23 - Competências, Gestão de Carreiras e Sistemas de Recursos Humanos

Formao de
Competncias
Autor
Fbio Cssio Costa Moraes

2008
Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.
M827 Moraes, Fbio Cssio Costa. / Formao de Competncias.

/ Fbio Cssio Costa Moraes. Curitiba : IESDE Brasil
S.A. , 2008.
104 p.
ISBN: 978-85-7638-936-1
1. Administrao de Pessoal 2.Trabalho profissional Avaliao. 3. Eficincia organizacional 4.Qualificaes profissionais

5. Pessoal Treinamento 6.Desempenho I.Ttulo
CDD 658.3
Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 Batel
80730-200 Curitiba PR
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Sumrio
Competncias: o conceito e sua evoluo histrica | 7
Introduo | 7
A evoluo da organizao do trabalho | 8
O contexto social e econmico da Gesto por Competncias | 10
A evoluo do conceito de competncias | 12
A gesto por competncias e o ser humano integral | 14
Competncias individuais e organizacionais | 23

Introduo | 23
Competncias individuais | 24
Competncias organizacionais | 28
Competncias, estratgia competitiva e educao corporativa | 39

Introduo | 39
Estratgias competitivas | 40
Excelncia operacional | 40
Produtos inovadores | 43
Exemplo brasileiro de produtos inovadores | 45
Orientao para o cliente | 46
Exemplo brasileiro de orientao para o cliente | 47
A educao corporativa | 48
O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes | 55

Introduo | 55
Diagnstico da empresa PWD Solues em Tecnologia da Informao | 56
Mapeamento de competncias: fase estratgica | 57
Competncias, gesto de carreiras e sistemas de Recursos Humanos | 77

Introduo | 77
Competncias e gesto de carreiras | 78
ncoras de carreira | 79
Competncias e sistemas de Recursos Humanos | 84
Gabarito | 95
Referncias | 99
Anotaes | 101
Formao de competncias um livro que trata das capacidades humanas e organizacionais. Fala das qualidades que diferenciam as pessoas
e as empresas, num processo dinmico. Isto , mostra que as competncias no esto necessariamente prontas e que existe espao para seu
desenvolvimento.
Para que a competncia exista, necessrio que o homem esteja num
processo constante de aprendizagem. E no se trata apenas de treinamento ou adestramento. A aprendizagem requerida pelas competncias um processo de educao em que os conhecimentos, habilidades
e atitudes so trabalhados para que o comportamento esperado pelas
organizaes seja estabelecido.
As competncias no existem apenas nas pessoas. Organizaes tambm possuem competncias e algumas destas as diferenciam das demais organizaes, trazendo vantagens competitivas. As competncias
organizacionais esto presentes tanto internamente, como na relao
com seus clientes e demais parceiros, inclusive no que tange s alianas
estratgicas que as empresas fazem a cada momento.
Este livro busca mostrar os novos requisitos em gesto de pessoas e ilustrar como os sistemas de Recursos Humanos so impactados pela gesto
por competncias, que est presente em todas as fases das pessoas nas
organizaes, como na captao, desenvolvimento, recompensa e reteno. Todo o processo est baseado nas capacidades das pessoas que
precisam entregar resultados para as empresas nas quais trabalham.
O captulo 1 explica a evoluo dos modelos de organizao do trabalho, da viso mecanicista gesto por competncias. O conceito de
competncia e como esta contribui para o advento do ser humano integral tambm explicado.
O captulo 2 mostra os diversos tipos de competncias: individuais, organizacionais e essenciais, com exemplos que ilustram como essas dimenses esto conectadas e sua ligao com a aprendizagem e com a
estratgia competitiva das empresas.
O captulo 3 descreve as principais estratgias competitivas das empresas e quais competncias esto associadas a elas. Alm disso, so mostradas as estratgias de marketing, pesquisa e desenvolvimento e produo para cada uma delas.
O captulo 4 explica como mapear as competncias individuais e organizacionais das empresas em funo da sua cultura organizacional e da
sua estratgia competitiva. Tambm ensinado como avaliar as pessoas em cada competncia e fazer um plano de desenvolvimento para que
estas se ampliem.
O captulo 5 trata das competncias em relao ao mercado, ou seja,
est ligado s alianas estratgicas realizadas pelas empresas, as quais
permitem que estas entrem em novos mercados ou invistam em novos
produtos e servios.
Competncias, gesto de
carreiras e sistemas de
Recursos Humanos
As competncias humanas individuais so capacidades natas ou desenvolvidas pelas pessoas durante
a sua jornada profissional. A combinao das competncias humanas com os valores humanos forma a essncia da pessoa, aquilo que a conduz durante sua vida.
Esse processo dinmico e evolutivo, porque no decorrer da jornada humana, ocorre o processo de amadurecimento, em razo das diversas competncias que so
desenvolvidas, das experincias acumuladas e do autoconhecimento, que alteram os valores e os objetivos de
cada pessoa.
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Introduo
A carreira profissional a trajetria escolhida no mundo do trabalho que melhor atende s necessidades humanas fundamentais. Ela influenciada pelas competncias humanas individuais desenvolvidas em cada pessoa, pelos seus objetivos de vida e pelos valores e experincias adquiridas. Gerir
a carreira uma obrigao de todos os profissionais para que seja possvel encontrar satisfao no trabalho, que fundamental para que se tenha um bom desempenho e gerao de bons resultados para
as organizaes.
Formao de Competncias
As competncias orientam as carreiras, na esfera individual, e os sistemas de Recursos Humanos, na esfera organizacional. Sistemas de Recursos Humanos so as funes responsveis
por captar e manter adequadamente na empresa bons profissionais, que tragam resultados esperados pela empresa. Os principais sistemas de Recursos Humanos so:
Comstock Complete.
78
::: Recrutamento e seleo.

::: Treinamento e desenvolvimento.
::: Remunerao.
::: Avaliao de desempenho.
::: Gesto de talentos.
Cada sistema de Recursos Humanos responsvel por atender a uma necessidade especfica da
organizao no que se refere gesto de pessoas. Recrutamento e seleo capta as pessoas com o perfil
e as competncias necessrias para cada funo da organizao. Treinamento e desenvolvimento prepara
as pessoas para exercerem corretamente suas funes na empresa, principalmente no desenvolvimento das competncias individuais ligadas estratgia empresarial. Remunerao planeja os pagamentos,
benefcios e os planos de incentivos que formaro o sistema de recompensas da empresa. Avaliao de
desempenho monitora a performance individual e coletiva da organizao para que as aes corretivas possam ser tomadas, caso os resultados esperados no estejam sendo atingidos. Gesto de talentos
toma as aes necessrias para manter os talentos na organizao por meio de medidas individuais e coletivas, que passam pela reviso das polticas da empresa e da melhoria do ambiente organizacional.
Competncias e gesto de carreiras

A gesto da carreira uma obrigao do profissional e no da empresa. Cada pessoa deve gerir
sua carreira, o que significa aliar o seu trabalho ao seu repertrio humano e profissional, que so suas
competncias, objetivos de vida e valores fundamentais.
O profissional deve questionar constantemente quais so os seus talentos, suas foras e fraquezas, seus objetivos de vida, o que valoriza e o que o motiva. Esse questionamento deve levar reflexo
se a profisso atual est atendendo ao seu repertrio e se a organizao na qual trabalha est alinhada
s suas expectativas.
Competncias, objetivos de vida e valores costumam caminhar juntos. A pessoa somente desenvolver competncias que tenham relao com seus objetivos de vida e com seus valores. Um profissional que acredita (valoriza) no relacionamento interpessoal e que possui como objetivo de vida ajudar na
construo de relacionamentos positivos e duradouros entre as pessoas, ir tender a desenvolver competncias alinhadas como a comunicao eficaz, a empatia e o trabalho em equipe.
Um profissional que possui a comunicao eficaz como uma competncia bem desenvolvida e
que acredita na importncia do relacionamento humano para o sucesso das organizaes precisa refletir se sua profisso atual est coerente com seu repertrio de competncias e valores e se a empreEsse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
Competncias, gesto de carreiras e sistemas de Recursos Humanos
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sa para a qual trabalha comunga dos mesmos valores que o impulsionam. Muitas carreiras emperram
quando essa avaliao no feita. Quando as pessoas acreditam que a carreira algo que no precisa
ser gerida e que pode ser desenvolvida ao acaso.
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Valores:
integrao humana
Objetivo de vida:
facilitar a comunicao
entre as pessoas
Istock Photo.
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Istock Photo.
Carreira: resultado das competncias humanas desenvolvidas,

baseadas nos valores humanos e nos seus objetivos de vida
Carreira:
gesto de comunicao
corporativa
Competncia:
comunicao eficaz
Carreira
coerente
ncoras de carreira
O conceito de ncora de carreira foi desenvolvido por Edgar Schein (SCHEIN, 1993), estudioso
norte-americano sobre cultura organizacional e gesto de carreiras, por meio de entrevistas com profissionais em sua fase de estudantes e na fase profissional, isto , no decorrer das suas carreiras. O termo ncora vem da tentativa das pessoas em se fixarem naquela carreira que melhor atende aos seus
anseios interiores.
A ncora de carreira a auto-imagem da pessoa, obtida durante suas experincias na juventude
e no processo educacional, fortemente influenciada pelos valores, objetivos de vida e pelas suas competncias. As pessoas dificilmente abrem mo da sua ncora de carreira, mesmo nas fases mais difceis,
por representar o seu eu, a sua individualidade.
Fatores externos podem fazer a pessoa exercer uma ocupao diferente daquela coerente com a sua ncora de carreira, mas essa situao tende a ser mudada por ela o mais rpido possvel, pois contraria aquilo que
mais valoriza na sua auto-imagem. Quando a ocupao da pessoa contrria sua ncora de carreira, ocorre a seguinte sensao: no sou realmente eu nesse trabalho.
Jaume Soriano Sivera.
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Tipos de ncoras de carreira

As pesquisas de Schein identificaram oito tipos de ncoras de carreira, isto , aqueles valores dos
quais as pessoas no abririam mo, pois representam a sua auto-imagem.
As pessoas tcnica e funcionalmente ancoradas buscam a especializao nas suas carreiras. Aceitam funes de gesto, desde que estejam ligadas sua rea de especialidade. Para essas pessoas, o trabalho precisa ser
desafiador e trazer constantemente novos conhecimentos e habilidades,
seno torna-se montono e difcil de ser exercido. Rotinas administrativas e
gerenciais costumam ser vistas como algo penoso para elas.
Istock Photo.
Competncia tcnica/funcional
Especialistas preferem oportunidades para desenvolverem seus conhecimentos tcnicos do que simplesmente uma funo gerencial que os desconectem da sua evoluo tcnica. Querem ser reconhecidos
pelos seus resultados, muito mais pelo feedback dos seus pares e superiores que por valores monetrios.
Competncias individuais associadas:
::: capacidade analtica;
::: criatividade;
::: capacidade de assumir riscos e desafios.
As pessoas que possuem como ncora a competncia para gerncia geral buscam se tornar gestores de alta hierarquia e possuem ambio
para ascenderem na pirmide organizacional e para assumirem maiores
responsabilidades e poder poltico. So diferentes das pessoas com ncora
tcnica/funcional porque tem a especializao, que lhes dificultar o crescimento na organizao.
As pessoas nessa ncora tambm querem um trabalho desafiador,
variado e que traga oportunidades de projeo e reconhecimento. Querem
altos nveis de remunerao, pois medem seu sucesso pelo seu nvel de renda. Buscam promoes baseadas em mrito e nos resultados gerados. No
toleram ficar muito tempo numa determinada funo, pois encaram isso
como um desempenho no adequado em suas funes atuais.
Comstock Complete.
Competncia para gerncia geral
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::: capacidade de assumir riscos e desafios;
::: liderana;
::: viso sistmica e administrao por resultados.
As pessoas com ncora na autonomia/independncia no toleram se

sujeitar a regras estabelecidas por outras pessoas, horrios fixos, cdigos de
conduta e outros tipos de controle. Querem fazer as coisas a sua maneira, no
seu ritmo e no seu padro de organizao. Para essas pessoas, a vida organizacional restritiva e invasora da sua vida pessoal. Preferem trabalhos que lhes
dem autonomia e a sensao de que comandam os seus prprios destinos.
Inmagine.
Autonomia/Independncia
Essas pessoas so atradas para um trabalho autnomo, podendo se tornar empreendedores, consultores ou mesmo professores. Em organizaes
formais, buscaro trabalhar em vendas externas ou gerenciar unidades distantes da matriz. Quanto
remunerao, preferem o pagamento imediato e outras formas de remunerao sem vnculos e o sistema de reconhecimento que buscam deve lhes proporcionar maior liberdade e autonomia.
::: capacidade de adaptao;
::: flexibilidade;
::: autonomia.
Segurana/Estabilidade
Pessoas ancoradas na segurana/estabilidade precisam organizar sua carreira para que se sintam
seguras. Querem poder prever os eventos futuros e precisam se sentir seguras financeiramente. Essas
pessoas buscam organizaes estveis, que no tenham a prtica de demitir pessoas em massa e que
tenham bons programas de benefcios. Diferentemente das pessoas com ncora na autonomia/independncia, pessoas atreladas segurana/estabilidade querem vnculos e amarras, que os tornem cada
vez mais vinculados s suas empresas.

::: lealdade;
::: capacidade de seguir normas e procedimentos;
::: trabalho em equipe.
Digital Juice.
Essas pessoas do mais valor a um bom salrio e benefcios do que desafios e autonomia. comum encontrar pessoas ancoradas na segurana/estabilidade que busquem aprofundar seus conhecimentos tcnicos e funcionais, mas no pelas novas descobertas, e sim pelo aumento da segurana que
a especializao pode trazer. Preferem um sistema de promoo e remunerao baseado no tempo de
casa e no tempo de servio.
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As pessoas que possuem como ncora de carreira a criatividade empreendedora precisam criar seus prprios negcios, desenvolver novos produtos e servios ou mesmo reestruturar organizaes,
baseados nas suas convices e valores. No so simplesmente criativos, artsticos ou inventores. Sua energia criativa est ligada sua
capacidade de criar empresas, produtos e servios em funo da sua
capacidade empreendedora.
Digital Juice.
Criatividade empreendedora
A principal diferena do grupo com criatividade empreendedora daqueles do grupo de autonomia/independncia que as pessoas
ancoradas na criatividade empreendedora no buscam autonomia, e
sim o reconhecimento de que podem criar novos negcios. Tendem
a ficar entediados facilmente e aps desenvolverem um novo negcio podem querer vend-lo para se dedicarem a novos empreendimentos. A remunerao buscada por esse grupo est ligada posse
de patentes e aes dos negcios criados.
::: viso de negcios;
::: criatividade.
Pessoas que possuem o senso de dever e dedicao a uma causa trabalham baseadas em alguns valores centrais que norteiam suas
atividades e suas ocupaes. Elas querem ser agentes de mudana e
melhorar o mundo de alguma forma. Profisses assistenciais como a
medicina, assistncia social e o magistrio esto ligadas a essa ncora. Contudo, executivos que privilegiam os valores humanos e a responsabilidade social em suas organizaes tambm so ancorados
no senso de dever e na dedicao a uma causa.
Pessoas com o senso de misso querem influenciar suas organizaes e acreditam que a remunerao deve estar ligada no apenas aos
resultados de curto prazo, mas principalmente aos de longo prazo, vinculados contribuio da organizao, mudana social e atuao na
comunidade e sociedade. O principal reconhecimento para esse grupo
sentir que seus valores so compartilhados pelas suas organizaes.
::: responsabilidade social;
::: gesto por valores;
::: tica.
Istock Photo.
Senso de dever e dedicao a uma causa
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Algumas pessoas desenvolvem sua ncora de carreira na tentativa de conquistar novos negcios, entrar em novos mercados e vencer a
concorrncia. Para essas pessoas a realizao profissional est vinculada superao de obstculos e soluo de dilemas empresariais em
situaes de alto risco e com muitas dificuldades. Quanto mais complicado for o cenrio empresarial, maior estmulo essas pessoas tero para
desempenhar o seu papel.
Istock Photo.
Puro desafio
Os profissionais dessa categoria esto muito ligados estratgia

empresarial e aos riscos e desafios associados a ela. A remunerao almejada por esses profissionais baseada no cumprimento de metas desafiadoras e com base nos resultados. Querem ser reconhecidos pelas
vitrias trazidas s suas organizaes e sero leais a elas medida que
lhe proporcionarem novas misses e o autodesenvolvimento inerente.
::: viso estratgica;
::: capacidade intuitiva.
Estilo de vida
Digital Juice.
Ancorar a carreira em torno do estilo de vida significa aliar a carreira s condies consideradas importantes para que ocorra qualidade de
vida para as pessoas. As pessoas com essa ncora de carreira precisam integrar as necessidades individuais, familiares, sociais e da carreira. A palavra-chave dessa ncora a flexibilidade. As organizaes valorizadas
devero prover horrios flexveis, jornada de trabalho parcial e at mesmo a possibilidade de trabalho em casa. Os profissionais ligados a essa
ncora procuraro empresas diferenciadas, que possuam uma cultura voltada ao bem-estar das pessoas.
Essas pessoas gostam de ser remuneradas por metas atingidas, independentemente da jornada
e do horrio de trabalho, pois querem trabalhar no melhor horrio para elas, em funo das suas necessidades individuais e familiares.
::: integrao social;
::: foco nas pessoas;
::: relacionamento interpessoal.
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Competncias e sistemas de Recursos Humanos

As empresas que possuem a gesto por competncias utilizam essa abordagem para embasar os
seus sistemas de Recursos Humanos. Isto , as competncias organizacionais e individuais mapeadas
pela empresa iro sustentar a maneira como contratam, desenvolvem, remuneram, avaliam e retm os
seus talentos.
Recrutamento e seleo por competncias significa captar pessoas para

a organizao alinhadas com as suas competncias organizacionais e individuais. No processo seletivo, a rea de Recursos Humanos procurar descobrir se
o candidato possui os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios e se
consegue mobiliz-los para entregar os resultados esperados.
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Recrutamento e seleo por competncias
Entrevista por competncias

A entrevista por competncias um instrumento muito utilizado pelas empresas no processo seletivo. O entrevistador ir procurar aliar as aes do candidato e os resultados gerados.
Exemplo de entrevista por competncias

Uma empresa procura um profissional para assumir a funo de gerente de marketing. As principais competncias procuradas so a viso estratgica, o conhecimento de mercado e o foco no cliente.
Exemplos tpicos de perguntas realizadas na entrevista seriam:
Pergunta: Diga-me uma situao em que voc teve que escolher entre atender o cliente e rentabilizar o resultado da empresa...
Resposta: O cliente da empresa em que eu trabalhava pediu o desenvolvimento de uma embalagem sob medida, com o custo 15% acima da embalagem padro. Isso iria afetar negativamente nosso resultado.
Pergunta: Qual foi a deciso tomada?
Resposta: Avaliamos que o cliente era estratgico e representava nossa entrada num novo segmento de mercado. O impacto negativo no resultado seria revertido em pouco tempo com o volume de
vendas que seria gerado e que representaria um acrscimo de 20% no nosso faturamento. Assim sendo,
desenvolvemos a embalagem solicitada pelo cliente.
Pergunta: Qual foi o resultado obtido?
Resposta: O cliente sentiu-se satisfeito, criando um vnculo duradouro com a nossa empresa. O
atendimento quele cliente permitiu que entrssemos num novo mercado de forma pioneira em relao concorrncia. Atualmente somos lderes de mercado, nosso faturamento cresceu 25% e nosso resultado no foi impactado negativamente.
Comentrios: Nessa entrevista, o candidato conseguiu mostrar uma situao concreta onde ele
demonstrou as competncias que a empresa esperava como a viso estratgica (decidir entre atender
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o cliente e correr o risco de perder rentabilidade), o conhecimento de mercado (avaliar a possibilidade

de entrar em um novo mercado) e o foco no cliente (satisfazer o cliente). Alm disso, foi possvel avaliar
se as competncias do candidato trouxeram o resultado esperado, que foi confirmado com o aumento
no faturamento e a preservao dos resultados financeiros.
Treinamento e desenvolvimento por competncias

O treinamento e desenvolvimento por competncias visa preencher as lacunas existentes para
que o profissional possa entregar os resultados esperados pelas suas competncias.
Uma empresa definiu que uma das suas competncias gerenciais fundamentais a criao do lder educador, isto , o gestor de
pessoas que se preocupa em educar e desenvolver a sua equipe.
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Exemplo de programa de formao de lideranas por competncias
Ficha de desenvolvimento de competncia

Competncia: capacidade do gestor em desenvolver sua equipe.
Programa Educacional: metodologia de ensino para gestores.
Contedo Programtico:
::: levantamento de necessidades de formao;
::: planejamento do programa de formao;
::: comunicao oral, gestual e escrita;
::: avaliao dos resultados;
::: coaching.
Tipo do programa de formao: aulas expositivas e vivncias comportamentais.
Formato do programa: atividades presenciais e teleconferncia.
Remunerao por competncias

Remunerar por competncias significa recompensar o profissional pelas suas competncias e resultados. Nesse processo, a empresa no avalia apenas os resultados financeiros de curto prazo que o
profissional traz, mas tambm se ele possui conhecimentos, habilidades e atitudes esperados e quais
resultados essas capacidades trazem para a empresa.
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Modelo de remunerao por competncias

Funo
Competncia
Gerente de vendas
Captao de novos clientes que comprem de forma constante
Indicador
Meta
1. Quantidade de novos clientes
1. Dois novos clientes por ms
2. Faturamento gerado pelos novos clientes
2. R$100.000,00 mensais adicionais para os novos clientes
Remunerao
1. Valor fixo: R$5.000,00
2. Varivel mensal:
2.1. R$1.000,00 para cada novo cliente com faturamento de at R$10.000,00
2.2. R$3.000,00 para cada novo cliente com faturamento de at R$10.000,00 a R$50.000,00*
2.3. R$5.000,00 para cada novo cliente com faturamento acima de R$50.000,00
* Obs: o faturamento trazido pelo novo cliente deve se
No exemplo anterior, a remunerao est atrelada competncia de captar

novos clientes que comprem de forma constante. Esse exemplo mostra a diferena
entre uma competncia e uma simples meta. A meta normalmente algo de curto prazo e que no est ligada a um determinado comportamento. A competncia
possui uma anlise num prazo maior (trs meses) e exige a observao de um comportamento especfico (fidelizar o cliente levando-o a comprar de forma contnua).
Digital Juice.
repetir no mnimo por trs meses consecutivos.
Avaliao de desempenho por competncias

A avaliao de desempenho por competncias monitora o estgio de implantao das competncias necessrias empresa. Esse processo fortemente ligado ao processo de treinamento e desenvolvimento por competncias porque, quando for detectada alguma deficincia nas competncias dos
profissionais, a empresa dever acionar um plano de desenvolvimento daquela competncia especfica,
visando cobrir a lacuna existente.
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Exemplo de avaliao por competncias
Comstock Complete.
Uma empresa avalia sua gerente de Recursos Humanos em funo das competncias esperadas e
desenvolve um programa de desenvolvimento para as competncias em nvel abaixo do esperado.
Mirella Rosini
Gerente de Recursos
Humanos
Competncias individuais
equivalentes
Tipo de
competncia
Avaliador 1
Avaliador 2
Avaliador 3
Total de
pontos
Percentual
atingido*
Avaliao
adequada?
geral
11
73%
no
gerencial
12
80%
sim
tcnica
10
67%
no
Atuao de forma
criativa sem medo de
arriscar
Busca o trabalho em
equipe e a participao
de todos
Reteno dos talentos
da empresa
Notas possveis:
1: nunca
2: raramente
3: s vezes
4: quase sempre
5: sempre
*Clculo do percentual atingido:
somatria dos pontos obtidos/pontos possveis *100
No exemplo, os pontos possveis so 15, se os trs avaliadores
derem nota 5
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Plano de desenvolvimento de competncias

Competncia
Atuao de forma criativa sem medo de arriscar
Plano de Ao:
1. Disponibilizar profissional um programa de coaching executivo.
2. Definir programa de formao que trabalhe a criatividade e o empreendedorismo.
3. Definir metas de criao de novos produtos de RH para a profissional.
4. Coaching de acompanhamento.
5. Avaliao dos resultados.
Competncia
Reter os talentos da empresa
Plano de Ao:
1. Treinar a profissional em prticas de reteno de talentos.
2. Elaborar pesquisa de clima organizacional.
3. Implantar programa de qualidade de vida.
4. Avaliao dos resultados.
Gesto de talentos por competncias

Gerir talentos por competncias significa criar o ambiente organizacional adequado ao desenvolvimento das competncias.
Os programas atuais de gesto de talentos esto ligados a programas de qualidade de vida nas
empresas porque as organizaes comeam a descobrir que a manuteno de um ambiente adequado
ao desenvolvimento de competncias significa fornecer qualidade de vida aos profissionais.
Para Limongi (2004, p. 177) gerir qualidade de vida no trabalho uma nova competncia desenvolvida pelas empresas. Os administradores da atualidade esto construindo programas de qualidade
de vida bem focados e que abrangem diferentes habilidades.
Para a autora, a competncia em qualidade de vida no trabalho est ligada a questes de sade,
lazer e nutrio, alm de habilidades relacionadas responsabilidade social e s relaes de trabalho
o que demonstra que a sade organizacional possui reas de atuao cada vez mais abrangentes para
os administradores.
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Exemplos de programas de gesto de talentos

::: gesto da sade;
::: gesto do clima organizacional;
::: programa de seleo interna de profissionais.
importante ressaltar que quando os sistemas de Recursos Humanos funcionam bem, isto , quando a empresa contrata, desenvolve, remunera e avalia corretamente os seus profissionais observando a
implantao das suas competncias estratgicas est fazendo uma boa gesto dos seus talentos.
Texto complementar
Competncias, uma bssola para a sua carreira
Trataremos neste artigo de uma questo muito importante para empresas e profissionais de hoje iremos nos
ater ao aspecto pessoal e no organizacional. Vamos abordar o tema competncias. Mais especificamente iremos buscar definir e identificar o termo, no sentido de caractersticas
individuais que levam a resultados. Identificar as competncias e avaliar sua interferncia construtiva ou restritiva em
seu desempenho fundamental para o controle e direcionamento da carreira de qualquer profissional.
Creative Sute
(SANTOS, 2002)
Mais do que o conceito antigo de domnio de conhecimentos que garantem um melhor resultado, a competncia passou a ser definida como a aplicao de um ou mais dos requisitos de conhecimentos, experincias, aptides, habilidades, motivos, interesses etc., com obteno de resultados
prticos (NIO RESENDE). Ou seja, no atual contexto, competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada
situao (LEVY-LEBOYER apud GRAMIGNA).
Por isso, necessrio que saibamos quais os principais itens que nos levaro aos resultados
que esperamos ou que esperam de ns. Com a identificao das competncias voc tomar decises com a certeza de resultados, pois estar levando em conta todas as variveis que interferem no
seu desempenho.
Mas quais so as principais competncias que devo

levar em conta? Na verdade, cada cargo ou funo tem
um conjunto de competncias mais relevantes atuao
do ocupante, o que est diretamente relacionado aos resultados esperados intrnsecos sua atuao. Para exemplificarmos isso usaremos como referncia um cargo de
supervisor. Como ponto de partida usaremos As Dezesseis
Competncias Referenciais de McCauley para funes de liderana, conforme o quadro de Rita Gramigna:
Comstock Complete.
1. Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanas e situaes ambguas,
ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decises acertadas mediante presso; liderar
sistemas de trabalho complexos e adotar condutas flexveis na resoluo de problemas; capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gesto.
2. Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar mediante obstculos, assumir, saber o que
necessrio e seguir adiante; ser capaz de trabalhar s e tambm aprender com os demais,
em caso de necessidade.
3. Aprender depressa: dominar rapidamente novas tecnologias.
4. Ter esprito de deciso: atuar com rapidez de
forma aproximativa e com preciso.
5. Administrar equipes com eficcia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar
justia ante seus feitos.
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6. Criar um clima propcio ao desenvolvimento:

ampliar os desafios e as oportunidades para criar
um clima que favorea o desenvolvimento de sua
equipe.
7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir com deciso e
equidade quando tratar colaboradores com problemas.
8. Estar orientado para o trabalho em equipe.
9. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.
10. Estabelecer boas relaes na empresa: saber como estabelecer boas relaes no trabalho, negociar quando houver problemas, conseguir cooperao.
11. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos demais e sensibilidade ante as necessidades
de seus colaboradores.
12. Enfrentar os desafios com tranqilidade: apresentar atitude firme, contrapor com base
em dados, evitar censurar os outros pelos erros cometidos, ser capaz de sair de situaes
constrangedoras.
13. Manter o equilbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa.
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14. Autoconhecer-se: ter a idia exata de seus pontos fracos e fortes e estar disposto a investir
em si mesmo.
15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afvel e dar mostras de bom humor.
16. Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar comportamentos que, a princpio, podem parecer opostos exercer liderana e deixar-se liderar, opinar e aceitar opinies dos
demais etc.
Com isso, devemos ir um pouco mais alm, compreendendo que as competncias devem
abranger trs pontos:
::: Conhecimentos necessrios (cursos e treinamentos que tenha feito);
::: Habilidades exigidas (saber fazer, utilizar os conhecimentos adquiridos);
Esses pontos so observveis na atuao diria do profissional ou em situaes criadas especificamente para sua
avaliao, tais como recrutamento e seleo, provas situacionais, entre outros. Como exemplo, para melhor compreendermos esses desdobramentos vamos citar a funo de
consultor da consultoria de talentos. Visto que esta pessoa
atuar em consultoria e assessoria institucional, e tambm
na instrutoria, organizao e conduo de eventos, temos
que, para o bom desempenho de suas funes, as competncias requeridas so:
1 Conhecimentos
::: Tcnicas de comunicao
::: Conceitos e tcnicas de dinmica de grupo
::: Recrutamento e seleo
::: Treinamento e desenvolvimento
::: Cerimonial e eventos
::: Oramento aplicado a eventos
::: Sistemas e processos de consultoria
::: Tcnicas de negociao
::: Tcnicas de instrutoria
::: Tcnicas pedaggicas aplicadas empresa
::: Informtica bsica (Windows e Office).
2 Habilidades
::: Conduo de grupo
::: Liderana
Getty Images.
::: Atitudes esperadas (comportamentos pertinentes sua atuao).
92
::: Fluncia verbal

::: Postura (Expresso corporal)
::: Bom negociador
::: Criatividade
3 Atitudes
::: Flexibilidade
::: Responsabilidade
::: Iniciativa
::: tica
::: Franqueza
::: Proatividade
::: Acertividade
Identificando as competncias mais importantes nossa atuao, podemos avaliar como estamos em relao a cada uma delas. Como a nossa proposta neste artigo a identificao das competncias ficaremos por aqui, a questo da avaliao fica para os prximos artigos. Com isto, at l,
v definindo as principais competncias necessrias sua funo e seus desdobramentos. No prximo artigo veremos como avali-las e o que fazer a partir desta avaliao.
Lembre-se: No espere. Faa melhorar! Sucesso.
Atividades
1.
O que so ncoras de carreira?
2.
Qual a relao entre as ncoras de carreira e as competncias individuais?
3.
Quais os fundamentos de uma entrevista por competncias?
| 93
94
4.
Por que o treinamento e seleo por competncias est diretamente ligado avaliao de desempenho por competncias?
Ampliando conhecimentos
LIMONGI, Ana Cristina. Qualidade de Vida no Trabalho QVT: conceitos e prticas nas empresas da
sociedade ps-industrial. So Paulo: Atlas, 2004.
Esta aula tratou de competncias, gesto de carreiras e sistemas de Recursos Humanos. Uma nova
competncia aparece nas empresas, que permite uma melhor gesto de carreiras e se insere nos sistemas de Recursos Humanos: a gesto da qualidade de vida no trabalho. O livro da professora Ana Cristina
Limongi trata a qualidade de vida no trabalho de forma abrangente e possibilita ao leitor entender porque as empresas investem cada vez mais no desenvolvimento dessa competncia.
Gabarito
1.
So direcionadores da carreira das pessoas e esto ligadas sua auto-imagem, aos seus valores e
aos seus objetivos de vida. Quando a pessoa possui uma ocupao discrepante sua ncora de carreira, cria a sensao de que no est sendo ela mesma. No possui identidade no seu trabalho.
2.
As ncoras de carreira so desenvolvidas a partir de um determinado repertrio humano, que envolve valores, objetivos de vida e competncias individuais. Isto , as pessoas possuem valores e objetivos de vida que as fazem desenvolver determinadas competncias, necessrias construo de
suas carreiras. Logo, as competncias so o elo necessrio ao desenvolvimento de carreiras.
3.
As entrevistas por competncias procuram detectar a mobilizao dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos candidatos e quais so as aes geradas nessa mobilizao. Alm disso, importante perceber quais resultados, ou quais entregas, a mobilizao das competncias trouxe
para as empresas nas quais os candidatos trabalharam.
4.
A avaliao por competncias monitora o estgio atual da implantao das competncias nas empresas. Esse processo detecta lacunas que devem ser trabalhadas nas pessoas. O resultado final
a implantao de um programa de desenvolvimento das competncias nos profissionais. Desse
modo, avaliar o desempenho por competncias somente faz sentido se existir um plano de treinamento e desenvolvimento integrado.

23 - Competências, Gestão de Carreiras e Sistemas de Recursos Humanos

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Formao de

Fbio Cssio Costa Moraes

M827 Moraes, Fbio Cssio Costa. / Formao de Competncias.

1. Administrao de Pessoal 2.Trabalho profissional Avaliao. 3. Eficincia organizacional 4.Qualificaes profissionais

Todos os direitos reservados.

Competncias individuais e organizacionais | 23

Competncias, estratgia competitiva e educao corporativa | 39

O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes | 55

Competncias, gesto de carreiras e sistemas de Recursos Humanos | 77

::: Recrutamento e seleo.

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Competncia para gerncia geral

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As pessoas com ncora na autonomia/independncia no toleram se

Competncias individuais associadas:

Senso de dever e dedicao a uma causa

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Modelo de remunerao por competncias

Captao de novos clientes que comprem de forma constante

1. Quantidade de novos clientes

1. Dois novos clientes por ms

2. Faturamento gerado pelos novos clientes

2. R$100.000,00 mensais adicionais para os novos clientes

No exemplo anterior, a remunerao est atrelada competncia de captar

repetir no mnimo por trs meses consecutivos.

Avaliao de desempenho por competncias

Competncias, gesto de carreiras e sistemas de Recursos Humanos

Exemplo de avaliao por competncias

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Atuao de forma criativa sem medo de arriscar

Reter os talentos da empresa

Gesto de talentos por competncias

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Mas quais so as principais competncias que devo

6. Criar um clima propcio ao desenvolvimento:

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::: Atitudes esperadas (comportamentos pertinentes sua atuao).

::: Fluncia verbal

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