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Auditorias

de
Mantenimiento
Lourival Augusto Tavares
Consultor en Ingeniera de Mantenimiento

Auditorias de mantenimiento Lourival Augusto Tavares l.tavares@mandic.con.br - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

Los gerentes de mantenimiento estn recibiendo, cada


vez ms, mayores responsabilidades, en muchos casos, con una estructura "enjugada" y buscan responder a las nuevas exigencias de los consumidores o clientes, perfeccionndose y buscando el perfeccionamiento de su personal, a travs de mayor capacitacin
y de intercambio de informaciones.
Confirmase que la atencin de las empresas para el
rea de mantenimiento esta cada vez mas activa a travs de las inversiones en capacitacin, consultoras,
auditorias especializadas, implantacin de sistemas
automatizados, modernizacin de estructura, adquisicin de nuevas herramientas e instrumentos, tercerizacin y adquisicin de sensores para mejorar el desarrollo de esta funcin.
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Costos y Productividad
$

9
9
9
9
9
9
9
9

Reduccin de la vida til de los equipos (depreciacin del activo);


Prdida de produccin o calidad de los servicios;
Mantenimiento
Pago de horas extras al personal de mantenimiento;
por Rotura
Aumento del "stock" de materia prima improductiva;
Aumento de adquisicin de repuestos;
Ociosidad de mano de obra operativa;
Aumento de riesgos de accidentes;
Prdida de mercado.

Tiempo
Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05
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3

Costos y Productividad
$
Mantenimiento
por Rotura

Mantenimiento
c/Prevencin
Mantenimiento Planeado
Ocurrencias Aleatorias
Tiempo
Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05
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AUDITORIAS

EXTERNA
INTERNA
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COMITE DE AUDITORIA
Formacin de una comisin (comit) corporativo, constituido de representantes de todas las reas directa o indirectamente involucradas con el rea a ser auditada (mantenimiento) que tienen autoridad delegada para presentar propuestas y tomar decisiones
que afectan a sus reas de actuacin.
Esta comisin ser asesorada por un consultor, experto en el rea a ser auditada, que
ir presentar sugerencias cuanto a los parmetros y preguntas a serien aplicadas durante el proceso para anlisis y aprobacin
de la comisin.
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METODOLOGIA
9 Visitas tcnicas a las instalaciones, talleres y oficinas de la empresa;
9 Reuniones y debates de los profesionales involucrados en el proceso de Anlisis (brain-storm);
9 Consulta a documentacin en uso y determinacin
del flujo de informaciones existente;
9 Consulta a los usuarios de los servicios de mantenimiento (clientes);
9 Normas y estndares de informatizacin adoptados
por la empresa;
9 Levantamiento de informaciones de problemas a
administrar;
9 Reuniones de los miembros del comit para anlisis y discusin de las informaciones y presentacin de recomendaciones;
9 Elaboracin del informe de diagnstico.
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RADAR DE AUDITORIA
El comit selecciona un conjunto de parmetros,
sugeridos por el consultor y agrega otros que
juzgue pertinentes, que sern puntuados y comentados por todos los clientes y servidores del
rea bajo auditoria.

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RADAR DE AUDITORIA
1

15

1 - CORPORATIVIDAD

2 - ORGANIZACION

14

3 - CAPACIT. DE LA GERENCIA
4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO
5 - CAPACIT. TECNICOS

13

6 - MOTIVACION
7 - CONTROL DE GESTION

12

8 - ORDENES DE TRABAJO
9 - EVALUACIONES
10 - HERRAMIENTAS

11

11 - REPUESTOS
12 - MANTENIM. PREVENT.
13 - INGENIERIA MANTENIM.

10
9

14 - MEDIDAS DE TRABAJO
15 - PROCESAMIENTO DATOS

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CUESTIONARIO DE AUDITORIA
El comit selecciona un conjunto de preguntas
sugeridas por el consultor y agrega otras que
juzgue pertinentes que irn permitir la conduccin
de las entrevistas de forma global, objetiva y sin
omisiones.

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EJEMPLOS DE PREGUNTAS
Son efectuadas mediciones de indisponibilidad (o confiabilidad) de los equipos debido al mantenimiento?
Los patrones de indisponibilidad obtenidos son comparados con los de otras empresas de mismo sector?
La empresa adopta proceso de evaluacin de los servicios
de mantenimiento por sus usuarios (clientes)?
La empresa adopta criterios de control de calidad de sus
productos o servicios compatibles con la competitividad
del mundo moderno?
Existen patrones de control de calidad de los servicios
hechos por el mantenimiento propio o contratado, as cmo de los repuestos utilizados?
Tiene la empresa tantos servicios correctivos, que los ejecutantes de mantenimiento no logran una programacin
regular para sus trabajos?
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EJEMPLOS DE PREGUNTAS
El gerente de mantenimiento esta bien servido de un sistema de tratamiento de datos para hacer su trabajo de gestin?
Para el personal propio, el rea de recursos humanos tiene programas adecuados de: estimulo a sugerencias?
valoracin profesional? motivacin? desarrollo de la
conciencia preventiva?
Existe programa regular de capacitacin de personal de
mantenimiento en todos los niveles?
Existen convenios para practicas en instituciones de entrenamiento de nivel promedio y superior?
Existe programa de intercambio entre empresas o entre
plantas de la misma empresa?
Cundo un nuevo equipo es comprado se exige capacitacin por el fabricante o proveedor?
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EJEMPLOS DE PREGUNTAS
La bodega tiene un sistema adecuado de almacenaje de
repuestos?
Los repuestos son almacenados en ambiente adecuado a
su preservacin?
Existe un sistema informatizado de gestin de material
(as como de otras reas) que es, o puede ser, integrado
con el sistema de mantenimiento?
Existen problemas de reracionamiento del personal de
mantenimiento y/o reas correlacionadas, reflejando directa o indirectamente en los servicios de mantenimiento?
Existe, en la empresa, un grupo de combate a incendio,
con participacin del personal de mantenimiento?
El gerente tiene dificultades de comunicar-se con sus asesores o jefes de rea debido a que el sistema de gestin
no es adecuado?
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ETAPAS DA AUDITORIA
Principios y reglas de investigacin eficaz;
Estructuracin de la base de datos;
Los indicadores de mantenimiento;
El grado de madurez de la empresa;
Las evolucin tecnologica del mantenimiento;
Las recomendaciones cuanto a las debilidades;
La evaluacin del retorno sobre la inversin.

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14

Principios y reglas
de investigacin
eficaz
Peter Drucker
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Uno de los principales retos de las auditorias es conseguir eliminar las absurdas luchas entre departamentos, y mejorar la comunicacin entre tcnicos, supervisores y directivos de distintas reas.
Sin tener datos para generar informes es imposible la
colaboracin y el trabajo en equipo.
Una regla bsica que los auditores tienen permanentemente en cuenta es que si se implementa un sistema
inadecuado de gestin, el resultado ser una gestin
inadecuada.
Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta tecnologa de informacin es una panacea y que solo
tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas
en tecnologa ms moderna.
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Los cambios ocurren de forma cada vez ms rpida,


y el no seguimiento a estos, puede llevar a una empresa a quedar rezagada con relacin a sus competidores

PROPUESTAS
/
IDEAS
/
PROBLEMAS
/
METODOS
/
TECNICAS

Salto Tecolgico

Tiempo
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Los siete pilares


de madurez del
mantenimiento en
una compaa
Metrics ROI Tompkins Associates Inc. Nov. 2000
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Grado de madurez del mantenimiento


Tompkins Associates Inc. Nov. 2000

Actitud de la gestin corporativa de la planta


Nivel 1
Inconsciente

Nivel 2
Despertando

No
comprende
o que es
mantenimiento
preventivo,
repara
cuando
rompe

Reconoce
que el
mantenimiento
puede ser
mejorado, sin
embargo se
siente
incapacitado
para
implementar

Nivel 3
Desarrollando

Nivel 4
Capacitado

Nivel 5
Consciente

Aprende mas
Actitud
Incluye el
sobre ROI;
participativa; mantenimiento
desarrolla mayor reconoce que
como una
interese y
la gestin de
parte del
seguridad
mantenimiento sistema global
es mandataria
de la
compaa

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Grado de madurez del mantenimiento


Tompkins Associates Inc. Nov. 2000

Estado organizacional da mantenimiento


Nivel 1
Inconsciente

Nivel 2
Despertando

Nivel 3
Desarrollando

Nivel 4
Capacitado

Nivel 5
Consciente

Reactivo

Consciente

Preventivo

Preditivo

Productiva
Combina tcnicas predictivas
con involucramiento del operador para liberar tcnicos de
mantenimiento
para anlisis
de fallas y mejora de las actividades de
mantenimiento
(mantenabilidad)

Trabaja en
el equipo
cuando el
falla;
adems
logra baja
productividad su
personal

Todava
reactivo,
mientras
recupera
mejor los
componentes
y tiene
disponibilidad
de repuestos
cuando ocurre
la falla

Utiliza algunas
tcnicas como
Usa rutinas de
anlisis de viinspeccin,
bracin, termolubricacin,
grafa, ultra soajustes y
nido etc. para
pequeos
monitorear la
servicios para
condicin del
mejorar el MTBF equipo, permitiendo accin
de los equipos
proactiva y solucin de problemas evitando
las fallas

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Grado de madurez del mantenimiento


Tompkins Associates Inc. Nov. 2000

Porcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento


Nivel 1
Inconsciente

Nivel 2
Despertando

Nivel 3
Desarrollando

Nivel 4
Capacitado

Nivel 5
Consciente

> 30 %

2030 %

1020 %

510 %

< de 5 %

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Grado de madurez del mantenimiento


Tompkins Associates Inc. Nov. 2000

Solucin de problemas de mantenimiento


Nivel 1
Inconsciente

Nivel 2
Despertando

Los problemas se
desarrollan
hasta serien
descubiertos

Pequea
gama de
acciones son
elaboradas;
inicio
elementar de
anlisis de
fallas

Nivel 3
Desarrollando

Nivel 4
Capacitado

Nivel 5
Consciente

Los problemas Los problemas Los problemas


son resueltos a
son
son
travs de la
prevenidos
anticipados;
implantacin de
se utiliza de
acciones de
un fuerte
mantenimiento e
equipo
ingeniera
disciplinario de
solucin de
problemas

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Grado de madurez del mantenimiento


Tompkins Associates Inc. Nov. 2000

Calificacin y entrenamiento del personal de mantenimiento


Nivel 1
Inconsciente

Baja calidad
de mano de
obra; rgida
lnea de
supervisin;
conocimiento
ultrapasado;
necesidad de
actualizacin
de conocimientos que
es visto como
un gasto desnecesario;
pagos por
antigedad

Nivel 2
Despertando

Nivel 3
Desarrollando

Nivel 4
Capacitado

Trabajadores
Calidad + Calidad Expectativa de
sienten falta de
= Calidad; expancalidad en el
conocimiento p/ sin y distribucin trabajo; tareas
analizar roturas; de desempeo de ejecutadas por
cuestionamiento tareas; desarrollo multiespecialisde las lneas de de baja crtica a la tas; conocimiespecializacin; competencia; inento actual y
identificacin de versin en invesactualizados ;
obsolescencia tigacin; pagos por identificacin y
de conocimiencapacidad de resol- providencias
to; reconocimiento de necesi- ver problemas; pro- para necesidadad de capaci- grama de retencin des de capacitacin; cuestio- de talentos; conci- tacin; pago por
encia de la impor- desarrollos de
namiento del
tancia de hacer
competencias
mtodo tradicambios
cional de pagos

Nivel 5
Consciente

Orgullo y profesioonalismo; flexibilidad en la


designacin de
tareas; conocimiento para futuras necesidades; capacitacin de los operadores por los
mantenedores;
conocimiento
siempre actualizado; pagos basado en la productividad de la
planta.

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Grado de madurez del mantenimiento


Tompkins Associates Inc. Nov. 2000

Informaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones


Nivel 1
Inconsciente

Nivel 2
Despertando

Nivel 3
Desarrollando

Mantenimiento intenta
efectuar
registros;
disciplina no
es exigida;
datos
deficientes.

Es utilizada
Es utilizada una
una Orden de Orden de Trabajo
Trabajo manu- manual o compual o computa- tadorizada por el
dorizada por
mantenimiento,
mantenimien- por operacin e
to; alguna o ingeniera; utilizaninguna
cin de planificaplanificacin y cin; implemenprogramacin tacin de programacin de servicios.

Nivel 4
Capacitado

Nivel 5
Consciente

Utilizacin de
sistema de
control de
mantenimiento
para todas las
reas de la
compaa;
disponibilidad
y consistencia
de la
informacin

El sistema de
informacin de
mantenimiento
es integrado al
sistema de
informaciones
de la
corporacin

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Grado de madurez del mantenimiento


Tompkins Associates Inc. Nov. 2000

Resumo da posicin del mantenimiento en la compaa


Nivel 1
Inconsciente

Nivel 2
Despertando

Nosotros no
sabemos cual
equipo se va
romper y para esto pagamos al mantenimiento.
Por supuesto
que nuestras
tasas de prdidas son altas, sin embargo esto no
es problema
del mantenimiento

Ser que
nuestros competidores tienen esto tipo
de porblemas
con sus equipos? Las
refracciones
nos entando
costando mucho!

Nivel 3
Desarrollando

Nivel 4
Capacitado

Nivel 5
Consciente

Todos estn No esperamos


Con el nuevo
criterio de gestin, concretizados
roturas y es
nosotros empeza- que el manten- una sorpresa
imiento hace
mos identificar y
cuando ellas
resolver proble- parte de nues- ocurren. Mantra rutina de tenimiento conmas
calidad operatribuye para
cional. No po- nos mantener
demos hacer
dentro de los
productos de
mejores!
calidad con
mantenimiento
deficiente

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El OEE y el
desarrollo
tecnolgico

Lourival Augusto Tavares

Graja 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ


Mantenimiento Centrado en Rua
el (021)
Negocio
- Pp.
34 ... 36
Tel:
268-5289 Fax:
(021)208-4035
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MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCION


DEL PROCESO DE GESTION
OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Fuente: HSB Reliability Tecnologies

EFECTIVIDAD
DE RESULTADOS

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Mantenimiento
PLANIFICADO
(CMC)
Mantenimiento
Visin Corpor.
BASICO
Direccin
Identificacin
Metas
Prog.Maestro Estructura
Orden Trabajo Capacitacin
Control Progr. Tecnologia
Gest.Contratos Inversiones
Gestin Stocks Eleccin Soft

Mantenimiento
Mantenimiento
RIESGO
Mantenimiento CENT. FIABIL (Estratgico)
(RCM).
C/ OPERACION
Disp. X Neces.
(TPM)
Mantenimiento
Ident. Medidas Cuellos Botella
CONDICION
FMEA
Ind. Clase Md.
(PREDICTIVO) Identif. Sector
Revisin
ManIntegridad
Ident. Equipos Consenso
tenambilidad.
Ident.Medidas Objetivos Staff
Seguridad
Analisis
de
ReEleccion Tecn. Planif.Capacit.
Med. Ambiente
lac.
Costos
Ident. Proceso
5S
Tiempos x Mv.
Capacitacion Capac.Superv. Revisin Proc.
Anlisis ABC
Seguridad
Implement. Multiplicador
Informes de Arbol Decis.
Recol. Valores Monitoreo
Fiabilidad Mix Actividades
Procesam.
Revisin Mt.Pv. Reduccin de
Analisis
Gestin Doc.
Stocks
Evaluacin

ROI

TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO
Lourival Augusto Tavares.
Rua Graja 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ
Tel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035

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27

Estructuracin de la
base de datos

Lourival Augusto Tavares

Rua Graja 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ


Administracin Moderna De Mantenimiento
- Pp.
49 ... 80
Tel: (021) 268-5289 Fax:
(021)208-4035
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28

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29

Los indicadores
de
mantenimiento
Administracin Moderna De Mantenimiento - Pp. 86 ... 121
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Indices Clase Mundial


TMEF =

Tiempo Promedio Entre Fallas


Tiempo Promedio Para Reparacin
Tiempo Promedio Para Falla
NOIT

NOIT.HROP

TMPR =
TPPF =

NTMC
HTMC
NTMC
HROP
NTMC

Nmero de Items

HROP

Horas de Operacin

NTMC

Nmero Total de Mantenimientos Correctivos

HTMC

Horas Totales de Mantenimientos Correctivos

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31

Indices Clase Mundial


HCAL

Horas Calendrio

HTMN

Horas Totales de Mantenimiento

HROP

Horas de Operacin

HTMC

Horas Totales de Mantenimientos Correctivos

Disponibilidad de equipos

DISP =
DISP =

Confiabilidad de equipos
DISP =

TMEF
TMEF + TMPR

X 100

CONF =
DISP =

(HCAL - HTMN)
HCAL
HROP

X 100

X 100
(HROP + HTMN)
(HCAL - HTMC)
HCAL
HROP

X 100

(HROP + HTMC)

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X 100
32

Indices de Gestin de Equipos


Tiempo Promedio Entre Mantenimientos Preventivos
TPEP =

NOIT.HROP
NTMP

Tiempo Promedio Para Mantenimientos Preventivos


TPPP =

NOIT

HRMP
NTMP

Nmero de Items

HROP

Horas de Operacin

NTMP

Nmero Total de Mantenimientos Preventivos

HTMP

Horas Totales de Mantenimientos Preventivos

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33

Indices de Gestin de Equipos


NMPR

Nmero de Mantenimientos Previstos

NMEJ

Nmero de Mantenimientos Ejecutados

HMPR

Horas de Mantenimiento Previstos

HMEJ

Horas de Mantenimiento Ejecutados

No Conformidades de Mantenimientos
NCFM =

NMPR - NMEJ

Alivio de servicios de mantenimiento


ALSM =

NMPR

HMPR - HMEJ
HMPR

X 100

X 100

Sobrecarga de servicios de mantenimiento


SCSM =

HMEJ - HMPR
HMPR

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X 100
34

Indices de Gestin de Costos


Costo de Mantenimiento por Facturacin
CMFT =

CTMN
FTEP

X 100

Costo Mantenimiento por Valor de Reposicin


CMVR =

CTMN
VLRP

CTMN

Costo Total de Mantenimiento

FTEP

Facturacin de la Empresa

VLRP

Valor de Reposicin

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X 100

35

Indices de Gestin de Costos


CTMN

Costo Total de Mantenimiento

CTPR

Costo Total de Produccin

TBMP

Trabajo en Mantenimiento Preventivo

CMFT

Costo de Mantenimiento por Facturacin

CMOP

Costo de Mano de Obra Propio

Componente del costo de mantenimiento


CCMN =

CTMN
CTPR

X 100

Progreso en los esfuerzos de reduccin de costos


PERC =

Costo relativo con personal propio


CRPP =

CMOP
CTMN

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TBMP
CMFT
X 100
36

Indices de Gestin de Costos


Costo relativo con material
Costo de mano de obra externa

CMAT

CRMT =

CMOE =

CTMN
CMOC
CTMN

X 100

X 100

Costo de mantenimiento en relacin a la produccin


CRPP =

CTMN
PRTP

CMAT

Costo con Material

CMOC

Costo con Mano de Obra Contratada

CTMN

Costo Total de Mantenimiento

PRTP

Produccin Total en el Perodo

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X 100

37

Indices de Gestin de Costos


CTMN

Costo Total de Mantenimiento

CCPM

Costo con Capacitacin de Personal de Mant.

CIRP

Capital Inmovilizado en Repuestos

CIEQ

Capital Inmovilizado en Equipos

VLVT

Valor de Venta

Costo de capacitacin
CTCP =

Inmovilizacin en repuestos
IMRP =

Costo de mantenimiento por valor de venta

CMVT =

CCPM
CTMN
CIRP
CIEQ
CTMN
VLVT

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X 100
X 100
X 100
38

Indices de Gestin de Recursos


Trabajo en Mantenimiento Correctivo

HHMC
X 100
TBMC =
HHDP

Trabajo en Mantenimiento Preventivo

HHMP
X 100
TBMP =
HHDP

Otras actividades del personal de mantenimiento

HHSA
X 100
OAPM =
HHDP
HHMC

Horas Hombres en Mantenimiento Correctivo

HHMP
HHSA

Horas Hombres en Mantenimiento Preventivo


Horas Hombres en Servicio de Apoyo

HHDP

Horas Hombres Disponibles

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39

Indices de Gestin de Recursos


HHCI
HHDP
HHMP
HHMC

Horas Hombres en Capacitacin Interna


Horas Hombres Disponibles
Horas Hombre en Mantenimiento Preventivo
Horas Hombre en Mantenimiento Correctivo

Personal en capacitacin interna

HHCI
X 100
PSCI =
HHDP

Horas no apuradas del personal de mantenimiento

[HHDP - (HHMP+HHMC+HHSA)]
X 100
HNAP =
HHDP

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40

Indices de Gestin de Recursos


Estructura - Personal de control

HHCT
X 100
EPCT =
HHDP

Estructura - Personal de supervisin

HHSP
X 100
EPSP =
HHDP

Estructura - Envejecimiento de personal

HHJB
X 100
EEPE =
HHDP
HHCT

Horas Hombre en Control

HHDP

Horas Hombres Disponibles

HHSP

Horas Hombre de Supervisin

HHJB

Horas Hombres a A aos de Jubilarse

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41

Indices de Gestin de Recursos


EMMM

Efectivo Medio en los M Meses Anteriores

NOTR

Numero de Transferencias

NODV

Numero de Demisiones

HHEF

Horas Hombres Efectivos

HHAP

Horas Hombres Apartados

HHDP

Horas Hombres Disponibles

Clima social - Movimiento de personal

EMMM
X 100
CSMP =
(EMMM+NOTR+NODV)

Efectivo real o Efectivo promedio dirio

(HHEF - HHAP)
EFMD=
X 100
HHDP

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42

La investigacin
de ocurrencias
de mantenimiento
Administracin Moderna De Mantenimiento - Pp. 95 ... 97
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43

INFORME DE CONSULTA
DESCRIPCIN DEL ITEM

Identificacin

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1

1333

N00022/01

11/01/01

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 3

1335

N00117/01

17/01/01

BOMBA DE ALCOHOL 1

2856

N00125/01

18/01/01

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 2

1334

N02116/01

13/03/01

BOMBA DE ALCOHOL 3

2858

N04859/01

22/06/01

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1

1333

N04863/01

23/06/01

BOMBA DE ALCOHOL 1

2856

N05128/01

09/07/01

BOMBA DE ALCOHOL 2

2857

N05140/01

10/07/01

No de la OT Fecha de Emisin

HISTORIAL
Efecto:

SOBRECALENTAMIENTO

Fecha Ejecucin:

12/01/01

Causa:

MOTOR VIEJO

Gastos Material:

$ 1 254.00

Prioridad:

URGENCIA

Gastos M.Obra:

$ 183.00

Solicitante:

GUILLERMO BRENER

Hombres Horas:

2,3

Responsable:

JULIO CARVAJAL

Prdida Produccin: $ 1 218.00

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44

CUADRO DE DECISIONES
El cuadro de decisiones puede remplazar el Diagrama
de Ishikawa en la identificacin de causas y efectos
que originan intervenciones de mantenimiento.
Su proceso es mas sencillo de aplicar, particularmente cuando son utilizados computadoras pues puede
ser compuesto con el auxilio de la planilla Excel.
En su composicin son colocadas, en las lneas
horizontales, los efectos que generan intervencin
en los equipos y, en las columnas verticales, las
causas que pueden generar esos efectos.
Las causas mas comunes en la generacin de los
efectos son analizadas con prioridad a travs de
brain-storm que aprovecha el conocimiento de los
profesionales involucrados.
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45

Efecto 3
Efecto 4

X
X
X
X

..............

X
X

Causa n

Causa 10
...............

Causa 9

X
X

Efecto 6
Efecto n

Efecto 5

Causa 8

Causa 7

Efecto 2

Causa 6

Causa 5

Causa 4

Causa 2

Efecto 1

Equipo

Causa 3

Causa 1

CUADRO DE DECISIONES
Ejemplo de composicin del cuadro de decisiones.

X
X

X
X

X
X

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46

Mantenimiento
como generador
de retorno sobre
la inversin
Daniel Figueiredo - Foro Datastream de Mantenimiento - Brasil - 2003
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47

EVALUACIN DE VALORES AGREGADOS

El costo de mantenimiento
es el segundo ms elevado
elemento de los costos
operacionales, pero ...
... es el de mayor facilidad
de control.
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48

VALORES AGREGADOS QUE PUEDEN SER OPTIMIZADOS


POR ACCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
DESARROLLO
Inversiones en proyectos que puedan bajar
los costos de capital (Ej. mantenabilidad)
PRODUCTIVIDAD
Aumento de utilidades sin aadir ms capital (Ej. Aumentar el TPEF)
AHORRO
Eliminar inversiones en tems NO-estratgicos que no generan utilidades que compensen la inversin de capital (Ej. Inventario)
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49

Nuevo enfoque del mantenimiento


Mantenedores proactivos quieren hacer mas que solamente catastrar sus activos...
Mantenedores proactivos quieren investigar causas races
que llevan al fallo...
Mantenedores proactivos quieren hacer mas que registrar
OTs...
Mantenedores proactivos quieren aumentar la confiabilidad
a travs de reingeniera de activos...
Mantenedores proactivos quieren hacer mas que investigar
el historial de reparaciones de los activos...
Mantenedores proactivos quieren reducir mantenabilidad a
travs de reingeniera de activos, mtodos procesos y sistemas...
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50

Los ndices de evaluacin de ROI


TMEF = Tiempo promedio entre fallas
CONF = Confiabilidad
TMPR = Tiempo promedio para reparacin
EOPG = Efectividad operacional global
CMFT = Costo de mantenimiento por facturacin
CMRP = Costo de mantenimiento p/ valor reposicin
CRPP = Costo relativo con personal propio
CRMT = Costo relativo con material
CMOE = Costo de mano de obra externa
IMRP = Capital Inmovilizado en repuestos
CMVD = Costo de mantenimiento por valor de venta
TBMP = Trabajo en mantenimiento preventivo
TBMC = Trabajo en mantenimiento correctivo
HEXT = Horas extras del personal de mantenimiento
PROD = Productividad del personal de mantenimiento
TFAC = Tasa de frecuencia de accidentes
TGAC = Tasa de gravedad de accidentes
Administracin Moderna De Mantenimiento - Pp. 86 ... 121
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51

Una aplicacin de ROI


Datos necesarios:
1) Capital inmovilizado en equipos = $
2) Cuota mensual del seguro = $
3) Facturacin anual = $
4) Disponibilidad x Necesidad = %
5) Costo anual de mantenimiento = $
6) Capital inmovilizado en stock = $
7) Cantidad de tcnicos de mantenimiento = No
8) Costo mensual medio de MO = $
9) Consumo mensual de energa/agua en la planta = $
10) Multas (agresin al medio ambiente) = $
11) Impuestos = $
12) Compra de materiales/mes = $
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52

Resultados posibles de ROI


Disponibilidad
Horas Extras
Productividad de mano de obra
Reduccin de costos con terceros
Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos)
Reduccin de inventarios de materiales
Reduccin de consumo de energa
Reduccin de premio de seguro
Reduccin de OTs innecesarias
Implementacin del mantenimiento autnomo
Mantenimiento predictivo por monitoreo
Preservacin del medio ambiente (multas)
Re-servicios, chatarras, rechazos
Compra de materiales en emergencia
Reduccin de fallas crnicas

> 2 al 5%
<10 al 50%
>10 al 20%
<10 al 25%
>1 al 2%
<5 al 20%
<5 al 10%
<10 al 20%
<10 al 40%
<10 al 20%
<5 al 20%
<1 al 10%
<1 al 5%
<10 al 20%
<1 al 5%

Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 145 ... 151


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53

Lourival Augusto Tavares


Rua Graja 139 - Rio de Janeiro - Brasil - 20561-140
Email: l.tavares@mandic.com.br
Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035
Cel. 55-21-91440681

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54

Mantenimiento como
funcin estratgica
Lourival Augusto Tavares

Consultor en Ingeniera de Mantenimiento


Mantenimiento como funcin estratgica - Lourival A. Tavares l.tavares@mandic.com.br

Mantenimiento como funcin estratgica


1) Participacin en todo el ciclo de vida de los activos.

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Mantenimiento en el ciclo de vida de los activos


Venta

4
1

Adquisicin
gestin del ciclo de
vida de los activos
3
Equipamento

Gestin

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Seguimiento
3

Las decisiones en las compras, tienen hoy


da un profundo impacto en el potencial de
crecimiento y rentabilidad de la compaa,
que piensa en el futuro

Informacin para tomar las


mejores decisiones
Buscar informaciones relativas al
proyectista y al fabricante del equipo
en trminos de calidad, asistencia tcnica, facilidad de obtencin de repuestos y actualizacin tecnolgica.

Adquisicin Esas informaciones pueden ser obtenidas en otras empresas que se utilizan de equipos similares.

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Las decisiones en las compras, tienen hoy


da un profundo impacto en el potencial de
crecimiento y rentabilidad de la compaa,
que piensa en el futuro
Informacin para tomar las
mejores decisiones
Analizar la existencia y o
conveniencia de duplica1
cin
La importancia del equipo en el sistema donde ir actuar y la demanda
de su disponibilidad podrn indicar la
Adquisicin conveniencia de duplicacin de ello o
de alguna de sus partes de forma a
reducir la indisponibilidad del proceso
5

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Las decisiones en las compras, tienen hoy


da un profundo impacto en el potencial de
crecimiento y rentabilidad de la compaa,
que piensa en el futuro
Informacin para tomar las
mejores decisiones
Analizar la existencia y o
conveniencia de duplica1
cin
Poner el foco en las decisiones estratgicas
Tiempo de operacin; consumo de
Adquisicin energa; facilidad de mantenimiento;
stock de repuestos; herramientas especiales; capacitacin del personal y
valor residual.
6

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Identificar las tendencias, por el seguimiento


de los activos, permiten a las compaas aumentar la eficiencia operacional y proporcionar las
herramientas para reducir costos

Seguimiento

Localizacin de los activos y uso


Empezar por la formacin del Banco
de Datos por la identificacin de los
items que sern blanco del control
indicando su ubicacin, finalidad,
reas de actuacin, funcin, referencias, fechas, costos, materiales asociados y variables mensurables.

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Identificar las tendencias, por el seguimiento


de los activos, permiten a las compaas aumentar la eficiencia operacional y proporcionar las
herramientas para reducir costos
Localizacin de los activos y uso
Conformidad de las auditoras
2
Con recursos cada vez mas restrictos y exigencia de mejor nvel de
calidad y plazos, los mtodos y procesos de planificacin y control estn siendo perfeccionados y automaSeguimiento tizados, garantizando as la atencin
a los requisitos de acompaamiento
de aquel que fue previsto y la indicacin de necesidades de cambio.
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Identificar las tendencias, por el seguimiento


de los activos, permiten a las compaas aumentar la eficiencia operacional y proporcionar las
herramientas para reducir costos
Localizacin de los activos y uso
Conformidad de las auditoras
2
Garantas e informacin
histrica
Implementar mecanismos simples y
estandarizados de realimentacin de
Seguimiento registros histricos de intervencin
el los equipos tanto de ocurrencias
cuanto de tiempos, recurso y
costos.
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Se pierde parte del rdito cuando no se logra


el nivel ms alto posible del uso productivo de
un activo

Equipo

Gestin

Mantenimiento Preventivo
y Predictivo
Ya est comprobado que el mantenimiento preventivo sistemtico es antieconmico y que debe ser remplazado por el mantenimiento por
estado, particularmente el predictivo.
Por otro lado, el programa de inspecciones y mediciones debe ser cumplido con rigurosidad y eficiencia,
siendo sus resultados registrados y
acompaados para definicin de los
momentos mas adecuados para el
predictivo.

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10

Se pierde parte del rdito cuando no se logra


el nivel ms alto posible del uso productivo de
un activo

Equipo

Gestin

Mantenimiento Preventivo
y Predictivo
Productividad
La productividad es definida como el
tiempo en que el profesional est desarrollando actividades para las cuales fue contratado. En mantenimiento
es comn encontrar sus valores inferiores a 50% y la identificacin de la
improductividad asociada a un anlisis de tiempos y movimientos puede
mejorar esos valores y los resultados
de la empresa.

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11

Se pierde parte del rdito cuando no se logra


el nivel ms alto posible del uso productivo de
un activo

Equipo

Gestin

Mantenimiento Preventivo
y Predictivo
Productividad
Inventarios y Suministros
La evaluacin de los stocks innecesarios bien como el de piezas de
equipos que ya fueran desactivados
puede ser un factor de generacin de
grande ahorro. Mientras tanto, los repuestos estratgicos deben ser ampliados para evitar prdida de productividad.

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12

Se pierde parte del rdito cuando no se logra


el nivel ms alto posible del uso productivo de
un activo

Equipo

Gestin

Mantenimiento Preventivo
y Predictivo
Productividad
Inventarios y Suministros
TPM / RCM / RBM
La eleccin de la metodologa mas
adecuada tanto bajo el aspecto de
oportunidad cuanto de adecuabilidad
a las condiciones de la empresa puede se transformar en un diferencial
de xito o fracaso para el proceso de
gestin.

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13

La informacin exacta y confiable de un


activo, tiene un impacto significativo en el valor
recibido por ese activo en su reventa.
Vender, no desechar
El conocimiento del valor residual de
un equipo puede definir el mejor momento para su reemplazo o reforma.
4

Venta
(Valor Residual)
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14

La informacin exacta y confiable de un


activo, tiene un impacto significativo en el valor
recibido por ese activo en su reventa.
Vender, no desechar
Las mejores valuaciones
4

Venta
(Valor Residual)

Este tambin puede ser un parmetro


de definicin del momento adecuado
de reemplazo de un activo.
La evaluacin puede ser hecha tanto
para la venta cuanto para el costeo
de su desmovilizacin.

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15

La informacin exacta y confiable de un


activo, tiene un impacto significativo en el valor
recibido por ese activo en su reventa.
Vender, no desechar
Las mejores valuaciones
4

Venta
(Valor Residual)

Retornar dinero a la operacin


Un equipo bien mantenido puede auxiliar, con su venta, la reposicin de
otro.

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16

Mantenimiento como funcin estratgica


1) Participacin en todo el ciclo de vida de los activos.
2) Utilizacin adecuada de los indicadores de mantenimiento

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17

ndices de Gestin de Equipos


Tiempo Medio Entre Fallas

TMEF

TMPR

Tiempo Medio Para Reparaciones

TMEF =

NOIT.HROP

TMPR =

NTMC
HTMC
NTMC

TPPR
TMEF = NOIT.HROP / NTMC

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HTMC
NTMC

TMEF

18

ndices de Gestin de Equipos


Tiempo Medio Entre Fallas
Tiempo Medio Para Reparaciones
Tiempo Medio Para Falla

TMEF

TMPR

XXXXX

TMPF = HROP / NTMC

TMEF =

NOIT.HROP

TMPR =

TMPF =

NTMC
HTMC
NTMC
HROP
NTMC

XXXXX
TPPR

TMEF = NOIT.HROP / NTMC

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HTMC
NTMC

TMEF

19

ndices de Gestin de Equipos


TMEF =

Tiempo Medio Entre Fallas


Tiempo Medio Para Reparaciones

DISP =

DISP =

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TMPR =

TMPF =

Tiempo Medio Para Falla

Disponibilidad de equipo

NOIT.HROP
NTMC
HTMC
NTMC
HROP
NTMC

(HCAL - HTMN)
HCAL

X 100

HROP

X 100
(HROP + HTMN)

20

ndices de Gestin de Equipos


TMEF =

Tiempo Medio Entre Fallas


Tiempo Medio Para Reparaciones

CONF =

TMEF
TMEF + TMPR

X 100

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TMPR =

TMPF =

Tiempo Medio Para Falla

Confiabilidad de equipo

NOIT.HROP

CONF =

CONF =

NTMC
HTMC
NTMC
HROP
NTMC

(HCAL - HTMC)
HCAL

X 100

HROP
(HROP + HTMC)

X 100

21

Mantenimiento como funcin estratgica


1) Participacin en todo el ciclo de vida de los activos.
2) Utilizacin adecuada de los indicadores de mantenimiento
3) Aplicar tcnica de decisiones integradas para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal, entre las reas.

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22

Mantenimiento como funcin estratgica


Cada vez ms el xito de una compaa se debe, en
gran parte, a la buena cooperacin entre clientes y
proveedores.
La gestin dinmica del mantenimiento involucra
administracin de las interfaces con otras divisiones
corporativas
La coordinacin de la planificacin de la produccin,
de la estrategia de mantenimiento, de la adquisicin
de repuestos, de la programacin de servicios y del
flujo de informaciones entre estos subsistemas, eliminan el conflicto de metas.
Alta confiabilidad y bajo costo de produccin, son
metas que pueden ser alcanzadas, solamente, cuando toda la corporacin trabaja integrada.
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23

Mantenimiento como funcin estratgica


1) Participacin en todo el ciclo de vida de los activos.
2) Utilizacin adecuada de los indicadores de mantenimiento
3) Aplicar tcnica de decisiones integradas para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal, entre las reas.
4) Aplicar tcnica de tiempos y movimientos para
optimizar productividad.

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24

Mantenimiento como funcin estratgica


En un taller de autos con 900 m2 de rea con 20 mecnicos y alta demanda de servicios, el supervisor
observ que su personal perda mucho tiempo a lo
largo del da para: tomar agua (5%), pues solo haba
un bebedero; buscar y guardar herramientas en el
paol (12%); y buscar repuestos en la bodega (13%).
Para mejorar la productividad de su personal, mand
instalar dos nuevos bebederos equidistantes reduciendo esa prdida de tiempo para 2%, reparti las
herramientas en paneles en cinco puntos del taller,
reduciendo esta prdida de tiempo a los 4% y cre
una segunda bodega aprovechando la mano de obra
del que manejaba el paol, reduciendo esta prdida
de tiempo en 5%.
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25

Mantenimiento como funcin estratgica


1) Participacin en todo el ciclo de vida de los activos.
2) Utilizacin adecuada de los indicadores de mantenimiento
3) Aplicar tcnica de decisiones integradas para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal, entre las reas.
4) Aplicar tcnica de tiempos y movimientos para
optimizar productividad.
5) Bsqueda de causa raz aplicando la tcnica de los
por qus
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26

Mantenimiento como funcin estratgica


Ejemplo:
Da la llave interruptora (Falla Funcional)
Por qu?
Quema de los contactos
Por qu?
Apertura en carga
Por qu?
Falla del operador
Por qu?
Error de verificacin
Por qu?
Falta de capacitacin = CAUSA RAIZ
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27

Mantenimiento como funcin estratgica


1) Participacin en todo el ciclo de vida de los activos.
2) Utilizacin adecuada de los indicadores de mantenimiento
3) Aplicar tcnica de decisiones integradas para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal, entre las reas.
4) Aplicar tcnica de tiempos y movimientos para
optimizar productividad.
5) Bsqueda de causa raz aplicando la tcnica de los
por qus
6) Utilizacin de acciones con foco en el proceso.
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28

TOC - Teora de las restricciones


En el inicio de la dcada de los 70, un fsico Israeles, Eliyahu Goldratt, se preocup con las cuestiones relacionadas con la principal META de las
empresas concluyendo que es generar riquezas
para sus propietarios.
Adems de la meta principal, Goldratt indicaba
otras cuestiones que estn definidas en la razn
de la existencia de las empresas como: la continuidad del negocio; la contribucin social; el
desarrollo tecnolgico; la preservacin del medio
ambiente etc., o sea, el cumplimiento de su misin y la consecucin de sus objetivos y propsitos.
Gesto Estratgica de Custos
Jos Herandez; Luis Martins; Rogrio Guedes - Editora Atlas - 2001
Mantenimiento como funcin estratgica - Lourival A. Tavares l.tavares@mandic.com.br

29

TOC - Teora de las restricciones


Los conceptos desarrollados por Goldratt quedaran conocidos como Theory of Constraints
(Teora de las restricciones) y tienen como objetivos determinar los puntos mas flacos en una organizacin o proceso, actuar en estos puntos y
aumentar las ganancias de la empresa.
Obviamente que el aumento de ganancias se podr obtener de dos formas, aumentando la produccin y ventas y/o disminuyendo los gastos.
Las restricciones pueden ser de dos naturalezas:
internas que reducen la capacidad de producir
mas, o externas que reducen la capacidad de
vender
Mantenimiento como funcin estratgica - Lourival A. Tavares l.tavares@mandic.com.br

30

TOC - Teora de las restricciones


9
9
9
9
9
9
9
9
9
9

INTERNAS
Baja capacidad de mquinas o equipos;
Limitaciones de servicios auxiliares (agua, vapor, electricidad etc.);
Mala planificacin de servicios;
Mala distribucin fsica de equipos;
Falta de conocimiento del operador o mantenedor;
Alta humedad;
Dificultades de transporte;
Conflictos internos;
Sistema de gestin inexistente o inadecuado;
Condiciones inseguras de trabajo.

A Meta
Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edio 1977
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31

TOC - Teora de las restricciones


9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9

EXTERNAS
Alto costo de venta;
Baja calidad de producto;
Demanda del mercado;
Alta competencia;
Falta de conocimiento de los vendedores del
relacin al producto;
Manuales inadecuados;
Mala red de distribucin;
Marqueting inadecuado;
Mala presentacin;
Mal servicio de atencin al cliente post-venta;
Dificultades de obtener repuestos.

A Meta
Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edio 1977
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32

TOC - Teora de las restricciones


Para identificar la mejor condicin de un proceso,
Goldratt desarroll un raciocinio lgico y sencillo
compuesto de cinco pasos:
1) Identificar la restriccin
Buscar determinar cual es el anillo mas flaco en
la cadena del proceso (o servicio).
Este anillo puede ser un equipo, un sistema, un
mtodo, una persona, un sector, una tcnica etc.
2) Explorar la restriccin
Aplicar recursos en el elemento de restriccin,
buscando las mejores ganancias posibles para el
proceso (o servicio)
A Meta
Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edio 1977
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33

TOC - Teora de las restricciones


3) Subordinar el nivel de actividades a la capacidad de la restriccin
Evitar generar costos indebidos por stocks u ociosidades producidas en otros anillos que estn
relacionados con la restriccin.
4) Elevar la restriccin
Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumentar la capacidad de la restriccin y as aumentar la
produccin final.
5) Volver al primero paso
Cuando solucionado el problema de una restriccin, surgir otra que deber ser evaluada segn
el mismo mtodo.
A Meta
Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edio 1977
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Ejemplo de aplicacin de TOC


Para producir un determinado producto (P) una planta se utiliza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como presentado abajo:
iA

E1

8 min
99%

Tiempo de proceso
Disponibilidad del equipo
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Ejemplo de aplicacin de TOC


Para producir un determinado producto (P) una planta se utiliza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como presentado abajo:
iE
iD
E1
8 min
iA
E7
E9
99%
22 min
21 min
E3
iB

iC

E2

15 min
89%

E6

7 min
89%

E4

12 min
93%

3 min
95%

75%

58%

E8

E10

9 min
94%

4 min
81%

E5

11 min
97%

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36

Ejemplo de aplicacin de TOC


Analizando los valores presentados, se pregunta:
1) Cul es el camino del proceso donde existe mayor restriccin (camino donde, para se llegar al producto, se
toma ms tiempo - equivalente al camino crtico de un
diagrama Pert/CPM)? Indicar, en este camino, cual el
equipo que se convierte en el cuello de botella del proceso y cual es el tiempo total del proceso?.
2) Si logramos aumentar en unos 5% la disponibilidad del
equipo que es restriccin:
cmo queda el tiempo total del proceso?
cul pasa a ser el camino crtico?
cul el nuevo cuello de botella?
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37

Ejemplo de aplicacin de TOC


Evaluando la relacin de tiempo y disponibilidad en cada etapa del proceso encontramos:

iA

E1
80.99
=8.08

iB

E2
70.89
=7.97

iC

E4
120.93
=12.90

iD
E3
150.89
=16.85
E6
30,95
=3.13

iE

E7
220.75
29.33

E9
210.58
36.21

E8
90.94
9.57

E10
40.81
4.94

E5
110.97
11 min
=11,34
97%

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38

Ejemplo de aplicacin de TOC


Evaluando la relacin de tiempo y disponibilidad en cada etapa del proceso encontramos:

iA

E1
80.99
=8.08

iB

E2
70.89
=7.97

iC

E4
120.93
=12.90

iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09

iE

E7
220.75
29,33

E9
21x0.58
36.21

E8
90.94
9.57

E10
40.81
4.94

E4+E5
=Eb
=24.24

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39

Ejemplo de aplicacin de TOC


Evaluando la relacin de tiempo y disponibilidad en cada etapa del proceso encontramos:

iA

E1
80.99
=8.08

iB

E2
70.89
=7.97

iC

E4
120.93
=12.90

iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09

iE

E7
220.75
29,33

E9
21x0.58
36.21

E7+E8
=Ed
=38,91

Ed+E10
=Ef
=43,85

E4+E5
=Eb
=24.24

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Ejemplo de aplicacin de TOC


Aumentando en 5% la disponibilidad del cuello de botella:
cmo queda el tiempo total del proceso?

iA

E1
80.99
=8.08

iB

E2
70.89
=7.97

iC

E4
120.93
=12.90

iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09

iE

E7
220.80
27.50

E9
21x0.58
36.21

E7+E8
=Ed
=38,91

Ed+E10
=Ef
=43,85

E4+E5
=Eb
=24.24

Mantenimiento como funcin estratgica - Lourival A. Tavares l.tavares@mandic.com.br

41

Ejemplo de aplicacin de TOC


Aumentando en 5% la disponibilidad del cuello de botella:
cmo queda el tiempo total del proceso?

iA

E1
80.99
=8.08

iB

E2
70.89
=7.97

iC

E4
120.93
=12.90

iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
E4+E5
=Eb
=24.24

Mantenimiento como funcin estratgica - Lourival A. Tavares l.tavares@mandic.com.br

iE

E7
220.80
27.50

E9
21x0.58
36.21

E6+E8
=Ed
=37,67

Ed+E10
=Ef
=42,61

43,85

P
42,61
42

Ejemplo de aplicacin de TOC


Aumentando en 5% la disponibilidad del cuello de botella:
cul pasa a ser el camino crtico?

iA

E1
80.99
=8.08

iB

E2
70.89
=7.97

iC

E4
120.93
=12.90

iD
E3+E1
=Ea
=24.93
Ea+E6
=Ec
=28.09
E4+E5
=Eb
=24.24

Mantenimiento como funcin estratgica - Lourival A. Tavares l.tavares@mandic.com.br

iE

E7
220.80
27.50

E9
21x0.58
36.21

E6+E8
=Ed
=37,67

Ed+E10
=Ef
=42,61

El nuevo camino crtico es:


E1E3E6E8E10P
43

Ejemplo de aplicacin de TOC


Aumentando en 5% la disponibilidad del cuello de botella:
cul el nuevo cuello de botella?
8.08min

iA

E1
80.99
=8.08

iB

E2
70.89
=7.97

iC

E4
120.93
=12.90

iE

iD

16.85min
E3+E1
=Ea
=24.93

E7
220.80
27.50

3.16 min
Ea+E6
=Ec
=28.09

E4+E5
=Eb
=24.24

Mantenimiento como funcin estratgica - Lourival A. Tavares l.tavares@mandic.com.br

E9
21x0.58
36.21

9.57 min

E6+E8
=Ed
=37,67

4.94 min

Ed+E10
=Ef
=42,61

El nuevo cuello de botella es:


E3
44

Lourival Augusto Tavares


l.tavares@l.mandic.com.br
(55)(21)2268-5289
(55)(21)9177-0681

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