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Mentoring y coaching: las nuevas competencias

gerenciales en el siglo XXI


Es evidente que quienes asumen cargos de direccin, deban entender
las nuevas competencias y condiciones en la que se ejerce un rol
gerencial, las competencias eficaces para enfrentarse hoy en da el rol
de dirigir y liderar, es muy diferente, tanto por las nuevas tecnologas
y las diferencias que existen en las personas, en especial los de la
generacin Y, gente con mayores conocimientos, muchas
capacidades, habilidades y entendimientos requerimos de
competencias duras "Hard Skills y competencias blandas Soft
Skills, necesitamos entender mejor y conducir con nuevas
competencias basadas fundamentalmente en aquellos que se dan en
el mentoring y coaching, es decir para ser mejor gerente debemos
ser primero buenos mentores y mejores coach.
Ernesto Yturralde (2003), se refiere a las llamadas "Hard Skills
o Competencias duras, como las destrezas tcnicas requeridas o
adquiridas para desempear determinadas tareas o funciones y que
se alcanzan y desarrollan por medio de la formacin, capacitacin,
entrenamiento y en ocasiones en el mismo ejercicio de las funciones
y que obviamente son necesarias; El asunto es evidente por ejemplo
basta con leer el manual de funcionamiento de una mquina o
dispositivo para desarrollarlas en un cierto mbito.
Las Soft Skills, denominadas como competencias blandas,
habilidades sociales o people skills, son intrapersonales e inter
personales, son aquellas habilidades actitudinales requeridas para
tener una buena interrelacin con los dems, habilidades escuchar
activamente, para hablar, para comunicarnos, para liderar, estimular,
delegar, analizar, para juzgar, para negociar y llegar a acuerdos, para
tener consciencia de los valores, de los aspectos de salud y
seguridad, para trabajar en equipo se incluye la actitud, la
capacidad de motivacin, automotivacin y la orientacin a los
logros, tienen relacin con lo que se conoce como inteligencia
emocional (Goleman 1999); la relacin, la autoestima, las habilidades
blandas requerirn de la voluntad para poner ms atencin en la
forma en que nos relacionamos con los dems, e incluso de
entrenamiento formal (Role Playing) mediante talleres, o buscando el
ponernos en situaciones que nos permitan desarrollar nuestras
habilidades respecto a las relaciones interpersonales. Una persona
hbil tcnicamente, puede echar todo a perder en el momento de
comunicarse con sus superiores, colaboradores o, peor an, sus
Clientes. Las habilidades blandas son competencias transversales e
incluyen el pensamiento crtico, la sindresis, la tica, la capacidad de

adaptacin al cambio, la resiliencia, sobreponiendo el pensamiento


sistmico sobre el lineal.
La combinacin efectiva de las habilidades duras y las habilidades
blandas, estaremos en capacidad de resolver determinadas
situaciones sociales crticas o en capacidad de resolver problemas y
alcanzar el xito en las gestiones gerenciales en los mbitos
laborales, en incluso sociales y familiares. Reconociendo la
importancia de las habilidades blandas, podemos referirnos a las
"habilidades para la vida." No pueden dejar de estar integradas.
Tambin se puede utilizar el trmino de "competencias
interpersonales" para agrupar a estas habilidades en una persona. No
son slo un ingrediente en particular, sino que son el resultado de una
combinacin de habilidades sociales, de comunicacin, de forma de
ser, de acercamiento a los dems y otros factores que hacen a una
persona dada a relacionarse y comunicarse de manera efectiva con
otros., en tanto las habilidades blandas como duras pueden ser
desarrolladas.
Quin es un Mentor?
Entonces veamos que el Mentor, es el que hemos tenido todos en la
vida de alguna u otra forma, ese alguien ejemplar que nos form, que
nos dio vida propia, que nos gui y orient en el camino, que nos
acompa hasta que pudimos hacerlo por nosotros mismos.
El rol de mentor se remonta a los orgenes del hombre concretamente
a la mitologa Griega alrededor del S. XII A.C, Homero en su obra La
Odisea menciona a Mentor como el elegido por Ulises para acompaar
el crecimiento y desarrollo de su hijo Telmaco. Antes de su partida,
para combatir en las guerras que libr, Ulises busc a alguien
experimentado y confiable para que cuidara, educara, amara,
consolara y atendiera a su hijo Telmaco, y tambin lo preparara para
suceder a Ulises en el trono. Luego sabramos que Mentor era la
encarnacin de Palas Atenea, diosa griega de la sabidura, de las
artes, de la ciencia y de la industria. (Minerva para los romanos).
En el siglo XVIII, se populariz el trmino de mentor con el
significado de sabio gua y consejero gracias a Franois Fnelon,
quin public una obra titulada Las aventuras de Telmaco. En este
libro, destinado a formar al nieto de Luis XIV, el duque de Borgoa
destac el papel educativo de Mentor con la misin de guiar a su
pupilo para convertirse en un rey sabio y prudente
La Biblia nos presenta a Josu y Eliseo aconsejados y guiados por
Moiss y Elas respectivamente.

El Diccionario Larousse dice: Mentor: amigo de Ulises y maestro de


su hijo Telmaco. Su nombre se ha convertido en sinnimo de
consejero prudente
De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas
aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros de
alguien con menos experiencia.
De esta historia proviene pues el trmino mentor o en gerundio del
ingls mentoring incorporada a la administracin moderna.
Quin es el Mentor gerencial?
El mentoring es definido por el filsofo Jos Ortega y Gasset (2007),
como un proceso de aprendizaje personal, en el cual la persona
asume la responsabilidad de su propio desarrollo personal y
profesional, estableciendo una relacin personalizada, en la cual el
mentor comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el
mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma
de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como
profesional.
El European Mentoring and Coaching Council define el mentoring
como la ayuda que una persona da a otra para hacer transiciones
significativas en conocimiento, trabajo o pensamiento. Aqu
entendemos por mentoring el proceso por el cual una persona
experimentada ayuda en el desarrollo personal y profesional de otra,
en una relacin
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una
relacin de asesora entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecer
sus conocimientos y experiencias como gua frente a las dificultades
que atraviese el pupilo, aspectos centrales que constituyen una
relacin de mentoring.
Mentoring es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que
hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del
desarrollo personal y profesional de otra persona
El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en
una relacin en la que una persona invierte tiempo, know-how y
esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el mbito de
los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades
crticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al
individuo para una productividad mayor o un xito en el futuro )

El Mentoring, es una tcnica compleja, que engendra toda una


filosofa, y que bsicamente consiste en que una persona
(MENTOR/A) transfiere a otra, sus conocimientos y experiencias en
una materia o tema determinado.
La duracin del proceso es necesario ubicarla en un perodo no
inferior a un ao. Un tiempo menor puede quitar profundidad y uno
mayor una dependencia indeseable.
Es una nueva prctica y filosofa extendida hoy en las organizaciones
modernas, en la cual dos personas, una de ellas (El Gerente) con ms
experiencia y sabidura, se compromete firmemente a guiar, ayudar,
alentar y apoyar a otra MENTORIZADO(A) (Un Colaborador) en
determinadas experiencias con un objetivo de contribuir durante el
trabajo o fuera de l, al desarrollo personal y profesional de ste.
Esta nueva prctica se enmarca dentro de un entorno laboral o social
y se organiza de una forma estructurada y sistemtica.
Con el Mentoring, el mentor ayuda a sus colaboradores como
coaching a desarrollar las capacidades ms acordes con su potencial y
a conseguir, con sus comportamientos, aunar conocimientos y
habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos
globales de la empresa. Un programa de Mentoring, con su esquema
personalizado uno a uno, proporciona una aproximacin flexible,
adaptable, por su propia esencia, a cada caso y en cada momento. Se
trata de una va diferente.
Ser un buen gerente que aplica esta filosofa, implica:
No es nada fcil decir a un gerente convirtete en un mentor y un
coach de la noche a la maana, requiere indudablemente de una
preparacin de mucho compromiso, dejar viejos modelos
metacntricos de poder y status, de sentir que los jefes somos
superiores;, por mi experiencia propia puedo decir que se trate
siempre de ser humildes, sencillos, apreciar a todos como seres
humanos, como si estaremos tratando a nuestros hijos, vecinos o
amigos queridos, la actitud de la persona vale ms que mil cargos
Buena voluntad. Convirtete en mentor slo si ests genuinamente
interesado en ser parte de una relacin de este tipo y ests dispuesto
a dedicarle tiempo y energa, una alta disposicin de compartir tus
conocimientos y experiencia, aceptar el rol de consejero, en el cual t
como mentor ofrezcas sugerencias y reconozcas el derecho del
colaborador a no estar de acuerdo.
Disposicin de evaluar honestamente las fortalezas y debilidades
del colaborador, para aconsejarlo en la superacin de estas ltimas.

Confidencialidad. La informacin compartida debe mantenerse


confidencial
Habilidades para actuar como mentor: saber ensear, capacitar,
motivar, escuchar y comunicarse. Saber pensar analtica y
creativamente plantear retos y desafos, orientar hacia los valores y
tener buen humor.
Experiencia en las habilidades a ensear.
Aceptar que la relacin puede terminar, sin recriminaciones, en
cualquier momento, cuando una de las partes as lo desea.
No interferir y mantener la integridad de la relacin entre el
colaborador y su jefe.
Desarrollar valores y cualidades del mentor

Autoconocimiento

Equilibrio emocional

Automotivacin

Valoracin objetiva de los dems

Pasin por el desarrollo de otros

Flexibilidad mental

Honestidad

Compromiso

Influencia

Orientacin al cliente

Comunicacin

Liderazgo

Desarrollo de relaciones

Trabajo en equipo

Gestin de conflictos

Impulso del cambio

Desarrollo de los dems

Compromiso

Empata

Comprensin organizativa

Aprovechamiento de la diversidad

Valoracin adecuada de uno mismo

Comprensin de las propias emociones

Autoconfianza

Qu competencias tiene el mentor?

Capacidad para orientar.

Capacidad para motivar y entusiasmar a las personas.

Capacidad de escucha.

Capacidad de comunicacin y excelente nivel de interaccin.

Capacidad para compartir experiencias y vivencias.

Capacidad para ayudar a otros a fijar sus propios objetivos.

Funciones de mentoring

Ser Coaching por excelencia, el mentor como entrenador es un


lder activo, colaborador para desarrollar cualidades y actitudes
para el futuro.

Dar Consejo: el Mentor ayuda al colaborador en la solucin de


problemas y toma de decisiones.

Dar Consejo: el Mentor proporciona los contactos que pueden


permitir al colaborador a alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes: el Mentor le ensea a aprovecharse


de los contactos informales fuera de su entorno profesional

Objetivos de mentoring en la empresa

Acrecentar el capital intelectual de la empresa difundiendo el


conocimiento y transfiriendo la experiencia til.

Aumentar la motivacin y el compromiso con la empresa de los


lderes y su equipo.

Favorecer la transmisin de la cultura y valores.

Desarrollar el potencial de liderazgo y mejorar la calidad


directiva.

Acortar la curva de aprendizaje y facilitar la integracin rpida


de las nuevas incorporaciones.

Incrementar la retencin del talento.

Crear una cartera de profesionales para la promocin de


puestos claves.

Coaching
Antecedentes Del Coaching
Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la
administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del
coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son
presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno
de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera
coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami,

y quien los dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales (el


famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes
ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados
Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la
contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una
relacin de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta
es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino
comn: el liderazgo.
Definicin De Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de
personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a
travs de la orientacin, estimulacin, desarrollar, retos, desafos y
retroalimentacin positiva en observacin.
Es adems una actividad que mejora el desempeo en forma
permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al
menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su
equipo.
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el


progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Porque muchas veces la gente conoce poco de sus atributos y


potencial que tiene y puede desarrollar.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado


por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro


de su trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo,


confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma
moderacin.
Entiendo que hay cuatro palabras bsicas para definir la accin de
coaching:
S: Sintonizar y sensibilizar con el Coache
E: Escuchar, Empata, Empowerment
D: Desafo, objetivos, metas
A Apoyo, Ayuda, crecimiento
Caractersticas del Coaching
Las esenciales son cinco:

CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser


mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima
a la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se
focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo.
El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se est discutiendo.

INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia


informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian
ideas con el total involucramiento de ambas partes.

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el


coachee tienen una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del
desempeo que sigue a la conversacin.

FORMA ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos


factores fundamentales: la meta de la conversacin est
claramente definida y el flujo de la conversacin implica una
primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego
focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.

RESPETO: El gerente que utiliza este modelo comunica en todo


momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

Elementos Claves del Coaching

VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores


subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
tcnicas de comunicacin interesante.

RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados


y que tiene como consecuencia la mejora continua del
desempeo, ya sea individual o grupal.

DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin


de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades
crticas y manejar adecuadamente una conversacin de
coaching.

ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching


reales, se requiere de entrenamientos. No basta el
conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y
conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

Modalidades del Coaching


Una de las modalidades es el coaching sistmico que promueve en el
cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias
organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis
a travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para
hacer distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas,
creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los
que participa y los roles con los que se comunica.
Encontramos tambin el coaching coercitivo, centrado en el uso del
lenguaje y cmo ste determina nuestros comportamientos y
emociones. El entrenador ontolgico, trabajar fundamentalmente
centrado en la elaboracin de significado verbal y mental del cliente,
buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador.

Coaching coactivo: Es, segn la escuela americana The Coaches


Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching
ms extendido en la actualidad. Se basa en el principio de la
coactividad, que pone un especial nfasis en el diseo de la
relacin entre el coach y el cliente.

Autocoaching: Es una metodologa basada en el coaching


ontolgico y que apoyndose en la creacin de opciones con el
coaching de la variedad busca desarrollar el potencial
profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo
sin ayuda presencial. Es un mtodo que ensea a ser feliz y
disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el
autoconocimiento y la aplicacin de un compromiso para
mejorar.

Coaching de la variedad: Es un motor taxonmico completo e


integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en
una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de
factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica.
Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores
de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso
total de reingeniera en el que se ha desarrollado y patentado
una aplicacin Informtica personalizada que modelizar todas
las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades,
profesiones

Coaching de vida: Centra su atencin en el desarrollo de


habilidades que mejoren las reas personales del entrenado,
sea su vida sentimental, relacional, su estado fsico y la
obtencin de metas personales.

Coaching ejecutivo o coaching a empresas en cambio: Centra


su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la
obtencin de resultados en el mbito corporativo. En este caso,
el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo,
comunicacin, administracin del tiempo y los elementos
personales que influyen directamente en los resultados
econmicos de la empresa. Es una metodologa muy utilizada
en los altos mandos a nivel internacional.

Coaching estructural: Es la modalidad que, integrando


diferentes filosofas, psicologas y avances cientficos, se cie en
todo momento al criterio de lo que el Coaching es y significa en
su versin ms ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se
alimenta tanto de la sabidura de culturas milenarias (oriental,
egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas
corrientes psicolgicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la

vez que de los ms recientes e innovadores avances cientficos


(neurociencias, Fsica Cuntica, etc.).

Coaching integral: Se le puede confundir con lo "integral" o la


psicologa integral de Ken Wilber. Este modelo integra diferentes
filosofas, disciplinas como es el Coaching Integral transpersonal
y herramientas tanto de las empresas como del deporte.

Coaching interactivo: Representa una forma de hacer coaching


en donde se integra el modelo del cerebro trinitario, esbozado
inicialmente por Platn y George Gurdjieff, y ms recientemente
por Claudio Naranjo para trabajar de forma integrada sobre el
lenguaje, el yo emocional y el yo instintivo del cliente para que
ste pueda ganar conciencia, alcanzando de esta forma ms
influencia en su sistema.

es una modalidad de coaching que busca evitar la


fragmentacin conceptual que existe en las diversas escuelas
de coaching, formulando el mismo a travs de fundamentos
filosficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un
slido
carcter
acadmico.

Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a


travs de las cuales se organizan y prestan servicios generales.
Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesin no
se encuentra regulada del todo.

Qu es prospectiva?

RESUMEN
La nueva ciencia llamada Prospectiva como la ciencia del futuro, se
enfoca a la importancia de la visin estratgica que debe servir a toda
organizacin como parte fundamental de visin de futuro
organizacional, se analizan los estudios que se han efectuado en
diversos pases, el efecto de la tecnologa y las personas en las
organizaciones,
Palabras claves: Prospectiva, Planes estratgicos, estrategia, visin,
filosofa de empresa, Competencia, stakeholders, mtodos de
expertos, benchmarking.
Qu es la prospectiva estratgica?
El Centro de Estudios Prospectivos de la UNALM en su editorial refiere
que La prospectiva parte del concepto que el futuro an no existe y
se puede concebir como una realizacin mltiple (Jouvenel, 1968) y
que depende solamente de la accin del hombre (Godet, 1987). Por
esa razn, el hombre puede construir el mejor futuro posible, para lo
cual debe tomar las decisiones correctas en el momento apropiado.
La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos
(OCDE) define la prospectiva como el conjunto de tentativas
sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar
las tecnologas emergentes que probablemente produzcan los
mayores beneficios econmicos o sociales.
Gastn Berger (1991) (uno de los fundadores de la disciplina),
define como la Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poder influir en l. Aunque en ocasiones el trmino futurologa hace
referencia a otras disciplinas no basadas en el mtodo cientfico.
.
Para el Instituto de Prospectiva Estratgica de Espaa (1999) : La
prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y
abierta que explica los posibles futuros, no slo por los datos del
pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones
futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) as

como los comportamientos de los actores implicados, de manera que


reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta
mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o
deseado
Jordi Sierra (1992) la define como La ciencia que estudia el futuro
para comprenderlo y poderlo influir. Aunque de hecho es,
paradjicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la
necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el
mejor futuro posible. Porque aunque el devenir no puede predecirse
con exactitud, si podemos imaginar nuestro maana preferido.
Otras dos conocidas definiciones descritas por investigadores del
Reino Unido, citaremos a Ben Martin (1995), describe la
prospectiva como El proceso de investigacin que requiere mirar
sistemticamente el futuro de largo plazo en ciencia, tecnologa,
economa y sociedad, con el objetivo de identificar las reas de
investigacin estratgicas y las tecnologas genricas emergentes que
generarn los mayores beneficios econmicos y sociales.
Por su parte Luke Georghiou (1996), describe la prospectiva
como un medio sistemtico de evaluar los desarrollos cientficos y
tecnolgicos que podran tener un fuerte impacto en la
competitividad industrial, la creacin de riqueza y la calidad de vida.
Los rasgos importantes en estas definiciones son el carcter peridico
(horizontes de tiempo que oscilan entre los 5 y los 30 aos) y
sistemtico de estos estudios, as como la importancia de balancear
el empuje de los desarrollos cientfico-tecnolgicos con la demanda
del mercado.
Por su parte, estos estudios no deben ser dominados nicamente por
los aspectos tecnolgicos. Es importante que el anlisis est
orientado a los aspectos sociales que trascienda la creacin de
riqueza e incluya asuntos tales como la prevencin del crimen, la
equidad, la educacin, la creacin de habilidades o el envejecimiento
de la sociedad.
La prospectiva como ventaja competitiva sostenible
Un pas sin prospectiva es un pas sin visin y progreso, una empresa
sin prospectiva es una organizacin disfuncional y quebrada que no
sobrevivira en un mundo de alta competitividad y constantes
cambios, un persona sin prospectiva es una persona sin futuro, que
fracasara y no podra alcanzar la prosperidad, mejor calidad de vida
y la felicidad.

La empresa debe planificar sus futuro


Alvin Toffler (1992) refiere "Mientras la economa y la sociedad del
maana van tomando forma, todos nosotros -individuos, compaas,
organizaciones y gobiernos por igual- nos enfrentamos al ms salvaje
y veloz recorrido hacia el futuro que ninguna generacin haya
realizado Bienvenidos al resto del siglo veintiuno!"
"Todos los pases deben tener en claro que los cambios sociales se
irn acelerando, los futuros puestos de trabajo requerirn ms y ms
conocimientos y habilidades."
Nos planteamos algunas interrogantes que deben ser trascendentes
en todo grupo humano y en especial las organizaciones. Seguramente
nos hemos preguntado si el xito de hoy que obtiene una empresa,
seguir siendo el xito de maana?
Las organizaciones no slo deben convivir y estar suficientemente
satisfechos con los xitos del presente, sino seguir visualizando y
planificando su visin hacia un futuro prometedor, los xitos de hoy
no sern los xitos de maana, las organizaciones tendrn que estar
renovndose siempre, no es suficiente formular un plan estratgico,
no siempre es la solucin total, tenemos que tener visin y adecuada
prospectiva del entorno, en la Revista Americana Fortune (1996),
refiere que de diez planes estratgicos formulados adecuadamente
slo uno se implementa exitosamente, y que entre las causas ms
comunes tenemos fundamentalmente el adormecimiento de los
niveles gerenciales, falta de visin, prospectiva y problemas
bsicamente debido a las actitudes gerenciales, como el
conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e
entusiasmar a sus colaboradores; el benchmarking, no es un solucin
necesariamente, pero si es una necesidad constante que puede
coadyuvar a asegurar su futuro de largo plazo, aprendiendo las
mejores prcticas de los negocios lderes.
Las organizaciones, deben tienen la necesidad de mirar con
prospectiva todas estas interrogantes:

Creemos que los clientes a los que sirve hoy les servir
tambin en un plazo de entre cinco y diez aos?

Los canales que utilizamos hoy para llegar a sus clientes


subsistirn sin cambios dentro de unos aos?

Nuestros competidores de hoy; sern los mismos en otros


periodo?

Cul es la base de nuestra ventaja competitiva actual?; cul


ser dentro de cinco aos?; cul ser dentro de diez aos?

Cules sern las condiciones econmicas a largo plazo?, Y las


tendencias de precios?

Nuestros productos son competitivos?; aparecern otros


sustitutivos resultantes de las nuevas tecnologas?

Dnde se generan hoy los mrgenes?; dnde se generarn en


el futuro?

Las competencias de nuestra gente servirn dentro de diez


aos?

Controlamos nuestra empresa hoy; creemos que la podremos


seguir controlando en el futuro con las mismas premisas de
hoy?

Qu nos define hoy como empresa frente a accionistas,


empleados, proveedores, clientes, pblico y sociedad?; qu
nos definir dentro de algunos aos?

Qu cosas cambiarn y cules no cambiarn?

Cmo analizarlas y extraer consecuencias tiles?

Las buenas preguntas nos aproximan a un nivel de reflexin muy


interesante en torno a la prospectiva estratgica.
En el mismo enfoque Qu nuevas necesidades tendremos que
satisfacer en 5 o ms aos en nuestros clientes? Cmo ser la nueva
cultura de consumo? Cmo manejar eficazmente la nueva fuerza de
trabajo y sus caractersticas? Qu competencias humanas sern
necesarias en las personas para manejar nuevas tecnologas? Qu
tecnologas sern necesarias para producir mejores productos,
mejores servicios? Qu est siendo nuestra competencia mejor que
nosotros? Cules son los cambios del entorno que afectan a clientes,
productores y proveedores? Lo que hace nuestra competencia tienen
visin de futuro? Contamos con un plan estratgico? Cules son las
nuevas competencias gerenciales necesarias en el futuro? De qu
manera influyen nuestros stakeholders (Accionistas, clientes,

proveedores, personal, comunidad)?. Estas y otras interrogantes


deben ser necesarias formular en el aqu y ahora en todas las
organizaciones que deseen permanecer en el mercado.
Ha quines est dirigido la prospectiva?

A
los
lderes
polticos
y
sus
equipos,
consejeros
gubernamentales, agencias pblicas, expertos polticos,
econmicos y legislativos, que necesitan tomar decisiones con
implicaciones socioeconmicas muy importantes a largo plazo.

A los lderes de las Empresas y Organizaciones que buscan


comprender el futuro con el fin de adelantarse a sus
competidores o encontrar nuevas oportunidades de negocio.

A los equipos directivos que necesitan plantear, analizar,


evaluar, representar y comunicar las decisiones importantes
sobre el futuro.

A los managers especializados en adquisiciones y fusiones de


empresas, estrategias, marketing, etc., que necesitan explorar
las consecuencias de las decisiones importantes a tomar en
diferentes escenarios.

A los profesionales y consejeros de inversiones que necesitan


prospectar las evoluciones a largo plazo de las empresas donde
vayan a invertir/desinvertir.

A los estudiantes que desean proyectarse un futuro mejor.

Los estudios de prospectiva como estrategia trascendental


Los estudios de prospectiva permiten la identificacin, anticipacin y
proyeccin de tendencias en los campos sociales, econmicos y
tecnolgicos, utilizando mtodos interactivos y participativos de
debate, a fin de forjar nuevas redes sociales. Para ello es crucial
identificar una visin estratgica que no resulte utpica sino que
reconozca y explique sus implicancias para las correctas decisiones y
acciones del da de hoy.
Contar con una filosofa de empresa y una visin orientadora es vital
para las organizaciones contemporneas por los constantes cambios

en el entorno altamente cambiante y competitivo, ya lo deca


Herclito de feso (535 a.C.) lo nico permanente en el mundo es el
cambio, afirmando que el fundamento de todo est en el cambio
incesante
Por su parte Peter Drucker (1990) piensa que los cambios en
cualquier orden de cosas podran producirse en el mundo cada 24
horas, esto lo podemos palpar diariamente en todo lo que hacemos y
percibimos a nuestro alrededor.
Todo lo que una empresa pueda haber construido hasta hoy ser
efmero en el futuro, si no est sintonizada con la velocidad del
cambio, creemos que ninguna organizacin debe dormirse en sus
laureles, las empresas de hoy no necesariamente sern las mejores
del maana y esta es la base para sobrevivir este mundo moderno,
contar con una filosofa orientadora ser fundamental.
Las personas y las empresas, deben prepararse conjuntamente para
los cambios futuros, deben anticiparse, adaptarse a las fenmenos
emitidos por aquellas situaciones que se presentan en este mundo
cambiante, como es el de los negocios para construir futuro; es decir
no esperar a que las cosas ocurran para tomar medidas que pudieran
ser no tan oportunas Porque aunque el devenir no puede predecirse
con exactitud, si podemos imaginar nuestro maana preferido.
Estn implicados en este desafo Gerentes, empresarios,
profesionales, administradores y ejecutivos a cargo de la toma de
decisiones en las organizaciones pblicas y privadas.
Otras razones de importancia para investigar el futuro
Son muchas las razones por lo que es importante la prospectiva que
nos exigen identificar y entender, de manera sistemtica, las
tendencias dominantes en la economa internacional: hacia dnde se
dirige la investigacin y el desarrollo de las nuevas tecnologas y
cmo afecta todo ello nuestros negocios y la calidad de vida de
nuestro pas.
Entre ellas, sealaremos a continuacin algunas de las que se
consideran, habitualmente, entre las ms relevantes.
La competencia, aumenta rpidamente e impacta de manera
repentina en los mercados y en las sociedades creciendo la rivalidad
no slo entre pases sino tambin entre compaas. En los ltimos 12
aos, por ejemplo, muchos nuevos jugadores han entrado al grupo de
las economas de mercado, sobre todo en Asia y Europa Central,
ofreciendo nuevas oportunidades de negocios e inversin.

Este aumento de la competencia sigue dos vectores principales. Por


un lado, presenciamos un enorme (y tal vez sin precedentes)
diferencial de costos laborales, en un contexto en el cual las
empresas pueden mudar sus recursos y produccin de una manera
mucho ms rpida y sencilla que en cualquier poca pasada.
La innovacin tecnolgica y la demanda que ella genera en
materia de aumento de los conocimientos y las habilidades presionan
de manera cada vez ms directa e inmediata sobre mercados,
productos y polticas pblicas y empresariales.
Estudios recientes realizados en Estados Unidos de pronsticos
tecnolgicos comenzaron a utilizarse alrededor de 1950 en el rea de
la produccin para la defensa. La Corporacin Rand, por ejemplo, en
diversos trabajos de consultora, fue responsable por el desarrollo de
algunos de los principales instrumentos utilizados en esta tcnica,
como el formulario de medicin Delphi. Grandes ejercicios de
pronstico se llevaron adelante en la Marina y la Aeronutica de los
Estados Unidos. Y las empresas privadas lo aplicaron al sector de la
energa. No obstante la escasa relacin con el mercado provista por el
rea en que se especializaron los estudios de prospectiva, su
utilizacin fue perdiendo adeptos. Sin embargo, a fines de los aos 80
y como resultado de lo que se perciba como una amenaza japonesa a
la competitividad americana, las tcnicas de prospectiva volvieron a
los primeros planos. Fue entonces cuando el Departamento de
Comercio, el Concejo de Competitividad y la Oficina de Polticas en
Ciencia y Tecnologa comenzaron a utilizar nuevamente las renovadas
tcnicas de prospectiva.
A pesar de haber sido Estados Unidos quien comenz en 1950 con la
utilizacin de estas tcnicas, fueron los japoneses los que las
desarrollaron en todo su potencial. Persuadidos de que las mismas
representaban un instrumento potencialmente til para formular
polticas enviaron un equipo de personas para consultar a los
expertos en los Estados Unidos.
En 1970 los japoneses haban elaborado su propia estrategia de
prospectiva y la aplicaron para producir una primera previsin acerca
del futuro de la ciencia y la tecnologa, con un horizonte temporal de
30 aos. Dicho estudio fue preparado por la Agencia de Ciencia y
Tecnologa y, normalmente se considera el primer estudio de
prospectiva tecnolgica propiamente dicho.
El objetivo del mismo fue producir una visin general que mirara los
campos de ciencia y tecnologa como un conjunto, a fin de proveer
inteligencia de negocios sobre tendencias de largo plazo a quienes

formulan polticas en el sector pblico y privado. De este modo,


estaran en condiciones de decidir los trazos gruesos de la direccin
que haba que tomar para alcanzar la vanguardia del progreso. Miles
de expertos de la industria, las universidades y el gobierno
participaron en la elaboracin de este informe que desde entonces se
repite cada 5 aos.
En Holanda, este parece haber sido el primer pas europeo en utilizar
las tcnicas de prospectiva en los aos 70 para examinar la relacin
entre la ciencia y la sociedad. En los 80 los consejos sectoriales (para
agricultura, salud y medioambiente) llevaron adelante varios estudios
de prospectiva y en los 90 un comit asumi las tareas de
coordinacin de estos estudios en todo el pas.
En Alemania el uso extendido que esta tcnica comenz a tener en
otros pases y, sobre todo, la unificacin y los problemas de recesin
y ajuste estructural a los que se enfrentaba la economa alemana,
llevaron al pas a incorporar (despus de 1990) el uso de las tcnicas
de prospectiva.
Se busc informacin sobre la utilizacin de este instrumento en los
Estados Unidos y se recurri a la asistencia de Japn que ya iba por
su quinto ejercicio peridico (quinquenal) de prospectiva. Ms tarde,
y en funcin de su propia experiencia, Alemania colaborara con el
sexto ejercicio japons en la materia.
A principios de los 80 Francia desarroll varios ejercicios de
prospectiva. Sin embargo, fue slo a partir de 1994 que los mismos
comenzaron a realizarse de un modo sistemtico, basados en
herramientas tradicionales como los formularios Delphi. A finales de
esta dcada la tcnica se extendi a pases como Australia, Canad,
Noruega y Suecia.
En 1994 el Reino Unido lanza el primer ejercicio de prospectiva
tecnolgica. Desde entonces, varios pases ms han aplicado esta
tcnica, como Italia, Espaa (que crea su Oficina de Prospectiva
Tecnolgica), Irlanda, Austria, Hungra, Sudfrica, Nueva Zelanda,
Repblica de Corea, Tailandia, India y Turqua.
El tipo de anlisis requerido para enfrentar la competencia se ha
vuelto ms complejo. En un contexto donde una gran cantidad de
pases y empresas (empeados en alcanzar y mantener el liderazgo
competitivo de una economa basada en el conocimiento) usan esta
tcnica, soslayar su utilizacin puede disminuir la capacidad de
competir en el futuro u otorgar una ventaja significativa a potenciales
competidores en la carrera por la prosperidad y el liderazgo.

La creciente preocupacin acerca de la interaccin entre la capacidad


competitiva de un pas y factores sociales tales como el desempleo y
las condiciones laborales, las desigualdades y el nivel de cohesin
social, el medioambiente y la sustentabilidad del proceso productivo,
los riesgos asociados con la emergencia de nuevas tecnologas as
como la distribucin de sus beneficios, requiere la formulacin de
anlisis cada vez ms sofisticados para enfrentar la competencia.
Hoy en da se requiere una mejor comprensin del funcionamiento de
los sistemas econmicos y sociales, mayores capacidades para
formular polticas pblicas e instrumentos de anlisis que permitan
vincular todos estos factores de manera articulada.
Las nuevas formas de competencia imponen la articulacin de
esfuerzos entre el sector pblico y el privado. Los estudios de
prospectiva son una herramienta formidable, precisamente, porque
representan una nueva y moderna forma de vincular las acciones de
uno y otro.
Finalmente referimos que nadie discute hoy en da la importancia de
la innovacin y el cambio tecnolgico como motor del desarrollo de
una economa, o el hecho de que stos constituyen el principal
elemento de cambio y progreso. Sin embargo, introducirlos en la
economa y en la sociedad presupone como requisito indispensable la
permanente renovacin de las capacidades sociales y habilidades en
la fuerza de trabajo. Estas capacidades no slo demandan nuevas
habilidades sino que, muchas veces, vuelven obsoletas las existentes.
Las presiones econmicas y sociales que genera la globalizacin de
los mercados sobre los pueblos y los empresarios obligan a formular
un nuevo contrato social entre la ciencia, la tecnologa y la sociedad,
que permita la construccin de sociedades ms justas, equitativas y,
a la vez, ms competitivas.
La identificacin de tendencias en el campo tecnolgico, la
comprensin del funcionamiento y evolucin de los mercados o el
anlisis informado de las polticas de la competencia son importantes
beneficios arrojados por los ejercicios de prospectiva. Sin embargo,
no hay que olvidar los relacionados con el descubrimiento y
vinculacin con potenciales aliados y socios comerciales/industriales
as como el desarrollo de estrategias de negocios.
Dentro de los mtodos generales de prospectiva cabe destacar
aquellos que se basan en la consulta a expertos, (Mtodos de
Expertos) que reciben la denominacin de mtodos de expertos.
Los mtodos de expertos utilizan como fuente de informacin un
grupo de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la

materia que se va a tratar. Estos mtodos se emplean cuando se da


alguna de las siguientes condiciones:

No existen datos histricos con los que trabajar. Un caso tpico


de esta situacin es la previsin de implantacin de nuevas
tecnologas.

El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la


evolucin que el de los internos. As, la aparicin de una
legislacin favorable y reguladora y el apoyo por parte de
algunas empresas a determinadas tecnologas pueden provocar
un gran desarrollo de stas que de otra manera hubiese sido
ms lento.

Las consideraciones ticas o morales dominan sobre los


econmicas y tecnolgicas en un proceso de evolutivo. En este
caso, una tecnologa puede ver dificultado su desarrollo si ste
provoca un alto rechazo en la sociedad (un ejemplo lo tenemos
en la tecnologa gentica, que ve dificultado su avance por los
problemas morales que implica la posibilidad de manipulacin
del genotipo).

Visn gerencial de la Prospectiva


Sin planes, la gerencia no pueden saber cmo organizar a la gente y
los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es
lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de
su camino.
El control se convierte en un ejercicio trivial. Con frecuencia, los
planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la
razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal,
Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias
organizativas, a los planes que los principales administradores
elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin.
Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar
el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito
futuro.

Prospectiva estratgica y sobrevivencia empresarial


En este artculo pretendemos efectuar una aproximacin de la nueva
disciplina moderna llamada Prospectiva como la ciencia del futuro,
empezamos por una serie de interrogantes trascendentes que deben
hacer todas las organizaciones. Seguramente nos hemos preguntado
si el xito de hoy ser el xito de maana?
Necesidad de planificar el futuro
Las organizaciones no slo deben slo convivir y deleitarse con los
xitos del presente, sino seguir soando y planificando un futuro
prometedor, los xitos sern los fracasos del maana, no basta con
formular un plan estratgico, bien sabemos que segn Robert Kaplan
de diez planes estratgicos formulados adecuadamente slo uno se
implementa exitosamente, y que entre las causas ms comunes
tenemos fundamentalmente el adormecimiento de los niveles
gerenciales, falta de visin, prospectiva y problemas bsicamente en
las actitudes gerenciales, conformismo, escasas competencias para
inspirar, motivar e entusiasmar a sus colaboradores; el
benchmarking, no es un solucin necesariamente, pero si es una
necesidad constante que puede coadyuvar a asegurar su futuro de
largo plazo
Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva
a nueva visin estratgica de largo plazo y preguntarse Qu nuevas
necesidades tendremos que satisfacer ms delante de nuestros
clientes? Cmo ser la nueva cultura de consumo? Cmo manejar
eficazmente la nueva fuerza de trabajo? Qu tecnologas sern
necesarias? Estas y otras preguntas debemos en el aqu y ahora.

La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo


y poder influir. Aunque de hecho es, paradjicamente, una ciencia sin
objeto que se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede
ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible.
Otras dos conocidas definiciones descritas por investigadores del
Reino Unido, citaremos a Ben Martin (1995), describe la
prospectiva como El proceso de investigacin que requiere mirar
sistemticamente el futuro de largo plazo en ciencia, tecnologa,
economa y sociedad, con el objetivo de identificar las reas de
investigacin estratgicas y las tecnologas genricas emergentes que
generarn los mayores beneficios econmicos y sociales.
Por su parte Luke Georghiou (1996), describe la prospectiva
como un medio sistemtico de evaluar los desarrollos cientficos y
tecnolgicos que podran tener un fuerte impacto en la
competitividad industrial, la creacin de riqueza y la calidad de vida.
Los rasgos importantes en estas definiciones son el carcter peridico
(horizontes de tiempo que oscilan entre los 5 y los 30 aos) y
sistemtico de estos estudios, as como la importancia de balancear
el empuje de los desarrollos cientfico-tecnolgicos con la demanda
del mercado.
Por su parte, estos estudios no deben ser dominados nicamente por
los aspectos tecnolgicos. Es importante que el anlisis est
orientado a los aspectos sociales que trascienda la creacin de
riqueza e incluya asuntos tales como la prevencin del crimen, la
equidad, la educacin, la creacin de habilidades o el envejecimiento
de la sociedad.
Los estudios de prospectiva como estrategia importante
Los estudios de prospectiva permiten la identificacin, anticipacin y
proyeccin de tendencias en los campos sociales, econmicos y
tecnolgicos, utilizando mtodos interactivos y participativos de
debate, a fin de forjar nuevas redes sociales. Para ello es crucial
identificar una visin estratgica que no resulte utpica sino que
reconozca y explique sus implicancias para las correctas decisiones y
acciones del da de hoy.
Contar con una filosofa de empresa y una visin orientadora es vital
para las organizaciones contemporneas por los constantes cambios
en el entorno altamente cambiante y competitivo, ya lo deca
Herclito de feso (535 a.C.) lo nico permanente en el mundo es el
cambio, afirmando que el fundamento de todo est en el cambio
incesante por su parte Peter Drucker (1990) refera que los cambios

se producen en el mundo cada 24 horas, esto lo podemos palpar


diariamente en todo lo que hacemos y palpamos a nuestro alrededor.
Todo lo que una empresa pueda haber construido hasta hoy ser
efmero en el futuro, si no est sintonizada con la velocidad del
cambio, creemos que ninguna organizacin debe dormirse en sus
laureles, las empresas de hoy no necesariamente sern las mejores
del maana y esta es la base para sobrevivir este mundo moderno,
contar con una filosofa orientadora ser fundamental.
Las personas y las empresas, deben prepararse conjuntamente para
los cambios futuros, deben anticiparse, adaptarse a las fenmenos
emitidos por aquellas situaciones que se presentan en este mundo
cambiante, como es el de los negocios para construir futuro; es decir
no esperar a que las cosas ocurran para tomar medidas que pudieren
ser no tan oportunas Porque aunque el devenir no puede predecirse
con exactitud, si podemos imaginar nuestro maana preferido.
Estn implicados en este desafo Gerentes, empresarios,
profesionales, administradores y ejecutivos a cargo de la toma de
decisiones en las organizaciones pblicas y privadas.
Las razones de importancia para investigar el futuro
Son muchas las razones por lo que es importante la prospectiva que
nos exigen identificar y entender, de manera sistemtica, las
tendencias dominantes en la economa internacional: hacia dnde se
dirige la investigacin y el desarrollo de las nuevas tecnologas y
cmo afecta todo ello nuestros negocios y la calidad de vida de
nuestro pas.
Entre ellas, sealaremos a continuacin algunas de las que se
consideran, habitualmente, entre las ms relevantes.
La competencia, aumenta rpidamente e impacta de manera
repentina en los mercados y en las sociedades creciendo la rivalidad
no slo entre pases sino tambin entre compaas. En los ltimos 12
aos, por ejemplo, muchos nuevos jugadores han entrado al grupo de
las economas de mercado, sobre todo en Asia y Europa Central,
ofreciendo nuevas oportunidades de negocios e inversin.
Este aumento de la competencia sigue dos vectores principales. Por
un lado, presenciamos un enorme (y tal vez sin precedentes)
diferencial de costos laborales, en un contexto en el cual las
empresas pueden mudar sus recursos y produccin de una manera
mucho ms rpida y sencilla que en cualquier poca pasada.

La innovacin tecnolgica y la demanda que ella genera en


materia de aumento de los conocimientos y las habilidades presionan
de manera cada vez ms directa e inmediata sobre mercados,
productos y polticas pblicas y empresariales.
Estudios recientes realizados en Estados Unidos de pronsticos
tecnolgicos comenzaron a utilizarse alrededor de 1950 en el rea de
la produccin para la defensa. La Corporacin Rand, por ejemplo, en
diversos trabajos de consultora, fue responsable por el desarrollo de
algunos de los principales instrumentos utilizados en esta tcnica,
como el formulario de medicin Delphi. Grandes ejercicios de
pronstico se llevaron adelante en la Marina y la Aeronutica de los
Estados Unidos. Y las empresas privadas lo aplicaron al sector de la
energa. No obstante la escasa relacin con el mercado provista por el
rea en que se especializaron los estudios de prospectiva, su
utilizacin fue perdiendo adeptos. Sin embargo, a fines de los aos 80
y como resultado de lo que se perciba como una amenaza japonesa a
la competitividad americana, las tcnicas de prospectiva volvieron a
los primeros planos. Fue entonces cuando el Departamento de
Comercio, el Concejo de Competitividad y la Oficina de Polticas en
Ciencia y Tecnologa comenzaron a utilizar nuevamente las renovadas
tcnicas de prospectiva.
A pesar de haber sido Estados Unidos quien comenz en 1950 con la
utilizacin de estas tcnicas, fueron los japoneses los que las
desarrollaron en todo su potencial. Persuadidos de que las mismas
representaban un instrumento potencialmente til para formular
polticas enviaron un equipo de personas para consultar a los
expertos en los Estados Unidos.
En 1970 los japoneses haban elaborado su propia estrategia de
prospectiva y la aplicaron para producir una primera previsin acerca
del futuro de la ciencia y la tecnologa, con un horizonte temporal de
30 aos. Dicho estudio fue preparado por la Agencia de Ciencia y
Tecnologa y, normalmente se considera el primer estudio de
prospectiva tecnolgica propiamente dicho.
El objetivo del mismo fue producir una visin general que mirara los
campos de ciencia y tecnologa como un conjunto, a fin de proveer
inteligencia de negocios sobre tendencias de largo plazo a quienes
formulan polticas en el sector pblico y privado. De este modo,
estaran en condiciones de decidir los trazos gruesos de la direccin
que haba que tomar para alcanzar la vanguardia del progreso. Miles
de expertos de la industria, las universidades y el gobierno
participaron en la elaboracin de este informe que desde entonces se
repite cada 5 aos.

En Holanda, este parece haber sido el primer pas europeo en utilizar


las tcnicas de prospectiva en los aos 70 para examinar la relacin
entre la ciencia y la sociedad. En los 80 los consejos sectoriales (para
agricultura, salud y medioambiente) llevaron adelante varios estudios
de prospectiva y en los 90 un comit asumi las tareas de
coordinacin de estos estudios en todo el pas.
En Alemania el uso extendido que esta tcnica comenz a tener en
otros pases y, sobre todo, la unificacin y los problemas de recesin
y ajuste estructural a los que se enfrentaba la economa alemana,
llevaron al pas a incorporar (despus de 1990) el uso de las tcnicas
de prospectiva.
Se busc informacin sobre la utilizacin de este instrumento en los
Estados Unidos y se recurri a la asistencia de Japn que ya iba por
su quinto ejercicio peridico (quinquenal) de prospectiva. Ms tarde,
y en funcin de su propia experiencia, Alemania colaborara con el
sexto ejercicio japons en la materia.
A principios de los 80 Francia desarroll varios ejercicios de
prospectiva. Sin embargo, fue slo a partir de 1994 que los mismos
comenzaron a realizarse de un modo sistemtico, basados en
herramientas tradicionales como los formularios Delphi. A finales de
esta dcada la tcnica se extendi a pases como Australia, Canad,
Noruega y Suecia.
En 1994 el Reino Unido lanza el primer ejercicio de prospectiva
tecnolgica. Desde entonces, varios pases ms han aplicado esta
tcnica, como Italia, Espaa (que crea su Oficina de Prospectiva
Tecnolgica), Irlanda, Austria, Hungra, Sudfrica, Nueva Zelanda,
Repblica de Corea, Tailandia, India y Turqua.
El tipo de anlisis requerido para enfrentar la competencia se ha
vuelto ms complejo. En un contexto donde una gran cantidad de
pases y empresas (empeados en alcanzar y mantener el liderazgo
competitivo de una economa basada en el conocimiento) usan esta
tcnica, soslayar su utilizacin puede disminuir la capacidad de
competir en el futuro u otorgar una ventaja significativa a potenciales
competidores en la carrera por la prosperidad y el liderazgo.
La creciente preocupacin acerca de la interaccin entre la capacidad
competitiva de un pas y factores sociales tales como el desempleo y
las condiciones laborales, las desigualdades y el nivel de cohesin
social, el medioambiente y la sustentabilidad del proceso productivo,
los riesgos asociados con la emergencia de nuevas tecnologas as
como la distribucin de sus beneficios, requiere la formulacin de
anlisis cada vez ms sofisticados para enfrentar la competencia.

Hoy en da se requiere una mejor comprensin del funcionamiento de


los sistemas econmicos y sociales, mayores capacidades para
formular polticas pblicas e instrumentos de anlisis que permitan
vincular todos estos factores de manera articulada.
Las nuevas formas de competencia imponen la articulacin de
esfuerzos entre el sector pblico y el privado. Los estudios de
prospectiva son una herramienta formidable, precisamente, porque
representan una nueva y moderna forma de vincular las acciones de
uno y otro.
Finalmente referimos que nadie discute hoy en da la importancia de
la innovacin y el cambio tecnolgico como motor del desarrollo de
una economa, o el hecho de que stos constituyen el principal
elemento de cambio y progreso. Sin embargo, introducirlos en la
economa y en la sociedad presupone como requisito indispensable la
permanente renovacin de las capacidades sociales y habilidades en
la fuerza de trabajo. Estas capacidades no slo demandan nuevas
habilidades sino que, muchas veces, vuelven obsoletas las existentes.
Las presiones econmicas y sociales que genera la globalizacin de
los mercados sobre los pueblos y los empresarios obligan a formular
un nuevo contrato social entre la ciencia, la tecnologa y la sociedad,
que permita la construccin de sociedades ms justas, equitativas y,
a la vez, ms competitivas.
La identificacin de tendencias en el campo tecnolgico, la
comprensin del funcionamiento y evolucin de los mercados o el
anlisis informado de las polticas de la competencia son importantes
beneficios arrojados por los ejercicios de prospectiva. Sin embargo,
no hay que olvidar los relacionados con el descubrimiento y
vinculacin con potenciales aliados y socios comerciales/industriales
as como el desarrollo de estrategias de negocios.
Dentro de los mtodos generales de prospectiva cabe destacar
aquellos que se basan en la consulta a expertos, (Mtodos de
Expertos) que reciben la denominacin de mtodos de expertos.
Los mtodos de expertos utilizan como fuente de informacin un
grupo de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la
materia que se va a tratar. Estos mtodos se emplean cuando se da
alguna de las siguientes condiciones:

No existen datos histricos con los que trabajar. Un caso tpico


de esta situacin es la previsin de implantacin de nuevas
tecnologas.

El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la


evolucin que el de los internos. As, la aparicin de una
legislacin favorable y reguladora y el apoyo por parte de
algunas empresas a determinadas tecnologas pueden provocar
un gran desarrollo de stas que de otra manera hubiese sido
ms lento.

Las consideraciones ticas o morales dominan sobre los


econmicas y tecnolgicas en un proceso de evolutivo. En este
caso, una tecnologa puede ver dificultado su desarrollo si ste
provoca un alto rechazo en la sociedad (un ejemplo lo tenemos
en la tecnologa gentica, que ve dificultado su avance por los
problemas morales que implica la posibilidad de manipulacin
del genotipo).

La Prospectiva y la gerencia
Sin planes, la gerencia no pueden saber cmo organizar a la gente y
los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es
lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de
su camino.
El control se convierte en un ejercicio trivial. Con frecuencia, los
planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la
razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal,

Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias


organizativas, a los planes que los principales administradores
elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin.
Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar
el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito
futuro.

La gestin estratgica del clima laboral para competir


en un mercado global.
Resumen
El presente artculo pretende comentar acerca el significado del clima
laboral en la productividad y el desempeo organizacional, describe
un conjunto de enfoques sobre el clima laboral en las organizaciones,
las estrategias de liderazgo gerencial como manejar y gestionar el
clima apropiadamente, los ingredientes que forman parte de ste, el
cual se alimenta de los aportes e investigaciones del comportamiento
organizacional.
Es un tema de gran importancia hoy en da para todas las
organizaciones del mundo, de modo especial para los pases llamados
del tercer mundo, que deben buscar un mejoramiento continuo del
ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de
productividad, sin perder de vista este lado humano de la empresa;
pretendemos adems dar a conocer la importancia de gestionar
apropiadamente el clima para el bienestar y xito de las
organizaciones.
Palabras claves: Gerencia moderna, filosofa empresarial, cultura
organizacional, sinergia, nueva fuerza laboral, clima organizacional,
mobbing, empoderamiento, condiciones de trabajo, sistemas de

reconocimiento y recompensa.
Los escenarios econmicos mundiales actuales, se caracterizan por
sus constantes cambios, por su dinamismo, por su competitividad y
en donde las organizaciones desempean un rol significativo, que
demanda a la gerencia estar atenta con respecto a cmo debe darse
el comportamiento organizacional de la empresa para sobrevivir y
seguir en curso. En este escenario resulta un requisito sine qua non
mantener siempre un buen clima organizacional, que conlleve a
optimizar la productividad, calidad, identificacin y desarrollo pleno
de las personas en la organizacin.
El mundo empresarial se mueve y transforma a velocidades cada vez
ms rpidas dados los niveles competitivos de otras organizaciones.
Para competir y estar entre los mejores, se deben alimentarse de
varios nutrientes que hacen de las empresas rboles robustos y
fuertes. Uno de estos nutrientes es el Capital Humano.
Una metfora que traemos a colacin es el clima geogrfico en el
sentido meteorolgico que entendera el clima como: el conjunto de
caractersticas que son estables a lo largo del tiempo dentro de una
regin geogrfica delimitada y que incluye una gama de elementos
diferentes. No se trata del tiempo que hace, sino de las
peculiaridades del tiempo que predomina en una zona o lugar, que
incide en el color de piel, en la cultura, valores sociales y costumbres
de la gente, para actuar y comportarse de un modo caracterstico.
El clima laboral, segn Goncalves (1997) Es un fenmeno que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin, tales como la productividad,
satisfaccin, rotacin, comportamiento de las personas. El "clima
laboral" es el medio ambiente humano, afectivo, clido y fsico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la satisfaccin y
por lo tanto en la productividad. Est relacionado necesariamente con
el "saber hacer" del directivo, gerente, jefe o supervisor con los
comportamientos de las personas, con su manera de comportarse,
dirigir, trabajar y de relacionarse, en suma con su interaccin con los
trabajadores, con las mquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno.
En trminos concretos podemos definir como clima laboral a
las caractersticas del medio ambiente de trabajo que son percibidas
directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en
ambiente, y que tiene repercusiones en el comportamiento laboral,
es decir en su desempeo, relaciones con sus superiores, colegas y

en especial con los clientes e incluso con la familia.


La gestin y administracin del clima laboral es uno de las estrategias
de vitales para las organizaciones, cuando no siempre es muy
reconocido por muchas gerencias actuales.
Gran responsabilidad les corresponde a los ejecutivos de hoy en da a
priorizar la bsqueda de la excelencia organizacional a travs de
su Capital Humano el que se convierte en los momentos actuales
como el producto del progreso y principal ventaja competitiva.
La gestin de la gerencia moderna, conlleva entonces al desarrollo de
un conjunto de estrategias para alcanzar los objetivos de la
organizacin; Scrates (470 A.c.), desde su poca haca referencia a
la administracin como una habilidad personal, separada del
conocimiento tcnico y de la experiencia. No faltaron aportes
similares de otros filsofos de la poca como Platn y Aristteles
(Medina A., vila A., 2002).
Eslava (2008) en su artculo Coaching en la gestin del capital
Humano, publicado en la Revista Visin Humana de Panam, hace
referencia al libro de Garfield (1994), el que enfatiza que Los
empleados son primero, refiriendo que las organizaciones modernas
que alcanzan el xito, son autnticas muestras de la expansin del
calor humano, el trabajo en equipo, la formacin y creatividad de su
gente.
Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias
han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su
gente, siendo importante tambin contar con una plana gerencial con
formacin en coaching, inspirada en una nueva filosofa de trabajo, en
la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su
vida, de su cultura y prctica habitual; los trabajadores no son ms
simples apellidos: Prez, Ramrez, Rodrguez, o recursos que slo
etiquetas que se usan y descartan, ellos tienen un valor diferente,
un nombre propio, porque son nuestros socios estratgicos,
colaboradores, clientes internos, ahora deben ser: Carlos, Felipe,
Luis, en suma, es todo un equipo humano que debe estar
sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en la
filosofa corporativa.
Finalmente la primera estrategia ser entonces conquistar antes a
nuestro mercado interno (nuestra gente) y la segunda prepararlos
para competir y ganar a la competencia.
Los gerentes y los directores de empresas deben preocupar conocer
cmo anda el clima laboral de sus organizaciones, obviamente cuando

desean lograr mejor xitos en sus negocios; podemos afirmar que no


son muchos los ejecutivos de empresas en los cuales esa
preocupacin pueda ser prioritaria, predominando slo los resultados,
algunas veces se muestran renuentes en aceptar que la salud
organizacional es la base de hacer un buen trabajo con entusiasmo,
compromiso, identificacin, satisfaccin en el trabajo, la inversin en
capacitacin de su personal es talvez la ms baja o la que ms de
reduce cuando se tiene que aplicar el presupuesto, esto es pues
mentalidad de subdesarrollo.
Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune, refiere
que las mejores empresas donde trabajar, son tambin las mejores
empresas en donde invertir, en atencin a que son casi el doble ms
rentables que el resto de las compaas, la conclusin del estudio
seala que La alegra se contagia y es una buena inversin. Y la
prueba de esto, es que estas empresas son las ms rentables a la
hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una
manera ms inteligente, recordemos que en la era de la economa de
los servicios, el nimo favorable de los empleados (Algunas de esta
empresas los llaman colaboradores o socios) tambin es bueno para
los accionistas, como ejemplo a esta conclusin se grafican en las
rentabilidades de la empresa de retail LOWE y Harley Davidson, que
registraron ganancias que superaron el 40% anual, pese a las
variaciones burstiles tras el negro 11 de septiembre.

Lo que la gerencia debe hacer


Mientras muchos gerentes tradicionales o Dinosaurios, siguen
pensando que la mejor manera de obtener mejor productividad en su
organizacin, es fundamentalmente a travs de un mayor control y
supervisin estrecho al personal, siempre decirles que deben de hacer
como lo harn y talvez no les dicen para que lo harn, que viene
hacer un trabajo sin sentido, al parecer reviven la vieja teora X de
Douglas MC Gregor (1932), la confianza, la participacin y la
credibilidad en sus compaas son verdaderas potencialidades de la
gente.
La perspectiva actual del gerente moderno, es quin construye un
clima de trabajo agradable, despierta potencialidades, se convierte en
un verdadero Coach de su gente, considerando que la capacitacin y
la confianza son nuevos valores para dirigir, creando un clima de
aprendizaje, libertad para aprender y para equivocarse y mejorar,
para crear, tener iniciativa y creatividad para aportar ideas
innovadores, el gerente baja al llano aprende con ellos, reconoce que
se equivoca y como dice Levionnois (1999) se acerca a ellos para

sentir sus Humores y Convive con ellos, este sentido humano


marca la diferencia y afianza los valores corporativos, es fcil ver a un
gerente japons confundirse en la planta de una empresa japonesa,
vestido con la misma ropa que usan sus obreros tratando y tratar con
ellos la revisin de la maquinaria, la produccin, los productos
defectuosos que permita evaluar y mejorar. No es acaso romper un
tab?
En suma, no pensamos que el gerente moderno para hacer exitosa a
su organizacin deba convertirse necesario en alguien todopoderoso y
perfecto, la idea es que entre otras herramientas de gestin pueda
usar por decir menos la llamada filosofa del empowerment, que
resulta ser un ingrediente vital no slo para creador un clima laboral
positivo sino tambin para empoderar a la gente en su trabajo y
dirigir exitosamente una organizacin.
Talvez nos hemos acostumbrado a trabajar durante muchos aos en
"organizaciones jerrquicas", donde la antigedad y no
necesariamente el crecimiento profesional estaba ligado a la
promocin. Muchos, an hoy, siguen comportndose como si eso
fuera a continuar por siempre. La idea era ser ascendido a una
posicin cuyo paradigma es la de supervisar -cmodamente- a otros
que hacan el trabajo duro. Luego, el ascenso consista en ser
supervisor de supervisores. Pero eso hoy es engaoso y slo tiene
sentido si uno cree que el trabajo ms importante, cmodo y mejor
remunerado es supervisar.
En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el
valor agregado se producen en el trabajo que llevan a cabo los
equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez nadie supervisa
a nadie. El avance ya no es jerrquico vertical; el avance es
mayormente vertical. El crecimiento profesional est cada vez ms
ligado al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal (que se
expande hacia todas direcciones) que al nivel o posicin alcanzada
dentro de la organizacin.
Eslava (2007), refiere que el empowerment, significa
empoderamiento, facultacin y dar poder a la gente para decidir y
actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos actuales
constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los
viejos modelos mentales de liderazgo metacntrico y autoritario que
est orientado a dirigir y controlar a la gente. Es adems una
estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se
fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros
colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en
transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa
y autonoma los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su

ingenio, iniciativa y creatividad.


La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables
ante la organizacin de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que
la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonoma
psicolgica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos
entender entonces que la principal estrategia de desarrollo
organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza,
valoracin, respeto y aprender a convivir con ellos, creando un
clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, atender
sus expectativas y problemas, esto ya es un clima laboral favorable
para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como
seres humanos, en resultado es que la organizacin ser entonces
ms poderosa para competir en un mercado global. Renovarse como
gerentes o morir
La rentabilidad y humanismo de un buen clima laboral
Robert Levering el creador de Great Place To Work en Estados Unidos
refiere, que convertir una empresa en un lugar donde laborar
aplicando estos cambios positivos lleva entre dos a tres aos, un
ejemplo de ello es Continental Airline empresa que realmente dese
cambiar, el proceso le llev tres aos. Levering despus de investigar
al interior de ms de cien empresas exitosas, descubri que las ms
exitosas tienen un excelente clima laboral en el cual se desenvuelven
sus trabajadores, en ellas refiere reportaron un incremento de sus
ganancias de hasta de un 26%

Un buen clima laboral es una garanta plena


Un buen clima laboral en las organizaciones es una garanta plena de
desarrollo y xito para la organizacin y toda su gente, no habr
barreras donde nuestra gente no llegue, porque su fuerza interior es
ms grande que todos los obstculos y alcanzar cualquier meta.
Un clima laboral sana, anima, levanta el espritu, preserva el sistema
inmunolgico, evita enfermedades fsicas y psicosomticas, hace
crecer a la gente en valores, en conocimiento y desarrollo humano. El
personal de una organizacin con buen clima laboral, siente orgullo
de trabajar en sta, ama su organizacin, garantiza el ahorro al dar
buen uso y cuidado de las cosas que usa, en suma es una garanta
plena para lograr los objetivos ms osados.
Es fcil advertir a las personas por el estado de nimo y la autoestima

reflejada en la personalidad en qu tipo de empresa trabaja,


posiblemente si procede de una organizacin cuyo clima laboral es
saludable, gozar de buena salud anmica y mental, ser ms
positivo, optimista de la vida y de las personas, ser ms tolerante a
las adversidades, estar presto a colaborar y ayudar a la gente, se
sentir ms seguro de s mismo, sentir que su organizacin lo
engrandece, lo desarroll. Si procede de una organizacin cuyo clima
laboral es disfuncional, posiblemente puede ser ms irascible,
amargado, con poca tolerancia, se sentir frustrado, intolerante,
predispuesto a enfermedades psicosomticas.
Los japoneses utilizan un vocablo que lo llaman Uchi, que significa
lo ms sagrado y que representa: Familia, hogar, trabajo, amigos
verdaderos, pareja y todo lo sublime, hay una consistencia muy
fuerte en la dualidad familia-trabajo; este clima es muy favorable
para trabajar y ser ms productivos.
Deming (1972) as lo demostr mejorando no slo la calidad de vida
sino ser uno de los gestores del progreso del Japn. Para todos es
conocido el desarrollo tecnolgico y econmico que es este pas, sin
poseer grandes riquezas fsicas y naturales es grande gracias a su
gente, Cuando a Deming (1972), le preguntaban a que se deba el
desarrollo industrial del Japn, el siempre responda es su gente, mi
aporte es pobre pero su gente hace que todo se convierta en el
milagro japons del siglo XX. El premio a la calidad en Japn
precisamente es Edward Deming, no fue pues profeta en su tierra.
De otro lado, es necesario hacer notar que el resultado del
rendimiento organizacional depender de la manera como se ha sido
gerenciado el capital humano de la organizacin, como estn
integrados los miembros que la forman, cul es su identificacin con
la empresa, como se manifiesta su crecimiento personal y
profesional, cmo se da la motivacin, la creatividad, la
productividad, compromiso, la membresa y pertenencia.
Vince Lombardi (1990)"Creo firmemente que la hora ms honrosa de
cualquier persona -su mxima satisfaccin y plenitud- es ese
momento cuando, victoriosa, queda exhausta en el campo de batalla,
sabiendo que trabaj con todo su corazn en una causa noble".
Las empresas deben comenzar a interesarse ms por el estudio del
medio ambiente laboral, el cual va ms all de las pretensiones que
alguna vez sealara Fayol, por cuanto no se ha de buscar
exclusivamente un incremento en la productividad. Ese inters por
lograr el equilibro entre lo tangible e intangible del trabajo, ha de
convertirse en una meta a corto plazo y podra ser conocido como la
Filosofa TEA (Total Environment into Administration), que traducido

al espaol se entiende como (Medio) Ambiente Total dentro de la


Administracin, o Filosofa ATA.
Las estrategias para optimizar del clima laboral est en la
gerencia
Es conocido que la alta direccin acua la cultura de una
organizacin, es decir los valores fundamentales que regirn la vida
futura, La empresa tiene los trabajadores que quiere tener El xito
organizacional que desea tener.
Debemos de entender que la gerencia crea las condiciones favorables
o desfavorables para construir su cultura y por ende su clima laboral.
Elementos que influyen en el clima laboral
En AUREN hemos elaborado la Norma GRH 27001 EX: 2003 Reglas
para la Implantacin de un Sistema de Gestin de Recursos
Humanos que representa una propuesta de sistematizacin de la
gestin de los Recursos Humanos en la empresa mediante el
desarrollo, implantacin y mantenimiento de un Sistema de Gestin
de Recursos Humanos.
Todo parte del convencimiento de que el papel de las personas en las
organizaciones es un factor clave para su desarrollo.
De ah la importancia de la adecuada Poltica en la Gestin de los
Recursos Humanos, es decir, de su planificacin, organizacin,
direccin, control y evaluacin.
Adems, la Gestin de los Recursos Humanos afecta a todas las
actividades de la cadena de valor de la empresa en las que existan
personas desempeando su trabajo e implica en consecuencia, a
todas sus reas.
Resulta esencial y por tanto, condiciona la estrategia de la empresa.
Puede comprobarse en general que el impacto que sobre la
motivacin produce el clima es importante por varios motivos: la
posibilidad de que los empleados participen en las encuestas y que se
implementen acciones de mejora a partir de sus opiniones, sentirse
escuchados y que la organizacin se interesa por el bienestar de la
gente que trabaja en ella.
a)

La

Filosofa

empresarial

cultura

organizacional

La organizacin su propia cultura organizacional, fijando los valores


fundamentales Juego de reglas vitales a seguir como organizacin
humana, esta filosofa establecer los linderos y las responsabilidades

individuales, representando la personalidad de la empresa ante los


clientes,
proveedores,
opinin
pblica
etc.
Esto indudablemente debe generar sentido de identidad en la gente,
quienes comparten y asumen los valores que se traducen en
comportamientos, en el entendimiento que reflejarn la manera de
pensar, sentir y actuar, las personas asumen el rol y compromiso que
debe
corresponderle
a
cada
uno.
b)

Polticas

de

la

empresa

Las poltica son fundamentales emanan de la filosofa empresarial,


son reglas, guas, normas que rigen el actuar de las personas en una
organizacin.
Las polticas son deben ser uniformes en la organizacin, las reglan
deben ser cumplidas por todos sin excepcin, la Poltica de personal
debe ser imparcial y fundamentalmente humana a la hora de corregir,
sancionar
y
premiar
al
personal.
c)

Rol

del

gerente

John
Naisbitt
(1988),
deca,
necesitamos gerentes
lderes
democrticos pero con autoridad, esa autoridad que refera Naisbitt,
era la autoridad moral, el respeto, la credibilidad que un gerente
proyecta y logra de su gente, lamentablemente no hay Escuela de
Gerentes, que realmente es una necesidad para formar autnticos
gerentes
lderes
que
las
organizaciones
necesitan.
Existen gerentes, muchos gerentes que muchas veces basados
solamente con formacin cognitiva y teora gerencial, experiencia en
los negocios, expertos en la profesin, pero no han logrado liderazgo
en la habilitada para dirigir y conquistar a su gente, dejan mucho que
hacer en el trato con la gente, asumen poses arrogantes y creen que
el estatus les da un poder sobre la gente y las cosas este Poder
obnubila la conciencia si no es bien utilizado, se convierte en una
cncer que fustiga y asfixia a toda la organizacin, creando un clima
laboral
negativo.
El control basado en el temor y la disciplina autoritaria, no es posible
ni aconsejable, por razones bien sabidas, y an si lo fuese, es
ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La nica
alternativa es la autoridad legtima, que se basa en la cooperacin y
requiere conocer la opinin de los dems. Estas pruebas son
innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo que los
trabajadores piensan, sienten ah y tiene memoria (Levionois
1999).

Algunos gerentes han digerido mal algn logro y, desde luego, se han
dedicado a prestar atencin a acariciar su ego; pero en algunos
casos, este consumo de atencin parece realmente excesivo y su
rendimiento profesional se resiente. Para quienes, tras algunos xitos
iniciales, llegan al extremo de perfilar una personalidad narcisista, lo
que viene despus suelen ser sucesivos traspis. En el entorno del
narcisista hay personas a quienes consigue engaar, pero tambin
hay otras que le perciben casi como es, y hasta sienten algo de
vergenza ajena. A veces se acompaa de algn grado de corrupcin,
pero el narcisismo ha de ser visto como un trastorno de la
personalidad, como un grave e indecoroso exceso de autoestima.
Utilizar el mobbing es signo de ineptitud debilidad de algunos
gerentes que recurren a esta patologa referido por el profesor Iaki
Piuel para actuar de un modo deliberado y continuado para dar un
maltrato modal y verbal al trabajador, hasta entonces vlido,
adecuado o incluso excelente o talvez superior al jefe en su
desempeo, buscando con ello desestabilizarlo y minarlo
emocionalmente con vistas a deteriorar y a hacer disminuir su
capacidad laboral o empleabilidad y as poder eliminarlo ms
fcilmente
del
lugar
y
del
trabajo
que
ocupa.
d)

Condiciones

de

trabajo

Este Aspecto Se refiere a contar con condiciones de trabajo


saludables, ambientes adecuados, prestaciones de salud, vacaciones,
que garanticen el bienestar del trabajador, servicios como comedor,
guardera (cada vez con ms demandada), becas de estudio para
hijos de empleados, celebraciones, acceso a utilidades de la
compaa, flexibilidad de horario, planes de pensiones, premios y
concursos diversos, seguro de vida, transporte a la empresa,
promocin de actividades deportivas, prstamos financieros con
ventajas respecto a los del mercado e instalacin de zonas de
descanso,
entre
otros.
e)

Sistemas

de

reconocimiento

El Reconocimiento es fuente vital para el desarrollo individual; es


fundamental reconocer la labor bien hecha, los aportes e ideas que
mejoren el trabajo, reconocer el valor en el desempeo laboral que
deben distinguir el uno del otro, hacer de coach cuando hay orientar
a algunos que estn en el nivel estndar, despertar sus
potencialidades
etc.
Muchos de los sistemas de reconocimiento, se realizan despus de

una evaluacin del desempeo, cuyo objetivo debe ser corregir las
debilidades, reconocer los logros, capacitar, promocionar a los
trabajadores, etc. Es recomendable sugerir el empleo del sistema
SED o Sistema de evaluacin del desempeo de 360 grados
democratizando la evaluacin, en el cual el mismo trabajador en su
evaluacin (90), el Jefe (90), compaeros (90) y los clientes ya
sean internos o externos segn sea el caso (90) y favorecer el feed
back.
Para muchos estudiosos el reconocimiento resulta en muchas
personas
ms
importante
que
el
dinero.
f)

Sistemas

de

compensacin

El sistema de salarios es igualmente importante, en primer lugar


debe considerarse la consistencia salarial interna, es decir el justiprecio del trabajo en funcin a la complejidad y la responsabilidad
individual, se entiende que hoy en da la antigedad ya no es clase
lo que vale es la capacidad que cada uno muestre en su labor.
Debe existir en toda organizacin una poltica salarial, inspirada en un
trabajo de anlisis y evaluacin de puestos que determine el valor
individual de cada cargo, debe considerarse referencialmente los
sueldos promedios del mercado en cargos y empresas similares.
g)

Empoderamiento

del

personal

Se suele ver gerentes que tienen preferidos, no porque son los


mejores, sino que son dciles o no piensan por si solos, he ah el
paradigma del gerente que desee tener sbditos o gente que piensa.
Es recomendable empoderar a toda la gente, no es recomendable
slo a algunos, diferencia es que la gente que no es empoderada a
diferencia los que si son es que stos normalmente se sienta
apocados, limitados, temerosos y hasta inseguros de s mismos, este
es un trauma que posiblemente les durar para siempre Burns out,
rinden menos, no se identifican con la organizacin y su compromiso
es
menor.
h)

Insourcing:

dar

valor

al

recurso

interno

La bsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita,


esta no puede detenerse frente a un mundo tan cambiante y exigente
como el que hoy domina los escenarios laborales. Esa constante
bsqueda pretende captar a quienes ofrecern a las organizaciones
ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o en

la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso


de
los
aos.
Buscar el talento interno es importante, muchos de los trabajadores
poseen el espertice necesario Por qu buscar afuera alguien capaz
que tenemos dentro? Deben darse oportunidades a nivel interno
cuando se trate de funciones nuevas, o en todo caso efectuar un
concurso mixto, es una forma de competir con otros profesionales
externos.
i)

Direccin

sentido

del

humor.

El humor nos ayuda a crear ambientes ms relajados y favorecedores


para la solucin de conflictos y el establecimiento de un clima laboral
libre de tensiones y por ende establecer una comunicacin ms fluida.
El sentido del humor ayuda a soportar la excesiva carga de trabajo y
protege, en cierta medida contra el estrs. Son muchas las empresas
que empiezan a valorar en sus procesos de seleccin de directivos el
sentido
de
humor.
j)

Evitar

los

rumores

las

bolas.

Los rumores hacen circular informacin que puede ser cierta o no,
cosa que se ver con el tiempo. La experiencia indica que si no hay
un manejo adecuado del rumor, este se transforma en verdadero
independientemente de su origen. El feedback con los empleados
posibilita el intercambio de expectativas, intereses y capacidades. Si
se incentivan y activan canales de comunicacin se potencian las
actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias trazadas por la
empresa.
Establezca una comunicacin clara y abierta con todos en momentos
de dificultades es mejor decir la verdad y no tenga temor de
establecer en su agenda reuniones peridicas con su personal ya sea
a
nivel
individual
o
grupal.
k)

Incluir

en

sus

planes

la

familia

del

trabajador

Hoy en da podemos hablar que existe una nueva triada empresarial:


Trabajadores, cliente y familia, la familia debe ser la base de un
mundo laboral favorable, el trabajador asiste a su centro laboral con
sus planes y preocupaciones de la familia y sta indudable constituye
un
importante
apoyo
emocional
y
psicolgico
para
l.
La experiencia con muchas organizaciones, nos revela que incluir en
los planes de la empresa a la familia es fundamental, se logra no slo
el bienestar de la organizacin al optimizar un clima favorable sino
tambin contribuye en el bienestar de la familia, no olvidemos que

sta

tambin

debe

l)

vestir

la

camiseta

de

la

Horarios

empresa.
flexibles

Algunas organizaciones utilizan los horarios flexibles para los


trabajadores cuya labor puede realizarse en horario diferente sin que
afecte
a
otras
reas.
La tendencia moderna es el trabajo en casa (70%) y trabajo en la
compaa (30%), por tener algunas actividades que los trabajadores
pueden realizarlo en su domicilio, esto representa ahorro a la
empresa y satisfaccin para el empleado, se trabajar con una
evaluacin
por
resultados
y/o
proyectos.
Ll)

Estudios

frecuentes

del

clima

laboral

Otra tarea esencial para mantener un buen clima laboral, es medir


con cierta periodicidad como anda ste y que condiciones o aspectos
estn contribuyendo a afectar positiva o negativamente. Lo usual es
recurrir a las encuestas de estudio de clima, sin embargo no todas las
encuestas pueden servir para todas las organizaciones, debe
construirse encuestas ad hoc para cada una que mida aquellos
factores que afectan el clima laboral. No olvidemos que este tipo de
estudios generan muchas expectativas, que si no se resuelven
problemas concretos extrados del estudio, se genera falta de
credibilidad
y
desconfianza
en
la
organizacin.
Algunas premisas importantes:

Las encuestas deben ser bien estructuradas por un


especialista en la materia que conozca a la organizacin.

Que no constituya un ritual ms en la organizacin, sino


un plan serio que beneficia a todos los miembros de la
organizacin, por su puesto a nuestros clientes,
proveedores y la imagen pblica.

Involucrar a los ejecutivos, fejes y supervisores en el


proceso para disear los aspectos de encuestas,
compromiso de apoyo a las mejoras sugeridas.

La encuesta debe ser annimas para obtener mayor


libertad de expresin.

Las
encuestas
No
deben
ser
muy
extensas,
recomendamos no ms de 20 0 30 preguntas y validadas
por la organizacin.

La respuestas pueden ser cerradas (si) o (no) para fcil


tabulacin.

No incluir condiciones o aspectos que no se puedan


cumplir con atender.

Debe buscarse
administracin.

Evaluar la posibilidad econmica y material de atender los


requerimientos.

Debe efectuarse focus Group entre los trabajadores para


exponer los planes que se realizarn para las mejoras y
los roles de stos para apoyar las condiciones del clima,
recordemos que el clima laboral es responsabilidad de
todos.

Corresponde efectuar programas y acciones de mejora


tales como capacitacin a los ejecutivos para un
adecuado manejo gerencial y gobierno de personas, a los
trabajadores entro otros.

Finalmente no caer en el error de hacer muchos estudios


de clima sin haber actuado proactivamente en incluir
mejoras.

la

oportunidad

apropiada

para

su

Outplacement: "Un Adis Con Menos Dolor"


Quin no tiene en su familia una persona actualmente
desempleada?, la respuesta es muy probable sea afirmativa en la
mayora de los casos, quiz poco sabemos acerca de lo que significa
perder el empleo, aun cuando resulta ahora una situacin muy
comn, que llega a ser argumento de fondo para algunas series
televisivas.
La prdida del empleo es considerada por los psiclogos como uno de
los ms fuertes y perturbadores eventos vitales, calculndose que
afecta cada ao a 10 millones de personas en el mundo.
Los efectos psicofsicos que afrontan las personas que se encuentran
en esta situacin, se presentan en forma de ansiedad, fuerte dao a
la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro del auto concepto,
sntomas psicosomticos, irritabilidad, hipertensin, tensin,
depresin, abandono y que puede ocasionar patologas ms severas,
tales como el alcoholismo u otra adiccin a sustancias psicoactivas.
En general afecta el deterioro de la salud psicolgica, la prdida de
bienestar y la insatisfaccin con la propia vida.
Estos y otros ms son signos comunes para las personas que han
sido cesados de una empresa. En el Plano familiar, si se trata del
despido del jefe de familia, las relaciones familiares, se tornan
paulatinamente tensas, fras o distantes, aumentan los roces y
discusiones, la falta de tolerancia, las fricciones sociales y el cambio
de roles que eventualmente obliga a la esposa si es que trabaja a
afrontar ella el sustento del hogar o que buscar un empleo si es que
la edad y la calificacin exigida lo permite, el varn por tanto estar
obligado en tanto, a ocuparse de las cuestiones domsticas. Las
perturbaciones alcanzan incluso a los nios en edad escolar. Los
padres, se vern obligados a cambiar de colegio o universidad su
hijos, del particular en el cual estaban a un estatal, porque
simplemente la situacin econmica no es la misma. Se han descrito
casos en los desempleados, incluso reacciones extremas frente al
despido, tales como, la agresin (Quemar al centro de trabajo) u
otras de carcter intrapunitivo (Suicidio). El caso es ms grave, es si
el jefe del hogar pasa de los 40 aos de edad o ms, no ser muy
fcil conseguir un empleo pronto y peor an, si no cuenta con la
competencias profesionales y tcnicas exigidas, tendr que
conformarse con incursionar en actividades u oficios menores a los
que nunca estuvo acostumbrado o que un primer momento pueda
representar un trabajo digno ante su medio social.
En el caso del cese de altos ejecutivos, segn refiere, Temple (2001),

la gente, piensa que quienes dejan estos cargos o posiciones de


poder, lo hacen con tanto dinero y contactos, que no deben tener
problemas para continuar su vida profesional. La dura verdad, es que
a ms poder y posicin perdida, es an ms difcil adaptarse a
situaciones nuevas y lgicamente a vivir sin poder. Sucede que a
muchos ejecutivos, les resulta difcil situarse y replantearse su nueva
identidad, volver al llano y enfrentar llamadas telefnicas no
respondidas, invitaciones y saludos que no llegan, puertas que no se
abren como antes; y darse cuenta de que uno tiene menos amigos de
los que crea. Es importante para ello, mientras se tiene poder y
posicin, evitar el aislamiento y la vanidad, que ello puede traer; no
acostumbramos a escuchar slo a aquellos, nos dicen lo que
queremos or o a quienes siempre dicen ser nuestros fieles
colaboradores.
La soledad en estas posiciones, puede lograr desconectarnos de la
realidad del mercado, de la organizacin y de nuestra propia vida;
peor an convertirnos en inflexibles vctimas de nuestro propio xito.
Muchas veces, la falta de tiempo e inters nos lleva a no emplear
tiempo real a nuestra familia, para dedicarnos a protagonismos y
reuniones sociales; al mismo tiempo olvidar a los amigos de siempre,
cada llamada no devuelta o un amigo desatendido, les ser cobrado
ms adelante y con intereses.
Entre las razones que han motivado la desvinculacin laboral en los
ltimos aos, en primer lugar, se explican, en que el mundo laboral
realmente est cambiando significativamente, como consecuencia de
la globalizacin de la economa, el desarrollo tecnolgico; La fusiones
de las empresas, los cierres, las reducciones, las reestructuraciones,
el outsourcing (Tercerizacin de servicios ), la reconfiguracin de los
puestos de trabajo, el cambio en los perfiles de cargo, la reduccin de
la nmina de personal; stas son algunas de las consecuencias de
este fenmeno mundial que afecta a todos los pases del mundo. La
innovacin tecnolgica y la adecuacin al mundo moderno, constituye
hoy en da un imperativo estratgico de vida para todas las
organizaciones, en la cual, se deben comprometer firmemente, para
asegurar su subsistencia en un entorno cada vez ms competitivo y
cambiante; ello inevitablemente exige a las empresas la necesidad de
optimizar la eficiencia del personal y por ende la calidad de sus
productos y/ o servicios.
En segundo lugar, las causas que originaron este cambio, se
encuentran las recesiones econmicas de los aos 80-90, que an
sigue en la actualidad agudizndose, unida al largo deterioro en la
competitividad global de las empresas, provocando, que muchas
firmas al innovar tecnologa, se vieran sobrecargadas de personal,
sintindose lentas e ineficientes.

En tercer lugar, una razn fundamental constituye la falta de visin


de futuro de algunos trabajadores que, amparados en la Tradicional
estabilidad laboral o de sus contactos o afinidad con ejecutivos
prominentes, hicieran pocos esfuerzos para actualizarse y capacitarse
permanentemente, optimizando sus competencias profesionales,
personales y laborales, condicin sine qua non para mantenerse en el
empleo, enfatizando la necesidad de mantener un marketing
personal, que favorezca un comportamiento asertivo y relaciones
interpersonales favorables a todo nivel, proyectando confianza,
lealtad y compromiso dentro de su equipo de trabajo y frente a sus
superiores.
En cuarto lugar, consideramos que la alta competitividad y oferta de
los mercados, con la consiguiente imposibilidad de mantener los
precios en los productos y/o servicios, generando cada vez menores
mrgenes de utilidad, es otra de las razones que han conducido a que
muchas empresas, se hayan visto obligadas a disminuir los costes de
personal para mantener e incrementar sus beneficios, lo que ha dado
lugar a que el Downsizing (Reduccin de la estructura y costes de
personal), sea una de las alternativas a implantar, por tanto; estos
programas, no han sido un mero fenmeno coyuntural, sino una
tendencia que an sigue vigente en todos pases del mundo, con
grave repercusin en los pases en vas de desarrollo como Per;
donde se aplic masivamente a partir de la dcada del 90, sin tener
en cuenta un efectivo programa de outplacement tanto en las
instituciones y empresas pblicas como en las privadas,
incrementando cada vez ms el nmero de desempleados y con
tendencia a ser cada vez mayor.
En la ltima dcada, surge en muchos pases norteamericanos,
europeos y latinoamericanos, una herramienta gerencial con gran
nfasis psicolgico, llamado Programas de Outplacement, para
hacer frente al trauma del despido y hacer que sea percibido por el
trabajador, no como una situacin fatal sin solucin, sino como un
nuevo desafo que afrontar hacia la bsqueda de un nuevo empleo u
ocupacin.
Las organizaciones debern considerar en nuestro pas, en un futuro
prximo esta tcnica, como una respuesta real a sus inquietudes
morales, haciendo un mea culpa y tratando de hacer UN ADIOS
SIN DOLOR O CON MENOS DOLOR, tratando que el impacto del
despido, no sea traumtico tanto para aquellos trabajadores que se
desvincule, como para aquellos que continuarn en la organizacin,
afectando lo menos posible la atmsfera psicolgica empresarial
actual, que seguramente en stas condiciones, estar cargada de
tensiones, incertidumbres y temores.

Los programas de Outplacement (OPC), renen una serie de


estrategias de apoyo, orientacin psicolgica y tcnica, para aquellas
personas sujetas a una desvinculacin laboral. Primigeniamente,
recibi el nombre de decruiment o dehired, se atribuye a North, el
haber acuado la expresin Outplacement, la que no tiene una
traduccin concreta en espaol. La definicin ms aceptada se le
atribuye a R.Kabana (1987) quien define a esta tcnica como: Un
proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigida a la
persona, por egresar o ser transferida para la bsqueda de un nuevo
empleo o actividad similar en nivel o condiciones a las de su anterior
ocupacin en el menor tiempo posible.
El aporte de la psicologa a estos procesos de transicin laboral es
significativamente importante, especialmente en las etapas iniciales
del proceso, tanto en el apoyo psicolgico, como en las evaluaciones
psicomtricas de las capacidades, orientacin ocupacional, consejo
psicolgico y bsqueda del mercado de empleo. El nfasis de esta
tarea tambin est dirigido a aquellas personas que estn por
jubilarse ya sea en forma natural o anticipada, brindndoles
entrenamiento, asistiendo en compaa de un familiar, permitindoles
establecer una estrategia para planificar su plan de vida extra laboral
y desde luego a prepararse a vivir, con un nivel de calidad de vida
deseable y en la cual indudablemente juegan un rol importante el
ncleo familiar.
Los beneficios del OPC para la organizacin que desarrolla este
programa con la respectiva asesora psicolgica externa, son muchos,
resumiremos los ms importantes:

Reconocer que el factor humano es realmente importante,


como principal activo estratgico del desarrollo organizacional.

El proceso de OPC que se desarrolla en la organizacin,


constituye en s mismo un compromiso moral, que engrandece
y realza los valores de la organizacin.

Mantener la credibilidad y confianza del personal hacia los


ejecutivos ejecutores del programa, al haber actuado con un
adecuado criterio moral y con respeto a la clase trabajadora.

Asegurar y mantener en la empresa, la continuidad del


compromiso, motivacin, dedicacin y lealtad de los
trabajadores que continan laborando.

Flexibilizar y sensibilizar al personal para aceptar y afrontar los


nuevos cambios que el entrono exige, en cuyo proceso su
participacin es ineludible como principal asociado estratgico
y colaborador principal.

Ofrecer apoyo para una transicin exitosa, ayudando al


trabajador a aceptar los planes de Retiro voluntario y
conciliado, permitiendo adems, una desvinculacin sin trauma
para la organizacin y para el personal, minimizando los
conflictos laborales y dignificando al colaborador.

Fortalecer y mantener la buena imagen de la organizacin ante


sus clientes, proveedores, entidades financieras y opinin
pblica en general.

Los beneficios del OPC para los trabajadores desvinculados:

Con la participacin del trabajador en un programa de OPC,


logra superar en corto tiempo la crisis personal y familiar y el
trauma que puede haber ocasionado el despido intempestivo;
trasformando la crisis en una oportunidad de desarrollo
profesional y personal.

Brindar a los participantes, la oportunidad de analizar todas las


opciones para la planificacin de su vida profesional, familiar y
social, con la posibilidad de desarrollar y emprender un plan de
nuevas actividades.

Reducir el tiempo de desempleo, logrando una ms rpida


reubicacin en el mercado laboral, teniendo entrenamiento en
las tcnicas ms efectivas para la bsqueda de un nuevo
trabajo, desenvolverse apropiadamente en las entrevistas de

empleo, elaborar un currculo vitae ganador y sobre todo


fortalecer su autoestima y personalidad.

Dar a conocer que habilidades posee, para poder emprender un


negocio propio.

En nuestro pas mencionaremos los trabajos desarrollados por DBM


del Per, organizacin que viene desarrollando con xito programas
de Outplacement, dirigido fundamentalmente a ejecutivos peruanos.
Un aporte adicional en el pas, constituye los hallazgos de la
investigacin cuasi experimental desarrollada en el ao 2000, por el
autor de esta nota, que le permitiera optar el grado de magster en
psicologa Organizacional.
En dicha investigacin se estudi las diferencias en los niveles de
depresin, autoimagen y adaptacin en un grupo de trabajadores
desvinculados laboralmente que participaron en un programa de OPC
(Grupo experimental), comparativamente con otro grupo de
trabajadores igualmente desvinculados, que no intervinieron en dicho
programa (Grupo Control).
Los resultados obtenidos de acuerdo a los estadsticos aplicados en
los tests y retests administrados, fueron altamente satisfactorios para
los trabajadores que participaron en el programa de OPC,
observndose una mejora sustancial en los niveles de depresin
autoimagen y adaptacin, comparativamente con los que no
intervinieron en dicho programa.
Sirvieron con fuentes de diagnstico El Cuestionario Tetradimensional
para la Depresin de Alonso Fernndez (CET-DE), La Escala de
Autoimagen de Morris Rosemberg y el Cuestionario de Adaptacin de
Hugh M. Bell.

Empowerment en la gestin gerencial


Se imagina usted cuntos problemas podran superarse en las
organizaciones, simplemente asumiendo un cambio de los viejos
paradigmas tradicionales, y actuando de un modo diferente frente a
sus colaboradores? En efecto requerimos hacer una reflexin
fundamentalmente ntica, si realmente deseamos acceder a lograr
mejores resultados en el trabajo.
El empowerment es una estrategia gerencial que nos ayudar a
enfrentar estos retos y desafos en la direccin y administracin
moderna en especial de nuestro principal activo el capital humano.
Derrumbar los viejos modelos metacntricos de las empresas
tradicionales
La capacitacin y la educacin son los factores claves
El empowerment, significa empoderamiento, facultacin y dar poder a
la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en
los momentos actuales constituye una herramienta gerencial
fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo
metacntrico y autoritario que est orientado a dirigir y controlar a la
gente. Es adems una estrategia para transformar las organizaciones
tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo
a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura
inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con
libertad, iniciativa y autonoma los roles en el trabajo, en la que
pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.
El empowerment se orienta en otorgar a los trabajadores un mayor
poder en fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el
desempeo laboral y actuacin personal de cada uno de los
trabajadores y por ende de la empresa. Implica tambin una nueva
filosofa de trabajo en donde las estructuras piramidales se
derrumben para dar paso a una organizacin ms plana en donde la
confianza es uno de los pilares fundamentales, el empowerment no
constituye una simple delegacin de tareas y responsabilidades, si no
aprender a aprender a guiar a la gente a convertirse en gerentes de
su puesto.

El Empowerment significa confianza, valoracin y respeto por la


gente
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables
ante la organizacin de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que
la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonoma
psicolgica para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos
entonces ser consecuentes en brindarles confianza, valoracin,
respeto y aprender a convivir con ellos, creando un clima en la que
los sentimientos humanos sean importantes, ser comprensivos en
atender sus expectativas y problemas.
Entendiendo la filosofa del empowerment, el gerente comprender
que la responsabilidad en el trabajo es de todos los integrantes de la
organizacin, los sentimientos de la gente requieren especial
atencin, el reconocimiento constituye una fuente vital, descentralizar
el poder y autoridad es necesario, fomentar el compromiso, crear un
clima de innovacin, libertad de ideas y emociones, desterrar el clima
rgido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en
una cacera de brujas injustificado fomentando el temor, no es
vlida la imposicin de ideas, deponiendo el poder por el logro de
objetivos.
Cuando el gerente aplica el empowerment puede disponer de mayor
tiempo para otras tareas de direccin tales como evaluar y afinar
misin de la empresa, la visin para el negocio, evaluar a la
competencia (benchmarking), estar atento a los cambios del entorno
para responder rpidamente a las nuevas necesidades y expectativas
a clientes cada ms exigentes y discriminadores para poder sobrevivir
y seguir en curso.
Implantacin del empowerment
El primer paso, es la creacin de una cultura del empowerment al
interior de la organizacin, en la que se definan claramente los
nuevos valores que se va adoptar en el trabajo tales como por
ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compaerismo, la
calidad en el trabajo, la responsabilidad.
El Segundo paso, es la capacitacin de los gerentes como coach,
facilitadores y entrenadores, ensear nuestros colaboradores a que

tengan confianza en s mismo, en su equipo y en los nuevos enfoques


que va tener el trabajo a partir de hoy, lo que implicar asignar
valores agregados al trabajo, en el cul puedan proponer mejoras
significativas, estableciendo un sistema de sugerencias escritas
(Kaizen), con las mejores ideas que deben presentar directamente a
su jefe inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos,
mtodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que
su opinin es importante.

El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofa, debern


constituirse en verdaderos coach o facilitadores del cambio de los
equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la
transformacin y metamorfosis de la organizacin, a travs de
actitudes positivas que permitan:
Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visin clara del
trabajo, articular una direccin precisa, fomentar la comunicacin,
inspirar y animar los logros, dar y recibir feed back, inspirar respeto y
credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de
los equipos, reconocer premiar la eficacia y otorgando
responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.

El cuarto paso, tomar en cuenta que el empowerment, se basa en


dos pilares fundamentales: La capacitacin y la confianza,
evidentemente la confianza no puede ser obtenida de inmediato, no
aparece por arte de magia, sino que debemos construirla, realizando
en primer lugar reuniones peridicas con aquellos trabajadores que
parecen ser ms flexibles y ms involucrados, a quienes debemos
explicar la filosofa del empowerment y cul es la responsabilidad de
unos y otros frente a la organizacin. Esto supone indudablemente un
cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la
gente para comprender que somos un solo equipo, lo importante ser
fidelizar a nuestros colaboradores tal igual como lo hacemos con
nuestros clientes.
El Quinto paso, es la formacin de equipos de alto rendimiento,
quienes estarn a cargo de un coach que los gue invisiblemente,
pues ellos deben iniciar a generar el cambio radical, debern
entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco internalizando
los nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones
interpersonales con sus colegas, colaboradores y superiores,
desarrollo de un trabajo sinergtico, habiendo desterrado ya las

islas, obteniendo mayor compromiso e identificacin con la


organizacin, clientes y proveedores.
Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back
de los resultados que se vayan obteniendo, reconociendo
pblicamente a aquellos que logren mejor performance, apoyando y
orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo
personal.
El resultado que se obtiene es que la organizacin, vaya obteniendo
un clima de trabajo ms abierto, clido y humano, menos
paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores
asumidos. En este proceso se requerir una evaluacin concurrente y
posterior de los resultados.
El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento
sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener
Perseverancia en el propsito como dira Deming.
Tal vez en el camino al empowerment se encontrarn xitos tambin
fracasos, de pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se
desmotiven, caigan en la desesperanza, se conviertan en escpticos,
de repente hasta nihilistas, porque lgicamente el ser humano es
complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos
mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente
una organizacin para afrontar exitosamente los dems desafos del
entorno cada vez cambiante y competitivo. RENOVAR O MORIR

El outplacement despus del downsizing?


Nuevas competencias para sobrevivir en el empleo
La bsqueda de empleo en los actuales momentos, se torna cada ms difcil
para las personas a nivel mundial y no necesariamente son situaciones
creadas por las propias empresas. Estas, para subsistir tendrn que
adecuarse a las nuevas condiciones y desafos del entorno y por cierto ser
necesario que la gente, e mantenga ms actualizado, tendr que optar por
un mayor aprendizaje que le permita desarrollar nuevas competencias
personales y profesionales compatibles con las mayores exigencias de los
nuevos perfiles de los cargos, siendo ms empleable para mantenerse en
curso en un trabajo
El entorno actual y las empresas
La situacin mundial, est cambiando significativamente por efectos de la
globalizacin econmica, la innovacin tecnolgica y la adecuacin a este
mundo moderno; la sobrevivencia de las organizaciones,, constituye hoy en
da un imperativo estratgico de vida, en la cual se deben comprometer
firmemente, para afrontar un entorno cada vez ms competitivo y
cambiante y con clientes cada vez ms exigentes y discriminadores; tendr
que optimizar las competencias de su personal como estrategia
fundamental, otorgar mayor valor a la calidad de sus productos y mayor
valor agregado a los servicios/productos y desde luego alentar y mantener
su posicionamiento en el mercado y la fidelizacin de sus clientes tanto
externos como internos..
Las causas que originaron este cambio brusco y traumtico, se encuentran
las recesiones econmicas de los aos 80-90, que an sigue en la
actualidad agudizndose, unida al largo deterioro en la competitividad
global de las empresas, provocando, que muchas firmas al innovar
tecnologa, se vieran sobrecargadas de personal, sintindose lentas e
ineficientes, con capacidad de respuesta al mercado.
Downsizing y la sobrevivencia las empresas
Las empresas para sobrevivir y competir en este mercado y superar la
creciente reduccin de sus mrgenes de utilidad, se han visto precisadas a
recurrir a muchas estrategias de salvacin, optando a las fusiones, alianzas
estratgicas, cierres, reducciones, reestructuraciones, innovacin de
maquinaria y equipo, outsourcing (Tercerizacin de servicios), la

reconfiguracin de los puestos de trabajo, cambio en los perfiles de cargo,


eliminacin de niveles jerrquicos excesivos y finalmente como alternativa
implantar la aplicacin del downsizing (Reduccin de la estructura y costes
de personal), que inevitablemente conllevar a la reduccin de personal.
Perder el empleo constituye el ms fuerte y pertubador evento
vital
Es inevitable entonces que la prdida del empleo pueda ir en aumento;
Quiz poco sabemos acerca de lo que significa perder el empleo, aun
cuando resulta una situacin que como referimos es muy comn en todas
partes del mundo, que hasta sirve como argumento de fondo para algunas
series televisivas.
Pero qu efectos se afrontan las personas que se encuentran en esta
situacin?, Las personas que pierden el empleo presentan trastornos en
forma de ansiedad, fuerte dao a la autoestima, sentimientos de culpa,
deterioro del auto concepto, enfermedades psicosomticos, irritabilidad,
hipertensin, tensin, depresin, abandono y que puede ocasionar
patologas ms severas, tales como el alcoholismo u otra adiccin a
sustancias psicoactivas. En general afecta el deterioro de la salud mental y
fsica, la prdida de bienestar y la insatisfaccin con la propia vida. Se han
hecho referencias a reacciones extremas muy crticas frente al despido,
tales como la agresin (Quemar al centro de trabajo), otras de carcter
intrapunitivo (Suicidio).
Qu efectos tiene el despido en el contexto familiar?
En el Plano familiar, si se trata del despido del jefe de familia, las relaciones
familiares, pueden tornarse paulatinamente tensas, fras o distantes,
aumentan los roces y discusiones, las fricciones, la falta de tolerancia, el
cambio de roles, eventualmente obliga a la esposa si es que labora
actualmente, a afrontar por si misma el sustento para su familia o buscar
un empleo, si es que no lo tiene, siempre que cuente con la edad y la
calificacin que se exige actualmente en todos los empleos; si el esposo
pierde el empleo, se ver precisado a ocuparse de las labores domsticas a
la que posiblemente nunca estuvo acostumbrado. El clima tenso generado
en la familia, posiblemente afectar al rendimiento y a la conducta de los
nios en edad escolar. Los padres, se vern obligados a cambiarlos de
colegio o universidad particular en el que estaban a una entidad nacional
La situacin puede agudizarse, cuando el jefe del hogar despedido, intenta
buscar otro trabajo y si supera los 35 o los 40 aos de edad, no le ser fcil
conseguir un empleo pronto y peor an, si no cuenta con la competencias
profesionales y tcnicas exigidas en la actualidad, teniendo que conformarse
con incursionar en actividades u oficios menores en los que nunca tampoco
estuvo acostumbrado.

Qu pasa con los ejecutivos y gerentes que pierden su empleo?


En el caso del cese de altos ejecutivos, entre otros aspectos, la gente
piensa, que quienes dejan estos cargos o posiciones de poder, lo hacen con
tanto dinero y contactos, que no deben tener problemas para continuar su
vida profesional. La pura verdad, es que a ms posicin y poder perdido, es
an ms difcil adaptarse a situaciones nuevas y lgicamente a vivir sin
poder y empleo. A muchos ejecutivos, les resulta difcil situarse y
replantearse su nueva identidad, volver al llano y enfrentar llamadas
telefnicas no respondidas, invitaciones y saludos que no llegan, puertas
que no se abren como antes; y darse cuenta de que uno tiene menos
amigos de los que crea. Es importante entonces recordar mientras se tiene
poder y posicin, se debe evitar el aislamiento y la vanidad que ello puede
traer; estar acostumbramos a escuchar slo a aquellos que le dicen lo que
usted quiere escuchar o a quienes siempre le dicen ser sus fieles
colaboradores. La soledad en estas posiciones, puede lograr desconectarnos
de la realidad de su trabajo, de la organizacin y de nuestra propia vida;
peor an convertirse en inflexibles vctimas de su propio xito. Muchas
veces, la falta de tiempo los lleva a no emplear tiempo real en su familia,
para dedicarse a protagonismos y reuniones sociales; al mismo tiempo
olvidar a los amigos de siempre; cada llamada que no hayamos devuelto a
un amigo desatendido, nos ser cobrado ms adelante y con intereses.
Mantener el trabajo es responsabilidad del propio trabajador
La situacin real por la que atraviesan muchos trabajadores que pierden su
empleo, es porque piensan estar amparados por una Tradicional
estabilidad laboral inexistente o por tener contactos o afinidad con altos
ejecutivos de la empresa; no esfuerzos para actualizarse y capacitarse
permanentemente, o no dedicarse a optimizar sus competencias
profesionales, personales y laborales, ni su marketing personal que se
traduzca en un comportamiento asertivo con relaciones interpersonales
favorables a todo nivel, proyectar confianza, lealtad y compromiso dentro
de su equipo de trabajo y frente a sus superiores, condicin sine qua non
para mantenerse en el empleo.

Compromiso tico de la empresa con los despedidos


Los programas de Outplacement (OPC), constituye una estrategia tica y
una herramienta gerencial aplicable despus del Downsizing, con gran
nfasis psicolgico para apoyar al personal que est por cesar, coadyuvando
a que al trauma del despido sea percibido por el trabajador, no como una

situacin fatal sin solucin, sino como un nuevo desafo que afrontar para la
bsqueda de un nuevo empleo u ocupacin.

Las organizaciones debern considerar en este proceso, como una


respuesta real a sus inquietudes morales, haciendo un mea culpa,
asumiendo un compromiso moral y tratando de hacer que el ADIOS SEA
CON MENOS DOLOR , para que el impacto del despido, no sea traumtico
tanto, para aquellos trabajadores que se desvincule, como para aquellos
que continuarn en la organizacin (Sndrome de los sobrevivientes),
evitando afectar lo menos posible el clima laboral, que seguramente en
stas condiciones, estar cargada de tensiones, incertidumbres y temores;
as tambin deber mantener la imagen positiva de la empresa frente a sus
clientes, proveedores, entidades financieras y en general a la opinin
pblica.
Los programas de Outplacement (OPC), renen una serie de estrategias de
apoyo, orientacin psicolgica y tcnica, para aquellas personas sujetas a
una desvinculacin laboral.
El outplacement (OPC), Es un proceso de asesora, apoyo, orientacin y
capacitacin dirigida a la persona, por egresar o ser transferida hacia la
bsqueda de un nuevo empleo o actividad similar en nivel o condiciones a
las de su anterior ocupacin en el menor tiempo posible.
El aporte de la psicologa
El aporte de la psicologa a estos procesos de transicin laboral es
significativamente importante, especialmente en las etapas iniciales del
proceso, tanto en el apoyo psicolgico inicial, como en las evaluaciones
psicomtricas de las capacidades, orientacin ocupacional, consejo
psicolgico y bsqueda del mercado de empleo. El nfasis de esta tarea
tambin est dirigido a aquellas personas que estn por jubilarse ya sea en
forma natural o anticipada, brindndoles entrenamiento, permitindoles
establecer una estrategia para planificar su plan de vida extra laboral y
desde luego a prepararse a vivir con mejor calidad de vida, en la cual
indudablemente juegan un rol importante el ncleo familiar que debe estar
preparado, el que deber ser sin proteccionismo extremo ni con
indiferencia.

Qu pasa con la calidad de vida de los jubilados


Las personas, cuyos padres se han jubilado, es usual que asumen actitudes
extremadamente proteccionistas, impiden que el jubilado vaya a comprar a
la tienda solo, porque podra ser atropellado por un auto, evitan que vaya a
regar el jardn de la casa porque temor a que podran resfriarse, hablan a
media voz de los problemas que existir en casa o en el trabajo, por temor a
que el jubilado escuche y de repente le pueda causar problemas a la presin
arterial, corazn u otras dolencias .
El no compartir con ellos las cosas y el extremo proteccionismo no le hacen
nada bien, el jubilado se siente marginado, deprimido y lo que es peor
talvez hasta inservible para todo, una carga para la familia, sus facultades
mentales las puede llegar a sentir dbiles etc., En suma las actitudes de los
familiares no hacen ms que producir una muerte lenta para l.

Por el contrario debemos, apoyarlos en las actividades que les gustara


hacer, como la jardinera, carpintera, dibujo, etc., de pronto escribir un libro
sobre sus experiencias, emprender un negocio, continuar laborando como
asesor de la empresa en la cual labor u otras, es una persona con tanta
experiencia que podramos aprovechar su sabidura, sus consejos, hacer
que se integre a nuestros proyectos y a las actividades de la familia, que
tenga relacin con sus antiguos amigos, que hagan el viaje que siempre
quisieron hacer y que no lo realizaron por razones laborales.

Estas personas merecen una vida digna y la mejor forma de lograr es que
se sientan tiles para todos los que viven con l.

En la dcada de los 40 los psiclogos americanos le llamaron Consejo de


retiro, a la actividad por cual se brindaba asesora psicolgica y orientacin
a que las personas por jubilarse a fin de que pudieran planificar su vida
extra laboral de un modo digno.

Coaching en la gestin del capital humano


El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la
innovacin tecnolgica, la mejora continua, la alta competitividad en
el mercado nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el
talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el
mundo moderno; como consecuencia muchas empresas, no
solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva
tecnologa y redisear los procesos de trabajo, orientados a optimizar
la calidad y los precios; tambin entienden que es necesario
reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero
artfice del progreso.
Las organizaciones llegan a ser exitosa cuando dan mayor valor y
nfasis a las personas con las que trabajan y en este sentido, es
necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y
formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafos del entorno
global, que no da tregua a nadie; Sobrevivirn solamente aquellas
empresas con visin, planeamiento y renovacin constante y en tales
condiciones los colaboradores son y sern nuestros principales socios
estratgicos del negocio, como principal fuente de inspiracin y
estrategia de crecimiento, convirtindose entonces hoy en da ya en
la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja
competitiva.
Las organizaciones modernas que alcanzan el xito, son autnticas
muestras de la expansin del trabajo en equipo, de la formacin y la
creatividad de su gente
Garfield (1994), en su libro Los empleados son primero, refiere
que las organizaciones modernas que alcanzan el xito, son
autnticas muestras de la expansin del trabajo en equipo, de la
formacin y creatividad de su gente.
Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias
han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su
gente, siendo importante tambin contar con una plana gerencial con
formacin en coaching, inspirada adems en una nueva filosofa de
trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman
parte de su vida, cultura y prctica habitual; los trabajadores no son
ms simples apellidos: Prez, Ramrez, Rodrguez, o recursos que
slo se usan y descartan, ellos tienen un valor diferente, un
nombre propio, porque son nuestros socios estratgicos,
colaboradores, clientes internos, ahora son: Carlos, Felipe, Luis, en

suma, es todo un equipo humano sensibilizado, motivado, fidelizado,


involucrado y comprometido en una misin y visin compartida por
todos.
La necesidad de conquistar antes a nuestro mercado interno y
preparar a nuestra gente para ganar a la competencia esto es lo que
llamamos marketing Interno.
El marketing interno es la premisa esencial: El cliente externo
no es lo primero
Las actuales reglas de juego en el mundo de los negocios y de la
economa abierta o libre mercado, obligan a las organizaciones a
construir su oferta de producto y/o servicio de forma diferente,
abarcando adems las expectativas, necesidades y motivaciones de
Otro mercado, el que conforman todos nuestros colaboradores como
premisa esencial, con quienes se debe utilizar un cambio en las
estrategias de gestin y de direccin diferentes a las tradicionales,
con una mentalidad mucho ms creativa que antes e incluso con
otros perfiles de personalidad que coadyuve una influencia efectiva,
para traerlos, persuadirlos, involucrarlos, fidelizarlos, tan igual como
hacemos con nuestros clientes externos, situacin en la cual
mantener la credibilidad de la gente ser fundamental El cambio en
las personas y en las organizaciones es lo nico permanente en el
mundo.
Levionnois (1991), refiere que abordar el marketing interno es
ante todo, considerar la gestin y la optimizacin del personal como
una finalidad en s misma, y no como uno de los medios puestos al
servicio de la empresa para alcanzar con ms seguridad los objetivos
de rentabilidad El trabajador de hoy, tiene mucho ms talento y
sensibilidad; en su ambiente de trabajo, Observa, analiza, interpreta
y acta, ah.., y tienen memoria, ya no estamos, frente a las
actitudes tradicionales de conformismo, aceptacin o simple
oposicin., el trabajador actual acta con mayor creatividad y criterio
y es sensible al trato que recibe y puede actuar en la forma como
asimila el impacto de nuestra actuacin hacia l.
Resulta entonces conveniente que tanto el trato que se brinda al
personal es importante, tal igual como potenciar su desarrollo para
adquirir o desarrollar mayores competencias.
Nuevas competencias en la gestin del capital humano
Los jefes de personal globales, ya estn pensando que las funciones
ms importantes cuando se hace una efectiva gestin de personal, no
precisamente las tareas operativas, como hacer la planilla de pago,

seleccionar a la gente, capacitarlos y entrenarlos, controlar la


asistencia, efectuar slo este tipo de actividades no tienen ninguna
trascendencia, pensaramos que las empresas son empresas
dinosaurios y disfuncionales que se quedaron en el pasado.
El ejecutivo de recursos humanos, tiene hoy en da que enfrentar
como hemos podido apreciar, nuevos retos y desafos en la gestin,
especialmente en manejar conductas, tratar el tema de cmo motivar
eficazmente a la gente, como optimizar sus competencias, como
gestionar el conocimiento etc., por lo tanto es necesario echar una
mirada a otras actividades u orientaciones que puede realizar adems
de las clsicas, entre actividades sealamos:

Capacitase en coaching, esta


fundamental para dirigir personas.

El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, clido y


participativo, coadyuvando la internalizacin de los valores
fundamentales.

Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visin


comn,

Empoderar a la gente, promoviendo la creatividad, innovacin y


la autonoma psicolgica para gerenciar sus puestos de
trabajo,

Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el


reconocimiento, valorizacin, motivacin y desarrollo de la
gente, asumiendo una actitud conciliadora, obtener la
credibilidad, empata, resiliencia, asertividad en sus relaciones y
gran dominio del arte de negociar.

Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las


diferentes reas de trabajo para garantizar la eficiencia y
eficacia organizacional.

Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo


de relaciones con los jefes, colegas y clientes.

Inyectar optimismo y motivacin a las personas.

Focalizar una misin y visin conjunta de trabajo.

Formar equipos de alta performance,

ser

una

competencia

Aprender a convivir de cerca con la gente sentir sus Humores


su idiosincrasia, sus miedos y temores.

Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera


eficiente y eficaz.

Estimular a las personas hacia la produccin de resultados sin


precedentes.

Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicacin en los


sistemas humanos.

Predisponer a las personas para la colaboracin, el trabajo en


equipo y la creacin de consenso.

Destapar la potencialidad de las personas, permitindoles


alcanzar los objetivos que de otra manera son considerados
inalcanzables.

Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de


otras reas, y prepararlos como tratar con problemas humanos,
como influir positivamente en ellos, como capitalizar mejor sus
competencias laborales, en suma entender y gestionar a las
personas a su cargo; estas tareas ayudar a Romper el cordn
umbilical dejando de lado el centralismo en el rea de personal
en solucionar todos los problemas inherentes a la gente,
muchas veces son simples problemas que los jefes de rea
pueden solucionar.

La funcin de dirigir personas en la organizacin, es considerada por


algunos especialistas como una de las ms complejas y difciles
tareas, que exigen del ejecutivo mltiples competencias, siendo una
de las importantes una formacin psicolgica y humanista slida y
poseer formacin en coaching como hemos sealado.
El coaching es una tcnica de direccin, cuya finalidad es desarrollar
el potencial de las personas, fortalecer la confianza, autoestima y el
crecimiento personal
Scrates ya deca a sus discpulos Yo no puedo ensearles nada;
slo puede ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes
mismos; lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabidura
El coaching, es trmino relativamente nuevo en el habla hispana, sin
embargo se conoce que en Norteamrica, muchas empresas como el

caso de Baxter, Gillette y ABB entre otras, han incorporado esta


prctica como habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia
que hace posible un cambio muy positivo orientada a la movilidad de
todos los ejecutivos para dejar viejos paradigmas metacntricos de
autoridad y poder, que en el pasado no dieron buenos resultados. El
nuevo paradigma en la gestin de las personas, parte de un principio
fundamental Humanismo y ms humanismo en las organizaciones
de este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno
cada vez ms globalizado y competitivo, parte de un significado
mayormente ontolgico que es necesario examinar y en las
multihabilidades de los nuevos ejecutivos que aspiran a tener xito en
esta funcin.
La palabra coach (ingls) tiene dos significados: estudiar con un
gua-maestro-entrenador; o carruaje, elemento que transporta a
alguien de un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque
estructurado para el desarrollo de aptitudes, habilidades y actitudes
que beneficien a las personas en su vida, no obstante la deteccin de
la necesidad tambin se ha realizado en un mbito laboral.
Al Coaching, se le conoce ms comnmente en la psicologa
deportiva, la cual basa algunos de sus principios en el aprendizaje de
tcticas de juego para alcanzar la sinergia necesaria, obtener el
mximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los
objetivos esperados.
En el mbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo o gerente
adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe
ser necesariamente un coach, desarrollar entre otras actividades
fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales
de la gente, para ubicarlos en funcin o puesto ms apropiado a ellas,
garantizando el desempeo correcto de las funciones y la alta
performance ocupacional.
El coaching, como estrategia gerencial, va ms all de slo hallazgos
de cualidades individuales, su funcin debe tener un enfoque
sistmico organizacional que se orienta hacia la formacin del
personal.
El coaching, como estrategia de gestin o modelo de direccin, tiene
como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas,
de forma metdica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la
perfecta adecuacin y desarrollo del potencial humano en las
funciones y tareas fundamentales asignadas.
El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en
las organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la

organizacin se encuentra en un proceso de cambios o de


metamorfosis para el fortalecimiento de la gestin, a travs de un
nuevo plan estratgico, ajustes estructurales, como la reingeniera,
downsizing, benchmarking, incorporacin de nueva tecnologa, etc.,
consideradas como estrategias fundamentales para optimizar la
orientacin al cliente, mejora en la calidad del producto o servicio.
El proceso de formacin en coaching, se basa en funcin de las
siguientes etapas: El Contrato (Contract); La Observacin y
Evaluacin (Assess); el Desafo Constructivo (Constructively
Challenge) y el Manejo de la Resistencia (Handle Resistance).
.El coach en la funcin de personal, tiene nuevas responsabilidades,
su formacin, como estratega, es fundamental.
Se debe brindar una formacin en coaching, cuando el ejecutivo va a
integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a una nueva
posicin, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos,
cuando tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce
que requiere mejorar el mismo, desarrollar su autoestima o sus
competencias personales entre otros aspectos.
La intervencin del coach en la gente, es una accin muy relevante,
orientado a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos
de formacin personalizado (Sesiones de desarrollo ejecutivo),
coaching grupal (Dinamizacin de equipos), o formacin en coaching
(Desarrollo de competencias de coach).
Una tarea importante dentro del proceso de formacin del coach, es
capacitar y orientar a los niveles directivos como fortalecer su perfil y
formacin personal, eliminando las limitaciones del rea ciega de su
personalidad (La parte que no vemos, pero las otras personas si
ven)) y que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en
nuestra actuacin y que sin embargo, no somos concientes de ello,
por lo que tal vez no seamos tan populares con la gente, no logramos
tener la credibilidad que necesitamos tener, no somos muy asertivos
cuando expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal.
Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach
por excelencia, ya que coadyuvar a fortalecer su marketing personal
y el desarrollo de habilidades para manejar y enfrentar problemas
humanos, negociar, establecer relaciones interpersonales exitosas a
todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, eliminar
debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento del personal,
entender que el nivel de puesto, no debe cambiar a la persona por
ms alto que sea o mayor poder que se tenga, ya que en sta
funcin, se tiene que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla,

clida y positiva; no olvidemos que la moral en el jefe de personal es


como un fino cristal , cometer unos errores opacarn al cristal , toda
la gente de la organizacin piensa ver l, a la persona ejemplar,
ponderada, madura, cortes etc. Tal vez en algunas organizaciones no
sea tan importante apreciar cmo se comporta otro ejecutivo, pero si
percata de cuan bueno puede ser el jefe de personal que tienen.
El ejecutivo formado en coaching ser capaz de:

Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y


autoestima, satisfaccin laboral y crecimiento personal.

Podr explotar y desbloquear el potencial de la persona para


maximizar su desempeo, ayudar a aprender, ms que a
ensear.

Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su


vida personal o profesional.

Lograr un estilo particular de coach, con algunas caractersticas


especficas de liderazgo que resultan novedosas para el
desarrollo de lderes en las organizaciones.

Obtener una metodologa de planificacin continua en el tiempo


en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor
eficacia en la gestin.

Lograr un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para


el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el
trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual,
con los resultados del equipo y la presencia de amor por el
trabajo y pasin por la excelencia.

Crear un sistema sinrgico de trabajo en equipo que fortalezca


an ms las competencias individuales en beneficio de mejores
resultados para el equipo.

Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al


trabajo como obligacin, hacia el trabajo que brinda
satisfaccin, alegra y desarrollo individual, como iran los
japoneses Uchi significa trabajo, familia, integracin,
crecimiento, compaero, confianza , lealtad etc., y soto, lo de
afuera, desconocido, forneo, no da confianza, credibilidad.

Principios del Coaching

El coaching ms se centra en las posibilidades del futuro, y no


en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en


su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las
capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su
actuacin.

El coaching funciona en base a una relacin de confianza y


confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

El entrenado no aprende del coach,


estimulado por el coach.

sino de s mismo

Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su


experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo
uno de los principios bsicos del coaching.

Beneficios del Coaching:

Mejora del rendimiento del personal en el desempeo de sus


laborales.

Desarrolla la potencia de la gente, ubicndolos en cargos en los


cuales puedan desempearse mejor o tengan posibilidades de
mayor desarrollo.

Mejora las relaciones directivo-colaborador.

Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.

Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente.

Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su


organizacin.

Produce un incremento en valores corporativos y en especial en


valores humanos.

Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable,


participativo y confiable.

Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en s


mismo.

Caractersticas del Coach


Hemos adaptado algunas de las caractersticas descritas por
Hendriks

FEED BACK: Los Coach aconsejan, establecen direccin y


brindan frecuente retroalimentacin, indican las tareas que
desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el xito.
Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que
podrn enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios,
removiendo obstculos.

CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su


comunicacin, de otro modo las personas comienzan a fallar o a
no hacer nada, o peor an, comienzan asumir lo que debe
hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la


ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales,
consejos o simplemente comprensin.

CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas


de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen.
Seale los xitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales
xitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrs de
cada victoria.

MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas


comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el
tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegurase de que los
miembros de su equipo, puedan responder preguntas como:
Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las

organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr


las metas?, cundo?, etc.

EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores.


Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que
revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras
ms preguntas SE haga, ms se comprender lo que suceder
en el interior de los individuos. No asumir de que ya sabe lo que
piensan y sienten, pregnteles.

RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que


los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y
cuando todo el mundo aprenda de ellos.

PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir


que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible
deben evitarse respuestas hepticas, ya que pueden minar la
confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.

CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que


logran mantener la boca cerrada. El mantener la
confidencialidad de la informacin individual recolectada, es a
base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.

RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o


gerente, hacia los individuos que gua. Usted puede respetar en
alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en
contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca
habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en
compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo.