera pregunta es mucho. La cantidad de

ambas sustancias en el cuerpo tiene mucho que ver con la seguridad que
emana y su comportamiento. Las razones de esta relacin causa- efecto
son, principalmente, dos. En primer lugar, los altos niveles de testosterona
se traducen en una reduccin de la aversin al riesgo y un aumento de su
tolerancia, adems de potenciar las ganas de competir. En segundo lugar,
los resultados de la investigacin han demostrado que un menor nivel de
cortisol hace disminuir la ansiedad. Cuando un lder alcanza dicho perfil
hormonal, se comporta de un modo seguro y se dispone a tomar riesgos, sin
dejar que ste le afecte a su estado de nervios.

Por otra parte, y en respuesta a la segunda pregunta, debo afirmar que s

tenemos un mnimo control sobre nuestros niveles hormonales. Es bien
sabido que al adentrarse en el amplo mundo del lenguaje no verbal existen
multitud de posiciones corporales que denotan poder y superioridad.
Recuerdan a Catwoman con los brazos en jarras y las piernas ligeramente
separadas?, alguna vez ha puesto los pies sobre la mesa cuando crea
estar slo en el despacho? O ha alzado los brazos para celebrar la victoria?
Pues bien, todas las posiciones mencionadas representan smbolos de
poder. Y a su vez, tal y como ha sido probado en el experimento
mencionado, resultan la herramienta para controlar los niveles hormonales
del cuerpo.

Resumiendo, lo que recomiendan desde el laboratorio de Harvard, es

dedicar unos dos minutos a controlar nuestro nivel de hormonas en el
cuerpo, adoptando posiciones de poder. Es decir, antes de enfrentarnos con
cualquier situacin que requiera demostrar dotes de liderazgo; como podra
ser una entrevista laboral, un discurso o una presentacin a los superiores,
debemos practicar una de estas posturas durante dos minutos. De este
modo, nos aseguramos que el nivel de hormonas en el cuerpo sea el
adecuado para demostrar nuestro liderazgo sin sorpresas.

EL LIDERAZGO COMO HABILIDAD RELACIONAL: CMO MEJORAR SU

EFICACIA?

Publicado el 4 febrero, 2014 por Innovation Factory Institute

Email14
Liderazgo como habilidad relacional
Liderazgo como habilidad relacional

Existen muchas teoras y modelos enfocados a medir la efectividad de los

lderes y su capacidad de liderazgo en las organizaciones, cada cual
estableciendo habilidades y parmetros diferentes para la medicin. Pero en
la prctica, la mejor manera de saber cmo de eficaz es un lder, es
preguntar directamente a aquellas personas a las cuales dirige y lidera, es
decir, a sus colaboradores. Y es que muchas veces se dan casos en los que
una misma persona destaca por su gran capacidad de liderazgo en una
organizacin concreta, y cuando cambian de entorno dicha capacidad se ve
mermada, fracasando como lderes.
Esto hace que nos preguntemos acerca de las causas de este fenmeno y
de la importancia del entorno en la habilidad de liderazgo de las personas,
concretamente la de los colaboradores a los cuales se lidera.

El motivo es que el liderazgo, ante todo, es una habilidad relacional. El

factor ms determinante para la efectividad de un lder es el modo en el que
ste interacta con los dems, concretamente con sus colaboradores.
Algunas veces la interaccin es buena y el lder logra inspirar y coordinar,
de forma efectiva, conduciendo a resultados superiores. Pero en entornos
diferentes y con personas diferentes un mismo lder podra perder
efectividad en sus labores, fruto de una interaccin deficiente con las
personas que le rodean y a las cuales lidera.

Para lograr mejores actuaciones en las tareas como lder existen algunas
pautas que permiten dar un salto cualitativo al modo en el que nos
relacionamos con los colaboradores, permitiendo una mejora en las
habilidades relacionales. Estas pautas son:

Mostrar atencin y preocupacin: los colaboradores deben sentir que el lder

se preocupa por sus problemas y que presta atencin a sus actuaciones.
Establecer expectativas altas: cuando se fijan expectativas con los
colaboradores y stas son altas, se est mostrando confianza en sus
capacidades, permitiendo forjar una conexin especial con ellos.
Ponerse en su lugar: se deben conocer las opiniones de los colaboradores y
mostrar inters por las mismas, tratando de ser emptico. Esto permite que
aporten su perspectiva, sintiendo que estn aadiendo valor al grupo.
Compartir informacin relevante: facilitar informaciones para que los
colaboradores puedan ejecutar mejor sus labores resulta muy eficaz, ya que
da una imagen de transparencia muy valorada en los lderes.
Acta como el modelo a seguir: los lderes son observados constantemente,
por lo que se debe actuar de la forma en que queremos que los

colaboradores acten, siendo el ejemplo a seguir y buscando que la

interaccin entre el equipo fluya de forma eficaz.
Clarificar el entendimiento: como lderes es necesario evitar los
malentendidos en el equipo. Se debe dar informacin clara y precisa,
evitando situaciones que puedan llevar a equvoco y que puedan minar las
relaciones con los colaboradores.
Dar feedback: las personas agradecen que se les de feedback en sus
labores. Es bsico para relaciones provechosas que los colaboradores vean
cmo el lder aprueba sus tareas, o que sientan que se les dedica el tiempo
necesario para corregir sus deficiencias.
En resumen, partiendo de la base de que un lder se erige como tal gracias
a sus colaboradores, decimos que el liderazgo es ante todo una habilidad
relacional. Como tal, se precisa una interaccin eficiente con el equipo, la
cual se puede potenciar mediante pautas como ser transparente y
compartir informaciones, mostrarse emptico o mostrar atencin y
preocupacin por los colaboradores, entre otras.

POR QU FALLAN LOS PROGRAMAS DE LIDERAZGO?

Publicado el 1 abril, 2014 por Innovation Factory Institute

Email4
Alguna vez ha tenido que asistir a un programa de liderazgo?, qu ha
aprendido realmente?, ha resultado ser una experiencia reveladora o, ms
bien, un programa del que ha aprendido cosas interesantes y tiles pero que
no aplica a la prctica?

La experiencia demuestra que, a pesar del elevado gasto que supone para
las empresas la formacin de lderes mediante programas de desarrollo del

liderazgo y las habilidades directivas, los resultados no acostumbran a

compensar la inversin. Pero, dnde est el fallo?

El objetivo principal de un programa de desarrollo del liderazgo es provocar

un cambio de comportamiento en el individuo. Ms all de la comunicacin
y la gestin de personas y recursos, la esencia del liderazgo se encuentra en
el coraje emocional de la persona. Un coraje que implica hablar cuando el
resto est en silencio, actuar productivamente a la oposicin poltica sin
perder el foco (a pesar de que sta en ocasiones pueda esconder mala fe) o
mantener el control frente a situaciones de incomodidad, como el enfado de
un trabajador, sin ponerse a la defensiva.

Actualmente, los programas de liderazgo se centran principalmente en la

enseanza de tcnicas para la comunicacin efectiva, as como dinmicas
para ensear a construir equipo (team building) y herramientas para la
gestin de la motivacin. Sin embargo, qu elemento, de los anteriormente
mencionados, ensea al lder a tener coraje emocional?

Este es, principalmente, el reto al que se enfrentan los programas de

liderazgo: deben permitir al usuario hacer uso de su coraje emocional para
entrenarlo, afinarlo y, finalmente, aplicarlo en la organizacin.

Para ello, el autor de 18 minutes Find Your Focus, Master Distraction, and
Get The Right Things Done, propone dos situaciones que funcionan. La
primera de ellas consiste en integrar el liderazgo dentro del trabajo mismo
y, en segundo lugar, propone la enseanza del liderazgo de modo que se
requiera el coraje emocional.

La integracin del programa de liderazgo dentro de la organizacin hace

que sea el ambiente perfecto para desarrollar las habilidades directivas. De
algn modo tal hecho provoca que todos los individuos de sta se vean
implicados implcitamente en la formacin y el potencial cambio del
superior. Aunque cabe decir que las consecuencias de cometer un error
grave durante este periodo de aprendizaje pueden ser peores que si el error
se hubiese cometido en otro entorno.

Por otra parte, el autor sugiere que para ensear el liderazgo de modo que
se requiera la aplicacin del coraje emocional, los programas de liderazgo
deben deshacerse del paradigma de crear un clima confortable para el

aprendizaje y pasar a poner a los potenciales lderes en situaciones

incmodas donde tengan que hacer uso del elemento clave del liderazgo. Se
explica que una manera de incomodar a los usuarios, por ejemplo, es
eligiendo a uno de los participantes al azar para que le de feedback a otro
de los participantes, cara a cara y delante de todo el grupo. Poner a alguien
bajo ese nivel de presin es alentarlo a hacer uso y mostrar su coraje
emocional para poder cumplir su cometido.

En conclusin, si usted est pensando en formar a su prxima generacin de

directivos de la empresa es aconsejable, antes de contratar al equipo
encargado de la formacin, cerciorarse de que el plan de formacin resulta
realmente efectivo para el participante. Para ello deber confirmar que el
programa incluye actividades que obligan al usuario a salir de su zona de
confort, as como investigar si el resto de empresas que contrataron sus
servicios han percibido un cambio notable en el comportamiento de sus
directivos que han cursado el programa.

En Innovation Factory Institute entendemos la importancia del lder y el rol

que debe tomar y lo hemos relacionada creando cursos de liderazgo. Para
ello te invitamos a consultar los siguientes cursos:

El liderazgo innovador
Liderazgo y gestin de equipos
Cmo crear un clima para la innovacin

Estos cursos te permitirn aprender acerca del liderazgo y sus prcticas.

Estos cursos estn adecuados a las necesidades actuales de las empresas y
proporcionan herramientas que luego los profesionales podrn utilizar en
sus puestos de trabajo. Te invitamos a darle un vistazo a nuestros cursos
sobre liderazgo y sobre cambios organizativos!

QU TIENEN EN COMN LOS GRANDES LDERES? UN PORQU.

Publicado el 14 enero, 2014 por Innovation Factory Institute

Email11
Cul es el secreto del xito empresarial?

Francamente, no existe una frmula secreta que garantice el xito de una

organizacin. Sin embargo, lo que s es una realidad es que de dos
organizaciones iguales en condiciones y con exactamente las mismas
caractersticas y recursos; una logre triunfar y la otra, no. A qu se debe?,
acaso el modo de operar de una es mejor que el de la otra?

grandes lderesSegn Simone Sinek, quien ha estudiado durante aos el

comportamiento de las organizaciones lderes mundiales, as es. Ms
concretamente, Sinek asegura que los lderes de todas las empresas
triunfadoras comparten un modo de comunicarse, pensar y actuar, todos
siguen el mismo patrn. De hecho, est tan convencido de ello que ha
expuesto, incluso, su teora del crculo dorado en una TED Conference en
Puget Sound, Washington.

El crculo dorado, en realidad, consiste en tres crculos de diferente tamao

de manera que quedan agrupados por el crculo siguiente. El crculo que
envuelve a los otros dos, representa el QU y denomina el objeto social de
las empresas, a qu se dedican y no tiene nada de especial porque la
totalidad de los agentes implicados lo saben.

El segundo crculo comprende el CMO. ste grupo ya es un poco ms

selecto, pues slo el 75% de las compaas saben realmente cmo hacen lo
que hacen. En trminos generales, en este grupo encontramos a la mayora
de las empresas del mundo.

No obstante, lo que hace a las empresas grandes es tener un lder capaz de

transmitir y comunicar el tercer crculo, l PORQU la empresa hace lo que
hace; cul es su causa, su razn de ser. La razn por la que este hecho
resulta tan determinante es que las personas no te siguen por lo que haces,
te siguen por lo que crees. Te siguen porque comparten tus razones. Al igual
que los consumidores no compran por lo que fabricas, sino que compran por
el motivo que tienes para fabricar.

En esencia, si cortramos el cerebro desde arriba por la mitad, se podra

observar cmo los tres crculos anteriores que define Sinek encajan
asimismo a nivel fsico con la distribucin cerebral. La parte ms externa
corresponde al neurocortex y se encarga principalmente del lenguaje y el
mbito lgico-matemtico; que a su vez correspondera con el QU del
primer crculo.

La parte ms cntrica del cerebro corresponde al sistema lmbico, que no

entiende de lenguaje racional y se encarga de las emociones, del
comportamiento; es quien conoce de confianza, de lealtad y, adems, es el
lugar de dnde provienen las decisiones.

En consecuencia, esto nos muestra que no slo es importante que los tres
elementos sean explicados por los lderes, sino que el orden en que lo
expliquen ser determinante. Si nos centramos en transmitir las
caractersticas de nuestros productos/ideas/conceptos y sus ventajas, nos
estaremos refiriendo a la parte lgica del cerebro, pero no estaremos
empujando a las personas a actuar. Por el contrario, si nos comunicamos de
adentro hacia afuera y empezamos explicando la razn de ser de nuestro
producto/idea/concepto, estaremos atacando directamente a la parte que
controla la accin y, por lo tanto, aumentaremos la probabilidad de ser
seguidos.

Finalmente, es preciso destacar que lo que mueve a los seguidores de un

lder no es el lder en s mismo; sino que comparten las razones de aquello
que persiguen. Pues como dice el mismo Simon Sinek, si esto no fuera as el
discurso de Martin Luther King en vez de haberse llamado Yo tengo un
sueo se hubiese titulado Yo tengo un plan.

EL BUEN LIDER

Publicado el 20 agosto, 2013 por Innovation Factory Institute

Email

El buen liderLos momentos por los que est pasando nuestra sociedad no
son nada fciles, y en un entorno de crisis como el actual, muchas empresas
se preguntan cmo deberan actuar sus responsables para afrontar esta
complicada situacin.

Muchos responden afirmando que estos responsables no deben ser simples

jefes si no que deben convertirse, adems, en lderes siendo capaces de
llevar a la accin a sus empleados, inspirndolos motivndolos y
hacindolos ms productivos. Y como cada vez que se habla de liderazgo,
uno se pregunta el lder nace o se hace?. Realmente no se sabe a
ciencia cierta y hay multitud de opiniones al respecto.

Algunos investigadores han analizado la influencia gentica y la educacin

de los nios a la hora de valorar sus capacidades de liderazgo. J.A. VallejoNgera, en su libro Gua prctica de la Psicologa nos explica que
genticamente se transmiten ciertas caractersticas que conforman la
estructura de la personalidad. La inteligencia o el temperamento son
algunos ejemplos. Pero tambin se debe tener en cuenta el papel de los
padres a la hora de ensear los valores que predisponen al nio a asumir
responsabilidades, y a asumir grandes capacidades de liderazgo.

Por tanto, el ambiente en el que nos desenvolvemos, especialmente en las

etapas tempranas de la vida, moldea nuestra personalidad y hace que esta
tienda en mayor o menos medida hacia una capacidad de liderazgo. Pero el
hecho que la experiencia personal de cada uno proporcione capacidades
naturales para ejercer como lderes, no significa que este no pueda
formarse. Un lder puede construirse o potenciarse a travs del aprendizaje.
Un lder es aquel individuo con habilidades de inspirar, guiar y definir los
objetivos claros, de tal manera que el grupo receptor tenga una visin ms
objetiva de lo que se espera de su trabajo. Y estas habilidades pueden
aprenderse, el nico requisito para llegar a ser un buen lder es la voluntad
de serlo.

A continuacin mostramos las diferentes etapas, que presenta John Maxwell

en su libro Liderazgo, Principios de Oro, y que toda persona debera pasar
hasta convertirse en un buen lder:

1. Posicin. En este primer nivel la gente le sigue porque tienen que hacerlo.
2. Permiso. En este nivel la gente le sigue porque quiere seguirlo.

3. Produccin. En esta etapa la gente le sigue por lo que usted ha hecho por
la organizacin.
4. Desarrollo humano. La gente le sigue por lo que usted ha hecho por ellos.
5. Personalidad. La gente le sigue por lo que usted es y lo que representa.

Para concluir, le recomendamos que estudie y conozca a los miembros de

su equipo. Sea la inspiracin y el ejemplo de sus empleados, delegue en
ellos confirindoles ms responsabilidades. De esta manera pasar de ser
de un jefe que ordena a un lder que entusiasma.

LAS 7 CLAVES DEL LIDERAZGO DE PERSONAS ALTAMENTE CREATIVAS PERO

DIFCILES

Publicado el 5 noviembre, 2013 por Innovation Factory Institute

Email11
Existe la tendencia natural a rodearnos de individuos semejantes a nosotros.
No obstante, no es algo positivo cuando esta misma poltica es aplicada a la
gestin de las organizaciones. La diversidad enriquece, pues es necesario
diferentes tipos de personas para que la empresa prospere.

La razn de ser del directivo en la organizacin es conseguir que los dems

hagan aquello que es necesario para el buen funcionamiento de la
institucin, pero en ocasiones hay componentes del equipo que se resisten.
Los creativos suelen ser un perfil difcil de gestionar. Thomas ChomorroPremuzic, una autoridad internacional en materia de perfiles de
personalidad y psicomtricos lo tiene claro y, por ello, ha definido una lista
de 7 principios para ayudarles a desarrollarse como personas y a maximizar
su potencial.

liderazgoMmelos y djelos fallar. Es imposible concebir la innovacin sin

que aparezca el fracaso. La mejor manera de innovar es mediante el

mtodo ensayo-error y, como su misma palabra indica, este ltimo es

inevitable. En consecuencia, el lder de la organizacin debe mostrar un
apoyo incondicional a sus creativos, incluso incitndoles a errar. Aunque se
incurra en un coste, ste ser siempre menor que el coste de no innovar.
Rodee a sus creativos de gente semi-aburrida. Juntar a dos creativos no es
una buena idea. Probablemente se pongan a competir para ver quin tiene
la mejor idea, pasaran el da haciendo brainstorming o en el peor de los
casos, se ignorarn. Los individuos demasiado conservadores no resultan
estimulantes. De modo que la compaa que necesitan son personas semiaburridas: convencionales hasta el punto de que no se atrevan a retar sus
ideas, pero lo suficientemente poco convencionales como para colaborar
con ellos en el proyecto.
Slo implcalos en proyectos relevantes. Por el contrario, podr comprobar
que su desempeo es muy inferior porque no se siente inspirado por la
causa.
Las presiones no son buenas. Cuando se emplea a un creativo no se puede
esperar que haga actuaciones brillantes si se le obliga a quedarse en la
oficina durante unos horarios determinados. Las ideas ms creativas
aparecen en los momentos de relajacin y en lugares que inspiran. Es por
ello que resulta ms rentable darles carta blanca en cuestin de horarios y
lugares fsicos donde crear.
No les pagues demasiado. Un estudio reciente ha revelado que cuando la
tarea es verdaderamente relevante, pagar mucho disminuye el compromiso
respecto a sta.
Sorprndelos. Los individuos creativos, como saben que la rutina no ayuda a
que aparezcan las ideas, usualmente cambian de ruta para ir al trabajo,
procuran no repetir nunca de restaurante en definitiva, persiguen
sorprenderse. Es por ello que se recomienda que tambin la direccin, los
lderes, sean proactivos e intenten sorprenderlos de vez en cuando. El caos
ser tal que conseguirn hacer que sus vidas sean menos previsibles.
Haz que se sientan importantes. T.S. Eliot dijo: la mayora de problemas del
mundo son causados por gente que quiere ser importante. En las
organizaciones hay dos tipos de trabajadores: los que tienen un gran
potencial creativo y los que no; y la funcin de los managers es reconocer
quien lo posee. Pero es muy importante no confundirse muy a menudo con
el proceso; en su defecto, dicha parte del equipo se ir a un lugar donde se
sientan ms valorados.